一路向前(珍藏版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：[美]霍华德·舒尔茨,[美]乔安·戈登

出版社：中信出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

一路向前(珍藏版)试读：

引言

就在几周前，这家门店的经理查德·穆尔给我写了一封邮件，他希望我能来激励他的团队去突破连续8周的销售纪录。我备受感动，邀请整个团队共进晚餐。吃饭时，其他几个分店的咖啡师和地区经理们都要求调到派克市场店来工作。在这个温暖的西雅图夜晚，在这间[1]专属于我们的餐厅，有27个伙伴正在把酒言欢。

席间，我逐一到每张桌子旁问候所有的伙伴。他们的年龄从28岁到40岁不等，大家都聊得十分开心。忽然，不知从哪儿冒出一个声音，要我透露一点儿自己的故事。回想过去，我的脸上露出了笑容。

我在纽约市布鲁克林区的公租房长大，半工半读上完大学，最后才和妻子雪莉搬到了华盛顿的西雅图。当时，我负责一家名为星巴克的小型咖啡公司的销售业务。我第一周的工作完全围绕着派克市场店展开：不停地学习有关咖啡的一切，不断为顾客称量新鲜的咖啡豆并盛在小袋里出售。但没想到的是，去意大利的那次出差唤起了我真正的激情。

徜徉在米兰和维罗纳星罗棋布的小型意式浓缩咖啡吧之间，我深深地为不起眼的咖啡所折服，它竟能为人与人的交流铺路搭桥。从那一刻起，我就下定决心，要将世界级的咖啡以及意式浓缩咖啡吧的浪漫播撒在美国这片热土上。我坚信这可以丰富人们的生活，但许多人并不相信我的眼光——回想当初，星巴克并不销售饮料而只出售咖啡原豆和研磨咖啡粉。因此，我离开星巴克，开始经营我自己的公司——“天天”（II Giornale）咖啡馆。我们在西雅图开了两家意式浓缩咖啡吧，在加拿大的温哥华也开了一家。

到了1987年，我发现自己可以做得更大，却苦于没有足够的资金来收购我以前所在公司的6家门店以及购置咖啡烘焙设备。但是在几个投资者的支持下，我将两家公司合并且仍以“星巴克咖啡公司”为之冠名。同年年末，我们拥有了11家门店、100名伙伴以及一个创造全国性品牌的梦想。

2010年秋，在本书即将出版的时候，星巴克的财务表现正处于它近40年来的巅峰——尽管有评论家曾预言星巴克的好日子不会长久。然而，星巴克的生意却从未像现在这样如此蓬勃地发展，利润也在持续增长，这不只是依靠在全球范围内不断建立的新门店而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情，不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。如今，星巴克的年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。而那些能代表星巴克的伙伴已超过20万。

尽管这些数据可以作为某种标准来衡量公司成功与否，却不能真正诠释星巴克成功的秘诀，最起码，我不这样认为。

作为一名商业领袖，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡。没有哪家企业可以在惠及它的业务链上各个环节的相关人员之前，先满足股东的需求。对于我们，这就意味着要尽自己最大的努力尊重每个人，无论是咖啡农还是咖啡师，顾客还是同行。我明白要追逐利润又不愿违背人类道德听起来有点儿狂妄，但我始终不愿放弃，即使星巴克和我一同处于迷茫的时候，我也不愿放弃这一原则。

数十年来，星巴克使它的股东以及伙伴们丰衣足食、安享繁荣。我们是美国第一家为临时工提供全面医疗保险的企业，也是第一家给临时工股票期权的企业，因此我们一向被认为是最棒的就业之地。2000年，我从首席执行官的位置上退了下来，担任公司主席，此后我不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。随后几年里，我们不断扩建门店，我们的自信心膨胀，我们的股价暴涨，当然，我们的销售利润额也不断提高，每个季度都有所增长。

直到有一个季度，这一切都停滞了。

2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，我们忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某项决议、某个策略或是某个人。衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从针脚松动的那一处开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。更糟糕的是，随着世界正经历着前所未有的变化，我们内部的问题也越来越受外部环境的影响。

最明显的是，经济运转正飞速陷入巨大的金融危机之中，这会造成上万亿美元的个人财富损失，进一步加剧信用恐慌，刺激房地产泡沫破裂，导致失业率居高不下，并最终使世界跌入全球性经济衰退的深渊。

与此同时，消费者的行为也发生着巨变，他们关心的不再是商品的价格，转而开始更注重环境与健康，更在意生产者的伦理道德。消费者正迫使那些同他们打交道的公司提高自身标准，这其中就包括星巴克。

此外，还有数字革命，它彻底颠覆了以往信息传递的方式。网络传媒与社交网络蓬勃发展，其中包括博客的兴起。多数情况下，星巴克的每个举动似乎都在全世界的注视之下。

最后，是来自同行业竞争者的猛烈攻击，从跨国公司到个体咖啡店，竞争者们无一不迅速地抢占市场，也无一不将矛头直指星巴克，他们对我们横加指责，而且毫无歉意。

这些对任何公司而言都是令人畏惧的挑战。当这一切降临在星巴克时，我如履薄冰，亲力亲为。星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地看着它走向崩溃。这个公司是由许多人的心血凝结而成的，并且在不停地回馈着它的伙伴以及投资者。多年以来，它源源不断地为顾客提供上等的产品，给人们带来绝佳的享受。

作为公司主席，我必须为出现的问题负起责任。尽管我还不十分懂得如何应对强加在我们身上的各种各样的压力，但是，我明白，如果没有对公司日常运营的控制权，我就根本无力阻止星巴克的灭亡。

因此，2008年1月，我再次担任首席执行官之职的举动让许多人震惊。

本书讲的就是这期间发生的故事。

[1] 此处伙伴即为员工之意，是星巴克内部对员工的称呼。——编者注

【第一部分】爱

第1章 饮品的真相

2008年2月的某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。停业的7100家门店外贴着相同的告示：

我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻至完美。

而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。

仅仅几周前，我还坐在西雅图的办公室里不停地召开会议，讨论着如何快速解决公司内部逐渐显现的各种问题。一个团队指出了可行的办法：立即行动，在短期内重新培训135000名咖啡师，以确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。

调制意式浓缩咖啡是一门艺术，它要求咖啡师注重饮料的特性。若咖啡师只是机械地完成动作，或他并未用心，进而调制出太淡或是太苦的劣等浓缩咖啡，那么星巴克就失去了我们40年如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。我明白对于一杯咖啡来说，这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸的一双鞋、一把刀、一杯咖啡注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，是它先点亮了我们的人生。

