在哈佛商学院听到的30堂管理课(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李毅心

出版社：中国文史出版社

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在哈佛商学院听到的30堂管理课试读：

前言

建校一百多年的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为商人、主管、总经理的西点军校。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过、在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。

哈佛工商管理硕士学位（简称MBA）是权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。以致美国教育界有这么一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一顶王冠，而王冠上那夺人眼目的宝珠，就是哈佛商学院。

哈佛商学院历来注重复合型、综合型人才培养，它们教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”。它们要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验（应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等）。

考入哈佛大学，亲自去学习这些方法，是多少学子梦寐以求的事情；将自己的孩子送进哈佛大学深造，又是多少父母望子成龙的殷切希望。然而，能真正走进哈佛大学的人毕竟是少数，大多数人难以如愿以偿。为了帮助莘莘学子及广大渴望在管理方面有所成就、有所作为的读者不进哈佛也一样能聆听到它在培养管理人才方面的精彩课程，学到百年哈佛的成功智慧，我们编写了这本《在哈佛商学院听到的30堂管理课》。

本书从“

走近哈佛

管理是系统工程，我们在日常的工作实践中不难发现，源自于不同体系的管理思想、设计都运行着各种不尽相同的业务流程。企业似乎运行在一个纷繁复杂的流程网之中，原本让管理者引以为豪的完备的管理体系和流程，随着市场的不断变化及企业糟糕的决策，如今往往成为企业发展的镣铐。面对如此严峻的形势，很多管理者在思考。

为此，《在哈佛商学院听到的30堂管理课》从一个转达者的角度，将在哈佛所聆听到的各类管理方法及运用手段和盘托出，简捷明了的解释，而且全景式展示了哈佛清晰的管理地图，以期给迷茫徘徊的各类领导者带来通用的常识与思路。

本书所涵盖的所有管理技能和方法都已经经过了国际知名公司的实践检验，观点新颖、结构严谨、可操作性强。相信通过本书的阅读，您将迎来与在哈佛学习后同样的效果，您的团队管理能力也将获得一次质的飞跃。走近哈佛

第一课 哈佛大学与哈佛商学院

一、哈佛大学

哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。17世纪初期，首批英国移民在北美登陆，一部分人选择在波士顿定居，在这些居民里，有一批曾在牛津大学或者是剑桥大学受过古典高等教育的清教徒，为了子孙后代能够受到同样质量的高等教育，他们于1636年建立了这所学府，当时被称为剑桥学院。

约翰·哈佛是美国马萨诸塞州查尔斯城的一名牧师。1607年11月26日出生于英国伦敦，1638年9月24日因患肺结核病去世。临死前，他立下遗嘱将自己一半的财产和所有的图书捐赠给河对岸剑桥学院。这是该学院成立以来所接受的最大一笔捐款，为表示感谢，校方决定，将这所尚未正式命名的学院命名为哈佛学院（也就是现在的哈佛大学）。哈佛大学的成就

迄今为止，有8位美国总统出自哈佛。他们是：约翰·亚当斯、约翰·昆西·亚当斯、拉瑟福德·海斯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福、约翰·肯尼迪和乔治·沃克·布什和巴拉克·奥巴马。

哈佛出身的著名人文学家、作家、历史学家有亨利·亚当斯、约翰·帕索斯、拉多夫·爱默生、亨利·梭罗、亨利·詹姆斯；心理学家威廉·詹姆斯；新闻记者沃特·李普曼和约瑟夫·艾尔索普等。

著名科学家有：天文学家本杰明·皮尔斯、化学家西奥多·理查兹、地质学家纳萨尼尔·谢勒等。

已有33位哈佛毕业生是诺贝尔科学奖金的获得者。亨利·基辛格不算在内，因为他获得的是诺贝尔和平奖金，记入在政府官员的史册。美国前总统里根的内阁成员中，国防部长温伯格、财政部长里甘、交通部长刘易斯，都是哈佛大学的毕业生。世界首富比尔·盖茨也曾在哈佛读书。还有前任美国总统乔治·布什、美国前副总统戈尔，现任总统奥巴马，纽约市长彭博，马萨诸塞州州长罗姆尼，菲律宾总统阿罗约，现任的国民党主席马英九也是哈佛的毕业生。

哈佛大学之所以高踞当今世界大学之巅，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔·莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了8位美国总统、33位诺贝尔奖金获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家……”

二、哈佛商学院

哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更是令人称道。在美国，甚至全世界，名气最大的商学院之一就是哈佛大学商学院。

哈佛大学商学院有大约200名教授，每年要吸收大约900名研究生。这些研究生全都具有工作经验。另外，商学院每年还为大约5000名公司企业的高级主管人员提供长则几个月，短则几天的在职培训。学院的办学特点之一，是鼓励教授为公司企业顾问咨询。打开哈佛商学院的电脑网址，你就能身临其境地体会到这个第一流商学院的活力。在这里，你能和商学院的毕业生对话，参加商学院为学生开办的“商业计划竞赛”，了解硅谷高科技行业的最新动态。更让人印象深刻的是，商学院的网址每时每刻都推出很多公司企业最新的财政报告。这是为了让学生对美国的经济和公司企业的运行了如指掌，了解最新动态，并随时做出分析。

哈佛商学院的一个重要特点是，这里的研究和课程都十分贴近现实。每天老师都会问学生，他们如何解决一个具体公司企业面临的问题。教授上课，讲得最多的是公司企业的案例分析。为了能够在教学中向学生提供最生动最现实的信息，哈佛商学院鼓励教授在校外为公司企业从事顾问和咨询工作。很多教授甚至经常到海外进行实地考察，和外国的公司企业密切合作。

美国教育界有这么一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺人眼目的宝珠，就是哈佛商学院。三最学院最大

哈佛商学院成立后第一期招生数仅59名，到1916年增至142名，但受第一次世界大战的影响，1918年仅招收了18名学生，为哈佛商学院历史上招生人数最少的一年。随着战争的结束，学生数激增，1919年招生人数高达412人。目前哈佛商学院每年招生800名左右，包括工商管理博士、在职管理人员课程学生，在籍学生数达4000多人，此规模为美国之最。最富

哈佛商学院除以高额学费著称，收入颇丰之外，最主要的还是其具有高超的筹资技巧。与世界大公司、大银行的成功的联姻攀亲使商学院的基金高达2.5亿美元，比美国所有其他管理学院的总和还多。其每年年度预算高达1亿美元。

哈佛商学院的生财之道五花八门。《哈佛商业评论》以及哈佛商学院出版社的出版物为哈佛商学院带来丰厚的收益，学生们每人需付2000多美元购买案例资料，需花900美元月租去住学校提供的一居室宿舍，要利用学院的健康中心，还要为毛巾和衣柜另行付费，连学生们被写进校权会名录也要惦费。校友会的一项重要活动——捐款，也是学院的财路之一，1995年竟然创记录从历届毕业生中募集2000万美元。所在地的一切都说明了哈佛商学院的生意经不是空泛的理论，哈佛的行政管理者可谓是非常高明的“企业家”。最有名望

哈佛商学院的名望，不仅是由于她首创了MBA学位，也不仅是因为她在管理教学中首创了案例教学法，还不仅是基于她拥有一个庞大的明星教授群，而是因为她确确实实向社会输送了大批极其优秀的人才。正是这些毕业生在社会上的卓越表现，才使哈佛商学院扬名世界。

美国《幸福》杂志的调查显示，美国500家最大公司的高层管理人员中，有大约20％是哈佛商学院的毕业生。他们活跃在各公司的总裁、总经理、董事长等等显赫位置上。他们所经营和管理的公司，是全美、甚至全世界声名卓著、资产雄厚、独霸一方的超级企业。因为他们为社会和经济发展所做出的贡献，为世人所肯定和尊重，才使他们的母校成为人们心目中超一流的学府。不少人将哈佛商学院的MBA证书，看作是进入高级管理阶层的通行证。

第二课 哈佛商学院的教育制度

一、哈佛商学院的入学标准

哈佛商学院每年要招收750名两年制的硕士研究生、30名四年制的博士研究生和2000名各类在职的经理进行学习培训；暑期还要招收学制六周的“专业管理（如医疗卫生管理、大学及学院管理等）进修班”。全年可以开设政策、决策、计划、控制、财务、市场、生产运行、科技开发、组织结构、行为科学、数学方法、计算机技术等100多门课程。

在哈佛，每年有来自世界各地的约6000多名报考者竞争800个名额，入学率一般在16％左右。学生们的平均已工作年限为四年，平均年龄在26.4岁。

哈佛商学院的入学手册上写道：“优秀的潜在管理才能是唯一的入学标准”。不过，学校的招生委员会一般要考虑学生的三个基本条件：智力（在校学习成绩）、潜在管理能力和个人领导才干和气质。

此外，入学标准还要参考学生的管理能力测验（GMAT）的成绩。管理能力测验是美国为申请管理学校而专设的统一考试项目。测验学生的语言、数学和推理能力。该测试每年在世界各地举行五次。哈佛学生的GMAT平均分数在650分左右。

不过从个人角度讲，由于高昂的学费和其他费用，谁也不能否认经济条件是入学的基本标准之一。

哈佛商学院不断实行改革，例如它在录取新生时，已不主要考虑GMAT（研究生入学考试）分数。更注重学生入学前的实际工作经验。哈佛在努力使学生来源多样化，在努力探讨和发展那些决定学生毕业后事业成功的其他因素。

招生主要依据个人的简历资料，大学时代教授的推荐和工作单位的介绍，已越来越受到重视了。但书面材料仍是最基本的选拔依据。

哈佛商学院的入学申请过程，是所有商学院中最难，也是最长的。这个过程为那些迫切想进哈佛的学生，提供了一个在各方面充分展示自己能力和个性的机会。

填写哈佛商学院的入学申请表有21页之多，颇像写自传，在洋洋数千言的九篇文章里，除回答一般性的问题外，学生必须陈述入学动机，剖析自己的优缺点，列举兴趣嗜好，还要列出自己的三项突出成就及其原因。你要能证明你有完成两年学业的充分能力；你必须有正确的道德观念；你必须显示出创造性的思维能力；你要有大学时代掌握的牢固的理论基础；你还必须有一个健康的体魄。

能否顺利通过选拔的关键，是你必须找到一种方法，使你有别于众多的报考者，必须突出自己的个性特点。进入哈佛商学院也需要相当的技巧，有人甚至说，那些能够进哈佛读书的人，应该免修市场营销课，因为他们在入学阶段，就已经非常成功地显露了他们在为自己定位，以及表现自己特点差异化方面的卓越才能。

另一个决定能否进入哈佛商学院的重要因素是推荐信的好坏，校方特别重视他人对你在大学学习和单位工作时的表现和成绩的评价。近几年中，哈佛商学院所要求的推荐信的数量越来越多，这表明了在决定录取时推荐信的重要性越来越高。推荐信主要来自两个方面：一是原来工作单位的；二是所毕业大学教授的。推荐信的内容要求对被推荐人的领导及管理能力，道德行为表现，以及智力水平作出评价。

过去进哈佛商学院并没有面试一项，而现在，面试已成为选拔学生的一种重要方式。绝大多数学生都是大学时代的优秀生，他们不但有大学教授及工作单位的良好推荐信，而且有的已经在管理企业上初显身手。

进了哈佛，并不是就进了保险箱，你不竭尽全力去拿下那些规定的学分，就会被甩出来。事实上，确实有相当部分的学生因各种原因无法顺利毕业。究其缘由，是哈佛有一套严格的评分方法。

评分方法是产生竞争激烈现象的主要根源之一。因为评分采用一种强制性的分配方法，将分数分成四等：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ，最高的一等Ⅰ是优秀；Ⅱ是良；Ⅲ是及格；Ⅳ是不及格。哈佛商学院这种强制性的评分方法，使每个班有10％的学生得不到“良以上”的成绩，不到3％的学生要被迫退学。

每个班成绩最好的10～15％的同学得Ⅰ；成绩中等的70～80％的人得Ⅱ；成绩差的10～15％的人得Ⅲ。得Ⅳ的人属极个别，但他们仍潜在地影响着其他同学的成绩。一般来讲，课堂发言占分数的25～50％，其余的根据考试成绩和论文进行评分。

