中国陶瓷企业经营管理案例精选(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈雨前

出版社：世界图书出版公司

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中国陶瓷企业经营管理案例精选试读：

序言1

陶瓷，这一伴随着人类文明进程的传统产业，以其取自水火土的自然特性和亲和力，成为联系人类与大自然的情感纽带。其发展脉络，犹如一幅壮美的画卷，在人类历史的长河中散发出独一无二的璀璨光芒。当历史的步伐迈入现代工业的大道，中国陶瓷产业犹如插上了一双腾飞的翅膀，以日新月异的速度焕发出强劲的活力，并由此奠定了全球陶瓷生产大国的地位，令世界瞩目。

然而，中国的建筑陶瓷、卫生陶瓷、日用陶瓷、美术陶瓷等陶瓷工业在连续多年取得超常规发展，产能、销量、出口量均呈高速发展的同时，却因为装备落后、管理松散、人才匮乏、渠道不畅、产品质量低下、价值创新能力不强而在国际市场上处于大而不强的尴尬地位，因其粗放型的规模生产、廉价的劳动力、对环境的肆意污染甚至破坏而长期徘徊在全球产业价值链的末端。陶瓷行业在高速发展的同时，其价值创新能力与市场竞争能力并未同步提高。种种弊端困扰着中国陶瓷工业的健康发展，产业转型与调整面临着巨大的压力与挑战。

中国陶瓷工业要突破、要提升、要实现又大又强的产业目标并走向世界，需要资源、能源的合理开发与利用，需要一流的生产装备与技术，需要稳定、和谐的内外部发展环境，更需要一大批目光远大、胸怀天下的优秀企业家群体与科技工作者，才能实现整个行业的可持续发展。人是生产力当中最活跃、最具决定性的因素，人才资源的多寡与人才水平的高低，将最终影响到一个产业的健康发展。归根结底，中国陶瓷工业的崛起，需要一大批高素质的人才。

作为我国陶瓷行业唯一的一所高等专业院校，景德镇陶瓷学院为我国陶瓷工业的发展培养了数以万计的高素质人才，成为推动我国陶瓷行业的强大动力。近年来，随着市场经济的不断深入，高校教学模式的改革与探讨日渐成为社会关注的焦点。而由景德镇陶瓷学院工商学院通过行业专家、学者和企业的共同努力，组织编写的这本《中国陶瓷企业经营管理案例精选》，以开创性的视野，分析、解剖了中国陶瓷行业一大批优秀企业的成长足迹与管理经验，对新时期陶瓷企业的产品创新、品牌定位、企业文化等方面有了进一步的认识，为陶院师生在产学研教学方面的改革提供了一本较好的MBA教材。同时，为企业的生产经营管理人员及人才队伍的成长提供了强大的思想宝库，对处于转型期的中国陶瓷业具有重要的借鉴与参考作用。《中国陶瓷企业经营管理案例精选》一书的编撰与编辑出版，是中国陶瓷行业的一件幸事，该书也将是行业内不可多得的一本好书，无论对于陶院师生还是企业管理人员，甚至对于中国陶瓷业的发展，都将大有裨益。中国陶瓷工业协会理事长　刘垚2007年12月

序言2

经济的繁荣，必然带来文化的昌盛；文化的昌盛，反过来同样会促进经济的繁荣。近年来，伴随着我国建筑卫生陶瓷行业的快速发展，我们欣喜地看到：行业内著书立说、出版专著的现象空前踊跃，一大批行业专家、学者、企业家纷纷拿起笔来，把他们的智慧、思想、创意和经验与业内同仁分享，为处于转型期的建筑卫生陶瓷行业积极地建言献策。他们理性的探索与思考，在很大程度上提升了行业的整体素质，促进了整个行业的快速发展。

在诸多著作当中，由景德镇陶瓷学院工商学院发起并牵头组织编写的、集聚业内多名学者和多家企业宝贵经验的《中国陶瓷企业经营管理案例精选》一书，独辟蹊径，以独特的视角、翔实的资料、客观的评价、新颖的手法，全面、真实而又深入地总结概括了中国建筑卫生陶瓷行业一大批优秀企业在20多年的发展历程中在经营理念、经营体制、管理方式、发展模式、品牌培育、战略选择、文化建设等方面的迁徙与嬗变。透过书稿，我们既可一览中国建筑卫生陶瓷行业20多年发展历程的脉络印迹，感受不同时期、不同阶段行业发展的主旋律，也可以察看到中国建筑卫生陶瓷行业未来发展的出路与希望所在。

纵观中国现代建筑卫生陶瓷行业20多年的发展史，区域性、阶段性特征十分明显，如上世纪90年代初佛山陶瓷企业引进国外生产线的热潮、1998年南庄陶瓷企业的改制、2002年“西部瓷都”的崛起以及自去年以来佛山陶瓷企业的大规模外迁与扩张，等等。在每一次行业大发展的热潮中我们都会发现，面对相同的历史阶段、相同的外部发展环境，企业之间由于经营个体的不同，即企业经营理念、经营体制的不同，更具体点说是企业老板的不同，企业的经营结果总是出现难以预料的天壤之别。大浪淘沙，适者生存。一大批曾经红红火火的企业被市场经济高速运转的车轮抛在了身后，逐渐失去了往日的活力与生机，遭到市场无情的淘汰；一大批原本弱小、经营不善的企业通过加强管理、自主创新等手段逐步成长、壮大起来，合着时代的节拍大踏步地前进，成为行业的中流砥柱；更有一大批的新生儿，伴随着市场的硝烟在激烈的竞争中站稳脚跟，在风风火火的闯荡中成为后来居上的行业楷模。陶海风云，沧桑巨变。及时地梳理他们的发展之路，归纳他们的经营变化，总结他们的成功经验，无论是对行业的过去、现在还是将来，都有着非常重要的作用和意义。

作为中国陶瓷行业人才的摇篮，景德镇陶瓷学院工商学院组织编撰的这本行业案例，首次将行业内优秀企业的成功经验与发展之路进行了较为全面、系统的概括，以真实的背景、鲜活的事实、系统的论述，挖掘、提炼和归纳出了中国建筑卫生陶瓷企业的时代特征，为新时期的产学研结合探索出了一个成功的模式，为莘莘学子提供了一本生动的教材，为企业提升管理水平、转变经营理念、增强市场竞争力提供了一套不可多得的学习范本，为行业留下了宝贵财富，是行业发展中的一件盛事，值得庆贺与祝福。

翻阅《案例精选》一书中选取的企业，绝大部分是目前活跃在行业内的一线企业与一流品牌，如东鹏、马可波罗、诺贝尔、斯米克等，既有建陶企业、卫浴企业，也有机械、化工与艺术瓷企业，他们都是建筑卫生陶瓷领域的翘楚与典范，一个企业就是一本鲜活的教材，他们的成功经验无疑值得全行业关注与学习。从案例的角度来讲，失败企业的经验和教训可能更有价值与警示作用，正所谓“失败是成功之母”。但令人遗憾的是，由于采写方面的不便与困难，这本书里欠缺这方面的案例与事件，在一定程度上削弱了这本书的启示与借鉴作用。

产业要升级、企业要发展、行业要提升市场竞争力，都需要我们每一家企业、每一位企业家、每一位业内人士、专家学者在准确把握行业特征的基础上，解放思想，转变观念，与时俱进，奋勇开拓，才能使中国陶瓷产业持续保持强大的活力，向着世界陶瓷强国的目标迈进。希望《中国陶瓷企业经营管理案例精选》一书能够成为陶瓷行业中一个强大的助推器，为中国陶瓷产业的发展做出自己应有的贡献。中国建筑卫生陶瓷协会会长　丁卫东2007年12月

序言3

自1921年哈佛大学出版第一本案例集用于管理学的案例教学以来，各类管理案例就常见诸报端或汇编成册出版，以促使读者和学生进入特定的管理情景和管理过程，建立真实的管理感受并寻求解决问题的方案。这种模式在极大地丰富读者关于各行业的背景知识的同时，让读者从被动的吸收知识者的角色中摆脱出来，树立管理权变论的理念，为管理理论与实践知识的传播带来了深远的影响。

瓷器，是中国伟大发明之一，对人类社会的物质文明和精神文明的进步与发展产生了重大影响。然而在其以往的研究史上，大多是从文化、科技层面进行探讨，而有关企业理念、管理方式的著述却鲜得一见。

如今景德镇陶瓷学院高举“产学研结合，建设国内外有影响的特色名校”的办学理念和办学思想大旗，协同陶瓷行业精英致力于总结和归纳我国陶瓷行业、尤其是建筑卫生陶瓷行业20多年来的企业经营管理理念，组织编撰出版《中国陶瓷企业经营管理案例精选》一书，实为行业之喜。景德镇陶瓷学院创建于1958年，其前身可以追溯至1910年的中国陶业学堂。1958年创建之初设有陶瓷美术、雕塑、陶瓷工程三个本科专业。1968年～1975年间因“文化大革命”而停办。1976年恢复办学，设有陶瓷美术、雕塑、陶瓷工艺、陶瓷机械四个本科专业，隶属国家轻工业部。1984年获硕士学位授予权。1998年转为中央与地方共建，以江西省管理为主。学校自创建以来，就以“弘扬中华陶瓷文化，推动陶瓷工业发展”为生存之本和发展之道，在传承经典的同时，与时俱进。经过49年的建设，尤其是经过复办31年的建设与发展，景德镇陶瓷学院已成为全国乃至全世界陶瓷艺术设计、陶瓷工程领域教学、科研与文化交流的重要基地，其中陶瓷艺术设计、陶瓷工程学科在全国陶瓷行业享有很高的声誉。作为院长，我很高兴地看到，在此书收录的18家陶瓷企业中，由我校校友创建或担任副总以上重要领导职务的企业就有6家。

诚然，入选本册的必然是陶瓷业界的优秀企业，不管是哪种经营风格，都有其成功的特定历史环境与条件，我们深知，能够在激烈竞争的市场中赢得一席地位，并高奏凯歌，都是成功的案例。20多年来，我们的产业不断裂变，沧桑起伏，正是他们的权变迎合开拓了市场，成功地创造了陶瓷行业崭新的历史。

以陈雨前教授领衔的项目组所编撰的这本书，不是依靠直觉写出来的经验总结式的文字，而是在汇集学界与行业智慧、参阅丰富文献和深入调研与遴选的基础上，遵循严格的理论逻辑和现实逻辑，客观、公正地从战略、创新、营销、文化经营四个层面分别对18家陶瓷企业进行深入剖析，因而使本书更具学理深度与新意。

我相信，这本书的出版，不但为所有关心陶瓷行业当前发展的人提供了丰富的资料和素材，也能让人们全面了解陶瓷行业及其经营管理理念的迁徙历程，了解这些企业的经营秘诀和管理智慧，感受它们在发展历程中成功的喜悦和失败的痛楚，并从众多彼此独立的案例中得到更多共同的、具有普遍借鉴意义的启示，更为重要的是，本书将是我国乃至世界第一部较为全面、系统、真实地研判陶瓷行业经营管理理念的书籍，必将给中国陶瓷行业带来深远影响。景德镇陶瓷学院院长　周健儿2007年12月

第一篇 战略篇

东鹏陶瓷：四轮驱动，系统竞争

在建筑陶瓷行业的发展长河里，有这样一个企业，总能在发展的各个阶段脱颖而出，引领行业发展潮流。如今，她虎踞当地陶瓷企业领军地位，一举一动无不牵动着行业的脉搏律动，更成为众多规模企业学习与模仿的对象。

她在发展过程中，开创陶瓷行业树立品牌之先河，率先导入企业识别系统，大鹏飞向太阳那一雄壮的英姿成为东鹏的标志，象征东鹏像大鹏展翅一般扶摇直上九万里。

她在发展过程中，居安思危，不一味追逐产量、规模，而是将心思用在建立规范的企业制度上，投入资金、精力潜心研发，引发建筑陶瓷行业的创新之风。

她在发展过程中，扛起“弘扬石湾陶瓷文化”大旗，倡导新东方文化特色，担负起融合东西方文化的使命，展露传统与时尚交相辉映的风采。

她在发展过程中，改变中国出口产品现状，为国内行业与国际接轨搭建平台，跨出中国陶瓷国际化的实质性一步。

她实施品牌战略、创新战略、文化战略、国际化战略，四轮驱动，致力打造世界建筑陶瓷航母。她就是中国建筑陶瓷行业的标志性品牌——东鹏陶瓷。

目前，东鹏品牌是建筑卫生陶瓷行业唯一一个将产品成功地延伸到建筑陶瓷（瓷砖）与卫生陶瓷，且在两个领域均获得了强势领先地位的企业，是国内建筑卫生陶瓷行业单一品牌的销售冠军，而且是国内少数在海外广泛建设了营销机构、展厅，传播推广自有品牌产品的企业。【案例分析】一、品牌战略：高瞻远瞩，打造品牌“金三角”

一场大水成就了一个品牌，东鹏陶瓷可谓是大破大立。

车间水深一米多，厂房、机器、窑炉在水中浸泡了近10天，生产设备几近报废，恢复生产的机会趋于零——这就是1994年6月18日百年不遇的特大洪水送给东平总厂和当时刚刚任厂长、现为东鹏董事长何新明的“礼物”。

这无异是“灭顶之灾”，不论是对东平总厂，还是对何新明。东平总厂曾经历了艰辛的创业过程：1972年，两个烧窑师傅加一个会计凭借着3万元人民币起家；借着全国经济快速发展的形势，几经更名的东平集团，经过10多年的不断努力，几次合并壮大，到1990年与鹰牌集团、华泰集团共同成为石湾镇的3个支柱企业；由于种种原因，1993年东平集团的扩张受阻，并累及企业陷入困境；1994年，东平集团由石湾镇政府主持分为4块：东平总厂、东乐陶瓷厂、银田陶瓷厂和金龙厂。

洪水过后，那种面对一片废墟的感觉，不只对何新明，对每一个员工来说都是刻骨铭心的。时任车间主任的广东东鹏董事副总经理陈昆列，回忆当时的情景仍感到心痛，“被淹的车间集中了东平总厂引进的最好的设备，那都是技术人员开夜车自己钻研进行适用性改造而成的。那种一瞬间全部心血化为乌有的心情让每一个员工都对‘居安思危’有了更深层次的感悟。”

当洪水冲垮一切的时候，只有两条路摆在何新明面前：要么重头再来；要么听之任之，让这洪水成为东平厂的终结者。何新明和他的同行者选择了前者。

在洪水过后的东平总厂，40多人聚集在唯一存留的拥有两条生产线、月产值200多万元的小车间里。东山再起的前提是通过合并寻找新的力量。何新明和他的团队开始四处出击，但也四处碰壁。

转机出现在1995年底，石湾镇安排何新明接管濒临倒闭的华泰陶瓷有限公司，华泰的设备很好，但是由于管理不善负债累累，已经停产。二话不说，何新明接下了这个“烂”摊子。此次接管也拉开了他进行低成本扩张的序幕。接下来，园林厂、粤丰厂、东乐厂等一些经营状况差、亏损大、包袱重的企业先后成为何新明的接管对象。

就在接管华泰之后，东鹏陶瓷总厂的名称出现了，“东鹏牌”产品商标开始使用。

有了新厂名，有了新成员，一切都仿佛重新开始了。但何新明明白，“滚雪球”式的扩张能否真正发挥资本裂变之后的巨大能量还是未知数。同时，在中国的建筑陶瓷之乡佛山，曾经称雄一时的东鹏早已风光不再，曾经在同一起跑线上竞争的对手，如今对新生的东鹏来说仿若巨人，东山再起比以往任何时候都将来得更艰难。

唯有依靠品牌才是东鹏陶瓷脱颖而出、求得生存空间的选择。东鹏的创始人再次为东鹏的命运作出了抉择。

何新明对于“东鹏”这个品牌名称的由来总是津津乐道：“当时在广东佛山有个传说，会飞的品牌都能卖得好，所以我们在起名的时候也决定一定要找会飞的，而且要是飞得高的。我翻遍了字典去寻找，最终选择了一种神鸟，那就是‘鹏’。鹏程万里，那是一种力量的象征，也希望企业能够像大鹏展翅一般扶摇直上九万里。”

从品牌的命名中，企业决策者的雄心壮志已显现。何新明一直都相信，品牌的发展与品牌和企业的定位息息相关。而东鹏在开始的第一步就将自己的目标定位在高端市场，做百年企业。

选择品牌经营，也源于居安思危的观念。在当时的建筑陶瓷行业，虽然竞争激烈，但产业集中度不高；由于市场需求非常巨大，建筑陶瓷的生意非常好做，只要你能生产，不管什么产品都能卖得出，但企业的品牌意识相对比较淡薄。何新明发现，比建筑陶瓷行业发展成熟的家电行业，在20世纪90年代中期已经进入到品牌竞争的阶段。他预计，建筑陶瓷行业早晚也会如此，已经落后一截的东鹏必须先行一步。

拨开云雾，托起艳阳。1997年佛山东鹏陶瓷集团有限公司正式成立之后，东鹏开建筑陶瓷行业之先河，聘请创意公司，对企业的标识体系和经营理念等进行设计规划，开始导入企业CI设计。从此时起，大鹏飞向太阳那一雄壮的英姿成为东鹏的标志。“建陶万千，东鹏领先”，这是东鹏早期的宣传语，而那时东鹏才刚刚起步，还是行业内的“小弟弟”。四周强敌环伺，一飞冲天的雄心壮志，可不是喊一句口号就可以实现的。

在打造强势品牌的道路上，东鹏人践行独创的“品牌金三角”理论，从品质、科技、口碑三个方面出发，三力合一，构建一个稳固、强势的东鹏品牌。

品质铸就品牌。决胜市场，除了成本因素，东鹏人更坚持品质为先。为追求世界级的品质，东鹏在全球范围内精选优质原料，从世界级企业采购釉料、化工原料，从中国著名陶土产地采购优质陶土，从原料入手，精挑细选，严格把关。

科技推动品牌。东鹏坚持以科技推动创新，以技术创造艺术，在研发上投入巨资，装备全球顶尖的制陶设备，建立了业内领先的制造技术平台。

口碑传播品牌。顾客的满意是企业成功的关键。东鹏人深知，金杯银杯，不如消费者的口碑。从“阳光天使”、“五星服务站”到“五心服务”，东鹏人不断推动服务创新，为消费者提供全面、细致、专业的服务。二、创新战略：每一环节都烙上“创新”的印记

东鹏10年发展史，是一部企业自主创新史。一个频频在市场上先发制人的品牌，往往是这个行业的领军人物。从寂寂无名到成长为行业、国内建筑陶瓷消费市场的领先品牌，东鹏陶瓷只用了十年。如今东鹏品牌年销售额达20多亿元，产品涵盖建筑卫生陶瓷品类，是建筑卫生陶瓷领域单一品牌销售额最高的品牌。之所以能取得这样的“东鹏奇迹”，关键是“自主创新”。

中国建筑卫生陶瓷协会会长丁卫东说：“中国建筑卫生陶瓷行业的发展目前最需要的就是自主品牌。东鹏在十年发展历程中，靠自主创新，不断变化，提升质量，成为中国建材市场行业最具竞争力的品牌。”

自主创新能力是一个国家的核心竞争力，也是企业生存和发展的关键，国家已将提高自主创新能力作为国策。近百年来的世界产业发展史表明，真正对社会经济发展起巨大推动作用的技术几乎都来自企业。如通讯领域中的贝尔实验室，航空领域中的波音和空中客车，化工领域中的杜邦和拜耳，计算机领域中的IBM、英特尔、微软等，都是自主创新技术的领军企业。只有千千万万企业的自主创新能力得到提升，才能使国家整体创新能力得到增强，创新型企业是建设创新型国家的决定性力量。