星巴克所涉足的领域远不只是咖啡调制，但是没有了顶级咖啡，我们就失去了存在的理由。“我们筛选了所有可供选择的方法，”坐在我周围的团队成员说，“要在3月之前完成对所有人的再培训，除此外，我们别无他法，只能在同一时间关闭我们的门店。”

这真是一项令人震惊的声明，从未有零售商敢做这样的事。“这是个大胆的想法……”我喃喃自语，权衡着利弊。在销售额和劳工成本方面，星巴克会损失几百万美元，这是不可避免的。而竞争者们也会充分利用我们的停业而全力抢走我们的顾客。评论家们会幸灾乐祸，批评家会露出奸笑，反复无常的舆论会令我们受辱，我们在华尔街的股价也会跌入谷底。而最糟糕的是，这种大规模的再培训会让人感觉我们承认自己已不再完美如初。但如果我诚实地面对自我，我会说，这是事实。

我抿起嘴唇，注视着他们：“让我们行动起来吧！”

当我想到我们的公司以及公司的伙伴时，有一个词在我的脑海中浮现，那就是“爱”。我爱星巴克，因为我们努力做的一切都是基于人性的。

尊重以及尊严。

激情以及欢笑。

同情、共享以及责任。

诚实可信。

这是星巴克的试金石，是我们的骄傲之源。

每当很多人独自坐在橱窗前的座位上时，我们为他们提供沉思空间；在人们被众多争端割裂为零散个体的年代，我们渴求建立人与人之间的联系；在偷工减料成为行业潜规则的日子里，尽管成本增加，我们依旧践行着道德准则——这都是让我们备感荣耀的坚持，是我们对核心价值的追求。

30多年间，咖啡占据了我全部的想象空间，因为它是一种集独享与共享为一身的神奇饮品。一名卢旺达的农场主，两大洲中6家星巴克工厂的80名烘焙大师，53个国家和地区的数千名咖啡师，这些人组合在一起就像一曲交响乐。咖啡被交付于不同的人手中，再由他们精心打造出它迷人的魅力。在咖啡从土壤到杯子的旅途中存在着太多可能的歧途，但如果每个环节都准确无误，这便可以成就一件完美之作！毕竟，咖啡不会说谎。每一次浅啜都是在品味艺术——技艺甚至人性，这些都将被纳入它的天地之中。

2008年年初，我深切希望人们可以与星巴克重坠爱河，这就是为什么我虽然冒着异议与告诫的枪林弹雨，仍义无反顾地关闭了美国土地上所有的门店。我感受到的恐惧与面临的未知比起来微不足道，这就好比忽然翻开一张倒扣着的纸牌。我只有一个信念，如果说有比完善我们的咖啡更重要的事，那便是重新唤起我们的激情，这是每个星巴克人服务顾客的基本要素。而这些举动意味着我们要后退一步，只有这样我们才能大步向前。

下午，当时钟指针指向5点30分，在美国所有的星巴克门店，顾客都被礼貌地请出了门店，随后，我们关上了大门。而在店里，那些技艺还不纯熟的咖啡师们正在观看一部短片，这是我们的咖啡专家回到西雅图花了几天时间做出来的，我们将它们分发到7100家门店，另附7100台DVD播放器。星巴克人在那天下午所听到的一切，没有丝毫虚假。

如果咖啡流得太急，就像水从水龙头里流出的那般，这会使浓缩咖啡变得稀薄，口感寡淡。但若注得太慢，那就意味着咖啡粉研磨得太细，咖啡的味道就会苦涩。完美的浓缩咖啡看上去就好像勺子中的蜂蜜慢慢流出，这样的咖啡才会醇香，才能有焦糖般的微甜味道。

我在短片的结尾告诉每个人，如果浓缩咖啡的味道不是很好，我允许他们倒掉后重新调制。

接下来是牛奶。

对于我们的意式浓缩咖啡饮品来讲，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最关键的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我们公司使咖啡师养成了一种坏习惯。我们不仅没培训他们如何正确地蒸牛奶——这道工序要求牛奶的温度以及出奶泡的程度恰到好处，而且有些咖啡师甚至在客人点单前就已经蒸好了一罐罐牛奶，放在那里备用，然后根据顾客的需要再加热。但是，牛奶蒸煮过一次后，就会变稀薄并且丧失一部分甜度。我们必须纠正这些行为，重返高标准。

我借助短片对伙伴们所讲的话，没有任何底稿，完全是发自内心的请求。“它不是关于公司或者品牌的，”我说，“除你们之外，它与任何人无关。是你们决定了它够不够好，也是你们拥有我全部的支持以及最强烈的信任。是的，我相信你们。让我们通过完美地调制浓缩咖啡来评估自己的技艺吧。”

与此同时，新闻媒体将镜头定格在我们紧锁的门店上，并拦截顾客进行采访。“没有星巴克的世界？”《巴尔的摩太阳报》的大字标题这样问道，而纽约市民则认为“星巴克的停业给纽约人带来巨大的痛苦”。互联网上，正反双方争论了一整天。电视上，美国有线电视新闻网、美国广播公司、美国全国广播公司、哥伦比亚广播公司、福克斯新闻网和其他一些媒体对我们的停业感到非常惊讶，就好像看到6月飞雪一般。深夜，一些喜剧演员也开始戏谑我们，在西雅图的家中，我看了史蒂芬·科拜尔的新闻评论，他嘲弄地说自己如何在没有喝任何含咖啡因饮料的情况下，浑浑噩噩地度过了三个小时，那兴奋劲儿好像刚用咖啡、奶泡、肉桂泡了一个澡。这让我大笑着入睡，几个月来这还是第一次。

那天也并非一切顺利。星巴克损失了一大笔收入，大约有600万美元，这在我的预料当中。一家竞争者还推出99美分一杯的浓缩咖啡饮料，试图诱拐我们的顾客。一些评论家甚至无情地声称，因为我们承认了失败，星巴克的品牌将永远被打上一个烙印。但我相信我们做了正确的事，把钱投资在星巴克人身上怎么会错呢？

在停业后的几周里，我们的咖啡品质果然得到提升并且保持着高水准，还有一些小故事可以为我做证，这是关于费城的一名咖啡师的故事。

今早，一位绅士来到我的店里，他说想尝尝意式浓缩咖啡，但又害怕它太苦。我告诉他，我可以为他调制出完美的咖啡，绝对令他有不一样的享受。随后，我们谈起意式浓缩咖啡的起源以及如何品呷它。他获得了极大的享受，并表示以后会常来……我相信，我现在赢得了一名忠诚的顾客。