另外，哈佛商学院的学生招考之前，要对考生先经过一次有趣的测试，这个测试，将是学生进入MBA教程的第一步，也是很重要的一步。大部分人或许宁愿相信花1000美元去向专家请教答案，不过现在举行的这项测验也是经过各专家协力拟定的，效果既快又好。有些问题乍看之下是相当可笑，可是却能探测出连自己都觉查不到的潜在的意识。

二、哈佛MBA的教育目标、课程安排及学制

建校101年的哈佛商学院（Harvard Business School，简称，HBS）是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Masterof Business Administration简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。

哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身价太高。2．基金

哈佛商学院是如今美国最大、最富、最有名望，也是最有权威的管理学校。哈佛商学院的基金达2.5亿美元之巨，比美国所有其他管理学校的总和还多。商学院目前年度预算达1亿美元，其中用于教学研究和课程发展上的资金约3000万美元。课程设置

工商管理硕士课（MBA）是哈佛商学院教学的中心内容。此外，还有工商管理博士课（DBA），目前有近百名学生，以及十种专为在职经理人员开设的课程，每年约有1,800人参加。工商管理博士课程创设于1922年，主要培养师资和研究人员。在职经理人员课程分好几种，参加者均由所在的公司出资。教学方法多是案例法。每周上课六天，参加者一律住在学校。

HBS的学制为两年，第一学年学习统一的必修课程，第二学年制进入专业课程，近90年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程的参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。

但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的不平衡。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有些无所事事的轻松。一年级课程

一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3～4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13一18个小时。很多学生差不多每天要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上。8点半的课。学生们估算，至少有75％的学习任务被压缩在第一年的两个学期内；20％则留到第二年的第一个学期，到第二个学期只剩下了5％的学习任务。因此可以说，第一年要玩命地拼，第二年可以拼命地玩。第一年的第一个学期，对第一个进过哈佛商学院的人来讲，都是难以忘怀的。

可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重、几十页一个的案例，对于非英语圈的留学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一、二学期修完，所以你不能为了使学习轻松些而推迟学习任何难度大的课程。因此，就是那些颇具天才；毕业后也做出了显赫成就的学生，在开始的几个星期，也不免要怀疑自己的能力。即使那些最优秀的学生，在第一次期中考试前的紧张也会达到极点。二年级课程

对大多数学生来说，过了第一学期就可以松口气，并相信自己剩下的时间也能顺利渡过。一种成就感和乐观精神便取代了开始几个月普遍存在的不安和紧张心理。到了第二学期，多数学生依然埋头学习与研究，但自信心已在他们身上扎下根来。HBS的第二年完全不同于第一年。除了一门必修课外，所有的课由学生自己选修，所以课堂参与的兴趣提高了，班级也更小了。每个班通常只有40～70人了，不像第一年那样。你要和89个同学呆在一起。这样，学生们的参与频率也提高了，同时，在被教授点名时也不那么紧张了。准备案例的时间基本缩短为两个小时以内，但每天合计仍有6个小时的学习。这并不意味着第二年的案例容易些了。实际上，案例通常是更长、更难了。但是在第一年接触过400多个案例后，学生们更善于抓住案例的核心，更善于分析案例中的关键因素了。必修、选修课

为了培养学生的各种技能，哈佛商学院设置了12门必修课和多门选修课。12门必修课包括：管理经营战略与方针、管理控制、管理经济学、市场营销学、组织行为学、管理沟通、人力资源管理、生产与作业管理、财务管理、企业与政府及国际经济、经营管理模拟训练、怎样做好一个总经理。其中前11门课程安排在第一学年进行，而怎样做好一个总经理这门课程则是安排在第二学年学习的唯一一门必修课。

经营战略与方针课，要在两年内学完，两年的讲课重点各有侧重，第一年主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任；第二年则主要集中在战略如何实施方面。这门课程被视为HBS整个课程体系的基础，是用来培养学生作为一企业的高级管理人员，所应该掌握的有关经营管理方面的各种知识和能力。

管理控制课，主要讲授如何客观地评价企业的经营状况，对企业的整体及企业内部各部门之间的业绩进行计划、预测和检查等方面的技巧和各种具体程序。

管理经济学课，主要讲授在决策过程中进行分析所需要的各种数学和统计方法。使学生掌握如何把一个具体的复杂问题进行分解，进而形成决策。

市场营销学课，是一门与经营战略方针有着密切关系的课程。其主要讲授：如何按照市场需求来开发产品；如何选择并进行正确的市场定位；如何进行产品的广告宣传；如何根据消费者的需求和购买能力来推销产品等内容。

组织行为学课，是一门在管理类院系中普遍设置的课程。在HBS的这门课程上其主要是通过进行管理游戏的方法来引导学生了解企业组织中人的需求、动机与行为的关系；理解什么是企业文化；什么是企业组织结构；企业中人与人之间的关系是什么等等。

管理沟通课，主要讲授如何对企业内存在的各种问题、报告、提案和决策等进行调查并向企业内外进行传达和交流。

人力资源管理课，是组织行为学的深化，其主要讲授为实现企业的经营战略方针，如何协调和处理人与人之间的关系以调动人们的积极性。

生产与作业管理课，是一门综合性较强的课程，其主要讲授如何通过分析有关生产过程、操作方法、生产能力利用率、作业规划、新工艺采用、质量控制等多方面的实例，来有效地使用人力、财力、原料、机器，以组织日常的生产活动、降低成本、提高质量、增加投资收益率，并学会制订远期生产战略和技术开发战略。

财务管理讲授课的主要内容是：如何通过最合理的资本构成和做出正确的投资和财务决策，从而使企业的资金处于最良好、最有效的运动状态。

企业与政府及国际经济课，这门课程综合了经济、政治、历史、金融、法律、商业政策等学科的知识，讨论一个国家一个企业如何根据国内外的政治经济形势来制定自己的发展战略。

经营管理模拟训练课，则主要是让学生根据以上所学的知识来处理实际问题。例1：怎样做好一个总经理课程怎样做好一个总经理课，主要讲授一个成功的总经理应该具备的品质、应该扮演的角色，以及如何培养这些品质，怎样在不同的情况下扮演不同的角色。二年级的唯一必修课研究的是怎样做好一个总经理。我们都知道，哈佛商学院培养的目标就是总经理式的通才，而非会计师、市场分析家、生产计划专家等专才。现代企业的所有者——股东一般不参与经营管理。由代表股东利益的董事会任命总经理委以代理人的重任。股东希望得到更多的利润，更高的投资效益率，本是天经地义的。同时，工人也想得到更多的工资，使用更新的机器设备，有舒服的工作环境，也无可厚非。此外，顾客、供应商、社会对企业都各有要求。总经理的任务是在统筹兼顾各方面利益的情况下，率领企业在市场上成功地竞争。这里必须指出，总经理和领袖不是一回事。领袖不必是总经理，总经理未必是领袖。任何职位上的人都可以发挥领导作用，但只有成功的总经理才同时是领袖。领袖最基本的特点是富于远见，敢想敢为；他有远大的理想，充满信心，他能用这种理想激励别人，使别人跟自己走。领袖不是把自己的理想强加于人，他的魅力在于能用理想打动一大群人，使他们产生跟自己一样的信心、热情和干劲，从而参加到实现这一理想的努力中去。例2：经理培养哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法，这也就是哈佛商学院在第一学年的11门必修课中所学习的。另外，哈佛还认为：具有创造力是作为一个出色的总经理的基础，而具有创造力应培养如下：特质：具有创造力1．好奇心，这决定创造力的大小。2．具有创意和开放的思想。3．对问题具较强的敏感性。4．在困难面前能够自信，在机遇面前能够大胆。5．适度的办事动机和强度，不急功近利更不优柔寡断。6．能够在庞杂的事情面前，抓住问题的核心，做出正确的选择。7．具有创造性的记忆，使记忆的片段相互联系，具有跳跃的流动性。面对企业组织日益复杂的今天，管理工作成了一件十分复杂的事，要想成为一个好经理，必须每件事都要做的圆满，需要高素质的总经理，他必须是：一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况下也必须是个老师；一个好学不倦的人；必须是一个决策人。总经理是一个天才，是一个全才。例3：能力与否哈佛认为，总经理是企业的总指挥，他的能力与否，直接影响着企业的生存与发展。实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力，洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所做的乐谱，指挥者仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中明确自己所扮演的角色。

上述这些非专业性的素质培养，则都属于“总经理学”这门第二学年唯一的一门必修课的范围，“总经理学”主要讲授一个成功的总经理应该具备的品质、应该扮演的角色，以及如何培养这些品质，怎样在不同情况下扮演不同的角色。可以说，“总经理学”是对MBA其余课程的总结与升华，它促使学生由量变到质变，同时，也是从象牙塔走向商界的桥梁。“总经理学”主要讲授一个成功的总经理应该具备的品质、应该扮演的角色，以及如何培养这些品质，怎样在不同情况下扮演不同的角色，它讲授的是真正的“管理”，而不是“管理学”，它培养的不是知识型的专业人才，而是能力型的高级管理人才；不是会计师，市场分析家、生产计划专家，而是总经理、经理。当然，这也就是哈佛商学院的目标。

在哈佛商学院，学生们除了学习企业管理方面的各种知识外，还要学会独立处理其他许多课题。他们必须培养自己各方面的决策能力，并且要学会在作出这些决策后对它们的自我认可。换言之，哈佛商学院特别注重培养学生们的独立思考能力。

前面讲过，哈佛商学院的课程以案例教学为主，这是一种没有唯一正确答案的教学方法。但恰恰是这种没有唯一正确答案的案例教学法迫使学生们去独立思考。

哈佛商学院为了保证课堂教学所用案例的多样性和全面性，所有的案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两三节课。每一节课80分钟，每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例、分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径。所给时间一般是10～20分钟。然后其他学生则分别从自己角度来分析同一个案例，阐述自己的看法、分析、判断、措施，以及在哪些地方比第一个发言者所说的更好。

三、毕业生流向

哈佛商学院毕业的学生大多数有着令人羡慕的职业、高额的收入。下面我们看一下哈佛毕业生从事最多的20种职业以及每个职业的收入状况。

首先看一下哈佛毕业生中收入最高的四个职业，公司总裁（Chief Executive Officer）排在首位，全美国哈佛大学毕业生担任公司总裁的中位年薪是19万1000美元。排在第二位的是管理顾问，他们的中位年薪是12万2000美元。排在第三位的是软件设计师，他们的中位年新是11万5000美元。排在第四位的是投资银行合伙人，他们的中位年薪是11万美元。

专家指出，哈佛大学本科毕业生毕业后所从事最常见的二十种工作，其实也就是我们大家都很熟悉的工作，不过毕业生大多选择私人公司，进入政府机构和公共服务行业的比例较低。首先是管理顾问，他们的中位年薪是12万2000美元。接下来是高级软件工程师，他们的中位年薪是9万8600美元。以下依次为软件开发工程师，他们的中位年薪是7万6900美元。非营利组织的执行总裁，他们的中位年薪是6万4100美元。投资银行分析师，他们的中位年薪是8万2500美元。软件设计师，他们的中位年薪是11万5000美元。高中教师，他们的中位年薪是4万9400美元。公司总裁，他们的中位年薪是19万1000美元。商业顾问和公司经理，他们的中位年薪是10万7000美元。公司总裁助理，他们的中位年薪是4万9400美元。

金融领域也是很多哈佛毕业生最喜欢选择的行业，投资银行合伙人的收入最高，他们的中位年薪为11万美元。信息技术的项目经理的中位年新为9万6500美元，律师助理的中位年新为4万6900美元，财务经理的中位年新为6万8200美元，非营利组织的项目经理的中位年新为4万6500美元，商业分析师的中位年新为6万6800美元，金融、有价证券分析师的中位年薪为6万6800美元，软件行业的项目经理的中位年新为9万7800美元，金融研究分析师的中位年新为5万8300美元，高级编辑的中位年新为6万7400美元。

在美国大学本科毕业生的薪水排行中，哈佛大学并不占首位，反而是一些医学、工程类的大学本科毕业生的收入较高。哈佛大学商学院是美国商学院中最出名的，而且没有本科专业，只培养研究生。所以哈佛商学院的毕业生主要是进入管理领域，这在美国可以说是属于金领云集的行业。下面我们看一下哈佛大学商学院毕业生所从事的工作以及薪水待遇。