中国企业要摆脱受制于人的局面，最重要的是要靠自主创新，实现科技上的独立。在陶瓷行业，由于国外品牌的加入，中国企业普遍在资金、规模、品牌等各个方面的竞争中面临着严峻的挑战，生存与发展中的种种弊端始终困扰着中国企业。

一个创意、一项发明、一项专利，往往会使一个企业从无到有，从小到大，从弱到强。自1996年自主研发的“金花米黄”在国内一炮打响以来，东鹏就以“科技兴企、自主创新”为经营宗旨，斥巨资从德国、意大利陆续引进世界级的先进技术和设备，先后拥有了7200吨压机及1800mm×1200mm抛光线以及洁具、文化砖的世界级专业生产设备，完善了生产等硬件配备；在设计理念的软件上，公司将传统的陶瓷工艺与现代高新技术结合，并融入现代生活艺术，开发出数款创意家居的完美解决方案，将整体空间概念引入建筑陶瓷领域，为消费者缔造“灵性空间”。自主创新的烙印，在东鹏10年的发展历程中无处不在，并留下了一串串闪光的足印，使东鹏成为与世界品牌相抗衡的陶瓷品牌。

建筑陶瓷万千，东鹏领先。1999年东鹏在全行业中首批通过ISO9002和ISO9001质量体系认证后，先后获得“中国名牌产品”、“中国免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省高新技术企业”、“中国建材市场行业最具竞争力十大品牌”、“中国驰名商标”、“中国建筑陶瓷行业标志性品牌”等荣誉；2004年首批通过产品质量3C认证，四度荣登中国500最具价值品牌排行榜，东鹏公司则被评为“广东省百强民营企业”；2005年与海尔、茅台等企业共获得“自主创新典范企业”称号；2007年获得建筑陶瓷行业唯一的标志性品牌。

东鹏公司以“科技兴企”为经营宗旨，结合古代陶瓷工艺和现代高新技术，融入现代生活艺术，在产品领域不断开创行业先河，创造出了一系列畅销国内外的高品质产品。一个商品品牌的积累，首要靠的是产品的质量，其次是产品的数量。有了产品的质量和数量做保证，才能打造一个好的品牌，因为产品的质量不好，就无法在消费者心中树立良好的品牌形象；而有了优质产品量的积累，才会有品牌质的飞跃。

早在创业之初，东鹏便不理会行业内的质疑，避开建筑陶瓷市场上对于产量规模与价格的“厮杀”而转战研发。1997年，东鹏将500多万元投在了科研开发上。“我们要与众不同，东鹏只能依靠差异化竞争突围”，何新明说，“这是品牌定位决定的。东鹏如果想做出品牌，要引起别人的注意只能靠与众不同，靠差异化产品。”

加大科研力度，在新产品开发上走在前面。当大部分建筑陶瓷企业还沉醉在产品热卖的市场氛围中时，东鹏已迈出了日后占尽先机的第一步。

当时的建筑陶瓷市场上，不同批次瓷砖的色号和大小标准不统一，给消费者造成了很大的不便。东鹏将这个问题作为最初的突破口，制作多套模具，反复试验，改变工艺手段，最终实现了产品标准的统一，颇受消费者欢迎；又一举突破抛光砖防污技术，在国内率先解决抛光砖的防污难题，在业界初试啼声；随后“金花米黄”的面世，成就了东鹏在研发领域上行业内的领先地位，也掀起了陶瓷墙地砖“全国一片黄”的消费浪潮；大颗粒抛光砖系列、木纹砖系列、抛釉砖、艺术拼花砖以及永不龟裂瓷片等新产品的陆续出炉更是为东鹏的突围之战增添了厚实的砝码。

观念的创新是一切创新的源头。夹缝中求生存，让何新明和他的团队永远保持警惕，时刻想别人所未想，关注着容易被人忽视的重要环节。

墙砖色号的统一让何新明和他的团队初尝“细心”酿出的甜蜜，“金花米黄”的创新更是让人感叹“用心”的可贵。

20世纪90年代中后期的建材市场中，石材风光独好，多数低档的陶瓷产品根本无法与之相比。当时的瓷砖只有使用功能，没有装饰功能，难登大雅之堂。东鹏也在苦苦思索如何生产出石材的替代品。有一天，何新明与主管科研、技术的副总经理徐平及一些技术人员到佛山宾馆吃饭，突然发现宾馆装修用的一种叫“金花米黄”的石材颜色明亮、光泽度高，铺贴后显得富丽堂皇，但价格十分昂贵，只有四星级以上的酒店才会采用。“我们的瓷砖能不能仿制这种石材呢？”为了印证这一想法，何新明与技术人员蹲在宾馆的电梯门口，对着铺在那里的几平方米“金花米黄”地板琢磨和探讨了一个多小时。之后，为了做出可以与“金花米黄”石材相媲美的抛光砖，技术人员专程从国外买回一小块“金花米黄”进行表面效果和色彩纹理的深入研究，通过反复试验，引领“一片黄”的第一代“金花米黄”抛光砖产生了。

产品是品牌的基石，东鹏陶瓷在产品领域不断创造一个又一个行业第一。在推广上，东鹏不断赋予产品故事性，增加购买诱因。

1996年，为满足高端消费者的需求，东鹏率先将玻化砖引进中国，开创了亮丽、光洁的现代人居住空间，为全面建设小康家庭提供了最佳的饰材。

1997年研制成功的“大颗粒梦幻抛光砖”、“无光釉浮雕古典砖”也通过省级技术鉴定，属国内首度创新产品。

1998年，“金花米黄”上市，掀起了全国“一片黄”的装饰热潮，创造玻化砖产销奇迹，热销至今，成为玻化砖的“常青树”。

1998年研制成功的“健康瓷质砖”首家通过国家建材测试中心检测，耐污染性能达到国际标准（ISO/DI10545/14-1994）一级，防静电性能完全符合国家有关标准要求，且不含反射元素，达到目前国际最先进的水平，填补了国内空白。同年东鹏公司又率先在业内引进ISO9002国际质量管理体系。

2000年，东鹏研制出1200mm×1800mm的“世界级砖王”；同年，又领先推出“天山石”，“比雪白，更抗污”，引领新一轮“白色典雅”装饰旋风；

2001年，东鹏公司研制出1600mm×800mm的“中国砖王”，顾及为当时中国最大规格瓷砖。同年，东鹏与德国合作开发出纳米易洁陶瓷，成为中国第一家将纳米技术成功应用在陶瓷上的企业。

2002年，公司研制的1800mm×1200mm世界级的“中国砖王”规格再创世界之最。同年，东鹏公司推出“比雪白，更抗污”的天山石新一代超白砖产品，在国内率先解决了超白砖的抗污和放射性技术难题，强调绿色环保，在市场上掀起一股“超白砖旋风”，风靡至今。

2004年，创新推出砂岩石，真石气质，引领装饰潮流。

2005年，攻克技术难关，创新研发具有稀有透明质感的珊瑚玉，改写了瓷砖不透明的历史。

2005年，东鹏领先研制“时痕”技术，推出卡拉拉石，再现意大利天然卡拉拉石的品质，世界范围内仅有三家企业掌握该项技术，而在中国，东鹏是唯一一家。

2006年，研制天源石，采用全球领先的随机布料技术，首度在瓷砖表面刻画天然石材的岩风石骨。

2006，东鹏突破研发“孕融”技术，领先推出全球第一块人工洞石。

2007年，全面丰富玻化砖系列，成为玻化砖领域目前品类最齐全，花色、规格最丰富的陶瓷企业。

迄今，东鹏已形成玻化砖、釉面砖、梦之家、幕墙瓷板、洁具五大产品体系，拥有中国建筑陶瓷行业最齐全的产品线，初具“建筑陶瓷航母”的雏形。

在玻化砖领域，东鹏陶瓷致力于打造世界级玻化砖品牌。从创业初期的“金花米黄”，到天山石、泰山石、砂岩石、珊瑚玉；近期，东鹏又领先推出代表玻化砖最新技术的卡拉拉石、洞石、天源石。东鹏已经形成完整的玻化砖产品体系，并确立了在中国玻化砖行业的领先优势，奠定了打造世界级玻化砖品牌的基础。

在强化玻化砖领先优势的基础上，东鹏釉面砖、“梦之家”产品全面升级，成为东鹏产品方阵中的重要力量。

建筑陶瓷行业并不是高技术含量的产业，新产品一面世很容易被他人仿制，就如同服装、日用小商品等行业。面对着蜂拥而至的模仿，东鹏除了保持原有稳定的新产品开发力度外，又策划了新一轮的“吸引眼球行动”。

东鹏的创新不仅集中于产品技术本身，它还通过与设计师的合作，将艺术设计领域中最时尚的元素引进陶瓷产品领域，售卖给消费者的不再是单一的产品，还包括更多增值的服务和东鹏产品中蕴含的文化。

浪漫的加勒比海、温馨的幸福之家、神奇的海洋世界、宁静的城市绿洲……在不同主题不同风格的一套套卧室、客厅、厨卫中穿梭，让人以为似这是在参观某个别墅的样板间，其实，它们是东鹏的产品“秀场”，就是东鹏的“家居文化广场”。在样板间里，按照不同的主题，东鹏的陶瓷产品经过设计师的巧手，被装扮成最美丽的图景。“将东鹏最新的产品，用最丰富多彩的组合创意，为消费者提供一个灵性的空间”，生动地诠释了东鹏创造出来的陶瓷行业的新服务营销文化。

东鹏的营销创新优势在1988年天津的订货会上初露锋芒。在东鹏公司的产品展示区，产品通过合理的组合搭配，浑如一体，让经销商首次感到瓷砖的立体感；之后的一年里，东鹏在全国40多个城市的中心街区展开了一场巡回建筑陶瓷“时装秀”，将产品的内在品质和外在美通过光、色、造型生动地表现出来；最终推出的正是上面提到的“家居文化广场”。这一系列的文化营销让东鹏再一次吸引人们的目光，推动了建筑陶瓷营销由卖产品到卖空间、卖单片瓷砖到卖整体装饰方案、卖瓷砖到卖文化的三大转变。

2007年1月份，东鹏别具一格的陶瓷生活体验馆盛大开幕，又在全国各大中城市复制了410多家类似的体验馆，作为产品展示、销售与体验的一个场所，典藏文明，熔古铸今，将文化与瓷砖巧妙融合，以一个个空间讲述陶瓷文化的故事，表达了中国现代建筑陶瓷对传统陶瓷文化的传承与发扬。360度展示产品，让顾客自由自在地体验，东鹏生活体验馆开创了建筑陶瓷企业体验营销的先河。

东鹏在营销服务领域也有所建树。2001年，东鹏在行业内率先导入TCS，即全面顾客服务体系。向消费者提供售前设计服务、售中搭配指导、售后铺贴维修等全面服务，并开通24小时服务热线；建立客户信息管理体系、顾客回访制度、东鹏专卖店服务网络体系，等等。2002年，东鹏“阳光天使”走遍大江南北，走进千家万户，“有阳光照耀的地方，就有东鹏为您送去的服务”。2006年，东鹏建立了遍布全国的1156家五星服务站，组建了近20000人的“阳光天使”服务队伍，为消费者提供全程五星级服务。2007年，东鹏在全网络推广“精心、专心、舒心、贴心、省心”的“五心”服务，在专卖店飘出咖啡香，传递人情味五星服务“心升级”。在个性备受推崇的时代，用服务文化代替产品竞争，贴近消费者的心理需求，以人性化的理念服务人们的生活，让东鹏陶瓷产品赢得了行业中最为重要的口碑。

东鹏的创新思维，在企业的各个部门、各个运作环节全面推行，通过管理创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新，东鹏企业日新月异，阔步向前。三、文化战略：用文化谋划长远发展

第一个10年看创业人，第二个10年靠机制，第三个10年靠企业文化。东鹏虽然刚刚经历企业的第一个10年，但早已将“居安思危”、“先行一步”的理念融入骨血之中，更多地在思考企业未来的发展，思考企业“基业常青”的办法。

改革开放的大潮培育了我国陶瓷业众多知名企业，他们星光四射，令世人瞩目；他们不仅是改革开放的先行者，更承载着我国陶瓷业未来的希望与梦想。中国不缺乏优秀的企业，却罕有百年老店。作为我国陶瓷业优秀代表的东鹏陶瓷，以一个战略家的眼光，根植于五千年灿烂的民族文化沃土，立志打造中国陶瓷业的百年老店！“一个企业要保持长久发展，最终靠的是企业文化和精神，东鹏文化是企业最强有力的核心竞争力，”何新明说，“东鹏陶瓷源于石湾属于石湾，南风古灶500年燃烧不息，东鹏陶瓷有理由也有责任去发展、弘扬中国传统陶瓷文化，将‘新东方主义’融入东鹏的企业文化。”

东鹏独特的成长经历，让企业的文化在艰苦创业的过程中萌发，但是还未经过系统的整理。2004年，东鹏启动了一场以“建设文化东鹏，打造百年企业”为主题的“文化东鹏”战略工程，开始了对原有企业文化的重新整合，去粗取精，去伪存真。外界普遍认为东鹏的企业文化建设得好，但与那些优秀的国际大公司相比仍有不少差距。“文化东鹏”就是希望通过这样一个战略工程，把企业文化工作更深入地开展下去，对过去的东西进行一次提炼，去加强我们的工作。企业精髓、价值观和核心理念，包括东鹏的人才观、决策观、员工行为、执行政策、执行力度、还有企业的工作氛围……这都是着力倡导和建设的关键。

文化的建设和培育是一项长期而繁杂的工作，需要投入大量的精力去倡导，然后经过时间的沉淀和提炼，才能被员工所接受并体现出来，最终成为企业的灵魂。东鹏率先启动企业文化战略，聘请深圳宏略企业文化管理咨询公司开始对东鹏文化进行梳理。

先人一步的东鹏，始终能够在准确把握行业未来趋势的基础上高瞻远瞩，为企业的发展做出科学的规划与指引。就在佛山众多陶瓷企业还沉溺于品牌、价格、成本、广告、通路等竞争之中而争夺得不可开交之时，东鹏却另辟蹊径，把眼光投向了打造文化东鹏、奠定百年企业、争创行业领导者的宏伟远景，东鹏陶瓷近年来一直都是行业潮流的引领者，在业内较早推出CI、VI、品牌建设、大规格抛光砖产品等，在陶瓷业处于领先地位。在这种竞争当中，东鹏逐渐地得以成长，从最初的产品建设过渡到服务建设、品牌建设，一直到目前的文化建设。从竞争的角度来讲，文化竞争是最高境界的竞争，是一种深层次的竞争。纵观中国的企业，寿命都不是很长，东鹏的目标是要打造百年老店，实现长治久安。从这个意义上，东鹏提出了“文化东鹏年”，不是一时心血来潮，而是东鹏发展至今与时俱进的战略调整，是一种高屋建瓴、高瞻远瞩的战略决策。通过实施“文化东鹏年”，东鹏百尺竿头，更进一步，由此奠定东鹏百年老店的基础。

东鹏的企业文化重新整合，正是完成了一个自下而上，再自上而下的循环。全体员工出谋划策，参与企业文化的收集、整理，吸收积极的建议，纳入企业文化体系。同时，管理层提炼出的企业家的精神理念，通过宣传和引导，使最终形成的企业文化在企业内部逐渐形成共识。

企业文化是一个企业的精神与灵魂，是企业的无形资产，是无法被竞争对手所模仿的竞争力。物质的东西容易被人模仿，精神的东西却不容易被别人克隆和抄袭。在当前陶瓷行业同质化严重的情况下，积极培育自己的企业文化，无疑是继品牌竞争之后企业在精神领域的另一种较量。“文化东鹏”就是希望能够在精神领域提高东鹏的内涵和底蕴，形成东鹏独有的企业秉性和特色。文化竞争可以说是一种战略的竞争，而价格、品牌、成本等则是一种战术的竞争，而且随着企业的壮大，企业之间无形的竞争会越来越重要。使企业的几千号人变得步调一致，光靠制度是不够的。通过文化建设，使员工产生共同的价值观和使命感，齐心协力打造百年东鹏，这就是文化的魅力。

要文化，就要肯学习。东鹏公司一年一本书，从前年的《谁动了我的奶酪》、去年的《快乐人生》到由何新明董事长自费赠送给每一位员工的《把信送给加西亚》，都是公司着力倡导和建设企业文化的具体行动。这种倡导员工学习的氛围，使越来越多的东鹏人把东鹏当作了自己的家，伴随着企业一同成长，这也是东鹏年年推荐员工看一本好书并大力进行研讨的目的所在。企业的员工可以分为三类：一类是只要领导一句话，员工就会想法方设法去完成任务；第二类是领导布置工作，什么事都要给他搞清楚，还要不断地去问、去催；第三类人是表面上他忠于领导，领导怎么做他就怎么做，实际上却没有执行力。东鹏之所以在全公司提倡读这样一本书，就是要激发员工的主观能动性，使员工变被动为主动，树立一种积极、主动的处世心态和办事作风。通过读书活动，一方面可以促进公司上下有一个比较一致的观念，使员工在精神上能够统一起来，同时，也使员工的素质提高了，使员工的意识转变了，使得员工有一种共同的价值观和使命感。员工在东鹏几年，除了技能的提高外，还有观念的转变这种无形的增值。这种无形的资产，对企业的有形收入会带来了巨大的反哺和推动作用。“和衷共济，诚信立业”的企业核心理念、“为顾客创造价值，为员工创造利益，为股东创造财富，为社会创造效益”的“四为”企业价值观和“大鹏精神”，奠定了“文化东鹏”的思想基础和主体框架。“和衷共济”就是同心协力，共同合作，克服一切困难；“诚信立业”就是诚心诚意以诚实守信的精神去创新立业。如果没有和衷共济就无法克服生产经营道路上的各种困难，员工也无法紧密团结起来。诚信是做人之本，如果没有诚信立业，就如同一辆汽车没有轮子，寸步难行，甚至会导致弄虚作假，违法乱纪。

企业文化如同企业的性格，无法被别人拷贝，东鹏的企业文化虽然只是初步成型，但已经深深地烙着东鹏独有的印记。

企业文化没有好坏之分，只有适不适合；正如鞋子合脚人才能走得更快一样，希望东鹏能够永远穿着合脚的鞋子。

作为陶瓷发源地的中国，近年来建筑陶瓷行业奋起直追，迅速实现了再崛起。以中国文化为主体的东方文化也悄然复兴，众多领域的东方主义、新东方主义应运而生。对于新东方文化，东鹏有着自己的理解。何新明认为，东鹏说“新东方主义”，并不是赶潮流，也不是追时髦。东鹏清醒地认识到，我国建筑陶瓷与欧洲建筑陶瓷的竞争，归根结底是东西方文化的竞争。所以作为中国建筑陶瓷的一份子，东鹏有责任、有义务去弘扬、秉承以中国文化为主流的东方文化。而且必须做到古为今用、古今相融，将几千年的中国历史文化与现代的文明、现代的艺术、现代的潮流有机结合起来，成为自己的、民族的、独特的风格。

秉承这个理念，新东方文化风格的产品在全国推广。在玻化砖上看庄子的《逍遥游》，在洞石上欣赏《清明上河图》，这是东鹏陶瓷生活体验馆呈现给观众的新奇景象。2007年1月20日，东鹏陶瓷生活体验馆开张，该馆位于东鹏总部办公楼1至4层，整个生活体验馆从装饰细节到设计理念，都彰显出对陶瓷文化、东方文化的借鉴与传承。

陶瓷行业2007年度最佳展厅——东鹏陶瓷总部展厅步步高升——东鹏生活体验馆内景“在陶瓷文化的发展过程中，如果没有产业的支撑，历史的文化只能是空谈。但是，如果这个文化有产业的支撑，我们的祖先留给我们的文化就变成了子孙后代的财富。”何新明认为，“东鹏非常愿意，而且有责任把中国陶瓷这个概念和佛山陶瓷业里祖先留给我们最宝贵的文化遗产发扬光大，形成真正的产业。”