这足以为我证明我们所做的事完全正确。

生命中总有那么一些时刻，我们要鼓起勇气做出选择。而这些选择也许不仅违背了理性、违反了常规，也可能让我们不顾我们深信之人的忠告。可即便如此，我们依然执迷不悟，因为，抛开所有的顾虑以及理性分析，我们相信自己的选择是对的，我们做了最该做的事，我们拒绝袖手旁观，哪怕并不晓得这样的行动将把我们带向何方。

这种充满激情的判断会迸发出浪漫的火花，会让强者打响战役，会激励人们追求那些他人不敢实践的梦想。相信自己，相信我们认为对的事会带我们冲破障碍，开启我们新的人生。“人生是所有抉择的总和。”阿尔贝·加缪这样写道，我们的行动成就了我们的未来，还有可能激励其他人也勇往直前。

最后，门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。这对我们的伙伴来说，是一件令他们欢欣鼓舞的大事，他们让顾客再次信任和依恋星巴克，而这些竟曾因我们追求高增长而被肆意破坏了。这次大胆的行动支撑我直至今日，它意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克。毫无疑问，那个星期二以后，数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地被制作出来。但这具有象征意义的举动及三小时的教育并不能解决我们日益出现的问题，我们还有很长很长的路要走，比我重新担任首席执行官之职时预想的时间还要长。2008年冬天，我们开始为生存而战，我们面临的是一场严酷的考验，我们为此准备了整整一年的时间。

第2章 爱的故事

当我们爱上某个事物时，我们的行动往往被感情所驱使。

这是企业家们每天都要面临的机遇与挑战。公司承载着我们的梦想，是我们辛勤耕耘的成果，是我们自身的一部分，我们倾注了很多个人感情，它是我们的家人、我们的生命。

不是每个人都能走完一段这样的旅程。公司全盛时可以将人推向顶峰，回报也足以令人兴奋。同样，当公司低迷时，一切也足以让人心碎。企业家们必须对他们所做的事充满热忱，愿意做出牺牲，同时，也甘愿承受公司所带来的伤痛。我们无法想象，他们在做其他事情时也能如此投入。

所以，在2007年2月的某个早晨，我怀着沉重的心情独自坐在长桌旁，给星巴克最资深的领导者们写着备忘录。

窗外，细雨蒙蒙，我猜两小时后这个清晨会变得暗淡无光。我和雪莉在西雅图共度了25个年头。搬来这里之前，纽约的朋友们曾告诫过我们这里的天气恶劣。事实上，他们不仅言过其实，而且也没有对太平洋东北岸崎岖不平地貌所形成的美景以及这里井然有序的生活方式给出客观的评价。我确实很喜欢西雅图的冬天，尽管它总是灰蒙蒙的。像现在这样下着雨的冬日清晨非常适合沉思。我开始下笔：“我希望与你们分享我的想法。”

我坦诚地陈述了我的经营理念、感受以及计划。其实自1986年以来，给伙伴们写信就是我的一种习惯了……而且我也一直在试图超越自己。

那一天，多年前就已经养成的习惯将我带到那张桌子旁，写出那些将引起热议并改变星巴克以及我自己未来的备忘录。

我对咖啡的热爱，是从我成为星巴克销售总监开始的。当时的星巴克是拥有4家店铺的小型咖啡公司，那是1982年，当时我还没有真正发现咖啡的魔力。直到一年后我出差到意大利的米兰，那次出差在我的心里埋下了一颗种子，后来孕育出了现在的星巴克公司。

在米兰的一个早上，从宾馆去往贸易展览的途中，我急匆匆地走进一家小型咖啡吧。“早上好！”一名站在柜台里上了年纪、体形偏瘦的男人招呼着我，就好像我是这里的常客一般。他的动作流畅，压紧咖啡豆、蒸牛奶、制作浓缩咖啡、调制卡布奇诺，同时还与站在吧台旁的顾客们闲聊，他好似在跳舞，一系列动作看起来优美极了。这间狭小店铺中的每个人好像彼此间都很熟悉。我觉得自己看到了意大利人日常生活的一面。“浓缩咖啡？”他问我。

我点点头并留心看他是否像其他打发顾客的员工一样，而当我抬头时，我看到的却是微笑。我想，这不是他的工作所致，而是他的热情所致。

端着一个精致的白瓷杯，品着由意大利咖啡师亲手为我调制的黑咖啡，这让在布鲁克林的校园里踢着足球长大的我有了无比的尊贵感。

这远远不是“咖啡时刻”所能形容的，这简直是一场舞台剧，是咖啡本身演绎出来的一段难忘经历。

在享用了意式浓缩咖啡之后，带着它带给我的温暖，我谢过咖啡师，结账，然后前往贸易展览。沿途我不时在咖啡吧前停下，这里的每个街区都至少有一家咖啡吧！走进去，你会看到类似的景象：一两位技艺娴熟的咖啡师在吧台后为那些更像是朋友的顾客调制着浓缩咖啡、卡布奇诺以及其他我尚未品尝过的品种。在每家店里，都能听到轻声细语的交谈，透过那盛着咖啡的小小瓷杯，我甚至觉得生命的步伐都慢了下来。

技艺与人性的交融，充溢着芳香与能量的咖啡，扣动了我的心弦，令我心驰神往。我似乎看到了我自己以及星巴克的未来，尽管在那时，我们还仅仅销售咖啡原豆以及整袋的咖啡粉，而非饮品。

从米兰飞回美国后，我迫不及待地与我的老板，即那个当时我极为敬佩的星巴克创始人分享了我的经历，但他却不理解我想在西雅图“重温咖啡吧旧梦”的理想。我受到了打击，但我的这一信念极其强烈，以至于我在1986年4月离开了星巴克，并从当地投资者那里筹措资金创建了我自己的咖啡公司。受《米兰日报》名字的启发，我为它起名“天天”咖啡馆。

那年，第一家“天天”咖啡馆就开在西雅图最新最高的办公楼[1]——哥伦比亚中心——的前厅中。这家店占地710平方英尺，而在毫无资产的情况下，我必须自己负担租金。为了缩减劳工成本，我和两名同事——我们的咖啡采购主管戴夫·奥尔森和詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼——有时也同柜台后的咖啡师一同忙着准备蒸牛奶和调制饮品。