在2009年哈佛大学商学院的毕业生中，32％的毕业生是就业于金融行业，中位基础年薪（即不包括红利）为11万美元。28％在咨咨询顾问行业，中位基础年薪为12万5000美元。16％在管理行业，中位基础年薪为10万5000美元。9％在行销行业，中位基础年薪为9万7000美元。8％在商业发展行业，中位基础年薪为12万美元。4％在战略策划行业，中位基础年薪为10万9000美元。3％在其他行业，中位基础年薪为9万7500美元。

如果按产业分，2009年哈佛大学商学院毕业生26％担任商业顾问，中位基础年薪为12万5000美元。4％在娱乐和新闻界担任经理，中位基础年薪为10万4000美元。31％从事金融服务，中位基础年薪为11万美元。7％在非营利组织和政府部门任职，中位基础年薪为9万美元。3％服务于零售业，中位基础年薪为10万5000美元。2％在其他类服务业，如房地产业，中位基础年薪为10万美元。7％在卫生健保行业，中位基础年薪为10万5000美元。5％在消费产品行业，中位基础年薪为9万5000美元。8％在制造业，中位基础年薪为11万2500美元。7％在科技行业，中位基础年薪为11万2500美元。

在不同雇主手下工作，哈佛商学院毕业生的薪水会有很大不同。例如在美国公司工作的人群，其中位年薪为13万6128美元。在大学工作的人群，其中位年薪为10万2063美元。在基金会工作的人群，其中位年薪为9万8264美元。在非营利机构工作的人群，其中位年薪为6万5000美元。在联邦政府工作的人群，其中位年薪为10万美元。在州和地方政府工作的人群，其中位年薪为6万1994美元。在连锁企业工作的人群，其中位年薪为10万5000美元。在医院工作的人群，其中位年薪为21万3500美元。自己开公司当老板的人群，其中位年薪为10万1736美元。

美国大公司为了吸引人才，对毕业于名校的毕业生不仅提供较高的薪水和优厚的福利，而且有的公司还会替代毕业生偿还大学学生贷款。为此，哈佛、宾夕法尼亚大学等美国培养工商管理人才最着名的大学业采取措施，如建立公共服务奖学金、提供实习项目等鼓励毕业生进入公共服务行业。有的大学对于进入公共服务行业的毕业生实行大学学费贷款免除的优惠，而更多的大学是为那些毕业后愿意进入公共服务行业的毕业生提供专项奖学金。

战略谋划

第三课 谋定而动——哈佛的必修课

一、哈佛对战略规划的定义

在哈佛看来，制定企业战略规划，是管理者不可或缺的首要工作，因此，了解战略规划的含义、方向、目标等内容，是你的必修课程。战略规划的定义

哈佛认为，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。战略规划的方向和目标

方向和目标的区分：1．时间区段

方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。2．特殊性

方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。3．聚焦点

方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。4．度量

方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。战略规划的特点

战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：1．目标明确

战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。2．可执行性良好

好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。3．组织人事落实

制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。4．灵活性好

一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。战略规划的内容

战略规划的内容由三个要素组成：1．方向和目标

经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。2．约束和政策

这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。3．计划与指标

这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

我们想要做什么？Whatdowewanttodo？（确定目标）

我们可以做什么？Whatmightwedo？（确定方向）

我们能做什么？Whatcanwedo？（找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡）

我们应当做什么？Whatshouldwedo？（做出计划）

这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵。

这个结构中唯一比较独立的元素是：它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。

其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。

总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。

二、制定战略规划的方式、步骤

制定战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。制定战略规划的步骤第一步是战略环境的分析和预测

一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。第二步是要制定目标

这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。第三步是要确定战略执行过程中的重点

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施

例如：要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。战略规划成功的5个技巧1．建立可靠的计划和考核体系

美国银行是美国的第三大的银行，他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。2．使用战略规划激发员工责任感和合作精神

MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。3．尽量让每一位同事参与计划制定过程

这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的Blue Cross Blue Shield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。4．获得每个业务相关人员正式的认可

Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线—从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。5．实现3C——持续、沟通和清晰（consistency，communication，andclarity）

美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为“政府最佳管理的代理人之一”，而美国质量协会（American So-cietyfor Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。

哈佛认为，许多战略专家似乎在迅速调整其规划过程以应对变化了的经济环境。这些调整尽管重要，但是这样的调整也在许多战略专家的头脑中提出了一个重要问题：这种危机氛围是否让我们只重眼前而忽视了其他要素？事实上，50％以上的受访者表示担心在近期挑战和长期战略重点之间没有形成适当的平衡。实现这种平衡始终是个挑战，而这一挑战在今年尤为严峻。

三、品牌战略规划八步棋

有人称品牌为经济“原子弹”，每天有3800万人在麦当劳就餐；每天有10亿人用吉列产品；每天有1.5亿件联合利华的产品售出。有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在全球市场过关斩将、所向披靡。

哈佛认为，企业要想打造强势品牌，必须进行品牌战略管理。那么，如何进行品牌战略规划呢？哈佛的教授们指出，应该走好以下八步棋：第一步，品牌体检诊断

对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定跟着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。

品牌体检调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。

品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计分析、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础。

例如，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元进行市场调查，结果得出错误结论，改变了100年历史的传统配方。在消费者眼里，放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制，最终不得不再次启用原配方。第二步，规划品牌愿景

品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。

简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什么？品牌未来要达到什么目标？

例如，索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题：

1．我们想进入什么市场？市场环境怎样？

2．企业可以投入的有效资源是什么？

3．企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？

4．品牌现在地位怎样？未来预期目标又如何？

5．现在的品牌能够达到未来目标吗？第三步，提炼品牌核心价值

品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动围绕的中心。提炼品牌核心价值应遵循以下原则：

1．品牌核心价值应有鲜明的个性。当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。例如可口可乐的“乐观向上”等。

2．品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值，一定要揣摩透消费者的的价值观、审美观、喜好、渴望等等，打动他们的内心。

3．品牌核心价值要有包容性，为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业发展，品牌需要延伸，发现原来的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，则将造成巨大的浪费。第四步，制定品牌宪法

品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌宪法，使其具有可操作性。

品牌宪法是统帅企业一切营销传播活动的大法，它使企业一切营销传播活动有法可依，有章可循。品牌战略架构主要确定以下问题：

1．企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略，担保品牌战略等等；

2．企业品牌与产品品牌的关系如何处理，是采用“宝洁—潘婷”，还是象SMH那样，根本就不希望消费者知道雷达，浪琴是SMH公司的品牌；

3．企业发展新产品是，是用新品牌，还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌来张显新产品个性；

4．新品牌、副品牌的数量多少合适；

5．如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用等；

品牌战略架构是事关企业发展的大事，战略架构决策的正确与否会导致企业数千上亿资产的得失，甚至企业的命运。例如：雀巢公司曾经推出“飘蓝”矿泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作为矿泉水的品牌，结果未做很大的广告投入，产品很快占领了市场。如果雀巢公司没有及时果断采取措施，那么，成千上亿的费用就会白白流走。

品牌识别系统包括：品牌的产品识别、理念识别、视觉识别、气质识别、行为识别、责任识别等等，在这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的企业理念文化，价值观和使命，品牌的产品品质、特色、用途、档次、品牌的产品包装、VI系统、影视广告、海报、品牌的气质特点、品牌在同行业中的地位、品牌的企业社会责任感、品牌的企业行为制度、员工行为制度等等。

这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和方向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常活动有效对接具有可操作性。把品牌战略的文字性东西，分解到产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面，甚至每个员工的行为上。

例如：麦当劳汉堡包的肉饼成份很有讲究，必须由83％的肩肉与17％的五花肉混制而成，体现着其产品特色识别；派克笔1000元一支的价位体现着其产品档次识别；张裕干红广告片的浪漫幽雅情节体现着其气质识别等等。第五步，设置品牌机构

目前，世界许多企业非常重视品牌管理，但品牌管理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，视觉设计等，还没有在品牌战略管理层面发挥作用。

而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。

当然品牌管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。

对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验，对于其它多数以品牌为核心竞争力的企业，建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅，市场部或公关企划部主要负责，其它部门参与的品牌管理组织，从而有效组织调动公司各部门资源，为品牌建设服务。品牌管理组织应拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权等，从而把握品牌发展的大方向。第六步，品牌传播推广

品牌战略一旦确定，就应该进行全方位、多角度的品牌传播与推广，使品牌深入人心。

品牌传播与推广没有一成不变的模式，脑白金的广告轰炸脱颖而出，星巴克的无广告经营照样一支独秀，企业应该结合自身情况制定相应的传播与推广策略。

品牌传播与推广应把握以下原则：

1．合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段。例如，可口可乐在中国捐建了50多所希望小学和100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园。单一的广告往往只能提高品牌知名度，难以形成品牌美誉度，更难积淀成品牌文化。

2．根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体，确定媒体沟通策略。媒体不一定非得是央视、卫视，但一定是适合产品阶段与市场阶段的。

3．品牌传播要遵守聚焦原则。千万不可将有限的资源“撒胡椒面”似地盲目乱投，而应进行合理规划与聚焦，在某一区域市场“集中兵力打歼灭战”。

4．品牌传播要持久、持续。品牌的提升是一项系统工程，需要长久的投入与坚持，“老鼠啃仓”的结果只能是前功尽弃、半途而废。第七步，持之以恒坚持

一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心价值一旦确定，企业的一切营销传播活动都应该以滴水穿石的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决。

横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。

纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期的不同表达主题都应围绕同一品牌核心价值。

叱咤风云的强势品牌，无一不是几十年如一日地坚守品牌对消费者的承诺。可口可乐演绎“乐观向上”百年未变，吉利诠释“男人的选择”达100年，力士传达“滋润高贵”的形象已有70年，万宝路表现“阳刚豪迈”也有50年，钻石广告语“钻石恒久远，一颗永流传”流传已有60年……第八步，理性品牌延伸

一个品牌发展到一定阶段推出新产品，是用原有品牌还是推出新品牌，这时就应打好品牌延伸这张牌。

在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的人力、物力、财力，据统计，新品牌的失败率高达80％，在美国开发一个新品牌需要3500～5000万美元，而品牌延伸只需50万美元，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。雀巢经过品牌延伸后，产品拓展到咖啡、婴儿奶粉、炼乳、冰淇淋、柠檬茶等，结果每种产品都卖得不错，乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。

然而，品牌延伸是把双刃剑，它可以是企业发展的加速器，也可以是企业发展的滑铁卢。所以品牌延伸应该谨慎决策，一定应遵循品牌延伸的原则：

1．延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值。

2．新老产品的产品属性应具有相关性。

3．延伸的新产品必须具有较好的市场前景。延伸产品发展到一定规模后，必须能在同类产品中位居前三名。

第四课 精心策划，优化战略技巧

一、将高层战略转化为团队行动

哈佛的教授们常常这样讲，我们理解中的战略实施或者项目策划之类的词汇往往是和公司高层联系在一起的，就像所有的策划会议，统统是高层参加制订计划，然后颁布实施。对于很多管理方式较为传统的公司来说，战略方针是属于上层的东西罢了，但是这样的观念对于企业的发展是很不利的。

在教授们看来，对保持行动与战略一致性来说，最大的障碍就是缺少理解。这一点对于很多管理者而言有点难以理解。为什么说最大的障碍是缺少理解呢？这是因为，作为制定方针的高层，你仅仅复述企业战略给去执行的下属很容易，但是为了保证实施效果必须把战略生动地解释给团队成员才行，不幸的是，许多管理者都会忽略这一点。

可是这样的忽略会造成什么样的后果呢？

团队的核心原本就是共同奉献。如果没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个个成员们能够为之信服的目标——而这个目标正是需要高层领导们对团队成员讲解的，这个目标不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务”，“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明”，对于成员来说都非常的重要，因为可信目标是与成功及保持领先密不可分的，如果不能，那么这个团队的失败几乎是必然。

如何才能将战略目标对团队成员做一个好的阐释呢？

管理者应该做的是理解企业目标和战略，然后以一种能让本部门员工感到企业目标和战略与自己实际工作相关的方式进行重新阐释，所以阐述的方式越简单直接越好。例如，如果战略的一个关键部分是提高新产品的成功率，那么你不妨用PPT或者各种方法来向你的团队一步步进行演示，这个战略将如何提高新产品的成功率，对市场的了解和把握是怎样的，阐明这与你所管理的客户服务部门的工作有怎样的关系，这对你的团队而言会有莫大的帮助。这种阐释从心理层面更能帮助员工获得项目的成功。