何新明认为，佛山陶瓷文化不是东鹏独有的，但东鹏陶瓷有义务去朝拜与发扬中国陶瓷文化，追根溯源应该把中国五千年的陶瓷文明、五百年的窑炉炉火变成自己的祖宗去朝拜，并从它的本质中去寻找参与国际竞争的皈依。文化的发扬光大更需要现在的每个企业去传承，东鹏只是对文化承接做出一个呼吁和主张。“不单是企业，从政府的层面，从文化界的层面，从一种长远地参与世界的格局的层面都应该把这个陶瓷文化发扬光大。”

传播陶瓷文化是每个陶瓷企业的责任。陶瓷文化如果没有这样一个产业来支撑，单凭南风古灶景点的宣传力度，单凭旅游收入，压力会很大。石湾陶艺产值还不够1亿元，产业规模还很小。如果东鹏在每个展厅都设一个博古架，这个博古架都摆上二十到三十幅南风古灶的陶艺作品，以后在销售的时候，东鹏不是通过降价，而是将销售额的一部分用来购买陶器，并将它们赠送给客户。这样，客户随着一个有效的传播理念把这个陶器带回家，无形中就传播了石湾陶瓷文化，推动了陶瓷文化产业的发展。

2007年，东鹏在全国开展旨在传播传统陶瓷文化的“陶醉中国”系列活动，每到一地，就冠上“陶醉某地”的主题，展开陶源圣火传递、中国陶瓷历史文化图片展、陶艺创作DIY、中国工艺美术大师讲座、大师作品慈善拍卖等活动，目前已在禅城、温州、沈阳、天津、北京、太原、南昌、东莞、江门、珠海、合肥、济南等地举办了30多场活动，深得当地消费者的认可与好评。这种以企业之力推广中国传统陶瓷文化的行动，也得到各地政府与文化主管部门的肯定。“这样的一个历史的传承过程里面，我们的行业，历史的文化就融合了。我们的祖先是为我们栽一棵树，我们后代在乘凉。”不是说要将石湾陶瓷文化变成东鹏独有的，而是扮演倡导者的角色，让更多企业都参与进来成为陶文化传播的使者。东鹏不只是在业内传播，还要将这种文化传播到每个用户的家里，让消费者为中国有这样的陶瓷艺术品而自豪。四、国际化战略：走出国门，赢得世界的尊重

持续增长的世界经济拉动世界建筑市场需求的持续上升，中国建筑陶瓷产品在世界经济大潮中不断扩大自己的市场份额。东鹏更是利用自身的优势，快速把握国际市场先机，赢取市场。

很长一段时间，全球合作伙伴都认为中国只生产低质低价的卫生陶瓷产品。这种认识一直得不到转变。怎样才能改变国外消费者对“中国制造”的看法呢？

中国建筑卫生陶瓷协会会长丁卫东认为，中国陶瓷行业要做大做强，必须突破固有观念，不能仅仅满足“贴牌”和“加工车间”的生存方式，应当通过自主创新，重视产品设计开发，提高品质和营销策划推广投入，以提高企业知名度和行业整体竞争力，这才是与世界高手竞争的根本之道。

东鹏陶瓷，肩负中国陶瓷企业的责任，走自主创新模式，在世界的舞台赢得尊重，这个模式成为中国陶瓷行业的一个经验。

回顾东鹏国际化所走过的路，其实也正是国内陶瓷企业走向国际化的典型代表，很具典范意义。东鹏的国际营销从无到有，从弱到强，这条路走得很艰辛，但如今出口态势一片大好。

东鹏的出口业务始于1999年，当时并没有专门的出口部门，只是隶属石湾的一个出口组，只有一人负责；2000年公司成立出口组，但人员仅为2人，到2002年组建国际贸易部，才算开始真正意义上的国际化之路。到如今，东鹏国际营销部门人员队伍不断壮大，大量吸纳具备海外留学背景及跨国工作经验的高素质人才，出口区域从过去的只针对东南亚辐射到欧美、非洲、澳洲等区域，出口规模也从过去的百万元到如今的数亿元，短短6年时间出口规模激增百倍。

2007年，东鹏欧洲展厅在意大利的陶瓷核心产区萨索罗（Sassuolo）隆重开张，标志着中国陶瓷驻意大利“领事馆”正式成立。这是中国陶瓷史上一件具有划时代意义的大事。首先，东鹏是第一个在意大利的陶瓷核心产区萨索罗成立分公司的中国品牌，将终端直插国际建筑陶瓷战场的心脏地带，与世界级品牌较量；其次，东鹏将代表中国建筑陶瓷行业在欧洲建立新的窗口，为国内行业与国际接轨搭起平台，提升中国陶瓷的价值，重塑中国陶瓷在国际上的威信；另外，中国陶瓷在国际市场有了这样一个对外窗口，能够及时反馈国际市场的最新动态，为欧洲市场的消费者提供快速便利的物流服务，实现中国陶瓷面向国际化所迈出的实质性一步。正如东鹏董事长何新明所说，“东鹏能够进入这个产区，可以直接和我们的竞争对手同台竞争，一比高低，看看我们差距究竟在什么地方，我们就是要不服输，去制造陶瓷最高水平的地区闯一闯。”

东鹏在海外市场坚持走自主品牌道路。为什么要走这条路呢？东鹏何新明董事长说：“我们对东鹏的最终定位，它应该是个国际化的世界品牌，所以就必须要走自有品牌道路，而不是像其他企业那样搞贴牌，搞国际贸易。”就是在这个目标的支持下，东鹏先后建立了澳门东鹏、美国东鹏、欧洲东鹏，直至把陶瓷展馆开到了世界陶瓷中心——意大利。这个过程虽然艰辛，但它的未来远景却令人心动，在国际品牌的战略目标下来经营海外市场，当然要比贸易艰难得多。但最近两年，它的效应开始显现出来，首先是市场份额在以每年100％以上的速度在增长，在大环境不好的情况下，这尤其不易；其次，产品单价走得比较高，有些产品甚至超过了国内市场定价。

何新明董事长还指出：走自主品牌道路，对品牌塑造的功能不可低估，对国内市场的影响不可低估。东鹏从去年开始提出产品与品牌的“新东方主义”，首先就是针对海外市场。跟洋人比制作咖啡，比现代化，中国企业肯定不是对手。要建立差异化市场竞争格局，中国企业靠什么？东方主义！东方的审美视角、东方的生活态度，这点是洋人不具备，而中国企业则信手拈来。

欧洲东鹏以意大利为核心，已经在欧洲的法国、德国、比利时等国家设立代理商，建立了一个结构健全的销售网络。东鹏产品以其优秀的品质在欧洲市场引起了良好的反应，产品一时供不应求，推动海外市场份额以每年100％以上的速度增长。欧洲总部的成立，几乎改变了中国陶瓷模仿、抄袭的印象，同时也大大提高东鹏品牌在欧洲的知名度。

展望未来，新的十年，新的腾飞。在新的十年，东鹏规划了全新的“百亿东鹏、百年东鹏”双百发展蓝图，确立了打造世界级品牌的目标，东鹏将夯实强势基础，展开新的腾飞。【案例启示】

东鹏集团给人的印象是，他是一个“武林高手”，表面上看来没有很吸引人眼球的奇招怪式，但却基本功扎实、内功深厚；一个普通的招式，在东鹏都能产生很大威力。案例中虽然只重点介绍了东鹏成功的四个主要方面，但东鹏的亮点还远远不止这些。东鹏之所以能成功并持续发展，在于东鹏经过多年全方位的修炼打造出了系统的竞争优势，如在产品质量、产品研发、品牌塑造、渠道建设、文化培育与应用、国际营销、内部管理乃至企业战略等方面都具有领先优势，至少是找不到明显缺点或薄弱环节。

势均力敌的大企业之间的竞争，可以没有很突出的“核心竞争优势”或“核心竞争力”，但却绝对不能存在明显的薄弱环节或“核心竞争障碍”。而东鹏就是这样一个核心竞争优势并不十分突出，但基本功扎实、内力深厚、优势全面的企业。基本功扎实的企业，哪怕没有很抢眼的亮点，也能获得持续、良好的发展，而且更能经得起市场与时间的考验。东鹏的成功应该使我们认识到：我们都应该放下追求奇迹、一夜暴富的浮躁心态与投机取巧的心理，扎扎实实做好产品质量管理、产品研发、成本控制、渠道建设、持续性的品牌传播与塑造、内部管理制度的完善等基本功，总有一天机会会不知不觉来到您身边。

东鹏的可贵之处在于，每做一件事情，总是力求把它做到最好。以东鹏推广超白砖“天山石”为例，他们首先在产品上寻求突破，力求尽善尽美，其次还在推广活动安排上做到无微不至，以至类似的产品（例如“超白砖”）、类似的推广手法（例如“公关路演”），唯独在东鹏才能产生良好的效果。附：东鹏企业大事记

★ 1972年 成立“民政综合厂”，主要生产耐火砖

★ 1974年 被纳入陶瓷公司管理，职工100多人

★ 1978年 在书记霍松、厂长何祖辉的领导下，东平陶瓷厂在石湾镇东平河畔成立

★ 1981年 东平陶瓷厂职工298人，同年东平陶瓷厂合并五金机械修配厂

★ 1985年 在厂长林灿的领导下，东平厂引进意大利先进设备，生产彩釉砖

★ 1985年 在全省马赛克质量评比中，东平厂荣获第二名

★ 1989年 职工增至1200多人

★ 1991年 东平厂经国家建材局建筑卫生陶瓷质量检测中心检测，获1991年全国质量评比“A级产品称号”，获轻工行业质量评比“优胜奖”和“部奖”“省优”产品称号，配套了1200T压机

★ 1991年 组建佛山市石湾东平陶瓷集团公司，由佛山市石湾东平陶瓷、佛山市石湾东平装饰砖厂等组成。主产品有陶瓷锦砖、墙地砖系列及釉面砖

★ 1994年 石湾东平陶瓷集团公司由原一级法人建制改为两级法人建制：分别是佛山市石湾东平陶瓷集团公司东平陶瓷总厂（原来的石湾东平陶瓷厂）、佛山市石湾东平装饰砖厂（原来的东平装饰砖厂）等五家企业

★ 1994年 东平集团公司东平陶瓷总厂厂区遭遇洪灾，损失惨重

★ 1994年 佛山市石湾东平陶瓷集团公司东平陶瓷总厂投资组建成立佛山市乐奇洁具有限公司

★ 1996年 筹备组建佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司

★ 1997年 佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司正式成立，成员有佛山市石湾东平陶瓷总厂、佛山市东平装饰砖厂、佛山市乐奇洁具有限公司等五家企业

★ 1999年 租赁瑞华龙洁具有限公司

★ 2000年 租赁园林厂，2000年7月12日租赁张槎粤丰装饰砖厂，东鹏集团成功转制

★ 2001年 佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司整体变更成为广东东鹏陶瓷股份有限公司，一跃而成省级企业；旗下拥有三大品牌：东鹏陶瓷、东鹏洁具、金意陶

★ 2002年 东鹏全面实施事业部制，建立了瓷砖、金意陶、国际贸易三个事业部；企业进入高速发展期

★ 2003年 东鹏产品获“中国名牌产品”及“国家免检产品”称号

★ 2004年 东鹏品牌首次入选“中国500最具价值品牌”

★ 2004年 金意陶成功转制，标志着东鹏新的经营模式的产生

★ 2004年 清远东鹏正式投产，标志着东鹏对外扩张获得成功

★ 2005年“东鹏”牌被国家商标局认定为“中国驰名商标”

★ 2006年 东鹏入选“中国建筑陶瓷行业标志性品牌”

★ 2006年 东鹏推出卡拉拉、洞石、天源石等创新产品，引领玻化砖新潮流

★ 2006年 东鹏中标自行车馆、垒球馆、帆船馆、飞碟馆等奥运场馆，为奥运添砖加瓦

★ 2006年 东鹏提出“转势06、亮剑07、腾飞08”的三年发展规划

★ 2007年 第二届“东鹏杯”全国室内设计大奖赛圆满落幕，“千人著名设计师艺术品鉴之旅”成功举行

★ 2007年 东鹏陶瓷生活体验馆盛大开幕，赢得“中国建筑陶瓷第一馆”美称

★ 2007年 东鹏丰城基地奠基

斯米克：做中国瓷砖界的BMW

上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司（以下简称“斯米克”）2007年8月登陆深交所中小板，募集资金4.826亿元。公司董事长李慈雄告诉《第一财经日报》记者，公司正在做的是要成为“瓷砖界的BMW”。BMW大致可以分为3系列、5系列和7系列三种。最早推出的7系列属高档产品，要98万到200万元，中档的3系列只要30多万元。“这么多年下来，7系列每年产量不过5万辆，但5系列和3系列则总计每年产量75万辆。”在整个陶瓷行业快速增长的情况下，斯米克未来增长的最佳途径是转为生产增速快、空间大的子产品——中档产品。目前高端市场约占总体市场的5％，中档产品的产量集中在广东和山东地区，大约占全国总产量的40％，但其品牌集中度只有15％，相比高档市场，中档市场有更大的增长空间。

上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司系中英合资企业，下属五家子公司注册资本28500万元，占地面积700余亩。公司自1993年成立以来，坚持“我们只做最好的”的宏伟目标，并一直为之不懈努力。1997年通过法国BVQI 的ISO9002国际认证，2003年又通过BVQI的ISO9001和ISO14000的国际认证。产品先后被评为“上海名牌产品”、“工程建设推荐产品”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”。斯米克产品近百个瓷砖品种获得国家专利，同时通过国家3C认证，是国家权威机构检测合格的“绿色建材”产品。

公司先后从意大利、瑞士引进全套专业瓷砖生产线，通过智能仿真的生产设备及精选不含辐射物质的材料，生产出自然亮丽的安全建材。玻化石产品已形成13个系列，近10种规格，约900个品种的产品阵容。产品吸水率仅为0.07％，耐磨度和抗折强度大大高于国家标准。斯米克开发推广的内外墙干挂、挂贴产品和技术以及防静电地板更是得到业内外人士的广泛赞誉。其中，内外墙挂贴技术的企业标准已获得国家建设部建筑制品与构配件产品标准化技术委员会的企业标准认证。

1990年，35岁的李慈雄从美国来到上海后发现，当时的中国好像一个大工地，到处都在盖房子，少不了木材和石头等建材。虽然大陆对瓷砖的需求量很高，瓷砖厂家也遍地都是，但档次普遍都很低，占据高端市场的不是外来品牌，就是天然石材，国内品牌品质能与天然石材相匹敌的则根本没有。李慈雄把斯米克陶瓷锁定在高档瓷砖，生产仿大理石和花岗石的玻化石上。如此一来，不但成功避免了低端市场的激烈厮杀，而且也是对中国自产的高档瓷砖领域空白的填补。这种产品价格高出低档瓷砖的5到10倍，酷似天然石材，却只有天然石材价格的1/3到1/2。好的定位是成功的一半，凭借对市场准确的分析和对自身明确的定位，以及对行销终端的有力把握，使斯米克瓷砖一炮打响。根据中国建筑卫生陶瓷协会统计，公司在高档建筑陶瓷企业综合排名中销售额、利税总额和市场占有率2004～2006年连续3年位居前三名，2005年公司被中国建筑卫生陶瓷杂志评为“十大销售力品牌企业”，2006年公司在高档市场的占有率为16％。上海斯米克公司办公楼外景图

近20年来，我国的建筑瓷砖产量一直保持15％～20％的年增长。2006年，建筑陶瓷制造业在房地产和装修市场需求增加的带动下，行业发展迅猛，产销两旺，工业总产值、销售收入、利润均保持30％以上的速度增长。而斯米克由于主要着眼于高端市场，因而收入增长仅5％～7％左右，低于行业的增长速度。在“广东砖”灵活多变的营销手段的直接影响下，以斯米克为代表的“华东陶瓷”在上海市场的高端形象短期内看来还不会有太大动摇，但这一优势目前却出现有被颠覆的危险苗头，尤其是“广东砖”纷纷选择以性价比作为突破点，并通过多渠道的交流和沟通来改变“广东砖”在上海设计师群体中的整体印象时，其实质是“广东砖”已开始寻求在全方位领域内对“华东陶瓷”发起进攻。以斯米克为代表的华东建筑陶瓷如何变守为攻，如何进行品牌延伸，实现中国瓷砖界的“宝马”梦呢？那么还是让我们看看他的发展思路！【案例分析】一、最好的砖是怎样炼成的

1．质量体系

无论是行家里手，还是一个普通的消费者，一般很难看出59秒、60秒烧成一块瓷砖有什么区别。但斯米克人认为，产品必须严格按照高于国家标准的企业自身标准去生产每一块瓷砖，因为烧成时间减少一秒，就意味着产品质量缩水，即便那与优质瓷砖没有什么太大差别，但是欺骗消费者的这一秒钟，也许品牌的生命力就要少10年，这等于是在断送企业的生路。

产品的质量不能缩水，原材料、能源、运输、销售等的必要成本却在上涨，产品价格又不能浮动太大，斯米克承诺给客户的是“无论成本如何上升，斯米克决不会因为成本的增加而影响产品的质量！”产品质量就是生命！不管研发多好的产品、能够提供多好的服务、运用了多活跃的促销手段，质量始终是最根本的一点，这也是坚持诚信的第一要素。

2．服务体系

服务是赢取和维护良好口碑的关键，这也是消费者越来越关心的问题。斯米克的诚信服务保障是他们助推品牌的又一大亮点。斯米克公司建立了强大的销售网络及完善的物流配送系统，采用LOTOS DEMINO和SSA BPCS3集成管理系统进行全电脑化管理。除在上海市中心有大型的产品展示厅外，在全国有近80家直属分支机构，上千个经销网点，为广大客户提供完善而周到的服务；物流配送中心拥有汽车集装箱专用码头，将产品源源不断地送至全国各地的用户手中，为保证及时供货，快捷的客户服务奠定了坚实的基础。2007年，斯米克北京公司的管理更上新台阶，全面建立SSC（Sales Service Center）管理体系，将斯米克的服务传递给每一位消费者。

3．研发体系

一个企业应该有和谐创新的制度和体系，有一套操作性强的工作流程。在每个流程中都要问是否合理，是否还有改进的空间，是否能够做得更好。所谓未雨绸缪，对于企业的运营来说是十分关键的。合格的企业家就像军事家，拥有“走一步，看三步”的战略眼光，从而“一开始就把对的事情做好”。“创新”是一个企业永久生存之道，只有不断推出超越顾客期望的产品才能维持现有市场及不断地创造新市场。作为国内一线品牌的斯米克，充分秉承“不断创新”的理念，为了让顾客能享受到“超越石材”的产品，建立了一整套专业的研发系统。

首先，将遍布全国的销售网络作为市场的触角点，结合亲身体验，以及吸收合作伙伴的信息，建立良好的信息收集系统；并通过内外资源的整合，筛选出具有创意的产品构思，做到“研发一代，准备一代，着眼未来一代”，对自我品牌做到长期规划，从而充分把握国内外市场的发展方向，成为“有远见”的品牌。

其次，利用先进的意大利设备和西班牙原料，结合国内外的技术，充分利用国内的资源，挖掘潜力，为研发创造良好的实验空间。

另外，斯米克组建了由有资深的行业背景和丰富的项目实施经验的技术精英组成的团队，并在国内首创全电脑仪器陶瓷研发室。同时，斯米克根据不同研发人员的能力给予相应的岗位，组建成具有玻化砖、釉面砖研发能力的两个团队，让专业的人做专业的事。并做到分工明确，激励到位，使其通力协作，充分发挥每个人的专业能力，为顾客研发出领先潮流的、环保的、耐用的产品。