我还写了一份给伙伴们的备忘录。在备忘录中，我描绘了公司的使命与我的愿景以及如何实现它们。我那时的自信都源于信念有力支撑着的热情，我的信念是那样坚定，那份备忘录的字里行间流露出我作为一名年轻企业家的野心。“天天”咖啡馆将力争成为全球顶级的咖啡公司。我们将提供上等的咖啡以及相关产品，力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客，绝不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐……我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知，我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个“天天”咖啡馆中，这样，我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。

最后，在我的签名之上，我没有写下“谢谢”或者“此致”、“敬礼”之类的套话，而是写下了“一路向前”。

直至今日，我都不确定在那份备忘录之前我是否用过这个词，但那一刻，我自己被这个词惊得目瞪口呆。这个词恰如其分，像是为我们刚刚成立的小公司吹响了前进的号角，鼓舞我们去适应那既令人畏惧又让人觉得刺激的冒险。一路向前，象征着机敏好斗，意味着对成功不可抑制的渴望，意味着高昂着头阔步前行。

这确实是一场非凡的旅程。

16个月后，我发现自己已经可以并购我前雇主的公司了。星巴克的所有者——杰瑞·鲍德温和戈登·鲍克决定出售他们的品牌、西雅图的店铺以及烘焙设备。我购买这家公司的举动貌似英明之举，也好像是命中注定，但我在同另一名收购者的竞价中几乎失控。如果我未能及时从那些相信并支持我的投资者手中筹到380万美元，我就将与星巴克失之交臂。

幸好这并没发生，一夜之间，我的咖啡公司从3家门店扩至11家门店。

我们第一个重大的难题就是在保留“天天”经营模式的情况下，还要不要沿用这个名字，是否改用星巴克的名字及标识。尽管在某种程度上我对“天天”咖啡馆还有些依恋，但我也深知它将成为过去。星巴克已成为高品质且独一无二的咖啡品牌，早已获得了众人认可的声誉。它的名字本身——源自赫尔曼·梅尔维尔经典之作《白鲸》中捕鲸船“皮廓德”号大副的名字。星巴克之名——蕴含着一种似曾相识且神秘的特质，反映了产品与服务的精髓，也表达了我们对顾客的承诺。我们在直觉上认为，从这一点上来看，这家始于“天天”咖啡馆的公司将会以“星巴克”的名字闻名于世。

34岁那年，我手下有上百名伙伴，并且拥有一个创造全国性品牌的梦想和创造一种被我称为“星巴克体验”的独特价值。我希望提高美国咖啡的品质，我相信星巴克的兴旺不仅源于我们的咖啡品质，也得益于我们的主要价值导向。我决心创造一家与众不同的公司：一家赢利额既可以满足股东对利益的期望，又能够承担向政府纳税责任的公司，并且始终能够意识到，做到这样且做好的根基就是有一定的社会良知。

星巴克继承了咖啡高贵的传统。数百年来，咖啡豆曾一度充满浪漫气息并与政治息息相关，在争议中它广为传播。咖啡的历史源远流长，我坚信，这是因为它自身固有的魔力。咖啡果生长于地球上最奇异的地方，果皮内的咖啡原豆有着绵密丰盈的口感，只有得到极为精心的照料，它才能保留下来。

我们无论如何也没有想到星巴克会将咖啡或是意式浓缩咖啡饮品介绍给全世界，但不得不说，是星巴克令更多人领略到了咖啡的魔力。

这就是我所说的商人应做的事。我们拿出寻常之物，在上面投入情感并赋予其意义，然后我们孜孜不倦地向众人传达这一信息。

如果你还不满30岁，你也许不会记得那时的咖啡是从罐头里舀出来的、从自动贩卖机里流出来的或是从休息室的不锈钢水壶里倒出来的，有时还用塑料杯或是盒子盛装。那时，至少在美国，咖啡的价值就在于摄入咖啡因可以提神，而不是它的奇异风味以及后来专用的奶油和方糖。

20世纪80年代末之前，在美国以及其他许多国家，基本上没有人会为自己点一杯意式浓缩咖啡或者点一杯泛着奶泡的无咖啡因拿铁！在当时，会见朋友时才会点意式浓缩咖啡。大多数情况下，人们在四星级饭店用过晚餐、在欧洲度假时才会享用到这种咖啡。

更难以想象的是，在20世纪80年代，甚至到了90年代中期，美国人唯一可去的室内公共场所就是小餐馆、为数不多的本土咖啡店以及图书馆——这些就是他们结束了苦恼不断的一天后，仅有的外出阅读、会友或者放松一下的去处。

下次当你路过咖啡店时，留心看看里面，看看那些排队或就座的各类顾客，那些身着正装的男男女女，那些推着婴儿车的父母，那些努力学习的大学生，那些嬉笑的中学生，那些深情交谈的夫妻，那些读着报纸谈着时政的退休人员。当然，还有无数的时尚达人们，他们坐在笔记本电脑前搜索信息、下载资料、听音乐，浏览或撰写文章、博客、商业企划、简历、信件、邮件、即时信息……他们随心所欲地做着自己想做的事。想想那些疯狂地敲击着键盘或是在餐巾上乱涂乱画的人中会有多少正在创建着下一个Google（谷歌）、阿里巴巴或者Facebook（脸谱网），又有多少正在构思一本小说或是谱写一段乐章呢。

也许，他们还会爱上坐在身边的某个人。

如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，那么公共空间，像咖啡馆（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空间”。一个介乎于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己。从一开始，星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。

所以，当有些人将星巴克的咖啡称为“可以承受的奢侈品”时，我对自己说，也许可以这么说。但确切地讲，我更愿意这样想，“星巴克体验”是人际交往中“可以负担得起的必需品”。

到2000年时，星巴克已经实现了我坚信的梦想：我们使百万人与咖啡的关系更加亲密，从喝什么到在哪里喝、何时喝，我们的付出令我、伙伴们以及股东们备感骄傲。尽管早年我们亏损过，但星巴克还是建立起两项伙伴福利，这在当时是独一无二的：为所有伙伴提供全面医疗保险以及伙伴股票期权。这是不符合常规的，没有一家公司将这种福利延伸至那些每周至少工作20个小时的临时工身上。就我所知，我们是私人企业中仅有的——后来也是上市公司里唯一这样做的公司。此外，践行此种福利不仅把我们同其他企业区分开来，使我们成为最佳雇主，同时也为我们吸引来了顶尖的人才，还帮助我们建立了星巴克人之间的互信，而这些都为我们的股东带来了长期的利益。