基本上说，作为团队的领导者，你在面对一项战略的时候，应该首先推断一下企业战略对你所领导的团队会有怎样的影响，并且想象一下该如何对员工们阐述清楚这种影响，这种方式比起单纯地向员工传达指令的话效果可能会更好。因为你需要确保让员工们感到自己在参与本团队工作计划的制订，而这种参与感可以从心理层面上大大加强他们对这项任务的归属感。通过直接让你的员工参与如何在本部门执行企业战略的讨论，可以大大加强他们对战略的责任感，并提高他们在战略执行过程中坚守个人职责的意识，这一点对于团队的凝聚力以及工作效率是相当重要的。

所有的管理者在向员工阐述战略和方针问题时，需要着重讲明白三个问题：

1．企业战略对我们的部门有怎样的影响？

2．为此我们必须实现什么样的目标？

3．我们怎样才能实现这些目标？

当你和你的团队一起解决了这些问题的答案之后，自然而然的团队就可以开发出一种共同语言和框架来思考并探讨战略与行动的一致性问题——这其实才是团队凝聚力的表现。

著名的咨询公司凯达利斯特咨询团队的一项报告指出，这种工作方式将使员工得以让“自己的行为与一套共同理解的目标和行动”相一致，如果在团队内部实现了这一点，那么团队合作的强度和效率就会大大加强。为强化这一点，哈佛教授劳里森建议领导者在阐述战略目标时，可以使用图表和其他辅助手段来衡量新目标的进展。

现代企业管理，尤其是在北美西欧一些大中型企业，团队化的运作以成为保证企业制度继续优化和项目成功的核心。因此，作为领导者应将如何把高层战略转化到团队运作上去，视为做好团队管理的关键。

二、向短期思维宣战

战略规划和情景规划都是对于未来发展前景的一个长期规划，它们的作用就是在现阶段将那些导致企业发展方向陷入迷茫状态的迷雾扫开，尽可能地把企业向它的目标推进，从而制定出适合企业发展而且具体可行的战略。但是在制定这样的战略过程中，很容易出现一个局限性的问题，导致战略计划的失败——那就是规划者的短期思维。

这种思维其实是指，策划者和实施者在宏观考虑整体发展方向的时候被眼前局势所误导，导致只考虑到短期利益，忽略了长期的重要性，这样的问题其实实施者也经常犯，例如实施者在被意想不到的目标打动而放松对长期性的把持，导致项目被打乱，这也是常有的事情，所以，管理者在进行任何一个项目的时候，应当要时时刻刻注意，向短期思维宣战。

所以，在战略规划和实施的过程中，项目经理尽量每周都要检查和整理出项目进展信息，和圃队成员开会确定目前实施的步骤和成功，如果什么时候感觉到团队目标与公司总体目标已经不协调一致，甚至偏离方向时，可以中断项目或者调整目前方向，这样对项目进行的直接干预和监控有利于项目的良性进展。

全球著名的电脑企业惠普公司为IT部门安装业务分析系统，负责人贝尔突然停止部署这项工作。这是因为当时他从项目进展的情况中认识到，如果用不同的整合方式，这个系统可以使所有业务部门受益，不只是IT部门。于是他开始重新找寻整合方法，然后付诸实施。总体来看，虽然这次的突然延迟造成了IT部门的不便，但是最终却建立了一个企业业务智能系统，提高了惠普购物网站的运行效率，惠普购物网站70％的员工每天在使用这个工具，对于整个公司来说，实在是获益匪浅。

在和短期思维作战时，管理者不妨多用一些激励手段：

为了保证战略与行动协调一致，管理者一般会特别定制的衡量与奖励制度来支持战略的具体实施。

合理的奖励制度在项目的实施过程中是必不可少的，现代企业中非常盛行的绩效考核也就是这种思维的延伸。刘易斯教授建议，把团队着眼于企业，赢利战略所取得的特定成果与其整体薪酬挂钩，这就是奖励制度中的一种，这样做是奖励团队成功理解了企业的战略调整、能以战略调整为中心制订工作计划并完美地实施了这些计划。在这个过程中，员工不仅能充分明白自己对这个项目的意义，而且能获得切实的利益，这对员工的积极性来说是个很大的促进。

对于管理者而言，没有什么比看到自己精心制订的战略计划，在短期利益的驱动下被打乱还要感到头疼和沮丧的事情了。可是追求短期利益几乎是每个人都会犯的毛病，也是挫败协调战略与行动工作的常见原因，如果你想追问有没有办法能完全避免这样的事故发生，那么对不起，对待这种思维，没有一劳永逸的解决办法，需要你在实际过程中一一解决它所出现的可能。

人们自然都想创造有形的成果，而且是最直接最有效越好，大部分的员工都愿意取悦老板，而最有效的途径就是在最短时间内获得一定可观的效益，这对他们而言似乎是性价比最高的事，但往往怀着这些心态的员工都不会注意到公司利益的长期稳定发展。《天国的火种组织和个人发展中的潜力所在》一书的作者阿德里安·W·萨维奇说，许多员工认为用这个月的销售数字来取悦老板，或为某些表面上紧迫的问题找到解决方法，比把精力耗费在一项直到本年晚些时候才能实现利润的任务上强。追根究底来看，为什么员工会有这样的想法呢，很大程度上和老板的眼界短钱是相关的。管理者需要注意，如果你注意长期利益，并且这样告诫员工，你的计划和战略才能真正实施。急功近利，对于每个公司而言都是需要避开的弊病。

在美国，赫赫有名的布兰查德·谢弗广告与公共关系公司为了加强战略目标与日常事务的联系，经常采取的措施是把个人目标与战略目标挂钩，例如，每年公司会发给每位员工一份材料，把企业目标列在最上面，收到的员工就必须在企业目标之下写下5～6项他们觉得自己年内必须完成的、有助于实现企业目标的计划，这样从认识当中，员工就能明晰的知道自己的工作任务是围绕着公司利益服务的。而员工在与管理者协商工作内容的时候，每一项计划都被分解为若干个要在90天内达到的目标，这些目标又再被细分成一条条的行动计划，既具有可行性也能保证大方向的正确和稳定。

哈佛管理学教授肯·谢弗说，公司规定项目管理者每周都必须要和下属碰面，以便指导他们的工作进展。这些会面就是进度检查，我们能借此开诚布公地讨论团队成员在实现目标的过程中所取得的成果和所面临的难题——唯有管理者有这样清晰的态度和明确的检查方式，才能确保在项目实施过程中，不会被短期思维干扰。

三、聪明的错误不会招致惩罚

在管理工作中，我们往往不缺乏对项目直观的敏锐性，但很多时候，却不敢承担相应责任去进行一个新产品或者项目的开发，因为积累了一定经验后我们会发现，我们在被一种创意所蛊惑的时候，很可能会对成功的可能性抱有过分乐观的想法，而导致更大的失败。虽然综合起来有各种各样规避挫折的方式，但是任何一个项目都是有风险的。

多萝西·伦纳德是哈佛商学院工商管理教授。她讲道：“重要的是，确保让你的上级知道你正在做的这个项目是有一定风险的。”还有，她在自己的著作中指出，应该根据所冒风险的程度来组织和构建团队。因为一个风险很大的项目往往需要一个非常有创造力、知识结构多样、凝聚力非常强的团队和一位有重要影响力能够掌控整个团队的领袖。

为了使人们摆脱这种恐惧的心理，首先要替员工建立心理安全的基础。

多萝西·伦纳德举例说，根据专家埃德蒙森对美国大西洋沿岸中部地区一项公用事业公司的研究取得的数据来看，冒险意识并非只有在那些无压力的公司才会出现，在大西洋沿岸中部的这家公司迫于缩减成本的巨大压力，竟然一次性解雇了25％的员工，在这样的情况下，管理层居然还找到了其他提高生产力的新方法。在非常有魄力的新上任的首席执行官的领导下，这家公用事业公司参照了类似经营组织的最佳做法，取消了整整一层管理层（采用提前退休的方法为公司减少了人员压力），并且提高了多数未裁员员工的工资，并通过组建具有执行力的团队，让他们负责找到成本更低的经营方式。

赋予员工更大的决策灵活性——这一点是最重要的。让员工参与到决策性上来，对于整个团队来说，百利而无一害。

哈佛教授埃德蒙森对此事例分析道，首席执行官在企业遭受重大危机时临危受任，他在重组公司架构后传达给所有员工的是这样一种信息，“形势危急，我们需要你来扭转局势。”这种压力和信任加诸在员工身上，他明确表示，现在项目遇到了困难，如果这种情况没有得到改变，那么公司就会遭受巨大挫折，所以现状一定要改变。但是，他还立刻会让留下来的员工们知道，他们不会因为尝试新方法而遭到惩罚。在此情况中，如果留下来的员工战战兢兢不敢承担责任，那么这个困境始终无法摆脱。这一案例其实就向我们说明了什么是聪明的错误：它们不会招致惩罚。“危机与惩罚确实是目标相互冲突的两种作用力（即便最初看上去并不是那样）。”埃德蒙森说，“员工们只要确信他们的同事和老板不会因为自己适当的冒险行动而大发雷霆的话，就能承受营业收入下滑的压力和对即将临头的裁员的恐惧。”

毫无疑问的，该公司最后闯过了难关，甚至在行业内重新塑造了辉煌。

因此，有时候员工的创新对于公司来说，是一种无形财富，哪怕这种创新会招致百分之百的挫折。

但是通过实践所累积的经验都是不可小觑的，所以真正懂得管理的领导者，一定不会让员工失望，对于这样的聪明的错误，不仅不会招来惩罚，甚至还会有奖赏，因此企业发展才有足够的动力。这是因为，个人的错误一旦归于团队，就不一定是毫无价值的。

任何一个有前途的公司都不会制止创新，因此也就不免会从各种角度招致失败。其实失败不过是创新过程中不可避免的一个环节，一旦这个项目的团队领袖能够为树立这个理念而作出示范，那么团队中其他人都会明白，在工作中犯错误并与同事谈论所犯的错误真的没有什么大不了，于是他们才敢用于表达意见和尝试自己从来没进行过的实践。

第五课 打好企业增长战略牌

一、让销售具有战略性

销售，是目前市场上最热门的行业之一，也是最需要人才的。哪个经营部门能比销售部门更倚重于人才的应用呢？对于企业管理者而言，众所周知，聘用到合适的销售人才是件极富挑战性的事。除非企业非常具有战略眼光，通常能找到合适人选的概率是50％。

可是，对于一般的公司而言，往往是不具备这样的战略眼光的。正是这家公司为了提高这个概率，不惜代价开发了一种个性概况分析工具，可将客户主管候选人的个性特征与公司业绩一流的销售人员的个性特征相比较。

哈佛教授在课堂上曾说过，企业应该更加重视“性格特征”而不是具体的经验、技能或背景。因为性格特征会影响销售在职场中的种种表现。他们举例说，视康公司依据他的这一观点与Profiles国际咨询公司进行合作，确立了占销售团队总人数五分之一的销售精英们的基本个性特征，并且将这个总结出的标准个性概况作为后来视康公司用于招聘的那个测评工具的基础，采用性格适配法则，而不是从个体过往经验上去寻找概率的效果确实非同凡响的好。

但是视康公司还不满足于此，他们还很重视培养执行力强的销售经理。于是他们进一步分析出本公司最优秀的一线销售经理的基本个性概况，并开发出一套测评管理职位候选人的工具。司是他们在这里遇到了挫折，在做这个分析的时候，他们很快就认识到，个人的销售业绩并不能确切地表明此人的管理潜质。公司高层发现在寻找销售经理的过程中并不是在找业绩精英而是在寻找能够影响周围同事的业绩精英。

作为一个业绩精英不容易，但是作为一个能影响同事的业绩精英更不容易，但是什么才是销售员销售业绩的真正驱动因素？

哈佛商学院市场营销学教授安迪·佐尔特纳斯说，许多主管都忽视了多数真正驱动销售业绩的因素，在刺激销售员的成绩时，他们往往仅仅期望通过培训或薪酬手段来提高业绩。但毫无疑问，这是不合理的。

因为这样根本无法解决诸如结构不合理的销售队伍或员工不能人尽其才或执行力低下的一线管理的问题。

根据市场调查显示，真正业绩出色的销售人员会在帮客户了解自身需求和问题上所耗费的精力可能和在推销商品上耗费的精力一样多。《复合式销售模式》一书的作者杰夫·图尔在书中说道，在高科技专业服务和卫生保健这类行业中，这种诊断方法尤其重要。决策是一个个人行为，如果客户从销售员那感受到的仅仅是水虎鱼的冲劲，那么是远远不够的，帮助客户了解自身需求，比强硬的灌输他们观念要有效的多。