最后，作为一个独立的研发体系，斯米克坚持按照4S管理体系予以管理，建立了健全、安全的研究管理系统，做到“物尽其用，人尽其事”。利用信息管理系统，充分开发每一项科研成果，不符合国家标准的产品则坚决不予开发。

4．行销体系

要清楚定位，根据自身的定位采取相应的行销方式，选择策略性的伙伴。如斯米克的定位是高档次、取代天然石材的产品，因而针对不同通路，制定出切实有效的经营组织框架和零售渠道策略。虽然斯米克已经拥有91家直营店，但不可能每个二三级市场都由自己开拓。经销商有他们的优势，因为他们立足当地，对当地市场有更深的了解，而专卖店则可以使企业及时得到市场最准确的情报。斯米克在加强专卖店的力量的同时，也十分注重与固定经销商的长期合作。随着斯米克瓷砖的进一步壮大，斯米克更需要有共同理念的经销商共同开发国内市场，从而发展出一批策略合作的经销商，把他们纳入企业的机体。这个机体就好像是一个河道，原材料供应是上游，经销商的合作是下游，要保证水流的畅通，就要保证河道上中下游长期稳定的河道状况，对于企业来讲就是巩固长期稳定的合作伙伴关系，互利双赢。

5．人才体系

有很多企业家辛辛苦苦培养出的人才却留不住，因此就把原罪完全归结为人才的德行或者社会风气，但他们往往没有静下心来，问自己做错了什么。在斯米克看来，一个能被金钱、地位收买的人，并不是一个好的人才。这种人才如果离开企业，不是企业的损失，而是企业的幸运。而优秀的人才为什么流失了？原因是企业未能俘获人才的心，未给人才应有的尊重或报答。一个好的企业，应该让员工永远都有不断发展的动力和不断学习的机会。只有这样才是一个永葆青春的企业，才是一个富有生命力的企业。

斯米克对人才的成长具有一种非常可贵的开放观念。但事实上，斯米克创业多年来人才极少流失。虽然每一个员工都感到内部竞争的巨大压力，但是身为斯米克员工，他们是自豪而充实的。人才的竞争是激烈的，但同时也是宽松和自由的。斯米克巨大的凝聚力在于人性化的管理和公平合理的人才激励制度。无论是什么岗位，无论是出身何处，只要有优秀的表现，只要肯努力，斯米克都会给人才以自由的发展空间，提供适合人才再发展的机会和岗位。因此，李慈雄明确提出了斯米克的经营哲学——“提供舞台，成就人才，东西合璧，共创事业”。他常常在员工中间灌输企业的团队理念：斯米克就好像是一个大家庭，来到这里，就不分大陆人、台湾人、外国人，而只有斯米克人。二、公司在行业中的竞争优势

1．销售渠道优势

近十年来，国内陶瓷业发展迅猛，特别是在销售渠道方面，大型建材市场和大卖场以规模大、选址好、档次高、产品全、购物环境幽雅、经营管理规范迅等优势，迅速成为陶瓷产品的主力销售场所，并将逐步地取代传统的摊位式集散市场。斯米克在成立以来就明确定位于中高收入的消费群体，这与大型建材商城、建材超市的零售消费群体相一致；而且随着国内外大型商城、建材超市在国内的快速发展和扩张，斯米克的产品销售渠道和网点将随之得到扩大，销售区域和消费群体都将出现快速的扩展。

斯米克定位高档品牌，自2000年以来在行业内率先推行集品牌宣传、专业导购、应用辅导和实景模拟展示于一体的品牌专卖店。目前全国已达到近500家，与其他的建材超市相结合，形成了国内最齐全最密集的销售网络。公司还在专业渠道的建设上，形成了既定的优势，在全国主要发达城市陆续与专业的建筑师、设计师合作群体以及装饰公司等建立了合作伙伴关系。工程渠道除分布在全国的近150家工程合作经销商以外，斯米克还开发了数十家VIP大型合作伙伴和连锁性全国开发商，全面覆盖了民用、商用及工程市场。

在出口方面，斯米克通过自营出口的方式，在西班牙、意大利、美国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等国家和地区建立了专业的经销网络进行产品的国际贸易，并随着与国外重要合作伙伴的战略联盟的构建更进一步地拓展国际业务。

随着斯米克销售渠道的发展和完善，公司的销售规模将得以快速增长，斯米克将继续打造更为密集的系统化、专业化的销售渠道，继续领先同业。

2．管理优势

斯米克地处中国经济金融中心上海，充分利用上海人才高地的优势，吸引了大批优秀的营销、管理、技术人才。公司充分吸收了国有企业和民营企业各自在管理方面的好机制。把国有企业严格的管理制度和民营企业灵活的激励机制相结合。使企业管理制度化的同时，吸引并留住了大批优秀人才。斯米克从1998年开始实施信息系统集成工程，该工程包括企业计划与控制系统（BPCS）及办公自动化系统，信息系统的建立和完善，实现了信息资源的共享和整合，不仅提高了工作效率和管理水平，而且为斯米克更大规模的发展创造了良好的条件。

3．技术及研发优势

斯米克具备强大的研究及开发潜力，可承担开发新产品及生产自动化的工作。斯米克设有独立的研究所，专门从事新产品技术开发和基础研究工作。自设立以来，研究所开发了多项具有国际和国内先进水平的非专利技术。2001年12月，斯米克被上海市科学技术委员会认定为“技术密集型、知识密集型”企业；2003年10月，斯米克开发的《背栓式单元挂贴外墙饰面瓷砖》技术标准获得建设部建筑制品与构配件产品标准化技术委员会的企业标准认证；2005年6月，斯米克被上海市科学技术委员会认定为“高新技术企业”；2006年8月，斯米克获得三项上海市建材行业“‘上玻院杯’技术革新奖”；2006年10月，斯米克被上海市知识产权局认定为“上海市专利工作培育企业”。

4．品牌优势

斯米克的品牌战略定位是创立建筑陶瓷国际品牌，倡导“享受时尚空间”的品牌理念。自斯米克成立以来，一直坚持生产最优质的斯米克瓷砖，避免卷入竞争激烈的低档产品市场，品牌认知度和美誉度不断提升，“斯米克”牌玻化砖已成为高档玻化砖的代名词。2003年9月，斯米克获得国家质量监督检验检疫总局中国名牌产品认证；2003年12月，斯米克获得国家质量监督检验检疫总局颁发的“产品质量免检证书”；2006年3月，斯米克获上海市名牌产品推荐委员会“2005年度上海名牌产品”称号。此外，斯米克还先后通过了3C认证，获“全国康居工程建设优秀产品目录推荐证书”、“绿色建材”、“2005上海装饰材料市场瓷砖产品十大畅销品牌”、“2005上海装饰材料市场综合能力领先企业金楹奖”等众多荣誉。

5．产品质量优势

确保产品质量是斯米克经营哲学的重要组成部分，公司在生产的不同阶段均实施严格的质量控制工序。斯米克确立了比欧盟委员会标准EN176所制订的技术规格更为严格的内部质量控制标准。法国国际质量认证有限公司（BVQI）分别于1997年10月和2003年3月向斯米克颁发ISO9001：2000质量认证证书和ISO14001：2004认证证书，对斯米克产品的质量管理系统做出肯定。

6．客户资源优势

斯米克自成立起，紧紧抓住世界建筑陶瓷制造业向国内转移的契机，坚持“我们只做最好的”的经营方针，紧密结合市场需求，完善了产品设计、生产制造、仓储物流、售后服务等体系，产品赢得客户的信赖，与包括百安居、好美家等著名建材连锁企业签订国内长期供货协议，与日本伊奈、西班牙赛罗尼、美国达泰尔等著名瓷砖跨国生产商建立了长期合作计划。同时，斯米克产品赢得各类工程客户信赖，被应用于许多重大工程领域，包括：外交部、卫生部等政府机构；工商银行、中国银行、交通银行、招商银行等金融机构；太平洋百货、百盛购物中心、肯德基、必胜客、家乐福、大润发、沃尔玛等商业连锁企业；上海浦东国际机场、首都国际机场、上海地铁、北京火车站、上海大剧院、上海F1国际赛车场、昆明世博园、杭州黄龙体育中心等公共设施。

7．区位优势

长三角地区是中国经济最发达的地区，这里的消费能力强，也是建筑陶瓷行业高端品牌聚集的区域。斯米克地处上海市，处于全国最大的建筑陶瓷消费市场之中，这里的消费者品牌意识强，产品质量要求高，有利于公司品牌战略的实施。三、产品及市场分析

1．斯米克主导产品为玻化砖、华东是主要市场

斯米克的主要产品分为玻化砖和釉面砖，玻化砖分为抛光砖和非抛光砖；釉面砖分为水晶釉砖和普通釉砖。近几年玻化砖产品的销售收入占公司销售收入的75％以上，其中玻化砖中的抛光砖占总收入的60％以上。

从斯米克的主要销售市场来看，华东市场占了55％～60％。销售市场相对集中，主要原因：一是斯米克地处上海市，以华东地区作为主要销售市场能降低运输成本，同时也便于满足产品售前和售后的服务要求；二是目前斯米克产品定位于高档建筑陶瓷领域，而华东地区作为我国经济最发达的地区，居民消费能力高，品牌意识强，有助于斯米克扩大产品销售和提高市场占有率。尽管有上述原因，但如果华东地区经济发展放缓，或因房地产宏观调控导致华东地区房地产景气度下降，将对斯米克产品销售和市场占有率带来不利影响。

2．高端市场竞争激烈

目前国内建筑陶瓷高档市场主要由诺贝尔、东鹏、斯米克、冠军、欧神诺、亚细亚与鹰牌等七大品牌构成。2006年这些品牌所实现的销售收入依次为：诺贝尔约13.7亿人民币，市场份额约27％；东鹏11亿人民币，市场份额约22％；斯米克7.97亿人民币，市场份额约16％；冠军约6.2亿人民币，市场份额约12％；欧神诺5.14亿人民币，市场份额约10％；亚细亚4.3亿人民币，市场份额约8％。高端市场上销售额排前四位品牌所占市场份额在75％以上，品牌集中度远远高于中档市场。国内的竞争格局是高端市场容量稳定而且市场竞争对手集中在四五家，市场空间有限，竞争对手实力相当，竞争非常激烈。即使斯米克拥有上述七大优势，但要想在竞争中挤掉对手，也并非易事。四、中端市场空间巨大

1．建筑陶瓷生产厂商区域集中、但厂商市场集中度低

我国建筑陶瓷产业区域化集中程度较高，生产企业主要分布在广东、山东、福建、四川及华东等地区。仅广东、山东、福建三个省份的企业产量就占全国的70％以上，生产能力约占全国总生产能力的80％以上。

高档陶瓷主要产区集中在华东的江、浙、沪一带，华东地区的外资及台资、合资企业装备好，技术力量强，品牌知名度高，这些企业的陶瓷砖产量不到全国总产量的5％。广东和山东为我国建筑陶瓷的主要产区。其中，佛山地区为广东省建筑陶瓷主要产区，以中档产品为主，其产量约占全国总产量的39％。山东以中低档砖、釉面地砖为主，其产量约占全国总产量的22％。2006年中国建陶产量分布图

此外，福建、四川等省在部分中低端陶瓷产品也具有一定的市场份额，见上图：

中档市场的行业集中度还是很低。目前，在中档产品市场，前10名品牌市场占有率约15％，市场集中度很低。

2．建筑陶瓷市场进入稳定增长阶段

由于中国在原材料资源、劳动力等方面具有较好优势，近年来，我国陶瓷行业发展迅速，陶瓷产量不断增加，我国已经成为当之无愧的陶瓷生产和贸易大国。目前，我国建筑陶瓷在世界上已占有重要位置，已初步建成了现代化的机械装备制造生产体系，企业技术与装备总体上达到较高水平。2006年全世界建筑陶瓷总产量为85亿平方米，我国总产量已达40亿平方米左右，约占世界总产量的1/2，产量已连续13年位居世界第一位。（数据来源：中国建筑卫生陶瓷协会）

据中国专业咨询机构联纵智达提供的2007年行业研究报告预测：2010年的建筑陶瓷市场容量将比2005年增长30％左右，达到1300亿元；中档市场的比例将提高5％左右，年需求量将达到520亿元。从产品来看，玻化石产品的比例将小幅上升，而釉面砖产品的需求量将下降。五、成熟市场中企业的选择

高端建材市场已基本进入成熟期，市场需求基本处于平稳的饱和状态，各个企业的扩展边界已经接壤，再也没有未开发的市场。企业要想获得生存乃至成长，必须抢夺别的企业的市场份额。除面对激烈的竞争，企业还有何妙法？

生态学上有一个著名的“高斯定理”，即竞争性排除定理：两种具有相同要求的生物物种不能在同一个生境中共存。生境，是指在生态系统和群落中，一个物种与其他物种相关联的特定时间位置、空间位置和功能地位。生境理论揭示，每个生物物种在长期的生存竞争中都拥有一个最适合自身生存的时空位置；在资源不足的情况下，一个生态位只能有一个物种，偶尔出现于同一生态位中的两种物种必定发生激烈的种间竞争，最终导致其中一个物种被逐出。

虽然市场中并非只会留下一个品牌，但以相同的品牌竞争相同的饱和市场势必会对企业造成极大的损害。在这种情况下，企业可以采取特化或泛化的策略。泛化指那些耗费多数时间去觅食，花少量时间捕食的生物，往往食饵是多样的，即品牌的多元化。特化指耗费较少时间觅食而花大量时间捕食的生物，食饵是单一的，即集中策略。

数学描述如下：

设x=“捕食者”种的密度。

R=第i种资源的密度，假定恒定。i

P=当与资源i发生一次遭遇，进行一次“侵袭”的概率。i

D=“侵袭”资源i所花的时间，直到捕食者再次准备开始捕猎。i

W=从一次对资源i侵袭的期望获得。i

n=每单位时间每一捕食者对资源i的侵袭数i

设觅食时间与捕食时间之和为1，则一个捕食者耗费在搜索的时间是1-∑nD，ii

因此ni=kRP(1-∑nD)　　(1)iiii

k是一个常数，是与资源i有效的遭遇数量和该资源密度的比例数。

捕食者的增长率如下式：

Dx/dt=x(∑nW-T)　　(2)ii

T是一个常数，是维持一个个体所要求的食物。由公式（1）得，

我们追求品牌的成长就是使上式最大。现在考虑两种情况：

1)a>>1,∑nD≈1,这时捕食者耗费大部分时间捕食，少量时间觅食。ii求公式（4）的最大值，等同于求下式的最大值：

通过使W/D最大的资源的P=1，其他资源的P=0,上式取得最大iiii值，也就是说这时应采取特化策略。

2）a<<1，∑nD≈0,捕食者耗费大部分时间觅食，少部分时间捕ii食。求公式（4）的最大值即求∑PRW最大值，即所有Wi为正的Pi=1。iii也就是说这时采取泛化策略。

在觅食和捕食上花费时间多少，可视为觅食和捕食能力的显示。所花时间越多，证明这项能力越差。对企业竞争策略而言，如果企业具有较强的“觅食”能力，即具有及早发现潜在市场、快速渗透市场的能力，应采取泛化策略，即多元化策略。而及早发现潜在市场要求企业具有良好的市场分析能力，快速渗透市场则要求一定的生产规模、流畅的营销渠道和一定的品牌美誉度。

如果企业是针对某种市场“捕食”能力比较强，也即在此专业领域具有显著的技术或品牌优势，则应采取特化战略，即专业化策略。此时如果采取泛化策略，风险极大。这是因为：第一，企业“觅食”能力较差，未必找得到合适切入点，缺乏渠道和品牌支持，进入市场慢；第二，“捕食”能力具有专用性，无法简单移植。

由于高端市场的激烈竞争，斯米克逐步走上泛化的道路。李慈雄说：“中国瓷砖行业大规模的整合即将到来，未来的竞争将更加残酷和激烈。中国现在的这种小、多、散的企业格局将很快发生裂变和重组。美、欧、日等先进国家和地区莫不是如此走来。整合不是任何组织所控制的，它必然自然发生。现在我们可以看到，美国所有的行业要么是寡头垄断，要么是垄断市场，中间地带的厂商不见了，这是必然的！经过上游的整合，企业只有两条道路可以选择：要么走规模路线，可能年产五千万到一亿平方米；要么走利基的路线，以特色和适应特殊需要取胜。对于斯米克这样的大企业，对于中国这样需求广阔的大市场，单独选择任何一个选项都是不适合的。因此，斯米克也在思索，现在只做利基也是不现实的，未来的斯米克，要做好、做强，更要做大。未来最大的市场在中国，上千亿的市场，产生几家上百亿的企业是现实的，也是我们所看得到的事情，而关键是在于我们能否成为其中的一个。六、募集资金项目——新增中档产品产能

1．融资扩产

斯米克于2007年8月面向社会公开发行9500万股A股，募集资金将主要用于公司江西1500万平方米瓷砖项目的建设。该项目总投资44770万元，将建设6条生产线，包括4条玻化砖生产线和2条釉面砖生产线。

斯米克选择在江西丰城建厂的主要理由是：当地具有原材料供应优势。当地的煤矿具有丰富的煤层气优势，取代目前大多数建筑陶瓷生产企业所使用的天然气燃料，在提高能源综合利用效率并减少煤矿瓦斯事故的同时，将大大降低瓷砖的生产成本。

本项目于2007年3月开始建设，预计投产后第一年（2008年）生产负荷为58％，新增产能875万平方米，斯米克总产能达2025万平方米；第二年满负荷生产，再新增产能625万平方米，斯米克总产能将达到2650万平方米，增长130.43％。

按计划该项目的产品销售以出口、地区经销和“直营、超市、零售”三种销售方式各占三分之一的营销方式进行，这样能够使得公司的销售费用率从现有产品的22.36％下降到预计的12％左右。斯米克将利用现有的高档产品市场通路资源快速建立中档产品的销售网络，开发二三级市场及拓展中档产品市场。在网络建设方面，包括连锁建材大卖场的战略合作、单店提升计划、区域经销商招商和加盟计划、精装修楼盘项目推广计划、文化教育卫生医疗等分行业系统的集团采购项目计划和大型VIP工程开发及建设单位合作计划等措施，将形成一个跨地区基本覆盖全国二级市场的营销网络。

2．必须进入中档市场

高档瓷砖市场零售均价在人民币100元/平方米左右，类似斯米克的高档陶瓷厂商主要产区集中在华东的江、浙、沪一带。四大品牌诺贝尔、斯米克、冠军与亚细亚等构成高档产品总份额的50％。但高档市场的销量只占全国总销量的5％。

而60元/平方米左右的中档市场现在处于完全竞争的状态。虽然中档产品的产量集中在广东和山东地区，大约占全国总产量的30％，但中档产品的品牌集中度只有15％。在这一区域的企业数量多、规模小，大多企业只能依靠价格战抢夺市场份额。低档陶瓷则在四川地区，大部分产品价格便宜、档次较低，其产量占全国总产量60％左右。因此，低档产品产能严重过剩，中档产品市场发展潜力较大。

从与其他国家的横向比较来看，2006年中国的人均陶瓷消费量约为2.7平方米，预计未来中国的建筑陶瓷市场还有一倍的增长空间。在中低端市场的带动下，整个行业的增长迅速，企业未来增长的最佳途径是转为生产增速快、空间大的子产品，如中档产品。李慈雄举过一个例子，比如上海的华山、瑞金和中山医院，这些医院全部都是斯米克的客户，接下来有总共30家的区级医院，虽然认可其产品，由于医院的预算所限，却很难采用斯米克的产品。李慈雄说，这也是为什么要进入中档市场的原因。

3．降低成本之策

斯米克实行“巩固高端、以高带中、拓展终端、以中促高”的战略。但陶瓷制造需要消耗大量的能源，在如今能源紧缺的情况下，企业面临着成本居高不下的问题。一方面要降低高档产品的成本，另外也要在控制成本的情况下增加中档产品线。