我们致力于在公司内部及门店打造出一个独一无二的团队。我想，就是这一理念让我们从零售商中脱颖而出。星巴克永远关注着那些顾客看得见的或者看不见的环节。

[1] 1英尺≈0.305米。——编者注

第3章 问题凸显

不是只有艺术家或企业家的工作才富有个人色彩，其实对我们每个人而言，工作都是个性化的产物。它对于会计师、建筑工人、技术人员、经理以及店员而言，都有着只属于他们自己的非凡意义。

强调工作的目的和意义，归根结底是一个双赢的过程。不是吗，热爱你所从事的工作，你的公司亦会以爱回报你。作为商人，我总渴望给顾客们灵感，给予他们额外的惊喜，使他们建立起并保持对我们的信任。作为雇主，我也同样有责任这样对待柜台彼端的伙伴们。对我们的伙伴，我一直恪守着这种责任，许多年来从未动摇过。

7岁那年的一个冬日，我放学回家，看见爸爸狼狈地趴在长沙发上，他从臀部到膝盖都被打上了石膏，动不了。他没受过什么教育，常为自己是一名退伍军人而自豪，可是他却从未在这个世界上找到自己的位置。为了支撑这个家，他从事着一些非常艰苦的体力工作，一年至多赚两万美元。他做过卡车司机、工厂工人，还开过一阵子出租车，但都比现在的工作强——驾驶卡车收送尿布。那一周，爸爸摔在坚硬的冰面上，伤到了臀部和脚踝。在1960年，蓝领工人根本没有任何工伤赔偿，没有医疗保险，甚至没有补偿金。我不曾想象自己有一天能以全新的制度运营一家企业，尽管从未想象过，但我一直深信每个人都应获得足够的尊重，而不是像我父母那样。直到1988年因肺癌过世，我父亲都没领到过一次养老金，没有过一笔存款。他做着对他而言毫无意义的工作，而且从未从中获得过任何满足。在我看来，这就是一场悲剧。

作为公司的领导者，我希望建立这样一个全新的公司，一种父亲从来没有机会就职的公司。但是就像调制出一杯完美的咖啡一样，创建富有吸引力、充满尊重和相互信任的公司文化不能仅靠单方面的努力，它是目的、过程和热情的集合体，并且要不断将三者调整到最佳状态。有时，我们做得很好。而有时，我们则畏缩不前。无论是在办公室还是在门店里，星巴克人工作起来都非常努力。这确实是一份压力很大的工作，因为我们是按照高标准努力的，我希望我的伙伴们每一天结束工作回家时都有一种亲手缔造不凡的感觉。

2000年，我正是那个准备迎接挑战的勇士。

近15年来，我一直负责星巴克的日常经营，其间我自己的某些观念也发生了转变。这个公司表现得超乎寻常的好，13个国家的2600家门店至少为我们赚得了20亿美元。1992年开始，我们的复合年均增长率高达49%。但是同时，我却感到了失落，有时甚至沮丧，我和雪莉谈起自己的情绪变化，并多次自我反省，然后我得出这样的结论：我的工作不再像过去那些年那样具有挑战性了，我对星巴克的热情仍在，只是稍感乏味。

当然，离开是不可能的事。但对公司的健康发展而言，我的存在已不那么重要了，我想是时候离开监督公司日常经营的岗位了。董事会和我决定任命星巴克当时的常务总经理奥林·C·史密斯接替我的首席执行官之职。

奥林在1990年加入星巴克并一直担任首席财务官，他是个明智、稳重、和善的人。

奥林秉承了我的理念，获得了伙伴以及投资者的尊敬。他有着令人钦佩的解决复杂问题的能力。我信任他，他也信任我，我们合作了10年之久，共同商讨、决策公司事宜。他对公司的内部经营以及外部运作都了如指掌，并能够持续地拓展核心业务、扩大投资。

奥林即将成为任期5年的首席执行官，而我则将注意力转移到星巴克的全球战略扩张上去。1996年，我们在东京开了分店，这是第一家设立在北美以外的星巴克门店。自此以后，人们纷纷要求在更多的国家开设星巴克门店。不论当时或是现在，星巴克的落户都被看作一个城市“走向成熟”的标志。在那段日子里，星巴克在美国以外还拥有525家门店，甚至在遥远的新西兰和中国也有门店。很快，我们就将星巴克带到了西班牙、法国以及俄罗斯。

作为董事会主席以及全球战略官，我的主要职责就是帮助星巴克物色各区域的合伙人。我们在选择国际合伙人上非常谨慎，只考虑那些与我们价值观一致的机构。作为品牌大使，我同样有责任将我们的理念传递给地区代理商，从而确保品牌文化得以传承。

公司以及自己未来的无限可能性令我欣喜若狂。几年间，我在世界各地创建了几百家门店。旅行使我见识了更多积极进取的零售商以及其他热衷于自己产品与工作的商人。因此在顾客走进门店的那一刻，我便能准确无误地识别他们的身份。

任董事会主席的几年间，我们在美国本土的门店数量激增，并抓紧进行全球扩张，将海外门店目标定在两万家，从迪拜到中国香港，从沙特阿拉伯到澳大利亚。我们继续在最具增长潜力的市场——中国——开设门店。2003年，在北京开设的新店正好是星巴克的第一千家亚太门店。2004年，我们在巴黎开设了第一家星巴克门店，随后的几年里新店接连在巴哈马、巴西、埃及、爱尔兰、约旦、北爱尔兰、罗马尼亚以及俄罗斯落户。

日本是1996年我们在北美之外选定的第一个海外市场，也是第一个我们给予全职和兼职伙伴股票期权的海外市场。2001年，在日本的一个瞬间给了我极大的感动。我永远忘不了那一天，在宣布这个消息的会议上，我注视着与会者，竟发现有些伙伴几乎要流下泪来。

能拥有公司的一部分，这对于日本伙伴来说不仅仅是经济利益，更是一种强烈的自豪感，这说明了我们充分尊重星巴克人，并和他们共享成功。在宣布了这个消息之后，一些在星巴克工作的日本年轻人走近我并通过翻译解释说，他们迫不及待地想立即回家将这个好消息告诉父母，因为他们的父母这一生也从未真正拥有过什么。这个感触与满足感并存的日子提醒了我，星巴克绝不仅仅是销售咖啡那么简单。