书中有这样的例子：格雷厄姆公司是美国的一家商业保险经纪公司，他们的经营案例突出体现了营销诊断的价值。格雷厄姆公司在美国各大保险公司中排名第51位，不算太前也是相当有分量的一个位置，但是他每年保险金收入超过2亿美元，而它的销售团队在将近170名的员工总数中所占比例不足10％，而且所有保险金都是从为数200家的企业客户那里获得的。这个成绩即使是在出类拔萃的保险公司当中也是难以做到的。

能取得这个成绩，是因为格雷厄姆公司彻底脱离了传统的营销方式。在一个销售堪称数字游戏的行业中，格雷厄姆公司采用一种严格筛选新客户的手段。公司在过去几年当中，通常每年只与350家潜在客户进行联系，而往往一般的同行都会尽可能的掌握大量的客户资料，然后忙得昏头涨脑，但是经过筛选，格雷厄姆公司决定只争取与其中的35家企业建立合作关系，通过销售精英们的努力最后赢得了其中28家企业的保险业务。

在整个从筛选到争取客户的过程中，格雷厄姆公司在诊断客户情况方面投入了丰富的资源，不惜为每一个客户都派出一个团队（包括律师、风险管理者、工程师、注册会计师和客服行业盼专家）来对潜在客户保险方面的问题和风险进行评估，这项服务是免费提供的，但是对于所有客户来说，都是颇具价值的。

同样，格雷厄姆公司还不断调整风险管理战略，使之始终符合客户的商业目标——例如，审核计划收购的项目中存在的保险问题。这在很多机关冗繁着眼于细节的公司是不可能达到的，但是格雷厄姆就是靠着它的灵活销售战略保持了骄人的成绩。

哈佛教授们认为，重视客户又稳扎稳打，是销售员个性特征中最重要的成分，但是这更说明了一点，销售是一项需要战略的活计。

二、企业如何实现顶线和底线增长

随着全球经济的发展，所有的企业尤其是一个行业或者产业链上的企业，都像是一根绳子上的蚂蚱，稍有动弹大家都会受到影响。例如美国次贷危机引起的全球经济危机，从制造业到房地产业影响都颇为深远，如何在行业不景气的整体状况下，抓住机会实现增长呢？如果行业景气，如何抓住壮大的机会呢？

哈佛的管理课给出了答案，这就是：首先企业管理者需要做的第一条便是始终抓住精选细分客户群。

一家企业最有价值的资产是其自身与现有客户的关系。这一点被越来越多的企业管理者所认同。

这项战略的各项组成要素有：

仔细分析现有客户群，确定有哪些客户是企业想要继续服务的。在很多行业，例如商业保险行业，往往企业60％的利润都是来自少数20％的客户，而面向其余客户进行的销售手段其实是一种得不偿失的行为。

在目标客户群确定了之后，企业管理者应当带领着销售人员问问自己：“我们是卖什么的？”

然后再问问客户们：“你们要买什么？”经济学家怀特利和黑桑曾经说过：“我们通常都认为自己销售的是产品和服务。但实际上客户购买的是他们在利用我们产品和服务时得到的种种好处，如安全保障、生产率提高、自我形象、信誉等。”一旦弄清楚这两个问题，企业就可以把精力高度集中于所选目标市场，来大力提高自身收益。

使用这个战略获得成功的著名的范例就是美国联合汽车服务协会。他们最初是向部队军官出售汽车保险，现在则为他们提供了一整套的金融服务——每年销售总额达60亿美元，这笔单子羡煞多少同行。

在抓住客户群之后，你需要做的是系统化开发新产品或服务。

正如经济学家格茨和巴普蒂丝塔在他们的书里所阐释的那样，过去的30年里，企业在这一方面的重要经验来源于固定业务流程中“系统化”的那一部分。企业对于系统化的依赖，不仅仅表现在企业的日常运营上，而且在项目管理、风险降低和及时上市思维方面取得的种种进步，都可以看做系统化是如何共同推动某些企业的成长的。这样的企业往往都具备同一个优势——那就是“擅长于快速连续地推出一套套成功的新产品和服务”。两位经济学家称，“系统化地开发新产品和服务的战略，加速推动了整体业务运作。”

但是要想让这一战略行之有效，企业仅仅管理好一个单独项目是不够的，企业的系统化还必须要有能够支持多个项目同时运作的基础设施。而在这个系统内能够表明企业各项基础完善的迹象有：及时并按预算完成项目的经营模式和推动企业进入高级发展阶段的项目所占比例较高这两点。根据《成长与壮大》这本书所述。包括吉列公司、3M公司和最有代表性的惠普公司都倡导这一模式，它们牢牢确立市场控制权，与市场同步成长，取得了非凡的成就。

但是很多这样的行业霸主，由于多年的市场主导地位，往往容易导致他们自身产生可能催生出自大情绪，在一些创新事物上尤其对于彻底创新的变革性技术可能会缺乏战略眼光，导致错失市场良机从而被一些新兴的小公司抢先。

从某种意义上讲，通用汽车是20世纪50年代的微软，而IBM则是20世纪70年代的英特尔。缺乏创新意识，确实是一些企业的弊端。

除此之外，想要抓住顶线和底线进行发展的企业应该重新思考让客户接受服务或产品的方式。这一战略又可以被归类为渠道管理，因为这相当于整合自己过去的渠道资源，使得产品获得新生。

这项战略有三种表现形式：创建或开发全新的渠道。例如戴尔电脑公司在和同行竞争并未取得明显成果时，通过电话销售个人电脑让企业焕发了勃勃生机；让企业自身成为事实上的渠道，吸收很多过去总是被制造商或效率较低的中间商赚取的利润，这个案例如建材行业中的家得宝公司、办公用品行业的史泰博公司；或是干脆就更好地利用现有渠道，如为小型企业提供薪酬管理服务的Payehex公司。诸如此类的渠道管理，对于陷人瓶颈或苦于如何突围的企业来说，不失为一剂强心针。

在底线中徘徊或者在顶线中求得发展的企业，无论是谁最先解决上述这些问题，谁都能真正成为增长热潮中最大的赢家。

三、如何让战略实实在在

对于战略的实在性，哈佛认为，有太多的高层习惯性地将战略和运营割裂开来，这是很多企业都会犯的错误，甚至是一些具有悠久历史、战绩辉煌的大企业也不例外。深入到每个行业中来看，甚至有一些颇有经验的CEO都会有类似的错觉：自己的主要职责是制定战略，而执行则是下属应该做的事情。但这样的结果是什么呢？所有公司的高管在会议上大谈战略，办公室和会议室随处可见的墙上贴满口号，但是基层员工们却始终找不到发展方向，公司运营状况一塌糊涂。但追究其原因来，那些高高在上的CEO还是认为自己制定的完美战略并没有问题，所有的问题都是下属“执行力不强”而已。作为决策者，他并不能意识到自己应该承担的责任。

其实，经营一个企业，需要把企业看做一个有机整体，而在使得这个有机整体运转时最紧要的是，不要把战略和运营割裂开来，作为决策者，不仅要从宏观上替公司把控发展方向，还要能够具体的制定出切实可行的方案方针，并且督促基层员工的实施。这样才能做到严密的管理，使得决策本身产生意义。

对任何企业而言，管理者的主要职责都不仅仅是制定战略，而是通过这些战略如何运营企业。

亨利·明茨伯格在《管理者的工作：传说与事实》一书中写道：“大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者，他们往往马不停蹄地工作。他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动，而不喜欢思考。从时间分配上来说，管理者主要在处理运营问题，而不是战略问题。”这样非常可惜的，管理者的工作如果不能落到实处，他的管理也将是白纸空文一张而已。如何把战略和运营有效地衔接起来呢？

哈佛教授们指出，战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为两个阶段：战略规划和战略实施。在规划完成后要注意，企业战略调整会以不同方式影响到企业各个层次，让部门、团队或个人清楚地认识企业战略对自己的影响和意义，是各级管理者的共同责任。

如果你想将企业战略转化为可实施的具体行动，那么需要注意做到的便是以下三点：

1．采用适当语言和逻辑，针对企业战略同团队或个人进行沟通。

2．让团队参与战略“怎样和本部门及需要自己如何调整等方面”问题的讨论。

3．确保每个直接报告都正常运转。

简单的重复企业战略是非常容易的，但是你必须将战略生动地解释给团队，许多经理们会忽略这些。

有教授指出：“管理者的工作应该是先了解企业的目标和战略，然后再以能让自己部门的员工感到更生动而真实的方式对战略进行解释”。例如，如果提高新产品的成功率是战略的一个关键部分，那么就直接说明它是如何和自己管理的客户服务部门相关的。

这样最终的结果是，同下达指示相比，让大家揣测企业战略对自己团队的影响的做法会更有效果，因为你想让团队感到它在改变自己的计划，对于激发员工的责任感是有相当大的作用的。当然在这个环节中，管理者要推动和支配这个过程，指导员工们回答这样的问题：

战略会对我们的部门有怎样的影响？我们要实现什么样的目标？如何实现呢？

当员工们回答了这些问题，就如何思考和谈论策略联盟团队会因此有共同的语言和框架，这使得大家的行为会和共同理解的一系列目标和行动相一致。当团队的指导方针定了以后，管理者应紧接着确认每一个员工都理解自己怎样为公司带来价值，以及他们的行为会怎样推动公司的发展，特别是，经理人们要确认新战略对每个员工进行优先排序及时间管理方面的影响一致。

教授们提醒，需要特别指出的是，所有企业战略和执行手段都不会是固定不变的，战略是一个周而复始、不断改进的过程。所以管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标，并且随时注意市场的改变，而对执行力度和方向进行进一步的调整。

第六课 战胜特殊困难的战略

一、注意经济衰退期的“洗牌现象”

哈佛教授们在授课前的调研中发现，在全球尤其是北美地区经济衰退期间，有超过五分之一的企业行业排名从后四分之一跃入前四分之一。与此同时，所有在经济危机之前在市场上届于遥遥领先的霸主企业们当中，多于五分之一的企业跌人了排名后四分之一的行列。这个发现告诉我们，在经济衰退期间，市场的竞争比起繁荣期显得更加的残酷。

艾睿电子公司就是一个在艰难时期转败为胜的杰出案例。1986年左右，北美市场上电子行业相当不景气，这家名不见经传的电子元器件和计算机产品的批发商却启动了一系列大胆又不失精明的收购计划，这个举措使公司销售额提高了5倍多，将原本处于亏损的经营状态转为赢利模式，而且甚至从竞争对手规模为他两倍大的安富利公司手里抢得了市场的主导权。

这样的局面出现并不罕见，追究其原因确实复杂的。

首先，在经济衰退的时候，许多管理者都勉强能够接受低于常规标准的业绩，认为一旦经济状况回转，他们的公司就会加速超越竞争对手。但实际上，我们很少看到这种情况真的发生。真正有市场竞争力的公司，哪怕是在经济衰退期内，都会有显著的盈利表现。商场也如逆水行舟，不进则退。当很多管理者将企业发展的停滞归罪于经济危机时，悄悄地，已经有企业蓄势待发，冲了上来。

2001年，在整个电脑行业销售额下降了12％的环境下，戴尔电脑公司单位产品销售额竟然逆势增长了11％。打赢这场看似不可能的仗，原因全是因为戴尔公司意识到在经济衰退期价格弹性有时会增强，于是早早做好准备利用台理的降价手段夺取了超过6个百分点的美国市场份额，并且在所有经济衰退期中最不景气的2001年第四季度，赢得了本行业90％的利润，同时，IBM等行业巨擘都在萧条的冬天中艰难残喘，眼睁睁地看着戴尔闯入行业前列。

其实对于本身实力强大的企业来说，机遇总是存在的，但是，在经济衰退期内利用这些机遇，所产生的影响要比市场一派繁荣时要大得多，因为这时许多竞争对手不是惊慌失措就是止步不前。此时若能抓住机遇，往往你获得的就是巨大的转机。

同样，在经济衰退期，很多企业忙不迭地缩减规模或者给机遇调整自身发展战略，横向扩展到并不熟悉的核心业务之外，希望别的市场的支撑，但这时往往促成交易或削弱同行的战略机遇也会增多。这些公司的退让实际上就为那些在衰退期坚持稳健周密的经营战略的企业制造了机会。要坚持企业的经营重心，其实才是企业在逆境中找到突破的关键性因素。