在上海，斯米克正在从生产率、技术改造着手，全面控制成本。而在未来基地江西，也将采用当地的煤层气，从而避开天然气成本正在涨价的问题。

工厂将原先一天三班作业的方式变为两天四班。也就是说，以前每个人上8小时班，现在是一个人12个小时，工作一天休一天。在生产方式上，以前这些窑炉会有空烧时间从而浪费天然气。原因在于，前面一个流程的设置没有到位而使砖石无法运送到窑炉中。现在公司优化了流程，使空烧时间最小化，提高了天然气的利用率。

陶瓷生产的主要原材料包括泥石料、色釉料、天然气和电。泥石料采购价格目前稳中趋降，主要色釉料采购价格也较稳定。但是天然气的采购价格却在不断上升。2004年到2006年，天然气采购价格分别为1.78、1.80和2.16元/立方米，使天然气在斯米克总成本的比例，3年内从16.7％上升到了18.36％。如果天然气价格持续大幅上涨，斯米克的经营将会受到负面影响。

为了寻找气源便宜、地理环境优越的中档陶瓷生产基地，斯米克用了足足3年。江西丰城是国内主要建筑陶瓷原料供应基地之一，目前斯米克约60％以上主要原材料采购于此。高岭土、石灰岩、钾长石、大理石、花岗石等原料储量非常丰富，当地建厂可大大降低原材料运输成本，并且当地有一种煤层气可代替天然气作为燃料。煤层气现在的售价是0.4元/立方米（燃值是天然气的1/2），与天然气原料价格2.16元/立方米相比，单位燃料成本将下降63％，总成本将下降11％。以江西丰城为基点，向外辐射1000公里，可以覆盖8亿左右的人口，而且南昌到丰城的高速公路也已经修好，项目建成后，物流也将非常方便。七、斯米克品牌延伸的深度思考

1．品牌延伸的效果

有利于新产品迅速得到市场的承认。新产品被冠之以消费者已熟知的老品牌，可以诱导消费者将其对老产品的好感转移到新产品上，容易让人产生“爱屋及乌”的心理，即消费者学习理论中所谓的“刺激泛化效应（Stimulus Generalization）”。它可以大大降低新产品进入市场时的“感情壁垒”，使新产品迅速被认知且较容易地被接受。

有利于丰富品牌形象，提高市场占有率。同一品牌的新产品，可为原有的品牌带来新鲜感和成长感，使品牌所蕴含的意义更加规范、丰富，也使消费者对产品的选择愈加完整，有利于扩大市场占有率。如可口可乐公司在“可口可乐”基础上推出了“健怡可口可乐”、“不含咖啡因可口可乐”、“樱桃可口可乐”等系列产品，为可口可乐家族注入了新的活力，也极大地丰富了消费者的选择。

有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值。无疑，在费用一定的情况下，集中力量宣传一个品牌较之分散宣传多个品牌更易提高品牌的知名度与价值。因为系统化、整体化的品牌延伸将增加品牌的曝光程度，使“斯米克”品牌作为一种“质量指示线索”的作用提高，即能强化斯米克陶瓷品牌的市场地位。

2．品牌延伸的陷阱

玫瑰芳香却也带刺，如果对斯米克的品牌延伸只是为它诱人的前景所陶醉而对它潜在的风险不加防范，那可能会付出代价。品牌延伸实际上也存在很多陷阱：

延伸新品抢去原品牌产品的市场份额。一般而言，每一品牌都会对应着原产品，正是原产品的巨大成功才撑起品牌。但往往品牌延伸后，新产品会抢去原产品的市场份额，这一情况主要表现在产品线延伸这一延伸类型上，相对于原产品更实惠的新产品使得消费者会纷纷改选新产品，从而导致原产品的销量下滑，市场份额被延伸新品抢占。

损害原品牌的高品质形象。企业在实施品牌延伸过程中，下面两种情况都有可能损害原品牌的高品质形象；其一，由于企业自身技术等条件变差而影响产品质量，从而损害原品牌的高品质形象。其二，把高档品牌使用在低档产品上，从而损害原品牌的高品质形象。早年美国的“派克”钢笔质优价贵，被视为身份的象征。然而，1982年新任总经理上任后，盲目延伸品牌，把“派克”品牌用于每支售价3美元的低档笔，由此毁坏了“派克”在消费者心目中的形象，丧失了部分高档笔市场。使消费者产生心理冲突。

面对同一品牌的不同系列及价位，顾客的心理会发生微妙的变化，会有部分顾客对延伸产品抱有抵触情绪。因为从顾客的观点看，品牌延伸与品牌的类别定位策略是互相冲突的。消费者可能两者都不买，从而损害原有品牌的形象。

品牌定位的差异造成品牌个性被稀释。一个品牌延伸的产品越多，品牌的含义会越模糊，消费者情感转移到延伸产品的可能性越小。由于延伸跨度较大，容易使新品脱离了原品牌的个性特征或者说是核心价值。当新品逐渐被接受时，可能的结果是：人们对原品牌的地位和概念产生疑惑，失去购买信心。此时原主品牌和延伸品牌可能同时受到竞争对手的攻击，企业若不具备“两线作战”的能力，不要轻易倾力去做品牌延伸，即使在延伸的同时也要提高警惕，严防原产品受到竞争对手的“乘虚攻击”。

根据艾克和凯勒（DavidAaker and KevinKeller）的研究，消费者认为原品牌品质越高，他们对延伸产品评价也越高，反之亦然。桑德和布劳迪（Sunde and Brodie）也证实了艾克和凯勒的结论，发现“认知质量”能直接对品牌延伸评价产生影响，品牌延伸风险与机会同在，学习宝马华晨在国内市场的经验，做出5系列和3系列的好产品，同时又不影响到7系列的品牌形象，这是斯米克要考虑的重点，而这也将是决定斯米克未来成败的关键。【案例启示】

建筑陶瓷行业是我国发展比较快的行业之一，过去的20年一直保持着较高的增长速度。在激烈的市场竞争中，建筑陶瓷行业涌现出来一批很有竞争力的企业，部分企业知名度很高，人气指数很旺。根据企业竞争优势的特性，建筑陶瓷行业的企业可以分为规模竞争型和效益竞争型两种类型。在这两种类型当中，目前规模竞争型相对占优。

目前建筑陶瓷行业的市场集中度不是很高，属于竞争性行业。在这个行业中，由于规模对于竞争力高低的决定作用明显，所以竞争力提升较快的战略就是实行低价格差异化或低价格标准化战略。运用低价格战略有利于打开市场，扩大市场份额。斯米克品牌延伸后其战略立足点仍在于差异化，但针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在各个经营环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，从而扩大原差异化目标市场的范围。在差异化特征的基础上努力突破成本的瓶颈，因而可以在细分市场中建立更明显的竞争优势，这不仅有利于保持高盈利水平的传统优势，而且能够打破差异化经营难以规模化的局限，因此代表了差异化经营模式的未来发展方向。

斯米克集团通过有效的品牌运作在提升自身实力的同时，也为行业的发展提供了一个新的可供借鉴的成长途径。在接下来的发展中，斯米克集团要继续抓住机遇，积极开展以品牌运作为中心的营销活动和战略布局，扩大产品市场，拓展发展空间。随着斯米克集团既定目标的一次次实现，斯米克人将再一次用行动彰显行业先行者的风范。附：斯米克企业大事记

★ 1993年6月 公司正式注册，注册资本900万美元，一期投资1800万美元

★ 1995年1月 工厂竣工并投入试生产，具有两条全自动生产线和一条抛光线

★ 1995年7月 全国销售网络建立，并外销至香港和日本

★ 1996年4月 成立电脑设计服务中心，开始向客户提供专业化CAD设计服务

★ 1996年11月 率先在中国推出大型玻化石拼花产品

★ 1997年6月 被上海市政府评为“高新技术企业”和“先进技术企业”

★ 1997年11月 通过ISO9002国际认证

★ 1998年1月 公司总投资5800万美元，注册资本增至2800万美元

★ 1998年10月 宇宙系列产品全面上市

★ 1999年1月 成立上海斯米克建材有限公司，负责全国销售

★ 1999年5月 全国启用LOTUS DOMINO 及SSA BPCS 进行电脑管理

★ 1999年6月 中古石仿石系列全面上市

★ 2000年 　 新建2条玻化砖生产线新建2条釉面砖生产线

★ 2001年3月 BOLD ART系列概念砖、CARRARA 600X600mm产品上市

★ 2001年4月 BERNINI系列仿古概念砖、尊岩600X1200mm产品上市

★ 2001年5月 荣获科技经营证书

★ 2001年11月 玉锦石系列产品上市荣获2001年度“上海名牌产品”称号，被评为“知识密集、技术密集双密集型企业”

★ 2002年1月 上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司改制成功，注册资本增至28500万元人民币

★ 2002年4～5月 天王石系列、擎天岗900X1800mm 产品上市

★ 2002年6月 霹雳石系列、CALACATTA400X400mm产品上市

★ 2002年7月 上海名牌产品100强单位第65位

★ 2002年 荣获2002年度上海市“用户满意产品”称号

全国墙地砖生产企业销售额第二名

全国墙地砖生产企业利税第一名

★ 2003年2月 荣获2002年度“上海名牌产品”称号

★ 2003年3月 通过ISO14000：1996;ISO9001：2000认证

★ 2003年4月 荣获“中国建筑陶瓷知名品牌”称号

★ 2003年9月 荣获“中国名牌产品”称号

★ 2004年1月 荣获国家质监总局颁发的“国家免检产品”称号

★ 2004年2月 荣获2003年度“上海名牌产品”称号

★ 2004年3月 荣获“上海市著名商标”称号

★ 2005年1月 荣获“上海名牌产品100强”

★ 2005年5月 被评为“上海十大精品陶瓷企业”

★ 2006年8月 荣获2006中国制造业500强第439位

★ 2006年11月 荣获法国国际检验局颁发的“CE证书”

★ 2006年12月 设立全资子公司江西斯米克陶瓷有限公司

★ 2007年8月 上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市

箭牌系：超前一步，成就唯一

在陶瓷行业，有依靠务实低调的经营风格、良好的产品性价比取得成功的企业，如惠达、新明珠、宏宇等；有依靠创新、高调的品牌运作与高调的经营风格获得成功的企业，如马可波罗、东鹏、金意陶、欧神诺、博德精工等；有通过多品牌及良好的产品性价比获得成功的企业，如新明珠；也有通过创新、品牌高度全力运作单一品牌或核心品牌获得成功的企业，如东鹏、马可波罗、博德精工等。但是能够将以上两种迥异的特征、优势、风格融为一体的，陶瓷行业却只有箭牌系。箭牌是唯一的！那么，箭牌系是如何实现以上统一，成就行业唯一的呢？【案例分析】一、把握机遇，合理定位，在正确的时候做正确的事

在箭牌创立的初期，当时的竞争格局是：潮州的低档洁具+佛山一带的中档、中高档洁具（如鹰牌、东鹏及佛陶集团属下的钻石、石湾、彩洲等）+外地的中档专业洁具制造企业（四维、惠达）+外资高档品牌（如美标、丹丽、TOTO、科勒等）。箭牌定位在中档，主要对手是同属中档、中高档的钻石、石湾、彩洲、鹰牌、东鹏、四维、惠达等为数不多的对手。潮州洁具、外资品牌，因为定位与箭牌相差太远，没有直接的竞争关系。

箭牌能有今日之规模与成就，与箭牌合理的中档略偏高的市场定位有很大关系。如果定位过低，会沦落为与潮州低档洁具为伍，虽然起步容易，但会陷入无休止的价格战，使企业无力建设品牌，也无力在研发设计等方面做更大的投入；如果定位高端，企业的实力、基础、资源又无法支持，无异于小狗与猛虎争食。定位在中档市场，既有相当可观的盈利空间，又有庞大的市场空间与成长潜力。更为重要的是，当时中档市场的主要竞争对手全部为本土企业，虽然它们的综合实力、基础都要远胜于才起步的箭牌，但差距远没有箭牌与美标、TOTO等外资企业的差距大。所以有人说，定位是企业最重要的战略与策略之一。箭牌依靠合理的定位获得起步的成功，与当年的马可波罗具有异曲同工之妙。但不同的是，对于箭牌，中档的大众定位是其合理定位；而对于马可波罗，差异化、个性化的细分市场是其合理定位。

其后，箭牌迎来了发展的大好机会。作为箭牌的主要竞争对手之一的佛陶集团属下的钻石、彩洲、石湾等品牌，由于体制问题企业出现内乱，业绩连年下滑，不打自败；内地的四维、惠达则营销理念较为落后，将主要精力放在发展生产制造上，营销、研发设计等相对薄弱，而且四维上市后也出现了重大的策略错误（多元化投资），股权、人事出现重大变动与震动；东鹏、鹰牌虽然非常强势，但是瓷砖与卫浴合并运作，而且厂商双方的主要重心都是放在市场容量更大、企业也相对较有优势的瓷砖上，在洁具经营的专业性上有明显不足，对洁具重视不够。况且鹰牌上市后也出现了较严重的内部“动乱”，一段时间内业绩持续下滑。箭牌及时把握住了这不可多得的发展机遇，乘机扩大生产规模，丰富产品组合，加强产品开发设计力量，加大渠道与品牌建设力度，终于赶在强势竞争对手醒悟、发力之前建立起了研发设计、规模及制造、成本控制、渠道、品牌、产品配套等全方位优势。此时即使竞争对手再重新发力，已经为时过晚。

那么，是否可以说是客观机遇、运气造就了谢岳荣，造就了箭牌系？当然不是。企业的发展固然离不开一定的客观环境、机会，但作为一个优秀的企业家，以敏锐的眼光审视捕捉发展机会，并及时采取恰当的策略也是非常重要的。而对于一个缺乏眼光与决策力、行动力的人而言，即使眼前遍地是黄金，他也会视而不见，不能有所大作为。同样的外部环境与机遇，为什么洁具领域单单只造就了一个箭牌？企业的发展过程与结局，是偶然，也是必然。可以肯定地说，同样的环境与机遇，离开了谢岳荣对环境、机遇的敏锐洞察力、把握力与正确的决策力、执行力，也不会有箭牌今日之成就。尽管谢岳荣当年的决策与行动是一种潜意识的灵感、顿悟，而不是西方管理理论所描述并倡导的理性、科学决策。二、专注、专业成就卓越

要说经济实力、渠道网络、品牌影响、营销水平，几年前广东的东鹏、鹰牌等企业绝对在箭牌之上。那么，为什么今日包括广东企业在内的其他所有本土卫生洁具企业在市场占有率上都要远远逊色于箭牌呢？与东鹏、鹰牌等强势的陶瓷企业相比，箭牌又有什么特殊的优势呢？在问到以上问题时，谢岳荣不假思索地回答：是专业！谢岳荣补充说，他所说的专业不仅指厂家在卫生洁具研发设计、制造、产品配套方面的专注与专业，更重要的是指经销商在卫生洁具的销售推广，尤其是售后服务方面的专业。

从箭牌创业到现在的10多年间，箭牌是专一生产经营卫生洁具、没有介入瓷砖生产的陶瓷厂家。直到今年，箭牌在成就了本土卫生洁具的第一品牌，旗下所有的3个品牌均跻身中国本土洁具品牌前八强，在卫生洁具领域获得遥遥领先于竞争对手的完全优势地位之后才开始介入瓷砖生产与经营。而对手方面，不要说东鹏、鹰牌等以瓷砖为主导的企业，就连四维、惠达等同属专业范畴的洁具生产制造企业，早年也都上了瓷砖生产线。尽管箭牌在今年也投资了瓷砖生产线，延伸了企业的产品领域，但谢岳荣解释说，现在装修领域呈现一种“集成化”趋势，箭牌投资瓷砖生产项目的主要目的不是为了抢占多少瓷砖市场，而是为了向消费者提供一种集成的、完整和谐的卫浴空间，而不是为了获取瓷砖市场份额本身。为了不影响卫浴产品的经营，人马都是重新招聘组建的。谢岳荣在谈到对瓷砖项目未来的规划时还说，瓷砖的档次定位将高于洁具，不会让瓷砖产品对成熟的洁具项目、洁具品牌造成负面影响。

尽管竞争对手尤其是广东的优秀陶瓷企业，后期已经意识到在洁具的开发设计、制造等方面重视不够，已经被箭牌反超，并且也进行了一些相应的策略调整，如加大了对洁具项目的投入、更新改造洁具生产装备，加强了产品、配件的配套等。但是，专注性不够，直到几年前广东的陶瓷企业还是瓷砖与洁具合并运作，共用一套营销组织、共用一套代理商渠道，大部分代理商都还是“二合一”（瓷砖与洁具同时代理）。对于瓷砖与卫浴同时经营的综合性建筑卫生陶瓷企业，由于瓷砖的销售额要远远大于洁具，重心都向瓷砖倾斜，而且大多数的代理商的特长也是瓷砖的销售推广与服务。对于洁具销售业绩不理想、服务不够专业的代理商，只要瓷砖业绩好，往往采取姑息迁就的态度。由于压力不够，代理商在洁具经营上的不专业状态一直不能得以有效改观。谢岳荣说，箭牌竞争对手的很多代理商，由于对卫生洁具远远不如瓷砖重视，甚至连个马桶都装不好、修不好，这样能有好的业绩吗？后来尽管竞争对手也意识到了以上问题，将瓷砖、洁具分开营销队伍、分开渠道经营，但积重难返，而且此时箭牌已经羽翼丰满、遥遥领先，竞争对手错过了最佳的市场时机。当然，鹰牌、东鹏等强势企业早期把经营的主要重心放在瓷砖而不是卫浴项目上，给箭牌创造了发展机会，并不是说东鹏、鹰牌的战略存在错误。可以假设，如果这些企业当时在瓷砖项目与卫浴项目上均衡着力，完全可能出现因资源分散而不能塑造出企业的优势项目。

同时，另外两个主要竞争对手惠达与四维，由于地处偏僻，营销观念相对滞后淡漠。虽然在制造、成本上较有优势，但在产品开发设计、市场营销上又相对落后，主要精力放在发展制造及外销上（目前惠达、四维外销占70％左右）。尽管以上对手在几年前也开始加大了对国内市场的营销力度与投入，但限于观念意识、人才匮乏等多种原因，成就还远远不能与箭牌相比。

箭牌抓住了竞争对手的薄弱环节与市场机会，一方面及时扩大生产规模、改造生产装备、加强成本控制，在生产上缩小了与四维、惠达的差距，甚至实现反超，与其他企业相比则遥遥领先；另一方面，大举进行品牌建设、渠道建设、产品开发设计与配套方面的投入，缩小了与鹰牌、东鹏在营销水平、品牌塑造、研发设计方面的差距，在洁具营销上甚至实现反超。在营销水平、品牌塑造、研发设计方面与内地的竞争对手相比，则领先更多。在产品开发设计、产品配套方面，则超越了本土所有对手，甚至超越了部分国际品牌。

在经销商选择与培训方面，特别是售后服务方面，箭牌更是严格要求。到目前为止，箭牌经销商在卫生洁具经营、服务方面的专业性，还是其他对手所无法相提并论的。打造了一支出色、专业的经销商队伍，是箭牌能够以较低的代价、风险取得突出的业绩，成就了品牌高度的重要原因。三、务实严谨，创造良好的产品性价比优势

由于资源价格、地方政策等的巨大差异，虽然箭牌的成本水平还不能领先四维、惠达等内地企业。但是，箭牌凭借私营企业（四维、惠达、东鹏、鹰牌前身都是集体企业）与生俱来的成本控制意识与传统，加之规模效应、先进的工艺装备的配合，成本水平差距并不大。而与同处广东佛山的竞争对手相比，则有明显的领先优势。“高调”的工厂、“高调”的装备：现代化全自动烧成生产线