具有讽刺意味的是，在西雅图，每当我工作一天回到家时，心情总是跌至谷底。

尽管成为董事会主席后，我仍在原来的办公室里工作，尽管这里能将西雅图的港口风景尽收眼底，但在我们位于犹他大道的9层办公室里，我还是稍微有点儿失落。董事会主席的角色不再要求我参与公司日常的决议，也就意味着我不必再参加那些排满日程的会议以及研讨会。在感到安逸的同时，我也似乎被排斥在外。将决策权留给奥林和他的团队以后，好几次我路过紧闭着门的会议室时都会透过窗户看看里面，我感觉自己就像是个局外人。

在奥林的5年任期之内，星巴克一路高歌猛进，门店总数几乎是之前的3倍，达到9000多家。公司迅速进入新的市场、新的地域，将我们的门店由小范围的中心地带扩至广大的城郊地区。在生意一直兴隆的主要城市里，竞争者们借鉴我们的路线方针扩建他们自己的门店。是的，哪怕更多其他的咖啡店如雨后春笋般出现，我们的门店也还是越来越多。

就在此时，星巴克开始更好地了解顾客，顾客想要的其实就是最符合他们需求的“便捷”。他们不愿意排队等着买拿铁，他们也不愿意为了咖啡多走几个街区或是多开几英里路。我们缩短顾客等待时间的方法就是开更多的门店，所以我们迅猛地进军城市市场。这并不是件容易的事，工作通常很繁重，我们的增长没有想象中那么困难，因为我们的店面设计几近成熟且易于实施。我们拥有专业团队去寻找恰当的门店位置，同时我们还拥有技术精湛的区域经理、地区经理和门店经理对产品质量进行把关。

也是在奥林任职期间，星巴克充分利用机会把我们的咖啡推广到了门店以外。我们与凯悦集团以及万豪国际集团签署了协议，为入住在它们旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。随着我们店中店概念的推广——星巴克进驻巴诺书店，我们在数以百计的全国性连锁超市内设立了独立的咖啡售卖点，比如西夫韦、克罗格以及大众超级市场公司。这些新销路成了星巴克的另一个收益来源。

在奥林任职期间，也许星巴克最重要却最低调的战略就是更全面、更规范地承担起社会责任。

星巴克始终致力于树立自己有益于大众、有利于世界的商业形象，这是我们理念的一部分。但从20世纪90年代末期开始，是否具有社会责任感也变成了企业竞争的要素。我始终坚信，绝大多数人愿意从那些他们尊敬并且信赖的公司购买产品，尽管有些公司很难赢得顾客的这种尊敬与信赖。在美国，学术界以及媒体舆论掀起了关注环境以及人权问题的浪潮。2004年，反映卢旺达1994年种族灭绝的电影《卢旺达饭店》（Hotel Rwanda）以及众多广为人知的影片，比如2006年阿尔·戈尔的全球变暖纪录片《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth），都使公众更加关注全球性问题。这些也带动了一批积极行动起来的消费者。

相较从前，人们更愿意购买在制造、包装、运输以及丢弃的各个环节都尊重环境、尊重与其相关的各个方面的商家生产的产品。

我们的努力是多方面的，从被动反应到积极主动。2000~2005年，星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社团捐赠了4700多万美元，旨在支持美国及加拿大类似Jumpstart创业项目的青年与文化项目、增加中国农村孩子的受教育机会以及救助像“9·11”恐怖袭击事件、2004年南亚海啸以及2005年卡特里娜飓风等灾难中的受害者。我们的伙伴们在他们工作的社区中，志愿奉献了成千上万个小时为慈善机构和旨在改善现状的项目服务。我们还加入了“美国全球绿色”组织（Global Green USA）来呼吁保护环境。2005年，我们收购了Ethos Water矿泉水公司，并同意尊重它的品牌使命，增加全世界儿童喝到纯净水的机会。我们同样开始下大力气减少门店对环境的破坏：购置可持续能源、减少用水量以及节约能源。并且，借助于同最著名的国际保护组织——一家联合企业与决策者共同保护地球上最具价值资源的国际性组织——的持续发展合作关系，我们参与并创建了众多深入保护生态系统的项目，向我们的顾客普及诸如气候变化等环境知识。

最意味深长的也许是，星巴克迈出了更坚实的步伐来兑现以道德采购的方式购买顶级咖啡的承诺。

提到采购咖啡，我总希望星巴克能是那个不仅能回馈给咖啡农现金，更能帮助他们建设健康、可持续发展的咖啡园的公司。这正是我们公司最初的理念。

但在20世纪90年代末，我们开始遭到特殊利益群体的口头抵制。为了消除他们的忧虑，尽管我们已做了很多，我们仍同意进一步将我们的意向以书面形式确定下来。除保护国际组织外，星巴克同公平贸易的倡导者，主要是美国公平贸易组织（TransFair USA）建立了联系，这是一家颁布公平贸易认证的机构。这种认证的目的是保护小生产者的经营活动，包括为他们争取最低售价保证，并将他们推向全球市场。2001年，星巴克承诺购买100万磅具有公平贸易认证的咖啡。不久后，我们的购买量高达1000万磅，这让我们成为北美咖啡原豆公平贸易的最大购买方、烘焙者以及零售商。

不过，我们更深入了一步。也就是在2001年，鉴于同保护国际基金会的合作关系，我们确立了自己的采购指导方针，制定了一个综合的采购程序以保证我们的咖啡是通过公平交易获得的，没有损害咖啡种植者的利益。这就是我们自己的“咖啡与种植者公平规范”，这也成为星巴克的咖啡供应商必须遵从的环境及道德标准。这个项目的特别之处在于质量与透明度是共享利益的先决条件。此外，独立的监察者必须负责确保我们的标准——从保护咖啡农权益到保护水源及能源——真正受到监管。因为星巴克只购买最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并为优质的咖啡支付更高的价格，许多咖啡农都同意加入这个项目。

一直以来，我们的业绩都持续增长，到奥林离职时，星巴克的资本市场总值和公司已发行股票的市值，从72亿美元飙升至200亿美元。

董事会选择了吉姆·唐纳德担任下任首席执行官。他之所以能胜任，是因为他曾经负责沃尔玛百货有限公司的经营活动，后来又为西夫韦和帕斯马克赢得了周转时间——这令人印象深刻，但我们更看好他的领导风格。