哈佛认为，繁荣的市场中依然可能存在暗点，汇聚在经济衰退期的，也不仅仅是障碍。作为企业管理者更应当学会如何抓住市场先机，逆势突起，为企业的发展占据领先地位。

二、不要逃避现实

在哈佛，管理类教授们常常讲，没有什么比起在行业遇到危机或者在大的企业难关时作为管理者还要让人感到棘手的事情了。那么，当经济出现周期性衰退时，管理者应当怎样实现成功自我管理呢？这个秘方包括平衡、重心、有效的沟通、充沛的活力。

对于很多处于逆境中的人而言，很难完成所有的待办事项，于是成功的经理人们介绍经验，此时就应当“高度”专注于确定许多目标中有哪些是对于他、他的团队乃至整个公司真正重要的。而当你无法抉择时，你不妨去和你的上司谈谈。

根据哈佛商学院组织行为理论学教授托马斯·德朗的研究，其实对大多数人来说，最大的挑战就是怎样开启这个话题。那么，这个敏感而棘手的话题应当如何开展呢？“如果有疑惑，就该把两难处境说出来让别人了解。”德朗说。只有当你把你心中所想的，从要求到期待都说出来时，你的上司才能根据你的状况为你指引方向，沟通无论何时都是摆脱困境最有效的方式。

当经济危机来袭，团队内部经常人心惶惶，人人感到心力交瘁。这时候作为团队的管理者，你就需要放下那些大目标，而把小的成就作为激励工具。首先要确保每个人都清楚长期战略。然舞。你要想办法能让员工专注于现有成果，那么，小小的进展和成就也能很快地让他们打起精神来。处于经济衰退期，如果你的眼光还是像其他时候一样盯着树顶端的大果子不放，那么很快你就会觉得沮丧，再也熬不下去。这时候，小的胜利也无法给你带来欢愉。

同样是组织行为理论学教授的帕莱特教授说，当人手不足时，“没人愿意做决定”。“大家就像击传花一样把‘烫手的山芋’一直传下去，每个人都把处理棘手问题的责任推给别人，直到最后有人成了替罪羔羊，没能创造出奇迹成了他一个人的责任。敢于站出来承担责任，敦促他们警醒——哪些工作完成了，哪些还没完成——你可能就成了英雄了。你做了别人都不想做的事，把精力集中在创造你认为最有意义的效益上。”

当你在对市场前景感觉并不明朗的情况下，你不妨采取缔结联盟的形式来思考。尤其是在规划这些跨团队联系时，根据战略需要将与管理者所影响领域有直接关联的股东包含在内。这种内部的联合不仅加强了你的运营实力，也促使你的工作受到关注。适时的寻找联盟者，对于此时你的工作效率和精神都会是一项积极的促进。

学院的经济学家塞吉尔指出：“在各项责任的重压下一味埋头苦干，意味着你的个人梦想和战略愿景将在你自己所在的组织中受到压制，无法实现。”越是在你难以抗拒的逆境当中，你越是要积极争取主要意见影响者的机会，因为此时如果你错过，那么在你今后需要帮助的时候，他们是无法给你提供支持的。所以在此刻，你不如寻找那些愿意“说实话的人”和你结成提供支持的网络式联盟。你应该在你的经营组织中找出两三位“会告诉你你不愿意听到的事情、在你不在场时能对你作出公正评价”的人，“有些人只会跟我们说他们认为我们会爱听的话，在困难时期我们最不需要的就是这样的人”。这样的人，才能在逆境中为我们带来有效讯息，甚至可以迅速帮助我们突破重围，挖掘出市场潜力的可能。

在面临经济衰退时，几乎大部分的主管都会觉得惶惶不安。对此经济学教授齐默尔曼说：“许多主管都在坐等不可避免的厄运降临，更糟的是，许多人干脆像鸵鸟一样把头埋进沙子里，逃避现实。但你把头埋进去，身体的另一个部位却暴露无遗。”既然我们无法躲避那注定将要发生的现实，那为什么不尽可能做我们能做的去挽救这一局面呢？

三、外包是否能改善行业竞争态势

对于很多企业而言，在行业竞争到达一个瓶颈时，他们会选择外包的形势发展。外包对于企业的好处是可以解除管理者的一些负担，让他们专注于更具战略意义、价值更高的业务活动，尤其是更需要精力来应对核心业务的经济衰退时期。但这个外包具有价值的前提是他们要懂得自律，合理利用节省下来的这些时间。

埃德·弗雷是哈佛商学院的资深教授，他说，自己见过有些客户采用外包策略后却没能从中获得收益，这是因为他们对其合作伙伴实施“微管理”——这样的外包形式并不能真正发挥其作用，而管理者仍然将精力丢在了那些徒劳浪费精力的事情上。

企业要从外包中获得最大收益，就必须做长远考虑，想想有哪些举措能带来更高投资回报率（ROI）。通常，这意味着外包时要注重外部效益——如企业在市场中的重新定位或对企业针对客户的价值诉求作重大调整——而不是诸如利用外包节省内部行政管理部门5％的运行成本这样的内部效益。那么，为了使得外包发挥高效，企业应该采取什么样的方法呢？降低成本，增加价值

随着外包范围继续从后台部门转向更具战略性的业务领域，越来越多的企业认识到，他们可以通过这个途径降低不必要的成本，从而为自己的产品和服务增加价值。外包是变革的催化剂“企业都不太善于变革，”研究院林德说，“无论是改变经营模式、实施创新还是重组流程。都是艰巨的任务，而且，人们是无法达到所有期望的。”

但是在经济衰退阶段，一些具有前瞻眼光的主管积极将外包视为一种变革管理工具。用它来驱动大规模企业层面的转型，如竞争地位的转变、市场份额或股价的大幅度提高。这样的转型方式的外包非常有效，因为它是在向外部寻找公司所缺乏的重要业务环节，向能使这项业务高效运转的合作伙伴寻求专业力量。外包最重要的是如何区分核心业务、非核心业务和战略性业务

理论上讲，外包很简单。企业通过与第三方服务提供商合作，可以去除非核心业务负担、剥离资产负债表资产、提高资本回报率。

但实际上情况更为复杂。对于被经济危机弄得一头雾水的管理者而肓，他们真的很难弄清哪些是核心业务，哪些是非核心业务，一旦这一点出现问题，那么外包很可能变成企业的绊脚石而不是助动力。

在一些案例中，企业外包时会增加了被以前的合作伙伴夺取市场份额的风险。曾经在德国经营消费电子产品而享有盛名的蓝宝公司就是这种情况。当时。收到市场的销售额，蓝宝公司为了及时补充其提供给经销商的系列产品，决定增加磁带录像机，并把这项业务外包给生产此类产品相当有经验的松下公司。此后，原先名不见经传的松下此类产品因为有了蓝宝公司的信誉支持便打开了销路，后来松下就更干脆的直接联系了蓝宝公司的经销商，转眼间它就为自己的系列产品建起了分销网络。蓝宝公司所做的只是为松下公司接触到它的经销商网络开了便利之门。这样的外包无疑是搬起石头砸自己的脚，是一次失败的案例，所以这个实例告诉我们，在外包时，我们绝对不可以放过我们的核心业务。

最后，管理者需要回答一个问题：外包能改善行业竞争态势吗？

实际上，将一些产业外包有可能帮企业避开许多产业目前不断经历的盛衰周期。尤其是在需求旺盛或需求不断增长的时代，像美国电子行业的思科公司和IBM公司这样的原始设备制造商向其合约制造商提供的市场容量预测值高于它们的实际预测值，它们就将这样的外包形式视为一种过压保护。而合约制造商也出于同样的原因对所需组件的市场容量作出了高于自身实际预期的预测，以防需求量增大令它们措手不及。结果，价值链的两端都出现了投机性订货的现象。这种过压保护策略是与市场的真实需求量完全无关的，这种现象不会存在于垂直一体化的经营模式当中。

外包其实只不过是供应链中一个附加的层次，它对于企业的意义通常是意味着叉多了一层安全保护。这些保护层本身当然不会造成产业衰退，但是如果处于衰退期内，它们会加剧整个行业衰退趋势的恶化。这样的观点当然不是说外包就是件坏事，它们能够让这些希望横向发展的公司得以利用所有其他方面的制造能力，而不必去建自己的生产厂。但是对于某一个特定行业来说，外包无疑并不是一个好的解决方法。

能力提升

第七课 做一名成功的总经理

一、总经理的特质

在哈佛看来，总经理，一般泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应的职务。总经理对企业的营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。

总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、信息，为企业带来最大的成果：市场信誉、市场占有率、赢利性、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管。

著名哈佛商业管理学教授路易士·龙伯格认为，总经理履行三大职责：第一，为公司的未来设定战略目标和发展方向；第二，确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应考虑未来的需求和变化；第三，查证公司各阶层的每一个人，对于预先设定的目标与期望是否确已达成。

成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业化无为有、化小为大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，赢利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客和员工创造财富。为完成以上目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：其一，决策者。管理大师西蒙认为，经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。其二，人际关系方面，作为组织的首脑履行社会义务；作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，扮演联络员的角色。其三，信息方面，是信息接受、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮演这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力、人际交往能力和业务技术能力。相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。

在成功的总经理之中，管理风格不尽相同：有些坚信严格控制的力量；有些相信在轻松的环境中，下属们会做得更好；有些自己做决定；有些人广泛发动群众，发挥集体智慧，等等。但每种风格，只要能保持适当的平衡，都是有效的。

另一方面，这些成功的领导人也有很多的共同之处。他们对公司情况都有深刻的了解，否则他们会失去下属们的尊敬或者很容易犯致命的错误。最主要的是，他们非常关心公司的命运。除了这些基本的之外，成功的总经理一般都具有四条明显的或许是不同一般的特征，虽然特征的强度和保持平衡的能力各不相同。这四个特征是：为实现美好的理想而奋斗不息；是企业的建设者，而不是财富的追求者；既有集体合作精神，又有独立工作能力；精打细算的冒险家。

1．坚持不懈的毅力。成功公司的主管都具有献身精神。不管怎样，公司及它的声誉是他们生活中最重要的东西。

2．事业的创造者，而不是财富的追求者。总经理一旦成功之后，钱对他们来说就不是那么重要了。美国企业联合会的领导人很少在退休时不成为巨万富翁的。一部分领导人如果把持有的股票和证券卖掉的话，甚至就成为千万或者亿万富翁。但他们这时不需要钱，他们真正需要的，是给后来人留下这样一份遗产而建立起一个有领导威信的强大的企业结构，这样他们就心满意足了。

3．善于合作，注重组织建设。成功的总经理注意多方面培养他们的工作人员，提高他们的技能和健全管理制度。

4．敢于冒险。成功的总经理都认识到有胆略的重要性——他们知道什么时候可以计划冒险。在调查中，90％以上的人说，他们把冒险看做是高速发展公司的必要手段，而74％的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。

5．把握机遇。对于成功的总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。

在采取冒险行动之前，大部分总经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外部环境的影响，以便预先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。

二、哈佛认定的领导能力九大自然法则

成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。

传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而，越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。

一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系

领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。

追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李·艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的，格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。

这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。

任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道；美国人民放弃了乔洽·布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反复取得他们的信任。

领导者一追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。

如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。

领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德—金杰—音乐—动作—舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。

领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。自然法则三：领导能力随着事件发生而产生

人们通常把领导能力看做是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。

领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。自然法则四：领导者不是依仗职权施加影响

领导者们通过影响来得到追随者，然而经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响的来源不同。

只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者一追随者的相互作用是基于信任，经理一下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他／她保持一致，经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作

领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，可领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。

每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者人们在常规陷入困境，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐。

今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪是正确的呢？

领导者们和经理们两者都做正确的事，并且两者都必须正确行事。他们各尽其能地工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性

领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。

在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看做是担负领导这个复杂任务的一部分。自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者

领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者们，得到过每个人的支持。

取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。

为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。自然法则八：意识信息的处理能力产生领导能力

领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他／她就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。

意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。

领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。

领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。

领导者必须影响其追随者们去理解他／她的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。自然法则九：领导行为是一种自我安排过程

领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。

自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释和回答问题和可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。

每一个领导人都是通过他／她的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象，即领导者该是怎样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。