可以说，箭牌在成就其品牌高度与领先的开发设计能力之前，已经先练好了控制成本与性价比的内功。到目前，箭牌已经能够做到产品开发创新、性价比、品牌高度的完美结合，这在整个陶瓷行业都是很少见的。

箭牌的产品性价比优势还与谢岳荣本人的个性与经营风格有很大关系，企业家的个性造就了企业的风格。谢岳荣毕业于景德镇陶瓷学院，陶瓷专业工科出身，毕业后从事陶瓷生产技术工作。个性加上专业、职业影响的双重原因，形成了谢岳荣务实低调、谨慎严谨、严格务实的经营管理风格。鉴于此，箭牌在品质管理、成本控制上的严格严谨也就顺理成章。举例说，几年前只要到过谢岳荣办公室，或搭乘过其个人专车的人，都无法想象出这是身价过亿、中国本土卫生洁具第一品牌的董事长、总经理的办公室与“座驾”。即使是在今天，谢岳荣的办公室面积也才只有区区30多平方米，装修极其简单朴素，而且还安放了两张办公台，人们简直没法将这一办公室的主人与年销售额10多亿元的本土卫浴领导品牌的董事长联系在一起。在媒体面前，时至今日谢岳荣仍然表现出一贯的低调，很少接受媒体的采访报道，总是默默地在拓展着更大的市场疆域。“低调”的谢岳荣、低调的陶瓷企业总裁办公室

与谢岳荣及箭牌企业极其务实低调的做人风格与内部管理控制风格大相径庭的是，箭牌系在广告投放、专卖店建设上却表现出了异常的高调而又不乏理性。这一点实属难得！箭牌企业将每年销售收入的5％用于品牌建设与市场推广，在几年前，这一比例为10％；箭牌系的市场推广费用比例随着销售额不断降低，而费用投入总额却随着总体销售额的增长不断增长，从而做到了品牌价值持续增长的同时还维持了一定的成本费用优势，保持产品良好的性价比。当然，对于建材领域品牌的精神价值最高的行业，这一比例不能算高，仍属低调务实的范畴。这要感谢竞争对手给箭牌企业提供了务实、低调地打造出高调品牌的市场机会！凭借东鹏、鹰牌、惠达、四维等当年的实力，任何一家都有能力资格率先在箭牌之前发力，压制住箭牌的发展势头以取而代之。可惜竞争对手当年没有意识到这一点，没有这样做。所以说，箭牌今日之成就，是多年前正确决策、行动的结果；而竞争对手今日之逊色，也是其多年前错失良机的结果。正是应了前人的话：昨日若无远虑，今日必有近忧。高调的品牌传播推广——精美的广告画面设计

在用人及人力成本控制方面，箭牌也有自己的独特做法。箭牌企业几乎从来都不会去高薪挖角。研发设计、技术、管理、营销等各领域的核心员工，百分之七八十都是企业从应届大学毕业生中招进来自己培养提拔起来的，箭牌每年都要从高校集中招收大批的应届大学生到企业培训、培养、储备。举例说，箭牌系2007年底，一次就从景德镇陶瓷学院就招聘录用了近200名应届毕业生。在中国的卫生洁具行业，似乎只有竞争对手挖箭牌的人，箭牌从来不会花高的代价去挖角。箭牌的代理商大都也是箭牌自己培养起来的。箭牌的员工报酬水平不算高，但由于员工都是受企业培养在箭牌逐步成长起来的，因此忠诚度与稳定性很高，这在一定程度上也对稳定产品质量、降低成本费用起到了相当大的作用。四、超前一步开展品牌建设与渠道建设

凭借广东企业与生俱来的品牌意识与营销意识，早在四维、惠达等内地企业还在埋头大建生产线、大建工厂的时候，箭牌在默默强化制造系统的同时还在品牌建设与渠道（专卖店）建设方面给予极大重视，持续进行了重大投入。近10年来，仅是箭牌一个品牌累计用于品牌建设、市场推广、渠道（专卖店）建设的投资已经达到了2亿元，企业总体已建成专卖店3000多间，其中箭牌一个品牌的专卖店就达到了1500间。预先建立起了品牌与渠道优势，恐怕竞争对手今后花费数倍的代价也未必能获得同样的效果。广东一些有经营卫浴产品的优秀陶瓷企业，虽然也在大力开展品牌与渠道建设，但重心却不在卫浴。策略与机遇的双重作用，成就了箭牌企业的品牌与渠道优势。

一个企业能塑造出一个行业强势品牌都已经纯属不易，而箭牌企业却能够将其属下所有的3个品牌都打进行业本土品牌的前八强，足以说明箭牌企业在品牌塑造、市场营销方面之“功力”不俗。“高调”的终端——箭牌全国各地的大型、高品味销售终端

在外人看来，就如同陶瓷行业的新中源、新明珠，多品牌策略是箭牌企业获得快速发展的重要原因之一。而谢岳荣本人却不以为然。当论及多品牌的功与过、是与非的时候，谢岳荣表示，实施多品牌是箭牌企业的策略失误；如果集中资源经营单一品牌，箭牌现在应该会发展得更好。为了平衡各品牌的关系、扩大品牌之间差异以减少内部冲突，各品牌的研发、制造、产品配套、营销、行政后勤系统均完全独立设置，成立几乎是完全独立的公司，对外宣传上几乎看不出三个品牌是同属一家企业，资源重复投入，相当于重复投资了三个独立的企业。而且协调处理品牌间的冲突，还耗费了大量精力。箭牌企业当初之所以实施多品牌策略，是因为事先对条件与结果预计不足。箭牌企业原本的策略构思与期望是，实施档次、定位上完全差异化的多品牌策略，一个定位在高端（法恩莎），一个定位在中端（箭牌），一个定位在高性价比（安华），通过差异化的多品牌实现对各档次市场的全面占领。但是实施了多品牌策略以后才发现，企业的资源、能力、条件配套却并不能完全支持以上构思。高端定位上，研发、技术、人才、装备、消费者认知与接受等方面不支持；中低定位上，成本优势方面又不能完全支持。正因如此，箭牌企业最初各品牌的出厂价格逐级相差30％左右，并期望市场价格差距更大；但现如今出厂价只相差20％左右而且还有继续缩小的趋势，市场零售价的差距则还要小，差异化的多品牌很有可能逐步演化为同质化的多品牌，已经逐步偏离了原先的构思与期望。好在到目前为止各品牌间虽有冲突，但尚属良性范围，企业还有能力控制。

因此，箭牌希望寻求以上问题的解决之道，但到目前为止尚没有满意答案。看来，箭牌需要打造出与品牌定位相符的三个完全不同的系统才能彻底解决以上问题。从外行业的实践来看，同一个企业打造出定位完全不同的几个品牌系统，是可能的，并且也已有成功的先例。最典型的是汽车行业，例如大众集团的奥迪品牌及其配套系统、大众品牌及其配套系统、宝马集团的宝马品牌及其配套系统、劳斯莱斯品牌及其配套系统、丰田集团的雷克萨斯品牌及其配套系统与丰田品牌及其配套系统等。

同是成功地实施了多品牌策略，而箭牌自身的认知、感受、思考与评价却完全与新明珠等企业不同，值得深思回味。

此外还值得一提的是，箭牌的品牌定位能够根据消费观念的变化与时俱进，这也是箭牌企业长盛不衰，一直称霸主宰中档市场的重要原因。箭牌起步时期，中国中档装修对马桶的定义是每个1000元上下（连体），而且那时还是以分体为主，中档的价位才500元左右。而随着收入及生活水平的提高，人们越来越重视卫生间的装修档次与品位。现今人们中档装修对马桶的定义是每个1500-2000元，箭牌起步时期的产品档次现今已归入中低档市场范畴。可贵的是，箭牌紧紧围绕中档装修消费理念的变化，不断提升产品的档次与品位，使产品的档次品位始终能贴合中档消费者的需要。五、超前一步的产品配套

近几年，随着经济的发展，购买能力、消费水平的提高，中国卫浴消费者的消费观念与行为发生了很大变化。陶瓷“三大件”（坐便器、面盆、浴缸）所占的消费比例急剧下降，浴室家俱（浴室柜等）、五金件（龙头、挂件等）、淋浴房、按摩缸、蒸汽房纷纷进入了寻常百姓家，而且总体消费比例已经超过老的“三大件”。谢岳荣带领他的箭牌系又一次以过人的敏锐眼光察觉到了这一次市场机会，并领先所有的竞争对手一步开展产品的配套工程建设。目前已经为属下的各品牌建立起了大规模五金配件、浴室家俱、淋浴房、蒸汽房、按摩缸等配套产品的生产车间，其生产规模、装备水平处于绝对的领先地位，甚至与全球的对手相比，产品的配套能力也处于领先地位。正因如此，箭牌企业在陶瓷件的生产能力并没有取得第一的领先优势的情况下，国内市场的总销售额却远远领先所有对手，甚至包括TOTO、科勒等国际一流的企业。到现在为止，箭牌企业已经为陶瓷件以外的产品生产设施投资了2亿元，陶瓷件以外的产品销售额已经占到企业总销售额的40％。例如，箭牌系每年产销龙头100万件以上、浴室柜40万件以上，浴缸、蒸汽房、淋浴房等每年产销也能达到数十万件，仅感应器每年销售都达到了几千万元。高调的产品——领先的设计与产品配套六、超前一步的产品开发设计

在强化了生产制造系统，具备了规模优势、性价比优势及一定的品牌、渠道优势之后，箭牌企业又先所有的竞争对手一步开始导入工业设计工程、强化产品的开发设计工作。箭牌系的产品开发设计人员有200多人，同时还与国内外的知名机构合作进行开发设计。

谈起箭牌的产品开发设计，一贯低调、不愿在外人面前多谈企业优势的谢岳荣都情不自禁地自豪宣称：箭牌的产品开发设计，尤其是器形设计，平均要领先同行三四年；器形设计与产品花色款式更新与推出速度方面，就是与国际一流的品牌相比，我们也毫不逊色！

在整个建材行业，卫生洁具是工业设计中要求最高的行业。箭牌的此举再一次显示了箭牌经营者的超前眼光与准确的决策力、行动能力。

正是因为箭牌企业以敏锐的眼光捕捉并把握住了宝贵的市场机会，凡事都超前竞争对手一步，及时强化制造系统、研发系统、成本控制系统与产品配套，并超前一步开展品牌建设、渠道建设、工业设计，才使得箭牌企业能以低调务实的风格、相对较小的代价与风险，打造出了卫生洁具领域的高调强势品牌，成就了竞争对手已经难以超越的唯一的箭牌！【案例启示】

箭牌企业的成功案例给了我们以下重要启示：

1．如同惠达的案例，箭牌案例再一次说明：能够对市场环境的判断、机会的把握，在此基础上做出准确的判断、决策并及时采取正确的行动，本能，是成功的企业家最重要的特质之一。企业家的这种能力或直觉会让企业以较小的代价与风险，获得超越对手的发展。一旦错过决策与行动的最佳时机，被竞争对手抢了先机，企业将付出加倍甚至数倍的代价才能弥补。用现在部分建筑陶瓷企业所能达到的水平来衡量，箭牌在各方面的绝对高度与运作水平并不是高不可攀，箭牌企业的难能可贵之处不在于哪方面所达到的绝对高度，而在于凡事都能超前竞争对手一步抢占市场先机。因此本案分析的重点不是箭牌在研发设计、成本控制、产品配套、品牌建设、渠道建设等方面的具体做法与经验，而是这些方面的时机把握、超前行动对企业发展所带来的巨大影响。

2．箭牌自身关于多品牌策略的反思检讨，再一次提醒广大建筑陶瓷企业，多品牌策略是把双刃剑，可以杀敌、也可能伤己，所以要在对企业内外环境、条件认真分析的前提下谨慎运用，并且要根据环境、条件的重大变化及时做出调整。

3．集中化、专业化是企业发展历史过程中不可逾越的必然阶段。如果箭牌系当时不是专注于卫浴行业，过早将产品延伸到瓷砖领域、分散企业的资源与精力，恐怕也没有箭牌的今天。东鹏等企业也是一样，如果当时东鹏将企业的资源在瓷砖、洁具上平均分配，恐怕也没有东鹏今日之成就。所以，陶瓷行业有人说“做瓷砖的企业做不好卫浴，做卫浴的企业做不好瓷砖”，这是企业发展的阶段性使然，而不是陶瓷企业的错误或不足。因为任何一个企业的资源、能力都是有限的，在核心主导业务尚未取得足够的领先优势的情况下过早延伸，结果可能适得其反。中国目前的优秀陶瓷企业，历史最长的也才只有20来年，所以我们不能对企业的优势领域做过多的苛求，否则就是一种浮躁的冒进。所以，东鹏、箭牌在取得某一领域的优势地位之后再加大其他领域的投入，从战略上说是正确的。相信不久的将来，中国肯定可以产生一些在瓷砖和卫浴两个领域都表现得很优秀的综合性企业。

4．在建筑陶瓷（瓷砖）领域，规模最大的企业的主要特征为产品上追随模仿、多品牌粗放运作，在创新能力、品牌高度上仍然存在明显不足，因此随着竞争的加剧及竞争格局的变化，日后可能存在发展障碍。与瓷砖领域不同，箭牌为中国本土销售额最大的卫生洁具企业，同时具有相当的品牌高度与原创性的开发创新能力，日后的成长潜力仍然相当可观。箭牌在市场竞争尚不够激烈的环境下，就未雨绸缪地开始重视品牌建设与研发设计的长远战略眼光，值得所有陶瓷企业学习与借鉴。附：箭牌企业大事记

★ 1994年 箭牌公司成立

★ 1996年 获“中华陶瓷精品”推荐证书

★ 1997年 着手品牌建设

★ 1997年 获“国家小康住宅推荐产品”证书

★ 1999年 成立佛山市法恩洁具有限公司，推出“法恩莎”品牌

★ 1999年 被国家建材局科技开发中心指定为“卫生洁具”定点科技开发生产基地

★ 2000年 获国家建材局、建设部颁发的“节水型连体和分体式座便器、水箱配件”定点生产管理企业证书，选为定点管理企业。

★ 2001年 被选为“全国建筑工程推荐使用”品牌

★ 2001年 获国家轻工陶瓷质检站放射性检测安全证书

★ 2002年 获中国建筑卫生陶瓷协会颁发的“全国节水型卫生洁具知名品牌”证书

★ 2002年 连体坐便器：AB-1206、AB-1209、AB-1210、AB-1212、AB-1220获国家外观设计专利证书。

★ 2002年 通过ISO9001国际体系认证

★ 2003年 成立安华陶瓷洁具有限公司，推出“安华”品牌，公司所在地佛山高明。占地面积400余亩，年产陶瓷洁具350多万件，浴缸、淋浴房、龙头等卫浴设施150多万套。公司现有员工4500多人。

★ 2003年 获“全国高级卫生陶瓷洁具产品”证书

★ 2003年 获“全国厨卫百强企业”称号

★ 2003年 被选为“中国室内装饰协会常务理事”单位

★ 2004年 获得“全国消费者信得过产品”称号

★ 2004年 获得“绿色选择”推荐证书、“环保陶瓷证书”

★ 2004年 获得“广东省用户满意产品证书”

★ 2004年 通过ISO14025环境标志国际标准“Ⅲ型环境标志证书”

★ 2005年 获“广东省著名商标”称号

★ 2005年 获“广东省名牌产品”称号

★ 2005年 获“广东省民营科技企业”称号

★ 2005年 获“佛山市知识产权示范单位”称号

★ 2005年 获“中国十大卫浴著名品牌”称号

★ 2005年 获“中国家装最具影响力品牌”称号

★ 2005年 获“中国陶瓷行业知名品牌”称号

★ 2005年 获“佛山市建筑卫生陶瓷行业十强企业”称号

★ 2006年 获“产品质量国家免检”称号

★ 2006年 获“中国名牌产品”称号

★ 2006年 获中国地产风尚大奖2006博鳌房地产论坛“地产企业推介最具价值卫浴产品”大奖

★ 2007年 获中国地产风尚大奖2007博鳌房地产论坛“中国地产二十年最具影响力建材品牌”

惠达陶瓷：中国卫浴，制造典范

唐山惠达陶瓷（集团）股份有限公司位于河北唐山市黄各庄，距离唐山市区约有20公里，其前身为成立于1982年的丰南市黄各庄陶瓷厂。

1982年，做过乡村小学教员、大队会计、乡会计的王惠文白手起家，贷款10万元，经过多方努力才艰难筹措到了28万元启动资金，其中还包括从同行及上游原材料供应厂赊欠来的12万元材料款。在只有1300平方米的简易厂房、两座落后的倒焰窑、两台球磨机和一台原始的石轮碾等“古老”落后的设施条件下，王惠文带领64名职工创办起了黄各庄陶瓷厂。1982年5月破土动工，该年底投入生产。到1983年底，生产卫生陶瓷1.2万件，实现销售产值35万元，盈利9万元，初战告捷。但好景不长，随后的1984年，由于经济过热，全国压缩基建投资。受大气候的影响，黄各庄陶瓷厂很快陷入了困境。

就是这样一个在当时很不起眼、随时都有可能停产倒闭的偏僻乡镇小厂，经过25年的发展，如今已成为中国规模最大的卫生陶瓷制造与出口企业。目前公司总资产达14亿元、净资产10亿元，拥有17条现代化的隧道窑生产线，职工近万人，年产卫生陶瓷900万件，每年出口创汇近亿美元。2006年，公司实现销售收入9.5亿元，出口创汇9500万美元，实现利税3.29亿元，上交税收1.5亿元。2007年，预计可实现销售收入11亿元，出口创汇1亿美元，实现利税3.8亿元。25年间，惠达累计上缴税收达10亿元。如今的惠达陶瓷，不仅卫生陶瓷的产销量、出口额位居中国第一、遥遥领先，而且效益也处于中国整个建筑卫生陶瓷行业的领先水平，连续10年蝉联中国卫生陶瓷行业产量、出口创汇、效益的第一名，产品出口到全球87个国家和地区。此外，惠达陶瓷还获得了“中国驰名商标”（2002年）、“中国名牌”（2003年）、“国家免检产品”（2004年）、中国卫生陶瓷行业唯一入选的“中国行业标志性品牌”（2006年）、“最具竞争力中国企业50强”（2006年）、“中国500最具价值品牌”（连续多次）、“中国竞争力500强企业集团”（2006年）、“中国建材百强企业”（2005）等一系列重要的荣誉，这在中国陶瓷行业绝无仅有！2007年，经权威机构评估，惠达品牌资产以28.41亿元第四次位居中国整个建筑卫生陶瓷行业首位。惠达集团以“中国之最、世界知名、百年企业”作为企业发展的宏伟目标。正因如此，本案例才冠以“中国卫浴、制造典范”的标题。唐山惠达陶瓷集团股份有限公司办公楼

公司创始人、现公司董事长兼总经理王惠文个人曾获得“全国优秀企业家”、全国“五一劳动奖章”、“河北省杰出企业家”、“全国劳动模范”、“中国陶瓷行业十大影响力领军人物”、“中华慈善人物”，中国建筑材料联合会副会长、中国建筑卫生陶瓷协会副会长、河北省建筑材料工业协会副会长、唐山市人大常委、河北省人大代表等一系列奖项与荣誉。

在惠达发展历史上最关键的20世纪90年代，虽然卫生陶瓷行业竞争也较激烈，但实力企业与品牌并不多，中档市场上大约只有十几家。而且原本的一些实力品牌（如佛陶集团下属的彩州、钻石、石湾等）因为自身的体制或策略原因不打自败；另外一些综合性的建筑卫生陶瓷品牌如（鹰牌、东鹏等），虽然有品牌、渠道等方面的优势，但却并未专注于卫生陶瓷，而是把主要的资源精力集中于市场容量更大的建筑陶瓷（瓷砖）上；潮州的卫生陶瓷虽然产量很大，但却始终在低档次上徘徊，客观上也为惠达的发展提供了良好的市场环境与机会。【案例分析】一、卓越领袖，艰辛创业