你不可能再遇见比他更和善的人了。吉姆具有同组织内任何层级的人员建立良好关系的天赋。2002年当我们聘请他来执掌星巴克的北美运营时，每个人都觉得他可以代表我们公司的价值观，以他独有且无法被效仿的特质经营公司，这些特质包括精神、品质以及情商。吉姆在星巴克的前两年中，完全承袭了星巴克文化，与此同时，他自己也融入这种文化之中。吉姆的处事风格加强了人与人之间的情感纽带，他本人也深受伙伴们的喜爱。他固守着给表现不错的伙伴亲笔写感谢信的习惯；他乐于视察门店并同咖啡师闲聊；在任职期间，他习惯在满45分钟的时候就叫停计划为一小时的会议，然后让伙伴们利用剩下的15分钟打电话给他们平日里不常联络的人。

他接任星巴克首席执行官一职时，星巴克在华尔街上的股价是每股25.83美元，但我们对自己的要求更高。星巴克人每个季度都会为保持年收益率以及至少20%的利润增长率而感到压力重重，这是很高的目标，有些人认为这是可望而不可即的，而我则是这一目标的积极推动者。

那时，我们还将自己的品牌扩展至咖啡之外的领域，比如娱乐界。我们甚至还卖过几张CD——巧妙地将我们店中播放过的音乐编辑起来。很快，我们的咖啡店中就塞满了一批音乐家的唱片。我们尝试在几十家门店设置音乐吧，顾客在那里可以下载歌曲，并制作自己的CD。当年，我们同协和唱片（Concord Records）合作的一张唱片——雷·查尔斯的《真情伙伴》（Genius Loves Company）——在2005年赢得了8项格莱美大奖，是当年年度最佳专辑。在美国，这张专辑卖出了325万张，其中近25%是在星巴克的门店里售出的。在美国本土以外，则卖出了200多万张。

此外，我们还卖书，推出了不少畅销书并使一些原本不知名的作者为人们所熟识。

这些成功让我们自认为有点儿像风尚引领者，在自信心的膨胀下，我们开始设想，如果星巴克做电影是不是也能像做唱片和书籍那样推出大卖的畅销产品。随即，我们满怀热情地涉足电影领域，大力推广适合家庭购买的影碟，并销售DVD机。我也是公司中对此最有力的支持者之一，被海啸般扑面而来的机会冲昏了头脑。制片商纷纷希望在我们的门店里推广他们的产品。这些交易使我们的盈亏账目表表现得异常出色。

我是后来才意识到，星巴克对娱乐界的大规模突袭，虽然有好的一面，但是也使我们因无往不胜而滋生了傲慢情绪。

我同吉姆的关系开始变得复杂。

我试图给他施展才华的空间，所以我强迫自己置身会议之外，保留自己的一些看法，虽然不是全部。但事实证明，当时放权比过去奥林在的时候放权对我来讲挑战更大，毕竟我和奥林曾合作过很长时间。

为了放权，实际上，我必须信任其他成员所做出的决议，哪怕我内心认为这些决策并不那么明智。就好比父母不应该干涉孩子的选择，我作为董事会主席也不应该干涉过多，这对我来说，是一次独特的情感考验。

更何况作为董事会主席，我并不总是熟悉具体的操作方案，比如我们最新的门店应该设在哪儿？再比如我们考察的人中谁最能胜任主管职位？公司一些重要职位由谁担当最合适则是我同吉姆间矛盾深化的原因之一。

终于，2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下里找我，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，星巴克人想要的绝不只是：“增长！增长！增长！”其实平心而论，我同样为这种“增长”推波助澜过。

我左右为难。一方面，我希望支持吉姆的决策，稳步实现我们的增长目标，另一方面，我看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让我非常困扰。面对忧心忡忡的伙伴，我感觉自己站在了两极的中间，对公司的热爱和对伙伴与股东的责任，让我身陷两难境地，不能自拔。

2006年，星巴克的表现略逊，顾客在我们门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，我们的股价跌了42%。

期望一名仅在星巴克工作过两年的首席执行官能充分施展自己的才华，尤其是在公司的创始人兼多年领导者的阴影之下，这其实并不容易，甚至不公平。在星巴克，我带给他的阴影无处不在，影响极大。回首过去，我应该更好地为奥林的离职做好思想准备。

我总认为，最能够领导好星巴克的应该是在公司内部任职多年的人。

多年来，星巴克都尽量在发展前做好相应的投资，比如，在开设新门店之前，先建立烘焙工厂和配送体系。但随着我们的新店不断投入运营，有效地跟上投资的步伐几乎成了天方夜谭。这种现实情况，加上我亲自考察门店时目睹的以及从伙伴那里听来的关于顾客体验状况的恶化，令我不得不采取行动。

这也是我2007年2月坐在桌旁，以董事会主席的身份给吉姆和星巴克的领导团队写了一份备忘录的原因。

过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到13000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不做出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的，忽略了品牌的平民化。

在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。

我从未想过批评谁或者指责谁，我们都应为这些日益显现并暴露出来的问题负责。我们的问题在很大程度上都是源于内部的。现在，我拼命地想让所有领导感受到我的忧虑：星巴克正在遭受侵袭，而这股力量主要是来自内部的。

精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接收益，但是却可以使公司禁得起考验，而放弃它就意味着慢性自杀。

我说过，星巴克在创建恒久的关系与人际关系方面做得最好，这是我们品牌的精髓所在，但是它并不容易实现，需要付出更多艰辛的劳动。星巴克是属于每个个体的。除去刷牙，还有什么是多数人日常的习惯？喝咖啡。固定的时间、同一家店铺、惯常的饮品。这种亲密联系是由我们的品牌、我们的团队、我们的门店以及我们的咖啡建立起来的。保持这种联系是我们的荣耀，对此，我们必须有强烈的责任感。

2006年，巡视世界各地星巴克的数百家门店后，我注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。是氛围还是精神，开始我还不能确定，弄不清楚到底是什么不断侵蚀着门店的品牌精髓，恐怕是那些星巴克引以为傲的许多特质无意间的缺失在悄悄地摧毁着它。

在备忘录中，我写下了心中的忧虑。

我们在门店设置的新型浓缩咖啡机可以极大地提高售卖效率，但它在外形上实在是太高了，这个意料之外的“咖啡师”让吧台外面的顾客无法欣赏到吧台里面咖啡师正在创造专属于他们的饮品。这种高度也同样无法让咖啡师们亲近顾客，无法让顾客们体验到我在让我魂牵梦绕的米兰所体验到的那种感受。我在备忘录中表达了这种忧虑：