当领导者们不能与追随者们的意识水平相符合时。他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追随者们意识水平的联系，这种与追随者们的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。

自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转向以自己的目光来认识世界。

三、总经理要善于内省

哈佛很多教授在关于总经理应加强内省磨练时都有同感，这就是：生意是以经营为始末的，为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。哈佛教授提醒学生，请在责难与你共事朋友不合作的同时，先检讨你自己的所作所为，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此结果的一分子。

可见，我们只有善用管理方法来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业兴衰的勇气。

在实际工作中，通常在一个企业面临危机时，其经理人会怨天尤人地说：“我真是生不逢时，又劫难当头。”这种托辞，完全建立在“自命不凡”的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。

众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由，为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：“如果不是因为我10岁的小女，我早就飞黄腾达了。”“要不是贷款利率高，我早就发迹了。”“如果不是被这内政收支中心所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。”“都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了。”“我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。”别人听了他这番话，真以为他是牺牲品，为了发出不平之声博取同情来开脱自己。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。

哈佛的教授们常常说，内省式经理人，从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的入，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。相反，在经历失败和挫折时，有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。”

第八课 目标结构管理

一、明确的目标是企业走向成功的基础

哈佛目标结构管理教授曾经做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。

乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远。比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。

人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前。

这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

哈佛教授指出，企业管理者是组织的“头儿“，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时。

清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当做制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力以及员工之间的关系。

哈佛教授曾罗列了某公司总经理戴尔和销售经理桑德拉的一段对话，以说明总经理对制定明确目标的重要性。

戴尔：“好吧，桑德拉，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善，对吗？”

桑德拉：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”

戴尔：“是吗？你的总销售量好像是上去了一点儿，但增长的部分多半来自小客户。”

桑德拉：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下工夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”

戴尔：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”

桑德拉：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”

戴尔：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”

桑德拉：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？！”

为什么销售经理桑德拉和总经理戴尔会产生争执？问题的症结在于总经理戴尔没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是总经理所需要的。上述对话表明，桑德拉致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总经理戴尔的要求却是增加销售额。目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。

目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。

桑德拉与总经理之间真正的分歧并不在于她的工作业绩，而在于两者对她应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明，除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。具体地说：

1．良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。你可能很容易为目标的细节所困扰一谁应该在什么时候做什么，诸如此类。这些细节可能确实重要，但必须是以每个人都明确所要得到的结果为前提。看看桑德拉，她追求的是自己所理解的目标，最终却发现浪费了太多的时间。另外，还要注意的是，对于何时评估工作的提高，桑德拉与总经理之间也存在着误解。这些都对工作的成功带来干扰。在工作开始前，就应该让每一个相关人员明确聂终的结果及时限。这可能会花掉一些时间，但花得值得。

2．目标应包含一条或数条明晰的标准，用以衡量结果的成功与否。

3．如果项目内容广泛，目标应由数个子目标以及完成子目标的标志构成，参与项目的人越多，他们之间的依赖性也越强；而这些人的经验越是缺乏，就越有必要设定明晰的子目标及完成子目标的标志。大项目很容易一下子出问题，而事发时会根本没人觉察。当许多人一起工作时，人们往往难以保持步调的一致，并对别人的要求产生误解。而缺乏在大项目中工作经验的人经常会在自己还没有意识到的时侯犯错。如果将工作开始后的一个月设定为第一个阶段，并对工作进行检查的话，桑德拉与她的经理可能就不会产生这么大的分歧。

4．这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。带有过渡性质的子目标及其标志应该在中期报告里得到反映，不管中期报告是书面的还是口头的。即使项目不是很大，用不着设定子目标，总经理也要开一两次中期会议，检查一下工作的进度。当参与的下属缺少项目工作的经验，或对某一领域的工作不太熟悉。以及总经理尚不习惯与这些下属共事时，中期会议尤其显得重要。

5．如果项目非常复杂，就应该将目标以书面形式规定下来，并让每一个相关的人在上面签字。在得克萨斯，许多几百万美元的交易靠握握手就定下来了；但如果仅仅靠口头的协议，要完成哪怕是最简单的目标也会有很多麻烦。

6．要明白，标准不是强加在员工身上的主观臆断，而是衡量成功业绩的尺度。由于历史上有过劳资之间对“人为标准”的纠纷，大多数员工往往将标准视为管理人员强加于他们身上的负担，一种迫使他们超负荷生产的方法。如有必要，总经理确实可以采取这种方法，但这决不是标准的本质用途。标准是对顺利完成一项任务或一个目标所具备的条件的说明，如果有可能，这可以是一种定量的说明。

白领工人经常抱怨说他们的工作是不可能定量的。更精确的说法应该是，他们的工作不太容易度量。如果总经理和下属能对想得到的结果进行描述，他们就能找到度量这一结果的方法。同样，他们获得的标准肯定是对“怎样才是成功的结果”的一种刻画。想一想，假使桑得拉和她的经理在制定目标时就对业绩的标准达成一致，能够省下多少麻烦！

7．不要把标准的制定想得过于简单，也不要期望能做得面面俱到，除非是一项简单的重复劳动。在大多数情况下，标准都只能是个说明一项成功工作的基本内涵的原则。

8．找出成功的结果所包含的基本因素。对于推销员来说，基本因素包括销售增加的百分点以及拜访新客户的数量。对于会计人员而言，则可能包括何时完成月报，以及月报数据的正确率。对于大学的招生人员而言，基本因素可以是学校招收的新生里优秀学生的比例。如果按时完成工作阶段对工作或项目的成功非常关键的话，那么工作阶段往往可以被视为一种标准。人选的因素必须对工作的成功具有关键意义，在选择时决不要贪图简单。举个例子：许多公司以每小时接多少个电话来作为衡量客户服务部门工作的标准。结果他们发现不满的顾客越来越多，因为为了达到这个标准，工作人员敷衍了事，三言两语就把顾客给打发走了。

9．以关键因素为基础，将基本的标准整合起来。如果其他办法不能奏效，认真地估计一下。会计人员会愿意在每月结束后的4个工作日内交出月报。并保证95％以上的正确率；年报则在会计年度结束后的10个工作日内完成，并保证出错率低于5％。

二、对员工进行目标管理

在哈佛的老师们看来，对员工进行目标管理是十分必要的，因为这样的管理无论对员工、企业还管理者自身都有其独特的效用：让员工清楚了解企业制定的目标

虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务，人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：1．讲座

对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲座。讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。2．讨论

一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。3．内部刊物

许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。明确每一位员工的职责和权限

在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：1．上行分析法

上行分析法是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有“工作日记法”、“重要事件分析法”、“工作描述法”等操作方法。“工作日记法”也叫“工作日志法”，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。“重要事件分析法”是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚地明确该员工的职权范围和工作关系。“工作描述法”与“工作日记法”较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。

上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是用“工作日记法”分析岗位职责，用“重要事件法”分析职权范围和工作关系，通过“工作描述法”直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。2．下行分析法

下行分析法是指采用自上而下的分析方法。通过分析组织的使命、目标和经营目的人手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。

下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。定期检查和考核员工的工作绩效

缋效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。

绩效考评的内容一般分三种类型：1．品质基础型

忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效果差，含混而主观，不具体，不明确，不公正，且往往与具体的工作行为和效果没有直接关系。2．行为基础型

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。3．效果基础型

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧义。其次，项目不可过多，一般每大类为五至八项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果制作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差；如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如伺改进。协助并指导员工提高自身素质

在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想，这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。

对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。

需注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于达不到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断握高的习惯。及时鼓励和奖赏员工

任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。“重奖励，轻处罚”应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。使员工从工作中得到满足感

根据马斯洛的人类需求的“五层次”理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效开发的前提。从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。

心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。

三、编制计划的基本步骤和方法

哈佛教授们指出，企业的经营计划根据计划期的长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。中、长期计划的编制过程，一般要经历三个阶段：编制计划的准备阶段，制定目标阶段和确定计划阶段。编制计划前做好充分的准备

企业必须重视编制计划前的准备工作，因为做好准备工作是提高企业计划的科学性的重要条件。因此，编制计划首先必须通过周密的调查研究，收集和掌握有关的信息情报资料。编制计划前，必须掌握的资料主要有以下三个方面：1．企业的环境分析

环境分析就是对市场调查、预测所获得的各种有关环境资料进行的分析研究。对环境因素分析的目的是为了准确地掌握企业所处的客观环境的变化规律，了解企业现状是否与客观环境相适应。只有搞好环境因素的分析，才能使企业的计划适应客观环境的变化，并在多变的环境中，寻找发展的机会。2．企业能力分析

企业能力分析主要是对企业的生产能力、销售能力和经营管理能力的分析。企业能力分析的目的在于充分掌握企业的长处和短处，以便在制定计划时扬长避短，使计划目标制定得更加先进。3．企业成绩分析

企业成绩分析主要是对企业以往完成的生产、销售和其他各项业务活动情况的分析。通过企业成绩分析，可以掌握企业的经营管理水平、效率和克服困难的能力，等等。企业在编制计划时，要充分发挥企业在这些方面的能力，同时也要估计到计划期可能出现的问题，以及防止问题出现应采取的措施。

一个企业，能否编出科学的、准确的计划，在很大程度上取决于调查研究和收集资料的工作质量。规模较大的企业，应设立专门的综合计划部门来负责这项调查研究工作，事先拟定调查规划，明确调查项目、范围、数量、质量和完成的时间，并对收集的资料做好整理、分析、储存和保管等工作。制定适宜的目标

在进行环境、企业能力和成绩分析之后，首先要根据环境的变化和企业的实际情况，制定企业的经营战略和方针，决定扩大哪些事业，压缩哪些事业，建立哪些新的部门，与哪些企业合并，收买哪些企业；决定企业经营结构、产品结构和产品市场战略。其次，确定整个企业的经营目标和企业在计划期要达到的水平。再次，规定各事业部和各职能部门在计划期应完成的具体指标，从而形成完整的指标体系。制定计划1．拟定草案

企业的计划部门同各事业部和各职能部门主管计划的负责人一起拟定计划草案。2．征求意见

把制定的计划草案分发给各事业部门和各职能部门，发动职工进行充分讨论，鼓励职工大胆提出补充方案和修改意见。3．优化方案

通过对各种方案和意见的反复讨论、分析、对比，最后选出最优计划方案。编制计划的具体方法

计划是确定未来行动的方案，是建立在科学预见的基础上，但是有许多不确定因素往往是难以准确预测的，尤其是长期计划，更加不可能一下子定得十分周密无误。要使计划既具有高度的准确性和严肃性，又要充分注意计划的灵活性和应变性，就必须在计划执行过程中，根据实际的变化情况，不断地调整或修改计划，使主观的计划符合客观实际，保持它的科学性和准确性。只有这样，才能使企业始终有一个较为切合实际的长期计划作为指导，并使长期计划与年度计划紧密地衔接起来，充分发挥长期计划对年度计划的指导作用。为了达到这一目的和要求，采用滚动式计划是一种行之有效的方法。

滚动式计划主要是采取“近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划。以五年计划为例。这种滚动式计划的基本特点是：

1．计划是动态型的。无论是长期和短期的计划，在一个滚动期内，计划量要按社会需要不断地进行调整变动，要按照滚动期延续不断地编制计划。所以滚动式计划有适应社会需要而多变的特点。

2．每年要对上一个五年计划进行检查、分析、修改或调整，每年都要制定一个新的五年计划。

3．把长期计划与年度计划有机地结合起来，做到“近细远粗”，即第一年计划是具体的年度计划，第二、三年计划比较细一些，第四、五年计划比较粗一些。

4．“近细远粗”，具有弹性，便于根据新时期、新情况，把握时机，避免风险。同时，连续滚动有利于长远目标的实现。

5．连续滚动，便于保持生产连续，产供销衔接，生产技术准备持续一贯。

循环法，PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Ac-tion（处理）四个英文单词的缩写。它的基本原理，就是做任何一项工作，通常都是先有设想，并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。这是做好一切工作的一般规律。即：计划一执行一检查一处理四个阶段的循环，简称PDCA计划循环法。

PDCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤的循环系统。其主要内容如下：1．PDCA四个阶段的循环

第一阶段是制定计划，包括确定方针、目标和活动计划等内容。

第二阶段是执行，主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施。

第三阶段是检查，主要是对计划的执行情况进行检查分析，找出存在的问题和原因，总结经验和教训。

第四阶段是处理，主要是根据检查的结果，采取相应的措施，对成功的经验加以肯定，形成标准，进行推广。总结失败的教训，防止再次发生，把没有解决的问题转入下一个PDCA循环改进、解决。2．PDCA循环的工作步骤