毋庸讳言，惠达的成功首先在于其拥有一个卓越、稳定的领导王惠文。王惠文从创业初期就担任厂长，至今担任集团公司的董事长、总经理，一直处于公司的绝对领导地位，这是惠达成功的重要因素。毫不夸张地说，没有王惠文就没有惠达的今日，甚至就没有惠达。一个好领导是企业成功的一半，不仅创业期的私营企业如此，公有性质的乡镇企业更是如此。创业要求领导不仅要有过人的能力、吃苦耐劳的精神，而且还要有无私奉献的精神。也就是说，公有企业创业的成功，需要有一个“天才式的雷锋”，而王惠文正是这样一个“天才式的雷锋”，这是惠达的福气。

1984年，在惠达创业的早期，由于全国经济过热，压缩基本建设，建筑行业进入低谷。建筑陶瓷行业作为建筑行业的下游创业也遭受严重影响，产品严重滞销。黄各庄陶瓷厂刚刚打开局面又迅速降温跌入低谷。短短两个月时间，工厂大院里的产品就堆积如山，连工资也发不出来，职工们产生了消极怠工情绪，靠贷款与“农民工”集资建起来的陶瓷厂，一时间到处弥漫着不信任的紧张气氛。好在时任黄各庄镇党委书记的王甲春慧眼识才，坚决帮王惠文顶住了来自各方的压力，没有下令解散黄各庄陶瓷厂，在关键的时刻给予大力的信任与扶持。

不久，一列从唐山开往北京的火车上，出现了一个身背便器坐在马桶上的汉子，全然不顾别人投来好奇、鄙夷的目光，在拥挤的人流中坐在两节车厢的接缝处，渴了就喝一口随身携带的凉水，饿了就啃一口干馍。这个人就是王惠文。

到了北京一下火车，王惠文就背着便器几乎走遍了北京大大小小的陶瓷店。此后他又身背便器到上海、西安等地，几乎走遍了大半个中国，推销自己的产品，但得到的答复几乎都是两个字“不要”。王惠文几乎陷入绝望。

就在这时，王惠文意外地从一家陶瓷店得到一条消息：北京石油学院迁址，正在山东潍坊筹建新校区，可能需要这方面的产品。王惠文抱着试一试的心理马上赶赴山东潍坊，恰巧筹建这项工程的负责人是王惠文的同乡唐山人。乡情加上努力，工程队同意试用黄各庄陶瓷厂的产品。王惠文抓住这得来不易的机会，用诚恳的态度与优质的产品取得了工程队的信任，终于签订了石油学院的大笔订单，积压的上万件产品一销而空。意外的机遇让黄各庄陶瓷厂暂时转危为安。黄各庄陶瓷厂化解这次被解散的危机，可以说是偶然机遇的结果，也可以说是王惠文个人努力的结果，是王惠文依靠个人的努力与力量使企业免于停产关闭的命运。所以说企业发展的过程，是无数的偶然构成的必然结果。正如一些研究案例的人士得出的结论：成功的企业经营案例是90％的客观环境、机遇加上10％的主观努力；但是如果没有这10％的主观努力，就是给你90％的环境与机遇也没用。

在之后一系列的重大历史关键时刻，王惠文也都起到了决定性的作用。二、把握机遇、整合资源，借鸡生蛋、借船出海“意外”的工程订单虽然帮助黄各庄陶瓷厂暂时渡过了难关，却没有彻底解决企业的生存问题，好运气不会常有。但此次破冰之行却让王惠文深深地明白了一个道理：一个光有过硬的产品但品牌默默无闻的企业，不足以被市场所广泛认可接受。当时同属唐山的“唐陶”牌，是国内为数不多的建筑卫生陶瓷知名品牌，产品一直供不应求。如果黄各庄陶瓷厂院里堆的是“唐陶”产品，就根本用不着去辛苦地推销！但是品牌的培育费时费力，单凭当时黄各庄陶瓷厂自身的实力，还无法打造出品牌效应。王惠文想到了寻求外协与合作，于是去找他曾经工作过的唐山陶瓷厂的领导。虽然没有马上谈成合作，但是唐陶厂领导却给了他一条重要的建议：建议黄各庄陶瓷厂向化学建材发展，生产耐酸砖。耐酸砖是一种耐腐蚀、耐酸性极好的建筑陶瓷，生产技术要求不高，市场前景却十分看好，正好符合黄各庄陶瓷厂的生产经营条件，于是王惠文果断决定转产耐酸砖。受益于“高人”的指点，加之自身的苦心经营，其后几年黄各庄陶瓷厂不但没有倒下，反而还能逐步成长。

到1988年，企业已经从最初的2座倒焰窑发展到8座，年创利税过百万，成了唐山丰南一带的骨干乡镇企业。但是王惠文很快又认识到，倒焰窑是比较落后的生产装备，产量小、效率低、成本高，而且产品质量、档次、企业规模也上不去，按照以往的思路、经验继续干下去很难有更大作为。资金、技术、装备、人才、品牌都十分欠缺的乡镇小厂要想获得大的发展，最好借助外力。此时王惠文再一次想到了合作化发展，借助他人力量来发展自己。但是由于企业价值有限，缺乏吸引力，加之地处偏僻信息不畅，不能有效寻找、吸引到合作者。

此时恰逢唐山市为全面发展区域经济，政府倡导并发起了一场大中型企业对口帮扶乡镇小企业的运动。王惠文意识到这是一次千载难逢的历史性机遇，于是再一次想到了老关系伙伴——唐山陶瓷厂，并促成了与唐陶的历史性的实质合作。与唐陶的合作，是惠达发展历史上的一个重大转折点。

同年12月，黄各庄陶瓷厂与唐陶建立起了紧密型的经济技术合作协作关系，成为唐陶的一个分厂，双方共同投资230万元兴建了在当时属于国内一流水平的、年产10万件卫生陶瓷的隔焰燃煤隧道窑，产品成本降低了5％，质量却大幅度提高；还签订了商标使用许可协议，有偿使用国家金牌“唐陶”商标。以上举措使得黄各庄陶瓷厂从低档市场一跃进入了中偏低市场，并且当年盈利也达到了历史最高水平，比建厂初期增长了10多倍。其后的1990年至1992年三年间，惠达又一鼓作气陆续投入技改资金3300万元，连续建成了5条燃煤隧道窑，彻底改变了多年来的装备与工艺陈旧落后的状况。得益于产品档次的提升及唐陶品牌的力量，企业的销售区域也得以快速扩大，迅速打开了北至东北、南至广州的广大市场，年利税从建厂初期的17万元增加到700万元，从此迈上了一个全新的台阶。

在惠达的发展历史中，与当时的实力企业、知名品牌唐陶的经济技术合作，唐陶在技术、人才、资金、市场推进（品牌授权使用）等方面对惠达的帮助是巨大的，黄各庄陶瓷厂一夜间从“黑乌鸦”变成了“金凤凰”。在惠达公园的门口立有一块石碑，上面刻着这样一段文字以表达王惠文及全体惠达人对唐陶的由衷感激之情：惠达的发展得益于唐陶的帮助。这是王惠文的肺腑之言。

我们从这一段历史中更看到：作为惠达的创始人与经营者的王惠文，确实是一个把握机遇、整合资源与“借力”的高手。因为在中国实施改革开放、市场经济初期，民营企业还处于萌芽状态，公有企业（包括国有企业及乡镇企业等集体企业）处于统治地位，各行各业基本上都是大型的老国营企业一统天下。它们既有资金、人才、技术优势，又有品牌号召力，而且那个年代竞争意识与气氛还很淡薄，同行相帮是很普遍的一件事，但是大部分人却没有意识到或没有充分利用好这样的历史机遇。而且当时中国的陶瓷行业就存在着一大批类似唐陶这样的老牌知名国营企业，如江西景德镇、湖南醴陵、东北沈阳等地都有类似的企业，后来都因为体制问题、经营环境的巨大变迁等原因纷纷退出了历史舞台。除了观念较为超前的广东佛山地区的集体企业、民营企业，鲜有创业期的集体企业、私营企业能够借这些老牌国营企业的力来发展壮大自己。这说明还是企业家的意识、能力与水平问题。机遇的把握能力、资源的整合能力是企业家，尤其是处于创业期的企业家所必须具备的核心能力之一！

1992年后，由于私营企业的迅猛发展，特别是南方广东陶瓷企业的迅猛崛起，美标、TOTO、科勒、和成等外资企业纷纷进入，加之国营企业自身的体制障碍，市场竞争格局发生了剧变，国有老字号普遍受到了众多新品牌、外资品牌的冲击，竞争力迅速下滑，曾经作为惠达“靠山”的唐陶也不例外。于是王惠文又未雨绸缪，谋划着新一轮的合作与借力。

1993年、1994两年间，惠达与外商合作投资2100万元，新建两条年产中高档卫生陶瓷70万件的燃油隧道窑，采用国内一流的浇注成型工艺，年产量从1992年的35万件增加到1995年的135万件，年利税由700万元增加到1800万元。经过两轮的成功合作与借力，惠达正式步入国内大型卫生陶瓷企业行列。三、惠达决策：在正确的时候做正确的事

1．推出并打造自有品牌“惠达”

经过十多年的艰苦创业及一系列的正确决策，如生产耐酸砖、借力唐陶、与外商合作、技术改造与装备升级等，此时惠达已经羽翼丰满，跻身国内大型卫生陶瓷企业之列。此时王惠文又做出了一个重大决策：推出企业的自有品牌“惠达”。1994年，经过精心的包装，“惠达”品牌正式在市场上亮出，市场定位也由中低端转向中高端，产品性价比出众。到目前为止，惠达产品仍然是中高端卫生陶瓷中性价比最高的。

1994年，在全国的合资浪潮下，王惠文以超前的意识与目光，坚决地抵御住了外资收购的诱惑与压力，保住了“惠达”这块招牌。“惠达”的寓意为“恩泽一地，惠达八方”。“惠达”品牌名称的由来，是惠达公司对企业发展历史的尊重，对所有帮助过惠达的人们如当时的乡党委书记王甲春、唐陶，甚至是当时北京石油学院潍坊校区建筑工程队的老乡的由衷感谢。王惠文深知，处于穷乡僻壤的乡镇企业惠达，如果不是有那么多的热心人的鼎力相助，也许早就半路夭折了。同时，品牌命名也是惠达经营理念与实际行动的写照。例如，上述的立碑事件，每年投入1000多万元用于黄各庄的小城镇建设，累计投资超过3000万元用于兴办学校、公园、敬老院、医院和进行救助贫困等公益事业，已经连续三年上缴税收过亿元（2006年为1.5亿元，2007年预计为1.8亿元），三年间累计上缴税收4.5亿元。王惠文本人也因此而获得“中国慈善事业突出贡献奖”。

其后，惠达又组建了百人的销售队伍，在全国快速建起了23家直销中心，在全国各地兴建专卖店，到目前为止已在国内建成1200多家专卖店；同时陆续投资上亿元在中央电视台、人民日报等强势权威媒体投放广告，使惠达洁具一举成名。

2002年，惠达商标被认定为“中国驰名商标”，2003年又获“中国名牌”称号，2004年又获“国家免检产品”称号，目前是中国卫生陶瓷行业中唯一获得以上全部荣誉的企业。

2004年9月16日，投资1500万元、面积达4000平方米的惠达集团产品新展馆落成，目前为中国面积及投资最大的单一品牌卫浴产品展厅。

2006年5月，著名影星孙俪应邀成为惠达品牌的形象代言人。同年，惠达第三次获得全球权威机构评选出的“中国500最具价值品牌”称号，品牌价值达26.25亿元，并连续三次高居建筑卫生陶瓷行业榜首。

2．不遗余力推行技术进步，打造国内乃至全球领先的卫生陶瓷制造能力

从1988年与唐陶合作并兴建了以一条燃煤隧道窑开始，惠达随后的主要成就是在生产技术领域的投入与进步，通过不断开展技术改造更新装备与工艺，不断提高并稳定产品质量、降低制造成本、扩大生产规模，提高生产效率，逐步奠定了惠达在中国卫生陶瓷领域的规模、装备、技术、成本等全方位的领先地位，并培养起了惠达在卫生陶瓷制造方面的核心竞争力。

1991年底，惠达推倒了所有倒焰窑，全部改建成隔焰燃煤隧道窑，一级品率提高15％，成本也进一步下降。

1992年，惠达依靠企业自身及国内技术力量，第一条燃油隧道窑改造获得初步成功，每公斤瓷耗能在1500～1600大卡之间；后经技改，在1996年每公斤瓷耗能仅1300大卡，低于当时全球最领先的美国SD窑（每公斤瓷耗能1350大卡），改造费用每条窑仅500万元，而SD窑每条却要2000万元。

1996年，国产第一条长83米、宽3.06米的大型宽断面燃油隧道窑在惠达建成并投入使用，每公斤瓷耗能仅1280大卡，整体指标达到90年代世界先进水平。

在改造窑炉的同时，惠达还对成型车间的注浆工艺进行改造，先后投资800多万元，从意大利引进110条立式浇注生产线。至此，惠达完全结束了只能依靠落后的生产工艺装备生产、销售中低档产品的历史，中高档卫生瓷产量占到总产销量的80％以上。

1995年8月18日，唐山惠达陶瓷集团成立，其后投资1000多万元建起了包装厂、配件厂，初步实现了产品系列化、配套化。

1996年以来，惠达先后投入4.5亿元将燃煤隧道窑改造为大型宽断面燃油隧道窑。1998年将冀东油田的天然气引入工厂，又进一步将燃油隧道窑改为天然气隧道窑；又投资参股焦化厂，并在2002年前后将焦化厂的煤气引入惠达作为燃料替代天然气，产品质量稳定性大为提高，成本大为下降。天然气没有煤气稳定，而每立方米成本却要2元以上；煤气比天然气更稳定，与烧天然气相比，烧煤气设备、工艺几乎不需要改造调整，而每立方米的煤气成本却不到1元。惠达的每一次燃料与烧成工艺改革，都是围绕生产效率、产品质量的提升与成本的降低来进行的。通过历年来从倒焰窑——燃煤隧道窑——燃油隧道窑——天然气隧道窑——煤气隧道窑的五次重大技术工艺变革，目前惠达在工艺装备水平、产品质量、成本控制、生产效率、生产能力、盈利水平与产品配套等方面都遥遥领先国内同行，技术水平、装备水平甚至还领先部分国际知名企业，拥有150多项技术专利。

惠达在全国同行中率先实行优等品出厂。1998年砸掉三级品，产品出厂实行两个等级；2000年砸掉二级品，产品出厂实行一个等级。

燃料、工艺装备是影响卫生陶瓷产品质量、生产效率、产品成本最重要的因素，但并不是唯一的要素。此外还有两个因素也至关重要：人才与原材料。因此，王惠文又在人才、原材料等方面做出了一系列决策，采取了一系列重大行动。例如：

第一，惠达由于处地偏僻，高端人才一直很欠缺，产品的开发设计方面受到人才短缺的制约，一直比较滞后。王惠文在对广东潮州、佛山等卫生陶瓷的发达产区进行细致考察后很快意识到了南北企业的这种巨大差距。因此，1994年从南方聘请了一位在产品开发、器形设计方面很有造诣的资深厂长，促进惠达的产品开发、器形设计，大大缩短了惠达在产品开发、器形设计方面与南方企业的差距。目前，产品开发部门有近80人，器形设计有10多人，虽然与最优秀的企业相比仍有一定差距，但也已经颇具规模与实力了。

第二，2000年从东陶（TOTO）聘请了一位资深生产管理人员担任惠达的生产管理高管，为惠达导入了外资企业的先进管理理念与管理方法，给惠达的生产管理、员工面貌、心态等都带来了很大的触动和促进，大大缩短了惠达在生产管理方面与国内外优秀企业的差距，目前在卫生陶瓷的生产技术管理方面，惠达已经走在行业的前列。

第三，原材料是陶瓷产品制造中与燃料消耗并列的最大的两项成本要素之一，直接影响了陶瓷产品的成本水平与成本竞争力。卫生陶瓷行业消耗的泥沙料是不可再生资源，今后原料的成本价格有可能就直接决定了企业的成本竞争力。照外行人看来，陶瓷行业是一个吃进去的是随处可见的普通泥沙，产出的是高价值的瓷器，是个“变废为宝”的行业。其实不然。陶瓷行业对泥沙原料是有严格的理化成分、性能要求的，不是什么泥沙都可以用来烧制瓷器。例如，烧制精品瓷器所必须的一种原料黑泥，只产于两广地区（即广东、广西），而黑泥经过多年的大量开采，目前已经逐渐稀少，成本价格也在不断上涨。惠达通过十多年的工艺技术改造、装备更新，已经在燃料能耗方面处于国内乃至国际领先水平，接下来就要解决原料消耗的成本问题了。因此惠达又未雨绸缪，多年前就动用上亿元资金开始对关键、紧缺的原料如黑泥的囤积储备。走近惠达的厂区，看到那堆积如山的泥沙，就是他们储备的关键原料。如果按每年1000万件产量计，惠达目前囤积储存的关键原料可供企业使用10年以上。可以说，按照目前惠达的工艺装备、能耗（燃料消耗）水平，再加上关键原材料储备，可以维持惠达10年以上的成本领先地位。

以上一系列重大的决策与举措，逐步奠定了惠达的制造优势与领先地位，成就了惠达的核心竞争力——卫生陶瓷的高效率、低成本、大规模制造能力，成就了产品无与伦比的性价比。这也是惠达出口额能占到企业总销售额70％以上，在出口方面与国内同行相比占有绝对领先优势的原因所在。现代化的车间四、一点期望

我们不得不指出：惠达是成功的，但惠达并不完美。惠达的不完美主要体现在国内市场的营销与市场份额上。与惠达在生产规模及总产量、制造装备与技术、出口、成本等方面的领先优势相比，惠达在国内市场上虽然也能名列前茅，但并未获得领先优势，国内市场份额与箭牌等领先的企业相比有数倍之差；在产品开发、器形设计等方面也同样如此，箭牌在产品开发、器形设计方面有近200人的队伍，而惠达却不足100人。

惠达在国内市场营销的相对滞后，既有客观原因，如国内消费者对地域品牌的认知倾向、推崇沿海地区的企业、品牌与产品，惠达所在地偏僻不容易吸引、留住优秀的营销人才（营销人才可以不受行业限制，因此偏僻地区更不容易吸引留住营销人才），企业所在地偏僻所导致的同行交往相对较少、信息相对滞后闭塞等；也有主观与策略方面的原因，例如惠达在国内市场营销上的投入后期虽然每年也有数千万元，但与在制造领域的投入严重不成比例。然而不足归不足，我们不得不承认惠达的战略是正确的。依照惠达当时的企业内外环境与条件，从制造上突破的难度、风险要远远小于从品牌、营销上突破。这也就是发达地区与不发达地区的企业在发展战略选择上的巨大差异，正如大部分中国企业在整个国际市场上必须首先从制造上获得突破口，再伺机获得品牌与营销上的突破一样。

可喜的是，在本文即将截稿之时，我们得知惠达明年准备投资数千万元在央视投放品牌广告。期望这标志着惠达又开始了新的决策与举措！期望惠达在不久的将来能成为内销、外销“双冠王”，期望惠达早日成为国际驰名品牌，期望惠达成为中国陶瓷界的骄傲，期待惠达在中国陶瓷界成为务实的典范、制造的典范、品牌运营的典范、市场营销的典范！【案例启示】

惠达陶瓷的成功案例给了我们以下重要启示：

1．创业期的弱小企业，需要有一个出色的领军人物。创业型的企业家必须具备以下优良品质：勤奋、执着、不屈不挠、能吃苦耐劳，善于把握机遇、整合资源。否则，创业难以成功。