我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……

同样，由于我们运送及储藏咖啡的方式，在门店中，源自新鲜研磨咖啡的那种醇香、让人浮想翩翩的馥郁香气慢慢变淡直至消失。没有了它，星巴克就无法令顾客跳出他们的日常生活，沉浸在那个发生在遥远的哥斯达黎加抑或非洲的故事中去。自从我接管公司以来，我禁止员工吸烟并且要求伙伴们不要使用香水或古龙水，以避免破坏咖啡香味。香味也许是星巴克品牌中最容易被顾客感知的一面，它同样也增强了我们的核心价值观：提供世界上最高品质的咖啡。接着，我将这点写进了备忘录：

我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡，但付出了什么代价？香味的丧失——也许这是我们门店曾拥有的最有力的非语言标志；也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研磨成粉的过程，我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。

最后是店面设计，这直接关系到星巴克的氛围，像是少了邻里聚会中应有的温馨、惬意的感觉。有人称我们的室内装饰“千篇一律”“枯燥乏味”。

显而易见，我们为提高扩张效率过于精简了店内设计……（但）其中一个后果就是，我们失去了星巴克门店昔日的灵魂……

没有了这些激发顾客情感共鸣的因素，也就失去了让顾客光顾星巴克的理由。独树一帜的标志、香味以及魅力，这些都是星巴克进入市场的品牌内涵。如果说咖啡和人是我们的核心，那么上述的一切就是我们的灵魂。“我们迫切需要……回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克做出必要的改变，”我这样写道，又加上了一句，“无论什么样的竞争者都将模仿我们。”我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来辛苦的努力，我绝对做不到。该讲讲心里话了。

20年来我一直强调，我们的成功不是命中注定的，现在这句话应验了……让我们回归核心精神吧。我们要推行改革，并做那些能再一次令星巴克脱颖而出的事。我们不仅要对我们的前辈们负责……也要对依赖我们管理的伙伴及其家人们负责。

我为邮件冠上标题“星巴克体验的平民化”。

2007年的情人节，我多年的助理南希·肯特将我的手写稿敲入电脑，在我做了部分修改之后，将它发送给了吉姆和他的团队。我希望自己的深切恳求能够带来一次真诚而具有启发性的会谈，能够促进我们反省并回归星巴克的核心。

但事实与我的期望相反，这份备忘录引起了轩然大波。

第4章 没有什么是机密的

2月23日星期五，我坐在办公桌旁，忽然一名同事进来，用惊异的眼光看着我说：“备忘录泄露了。”这一消息让我惊慌失措。“什么？”我怕是自己听错了。“备忘录被发到网上了。”

我转动椅子面向三台电脑，它们24小时开机，依次显示着世界新闻、市场动向以及邮件收发。我快速地在Google上搜索了一下，在八卦网页上果然有“星巴克体验的平民化”的标题文章，这下任何人都可以看到了，包括投资者、竞争者、新闻记者和星巴克的伙伴们。盯着屏幕，我无话可说。这令我心烦意乱、给我当头一棒的不是现在我成为评论焦点，而是泄露本身这件事。我根本想不到有谁会做这种事。

这无异于背叛。

在我的生命里，我把忠诚与信任看得极重。它们是我人际交往的根基，是我们整个公司文化的根本，也是我们管理内部业务与吸引顾客的必备要素。当然，不管是星巴克还是我自己都不是完美的，他人可能并不同意我们的选择，但我们把维护这种信任作为自己的责任，我们会弥补我们的不足。

不同于其他品牌，星巴克的声誉不是借助营销以及传统的广告而获得的，我们是通过打造一种回归人性的体验而获得成功的。广义上讲，这源于我们对待伙伴的方式、我们看待咖啡农的方式、我们回报社会的方式。20多年来，这家公司里存在着一种不言而喻的信任，是它让我们赋予伙伴信心，也是它使得我们开诚布公地进行交流，证明一些消息能给公司带来好处。

我们的道德框架内没有不忠这个词。所以，坐在自己的办公室里，我发觉某个与我关系密切的人、某个星巴克人，竟扮演了如此无耻的角色，如此蓄意地无视我、吉姆以及领导团队。这对我而言实在是巨大的打击，我过了很久才缓过神来。

但我别无选择，这该死的事情已经发生了。

关于备忘录的新闻已经传播开来，打电话给我们的媒体记者络绎不绝。“备忘录是真的吗？”“是的。”“我们能采访一下霍华德先生吗？”“不能。”我不能接受任何人的采访，一个都不行，这太容易令人失控了。我帮助我们当时的企业形象传播和危机管理总监瓦莱丽·奥尼尔起草了一份声明，准确地阐述了我的想法：

备忘录合情、合理也合法，它是一种对热忱与承诺的深思。在持续成长过程中，星巴克必须保持“星巴克体验”的真实纯正。我们坚信成功不是命中注定的，它需要每天的累积。我们不满足于现状，我们迫切而不停地推陈出新，这是我们始终如一且长期遵循的经营之道，我们以此来确保自己能满足顾客的期望，给他们提供更好的体验。

我们发布了这则声明。

正当混乱之中，一个颇受欢迎的人出人意料地出现在我的办公室。旺达·赫尔顿是个说话直率、风趣幽默、聪明机智的女人，她在1995~2006年曾负责星巴克的全球传播工作，之后离开星巴克创建了属于她自己的顾问公司。同许多以前的伙伴一样，旺达经常会回来看看。我和她私交甚好，彼此坦诚相待，所以当她突然出现在我面前并问候我时，我感到很欣慰。我请她关上门，“你听说备忘录的事了吗？”我仍然带着怀疑说，旺达表示她知道这件事。当她在我办公桌前坐下时，我摇了摇头，倾诉这种背信弃义有多么伤人。“霍华德，”预料之中，她用我欣赏的平淡口吻说，“没有什么是机密的，这是新的现实。”

旺达对我说这样的话，已经不是第一次了。过去她就曾劝我克制住将想法付诸笔头的举动。尽管如此，旺达在两件事上很理解我：第一，我天生直率，有什么说什么，经常不加考虑，脱口而出；第二，我总相信人们会做正确的事，并以此为信条指引自己的人生。但是真的，即使我经历了那么多事，我仍然会为他们这么做而感到惊讶。“一切都会过去的，”旺达告诉我，“只要坚持下去。”

那天她就像一剂安定药，让我从长远的角度看待这种情况。随着

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书