PDCA循环的四个阶段可进一步划分为八个步骤：（1）提出工作设想，收集有关资料，进行调查研究和预测，确定企业方针和目标。（2）按规定的方针和目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最优的方案。（3）按照决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。

以上三个步骤是第一阶段计划（P）的具体内容。（4）根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。这是第二阶段执行（D）的具体内容。（5）检查计划的执行情况，评价工作成绩。通过检查进行比较，找出成功的经验和失败的教训。（6）对于已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。

上述（5）、（6）两项工作步骤是第三阶段检查（C）的具体内容。（7）对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。（8）对于尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA循环予以解决。

上述（7）、（8）两项工作步骤是第四阶段总结（A）的具体内容。

以上八个工作步骤是PDCA循环工作方法的具体化，四个阶段和八个步骤有着不可分割的连续关系。

第九课 高效工作

一、计划好你的时间

哈佛认为，恰当地计划好你完成工作的时间是管理者的一项重要任务。然而很多经理并非完成好了这一项重任。他们紧张工作了一整天之后，还带着需要在“空闲”时间完成的甚至比白天更多的工作回到家中。他们整天忙忙碌碌，一周除工作60小时甚至更多之外，还要在办公室以外工作至少10小时，甚至还在午餐和晚餐时加班处理事务和解决问题。他们害怕时间流逝，想拼命做更多的事，放弃了和家人的欢娱，也放弃了和朋友享受共同的业余生活，这种狂热的工作节奏使他们得了一种“匆忙病”。

这种症状会引起过量的肾上腺素进人人体血管系统，心跳加快，肺的工作强度增加，消耗比正常人更多的能量，甚至有可能导致十二指肠溃疡、高血压、心脏病、头痛、腰痛、腹泻、气喘病和湿疹等一系列有害身体和心理的病症。更有甚者还有可能导致婚姻不和甚至夫妻离婚。然而他们这样做也没有达到节约时间的目的。一个人工作速度达到一定程度后，如继续加快其速度就会使他开始不断出错，任何事情都有一个限度，欲速则不达。善于充分地利用时间是克服匆忙症的秘诀。

哈佛教授卡尔·希尔顿在谈到自己对约束和控制自我时，这样说：“直到我训练了自己约束和控制个人感情后，我才学会管理好时间以使时间得到充分利用。我认为最艰苦的工作是迫使自己不要干涉别人所做工作的细节，我迫使自己把所有可能的小事委托给我的部下。为此我减去了所有不必要的工作，学会用组织和计划好的工作表来安排我的时间。安排和约束自己是唯一的能控制好我的时间的方法。”因此，希尔顿认为，为使你控制好时间，在安排你自己的活动时，首先要决定到底你本人应做什么。重温一下工作的性质，可以帮助你准确地确定你的特殊任务和责任。弄清自已的职责范围，除去不必要的工作，把属于别人的工作让别人去干，你自己只做自己应该做的，不要插手其他的事。

花少量的时间计划和组织你每周的工作是值得的，它将为你节省大量时间。你能确定适当的完成工作先后次序，你可以根据其重要性按次序去完成各种任务，这比你碰到什么就做什么要好得多。尽可能把日常的文书工作安排给部下去做，决定自己应该和不应该看什么，并随时向上级报告自己的工作情况。

要改善时间的利用状况，不能只是“头痛医头，脚疼医脚”，而应管理好自己。

答复信件是大多数管理者都要面临的事，如果处理不得法，会占用很多时间。但是对于善于利用时间的管理者来讲，答复信件并不烦人，而且提高了工作效率。希尔顿教授举了这样两个例子：

第一，斯坦纳是一名工厂经理，在处理信件时，他有一套经验。“我每天只看两次信件”，他说，“第一次是早上，当邮件刚从我们的信箱拿回来时。第二次就在中午饭后，我马上口述对早上信件的答复后，我的秘书就在一天中的其他时间里打印并让我签字，最后在下班时把这一信件寄出。其他时间秀信箱所得的邮件，秘书要留到第二天才给我，如果特别紧急，我需要打一个电话解决信件的问题。”这位工厂经理又谈起了几年前的事。“那时，我的习惯是看完早上的邮件后做其他的事，在时间允许时再重看一遍并做出必要的答复。后来我感到这样做浪费了我太多的时间，而且其他事情似乎也很重要，我总是感到工作时间不够；每天要工作到夜里9点至10点才能处理完信件，而现在，我只看一叠信件，如果有一封信件需要答复，就在看第二封信之前对秘书口授答复，如果这封信需要答复很多的内容，就放在一边，待有必要数据时再口授答复。”“而我在下午主要处理办公室之间的备忘录人便条、内部信件和报告。将两类信件分开使我避免了混淆、重叠和文件遗失，并保证没有堆积的文件。”

斯坦纳先生的诀窍在于绝对不对同一信件处理两次。在拿起下一文件之前，完成上一个文件所必需的任何要求，这样就可以避免文件积压，有更多的时间去完成其他重要的事情。

另一个处理信件的技巧是尽可能把日常文书工作安排给部下去做。如果你不这样做，日常文书工作就会冲着你来。你要让你的下属知道什么样的文件你必须看，什么样的信件你必须签字，当他们知道了这一点后，他们将同样知道什么文件你不必看和什么文件你不必签字。

要为你的工作建立一个标准工作程序，以使员工可以按准则行事。例如，你可以要求什么事必须让你本人随时知道，你也可以要求某些事情必须递交给你，由你本人做决定或签字。

第二，帕克先生是密苏里州的一个汽车装配厂经理，他要求每一位部门经理的每一位监督人员要有一份备忘录。全体管理人员用它作为日常文秘工作的指南。帕克先生说：“这样做肯定会有所帮助。当人们想知道我要了解什么事情，尤其是想知道哪些文件要经过我的办公室时，有了这个备忘录，他们的95％问题已得到了回答，同时也使我的桌子上没有文件堆积，这也加快了他们的工作进度。”有成就的人把时间看得和资本同样重要，甚至比资本更重要。他们掌握了节省时间的技巧，因而能取得成功。这里举出一些节省时间的技巧。

1．分出轻重缓急。列出一张“待办”单。每天晚上把你明天要做的事写下来，次日再看一遍。把时间分配好，就等于为每件要完成的工作规定了完成的时限，自然就知道先做什么，后做什么了。如此一来就会井然有序而不至把时间浪费了。

2．八二原则。这是威廉·穆尔发现的方法。穆尔替格利登公司推销油漆，最初每月只赚160美元，经过分析发现80％的生意是跟20％的顾客做的。于是他打破了在全部顾客上花同样时间的做法，只把精力集中于对他最好的顾客上，结果成了美国西海岸最好的推销员，并成为凯利一穆尔油漆公司的董事长。

3．成功模式。花些时间亲笔书写表示感谢、安慰和祝贺之类的私人信件。使用事先准备好的材料，如例行备忘录、函件、和产品资料。

4．使用电话。在打电话之前做好笔记，快点谈生意，对要回复的电话应立即回复。

5．防止干扰。在你工作最紧张的时候，最讨厌的莫过于那些来自各个方面的干扰了。

如果你正忙得不可开交，即使电话铃声、门铃声响个不停，也不要理睬它。如果有必要，你甚至可以把电源切断，这比不理睬铃声更为有效。

希尔顿指出，为了更有效地利用一般说来不受干扰的时间，你应该预先制定工作计划。你也可以提前或推迟午饭，这样就能够充分利用一般人的正常吃饭时间了。

噪音是使人们注意力涣散、浪费时间的罪魁祸首。人们一旦听惯了噪音，就不十分在意了，其实人的身体已经在各个方面受到有害影响，所以你一定要重视并研究如何消除噪音的问题。

有些拜访你的客人实际上是来聊天的，应当请他们尽早离开。

逐客或者避而不见，最初你可能会感到很不好意思，但是磨磨蹭蹭，拖泥带水所带来的却是比浪费时间更坏的结果。也许因为你的直率会得罪一些朋友，但等你达到目的之后，人们便会理解你的这种做法。（6）拒绝依赖性请示。厂长、经理们每天总是被淹没在请示、汇报之中，这种领导是可悲的。一位中型企业的经理也有过这种经历，但通过一件事情，他学会了拒绝依赖性请示。（7）有计划地拖延。美国企业管理顾问艾伦·莱金在《如何控制你的时间和生命》一书中，提出了“有计划拖延”的观点。他认为，一个管理者，每天的事情}是多，不可能把每件事都做完。这就需要分别轻重缓急，把事情分为三类来处理：第一类的事情最重要，第二类事情次之。所以首先要把第一、第二类事情处理好。特别要注意，最重要的事情不一定都是十万火急，紧急的事情未，必都十分重要。如果只按紧急程序来处理事情，就忽略了事情的轻重。如果紧急而不重要的事，则可采取分权的办法，交给属下人员去做。第三类的事情是可以“有计划拖延”的，它往往是不十分重要又不万分紧急的，如果非要用超负荷的时间与精力当天去完成它，就会疲于奔命，影响整个工作的质量和日后的整体工作节奏。

希尔顿教授告诫学生，“有计划拖延”与工作拖拖拉拉有着本质的区别。“有计划拖延”关键在“有计划”，而拖拉作风则是盲目散乱的“无计划”。有计划的拖延，是科学地安排和分配工作时间与精力，而无计划拖拉，则是白白耗费时间与精力。

美国麻省理工学院的管理学专家摩文用了六年的时间，对美国的3000名经理级人员进行了分类调查，总结提出了“有计划拖延”的六条原则。这六条原则是：

第一条，要像刷牙一样养成每天把要做的工作排列起来，加以分类的习惯；

第二条，先办当天最重要的事情，决不能遇到事情就做；

第三条，最重要的事情不一定紧急，紧急的事情不一定重要；

第四条，充分利用自己一天最显效果的时间；

第五条，把一部分工作交给别人去办：

第六条，分析自己利用时间的情况，检查“时间效益”，并加以改进。（8）不，必尽善尽美。凡事求全的人和遇事拖延的人同样浪费时间。善于运用时间的人，应该知道，什么时候要尽善尽美，什么时候只要过得去就行。（9）其他技巧。不要在人多时活动，避免排长队、交通堵塞和其他浪费时间的事。不要为省一点儿小钱而浪费许多时间。使用先进工具。把工作笔记存人电脑，由于有搜索功能，你就容易找到需要的东西。还有其他的节省时间的技巧，如以口述代替写信、买个移动电话、用自动转账付公用事业账单等。当你办妥一件事或消除了一桩麻烦，你就节省了时间，而且会生活得更愉快。

二、现实地估算时间

哈佛管理课老师曾说，在某些方面，我们对时间的观念的自我陶醉的习惯（或者说是过度膨胀的乐观主义情绪）可能是很危险的。如果你问大家，在规定的时间里，你们到底能够完成多少工作，对此，几乎所有的人都会有一种过度的或者说是膨胀的乐观主义情绪。

我们原计划用一个小时结束会议，但事实上却用了2个小时。我们答应在两天内给委托人提交一份建议书，4天过去了，我们还没有完成工作。这种自我欺骗的习惯几乎影响了我们每个工作日的所有业务安排。我们以为我们在20分钟之内可以穿过城市准时到达开会地点，但是往往由于严重的交通阻塞或者转错了弯，使我们不能如愿到达。事实上，我们光花费在路上的时间就是30分钟。

老师们常常告诉学生，我们每个人都不可能不受这种盲目乐观情绪的影响。如果我们能够按照我们所想象的安排时间，那么我们在日程表上安排的一切工作都可以在当天完成，而不用拖到第二天。但是现实却不是这样，我们对自己一天能够完成多少工作往往是持乐观的态度，而不是悲观的态度。这种态度常常让我们为此付出代价。我们盲目的乐观主义态度常常令人感到恼火，让人感到失望，而且在极端的情况下，逊会毁掉我们的信誉。

改掉这种习惯的最快的办法是，在乐观地估计时间的使用时犯错误。因为错误的发生往往会给人留下深刻的甚至是痛苦的记忆，这种记忆促使他们去改掉那些坏毛病。如果你知道在正常情况下（没有交通阻塞，也没有红灯）20分钟内可以穿过小镇的话，你应该考虑到

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