2．创业期间或资源、实力严重不足的企业获得超常规发展的秘诀：寻找并把握机遇、整合资源、借助外力！

3．正确决策能力是企业家必须具备的最重要的能力之一；企业家要擅长做出符合企业内外环境、条件的正确决策。相对偏僻落后、缺乏地域品牌优势的地区的企业，可以考虑先培育制造优势，后培育品牌、营销优势，这样创业、发展风险要小很多，成功概率要大很多，但两者之间不能滞后太多、太久。附：惠达企业大事记

★ 1982年 惠达陶瓷集团的前身河北唐山丰南市黄各庄陶瓷厂成立，王惠文任厂长

★ 1983年 全年生产卫生陶瓷1.2万件，实现销售产值35万元，盈利9万元

★ 1984年 王惠文亲自签下了北京石油学院潍坊新校园的工程订单，黄各庄陶瓷厂暂时渡过了停产解散的危机；同年，在唐陶领导的建议下生产耐酸砖

★ 1988年 发展到8座倒焰窑，年创利税过百万；同年12月，与“唐陶”建立合作关系，成为唐陶的一个分厂，双方共同投资兴建了惠达的第一条燃煤隧道窑，并与唐陶签订了有偿商标使用许可协议

★ 1991年年底推到了所有倒焰窑，改建成隔焰燃煤隧道窑

★ 1992年 第一条燃油隧道窑改造获得初步成功

★ 1993～1994年 与外商合作投资2100万元，新建两条年产中高档卫生陶瓷70万件的燃油隧道窑，开始采用浇注成型工艺

★ 1995年8月18日 唐山惠达陶瓷集团成立，投资1000多万元建起了包装厂、配件厂，当年产量达到135万件，年利税达1800万元

★ 1997年12月18日 唐山惠达陶瓷（集团）股份有限公司正式改制成立

★ 1997年10月 惠达陶瓷被认定为“河北省重点名牌产品”称号，并作为全国同行业唯一品牌参加了全国“辉煌的五年——十四大以来经济建设和精神文明建设成就展”

★ 1998年 砸掉三级品，产品出厂实行两个等级

★ 1998年7月 惠达陶瓷被认定为“河北省著名商标”

★ 1999年10月 惠达陶瓷作为全国卫生陶瓷行业唯一代表参加了庆祝中华人民共和国50周年成就展

★ 2000年 砸掉二级品，产品出厂实行一个等级

★ 2002年“惠达”商标被认定为“中国驰名商标”

★ 2002年8月“惠达”商标被认定为“中国驰名商标”，中国建筑卫生陶瓷行业首枚中国驰名商标诞生

★ 2003年9月 惠达陶瓷被授予“中国名牌产品”称号

★ 2004年1月 获“国家免检产品”称号，至此，惠达成为全国建筑卫生陶瓷行业首家同时获得中国驰名商标、中国名牌、国家免检等三项国家级称号的“三冠王”企业。同年9月16日，投资1500万元、面积达4000平方米的惠达集团产品新展馆落成

★ 2004年6月 首届“中国500最具价值品牌”排行榜问世，惠达以22亿元的品牌价值名列全国建筑卫生陶瓷行业首位

★ 2004年10月 惠达陶瓷获首届“全国工业重点行业效益十佳企业”

★ 2005年1月 国家商务部公布“2005-2006年度重点培育和发展的出口名牌”名单，惠达成为唯一入选的建筑卫生陶瓷品牌

★ 2005年8月 第二届“中国500最具价值品牌”排行榜，惠达以24.53亿元品牌价值再次名列建筑卫生陶瓷行业榜首

★ 2004～2006年 惠达陶瓷连续三年获得“中国建材百强企业”称号

★ 2006年5月 签约著名影星孙俪成为惠达品牌的形象代言人

★ 2006年5月 惠达集团入选“2006中国卫生陶瓷制品制造行业排头兵企业”

★ 2006年6月 国家商务部“品牌万里行”活动启征仪式在北京中华世纪坛举行，惠达集团作为建材行业唯一入选企业参加

★ 2006年6月 惠达集团名列“2005年度中国卫生陶瓷产量十强”第一名

★ 2006年6月 第三届“中国500最具价值品牌”排行榜，惠达以26.25亿元的品牌价值，继续蝉联“品牌价值最高的建筑卫生陶瓷行业”

★ 2006年6月“最具全球竞争力中国公司50强”评选结果揭晓，惠达集团成为建材行业唯一上榜企业

★ 2006年7月“惠达”成为全国卫生陶瓷行业唯一标志性品牌

★ 2006年8月 入选“2006年度全国大型工业企业名单”

★ 2006年9月 惠达陶瓷再次荣获“2006年中国名牌产品”称号，并作为唯一陶瓷企业入围首届企业集团竞争力500强

★ 2006年10月“惠达”牌卫生陶瓷入选我国第一份政府采购“绿色清单”

★ 2006年11月“惠达”品牌被认定为“2006-2008年度河北省出口名牌”

★ 2006年12月 惠达陶瓷再次获得2006年“国家免检产品”称号，同时入选2006年“中国品牌500强”

★ 2007年3月“惠达”品牌成为“全国重点保护品牌”

★ 2007年5月 惠达陶瓷集团入选“河北百强民营企业”

★ 2007年6月 第四届“中国500最具价值品牌”排行榜，惠达以28.41亿元的品牌价值，第四次蝉联“全国建筑卫生陶瓷行业最具价值品牌”

兴辉陶瓷：高度成就速度

兴发集团是中国铝材行业的知名企业之一，位处中国铝材十强品牌之首。由于铝材属于产品同质化程度高、技术成熟度高、创新空间小、品牌溢价低的生产资料，行业平均毛利率不足10％。陶瓷行业目前仍处于完全竞争状态，尚未形成寡头垄断的竞争格局，新企业、新品牌仍有一定的生存发展空间。而且，陶瓷产品属于标准化程度低的“时装化”产品，花色品种的创新空间大、品牌溢价高，行业整体毛利率仍然非常可观。于是兴发集团决定携强大的经济实力进军陶瓷行业，投资成立了兴辉陶瓷。

兴辉陶瓷成立于2003年10月22日。2004年3月29日，兴辉陶瓷的第一块瓷砖下线。投产当年，销售额就接近1亿元，员工800多人；第二年（2005年）销售额超过3亿元，员工1200多人，并开始实现盈利；第三年（2006年）销售额近5亿元，员工1800多人，净利润数千万元；2007年推出第二品牌，企业总销售额目标为7亿元，现有员工2300多人。今年5至7月是淡季，月销售额也能达到6000万元，最高月份销售额近8000万元。迄今为止，兴辉陶瓷在国内开拓一级代理商280多个，二级分销近2000个，其中年销售收入过千万的客户十几个，专卖店1000多家，在短短三四年内已经建成了覆盖全国的销售网络，并且成功开发了欧美、韩国、印度尼西亚等30多个国家和地区的海外市场。投资的高度：兴辉陶瓷五星级营销中心v

2003年，我国建筑卫生陶瓷企业已经超过3000家，行业整体出现了严重的供过于求局面，竞争已相当激烈。不仅价格竞争已经白热化，而且在产品开发创新、渠道建设、终端竞争、品牌传播与市场推广等方面，企业也都八仙过海极尽能事，达到了一个相当的高度。此时的陶瓷行业已经从一招制胜的“单点竞争”年代发展到“多点竞争”、“系统竞争”年代。虽然还没有发展到寡头垄断局面，但已经涌现出一大批相当强势、相当优秀的企业与品牌，其中年销售额在20亿元以上的不下5家（新中源、新明珠、诺贝尔、东鹏、马可波罗等），10亿以上的近20家，行业发展已经比较成熟。照理论与常规，这样的一个行业，本来已经不再适合“外行”大规模投资新的企业。然而，兴辉作为一家“外行”投资的陶瓷企业，投产3年多，单一品牌年销售额就接近6亿元，而且目前仍维持每年50％左右的增长速度，创下了中国陶瓷行业的最快成长纪录。

那么，是什么造就了兴辉的速度？作为一个“外行”，兴发铝材又是如何成功进入一个陌生的、竞争激烈的成熟行业并谋求高速成长的？答案是：高度成就了兴辉的速度！【案例分析】一、硬件高度：欲善其事，先利其器

与电器等众多的高度成熟行业相比，陶瓷行业仍属于高利润行业。对于这样一个具有一定的吸引力与发展机会，但同时竞争也比较激烈、强势对手众多的行业，没有任何经验、客户积累与人才、技术优势的“外行”投资者如何才能成功进入并获得高速成长呢？靠创新、差异化切入肯定是行不通的，因为兴发集团在陶瓷行业没有任何的人才与技术优势。那么，靠成本领先呢？这需要现实的产销规模与“经验曲线”做保障，显然也不适合兴辉。兴发集团最后选择了凭借强劲的经济实力，以大规模的投资与硬件高度切入陶瓷行业。

首先，投巨资在南海西樵美丽的西江边，建设占地800多亩的大型生产基地，总投资5亿元，整体规划15条现代化生产线，专业生产高性价比的新型环保陶瓷，生产线全部投产后年产值将可达到10多亿元。工厂严格按照ISO14001环境管理体系及ISO9001质量管理体系的标准设计。与国内许多陶瓷企业迥然不同的是，兴辉陶瓷从投产的第一天开始，就已实现无废水、无硝烟、无粉尘的清洁生产，其大型环保喷雾塔更是成为佛山市南海区环保示范单位。实践证明此举的正确性与超前性。因为不久后，广东省政府即把佛山定位广东省第三大中心城市，对于环保不能达标的陶瓷企业，要么要求停产整改，要么限期迁出。

其次，兴辉陶瓷的关键设备全部采用世界知名品牌或行业的顶级设备。如压机主要采用世界领先的陶瓷机械生产商意大利萨克米公司的SACMI PH5500；印花设备采用意大利西斯特姆集团的专利产品“辊筒印花技术”设备；抛光设备主要是上市公司“科达机电”的整线设备；窑炉是长达300多米的宽体辊道窑炉；球磨机是100吨级超大型节能球磨机（一般为38吨）。最近又引进了科达大魔术布料设备和国内首台自动分级设备。另外，行业少有的设备齐全的原料检测中心与超大原材料仓库（在建的还有200多亩），也对提高产品质量的稳定性起到了重要作用。先进的装备是兴辉生产高质量产品的基础。“起步便与世界同步”，是兴辉陶瓷投资规模与硬件高度的真实写照。高投入、高起点、高设备、高技术、高素质、大规模的“五高一大”标准的投资行为与硬件配套，为兴辉陶瓷日后的超常规高速发展打下了坚实的物质基础。硬件高度：行业领先的现代化工厂、装备二、人才高度：企业发展，人力先行

企业的竞争归根结底是人才的竞争，一流的人才成就一流的企业。人才的培养造就无非有两种途径：自己培养与高薪聘请。但是兴发集团是从铝材行业跨行业投资陶瓷行业的，在陶瓷行业没有任何的人才积累，因此靠自己培养已经不现实、来不及了。为了以最快的速度造就与硬件投资相匹配的人才团队，兴辉陶瓷人才战略的第一步就是高薪聘请核心骨干人员。兴辉的投资规模与硬件高度为吸引优秀的人才奠定了良好的物质基础，而佛山又是陶瓷企业最密集的地区，不乏优秀的人才。短时间内，兴辉就打造出了一支高素质的高层人才团队。如有“陶界的李云龙”之称的营销总经理曹锐元，加盟兴辉以前是某大型陶瓷集团的品牌营销总经理，曾获陶界“年度人物奖”和“年度营销人奖”；生产总经理白泽理原来在一家具有“抛光砖鼻祖”之称的陶瓷企业主管生产，而兴辉陶瓷初期的核心主导产品是抛光砖；生产副总经理罗泽波则是来自一家以内墙瓷片闻名业内的陶瓷企业，拥有硅酸盐专业硕士学位以及十几年的行业工作经验，具有很强的产品开发能力。一时间，陶界的高端人才齐集兴辉，引起了业内的高度关注甚至是一定程度的恐慌。这些高素质的人才在业内都属于领军人物，具有广泛的影响力与号召力，拥有很多“追随者”。至此，兴辉陶瓷通过高素质的高层人才团队，迅速打造出了高素质的中基层员工团队，从而为日后兴辉的产品高度及市场的快速推进打下了坚实的人才团队基础。

时至今日，兴辉的员工团队已经发展到了2300多人，短短三四年间就已经建立起了一支素质高、功能健全完善的包括制造、研发、营销等方面的人才团队。例如，兴辉陶瓷技术部有60多人，领导骨干都是在行业中摸爬滚打10年以上的资深技术人士。如瓷片技术部经理是硅酸盐专业本科学历，拥有20多年的陶瓷技术开发经验，曾经在知名陶瓷企业担任要职。玻化砖技术部经理曾担任过大型陶瓷企业新明珠集团的技术部经理，1998年进入陶瓷企业从事技术开发工作，具有丰富的技术与产品开发经验。兴辉陶瓷品管经理彭正杰1988年毕业于四川建筑材料工业学院，本科学历，一直从事陶瓷技术工作。兴辉陶瓷营销系统目前也有120人左右的团队，两个品牌完全独立运作，各有60人左右的营销团队，而且也都是具有丰富的行业营销经验的高素质人才，如兴辉品牌市场部经理戴永斌毕业于北京服装学院，获得学士学位，曾在美涂士涂料、环球石材、马可波罗瓷砖等知名建材企业担任过相关要职。

硬件的高度，再加上人才的高度，成就了日后兴辉的产品高度与市场推进速度、企业发展速度。三、产品高度：市场竞争，产品为本

从理论上说，市场营销始于对消费者需求的研究、认识与把握。然而在企业的实践中，往往都是从提供具有竞争力的产品开始的。产品既是起点也是核心。无论社会怎么发展，Product（产品）永远是“4P”、“6P”抑或“10P”中最重要、最基础的营销策略。而作为装饰材料的瓷砖，消费行为较理性、谨慎，消费者更关注的是产品的基本使用性能与美学价值（装修效果），而不是品牌的精神价值。正因如此，人们形容瓷砖行业目前仍处于“产品竞争力”年代。鉴于此，兴辉陶瓷首先着手的就是凭借一流的装备和人才构筑一流的产品竞争力。

顶尖的设备、优秀的人才，确保了兴辉陶瓷的优秀品质。兴辉陶瓷在短期内能够在行业中迅速崛起，离不开富有竞争力的产品。兴辉陶瓷每年都会有强势新品推出，走的是用产品竞争力推动渠道建设与品牌成长的路线。与“大传播”、品牌拉动型的策略相比，这一做法尽管有可能降低企业的成长速度，但却使企业发展更稳健，承担较小的风险。事实上，由于瓷砖行业传播竞争并不激烈，传播费用投入比例普遍比较理性，因此兴辉的“产品拉动型”策略仍然取得了非常理想的效果，成长速度创下了陶瓷行业的最好纪录。

那么兴辉又是如何打造产品竞争力的呢？首先，通过一流的装备与优秀的人才，确保产品质量的高度。没有稳定、过硬的产品质量做保障，产品竞争力就无从谈起，甚至整个营销都无从谈起。其次，依靠其快速建立起来的庞大的、高素质的研发队伍，迅速推出了一系列具有相当技术高度的新产品，不仅令整个行业的内行人士刮目相看，而且大大增强了经销商、消费者对兴辉这一瓷砖行业“新兵”的信心。新产品的成功开发与推广，还使兴辉从外行进入陶瓷行业时，避免了因为被动模仿而陷入价格战，从而使得兴辉在投产第二年就开始盈利。产品的高度奠定了兴辉品牌的起点高度。以下就是兴辉陶瓷在新品开发、提升产品竞争力方面的部分做法和事例。

兴辉在投产的当年（2004年）底，即推出了瓷砖行业的高技术含量产品——微晶玻璃复合板“晶花芙蓉”系列，并且拥有自己的特色花色。微晶玻璃复合板在行业中属于高新技术产品，到目前为止也只有少数企业掌握了这一产品的制造技术。兴辉陶瓷为“晶花芙蓉”系列产品投入了1000多万的研发费用，尽管这一产品属于“小众市场”产品，对销售额、利润贡献不大，但却是陶瓷企业实力与技术水平的象征，有效提升了兴辉的产品“档次感”与品牌形象，坚定了经销商的合作信心。2004年底的兴辉经销商年会及招商会议大获成功，“晶花芙蓉”功不可没。

2005年10月，兴辉陶瓷又在全球首家推出七次魔术布料抛光砖——“兴辉石”，在行业中再次引起轰动，甚至引来了业内老牌知名企业的仿效，再一次有力提升了兴辉陶瓷的产品高度与品牌高度。

2006年2月，兴辉的第一片内墙砖“兴辉第五季”（兴辉瓷片的系列名）瓷片下线。有了瓷片（瓷片为内墙砖的俗称），兴辉的产品线完成了从单一的抛光地砖到墙砖、地砖的配套，产品竞争力进一步得到有力提升。“兴辉第五季”瓷片经过不到一年时间的推广，到2007年每个月都能稳定在1000万以上的销售额，超过了一些老牌的瓷片名牌企业。

2006年底，又重磅推出具有高度天然石材仿真效果的“大地红岩”系列抛光砖，把兴辉陶瓷的产品与品牌推向了一个新的高度。“大地红岩”系列产品的特色在于每款产品都对应一款石材，在行业中有“石尚PATY”与“极度仿真石材”的说法。与以往推出微晶玻璃复合板材、“兴辉石”等高端形象产品不同的是，兴辉这次没有把这一具有技术高度的新产品仅作为“花瓶”式的高端形象产品，而是定位为“打击上游，狙击下游”的快速上量产品，定价较低，快速成为量、利结合的“金牛”产品，以致日后同业的类似产品都不得不参考兴辉的定价，否则就卖不动。此举使兴辉这一瓷砖行业的“新兵”再次成为行业标竿，销售人员及经销商都无比自豪，名利双收。

2007年底到2008年初，兴辉又计划推出基于“大魔术师布料”技术的第二代“兴辉石”及兴辉仿古砖，兴辉的新产品开发与推广每年都跃上一个新台阶。四、策略高度：始于产品，成于营销“兴辉有钱”是外界对兴辉的一致认识，但是“兴辉会用钱”却不广为人知。兴辉没有选择“大投入、大传播”的高风险传播推广策略，而是采取“适度投入、步步为营，靠产品与人员拉动渠道建设，靠渠道建设拉动品牌建设与销售成长”的营销策略。对于一个新企业、新品牌，传播推广费用只占销售额的5％左右，总销售费用也只有10％左右，已经算是较低的费用投入了。在营销费用有限的情况下，兴辉又是如何促成渠道的快速建设及销售额的快速增长的呢？

兴辉每年7月份就开始筹划第二年的工作，这是兴辉策略快人一步的关键。不贪多，不求快，每年踏踏实实做好一两件大事：2004年是“网络开发年”，重点为开发全国的代理商网络；2005年是“网络优化年”，重点为经销商网络的优化调整，销售渠道开发从注重数量转为提高质量，并对个别空白地区进行填补；2006年是“产品配套年”，重点推广内墙瓷片，加强产品配套；2007年是“终端建设年”，重点在提高终端网点的数量与质量、夯实终端基础，提高终端竞争力。前4年的重点为打造产品竞争力、渠道竞争力，2008年是“品牌传播年”，计划投入2000万元开展兴辉品牌的传播推广活动，提高品牌竞争力。

2004年网络开发年：两盒名片打天下。

兴辉陶瓷的渠道开发速度令同行惊讶，但它在起步阶段也不是那么一帆风顺的。2004年兴辉的第一批营销人员主要来自一家老牌的陶瓷企业，年龄普遍偏大，有的已经超过50岁，知识及能力结构严重老化并且缺乏斗志激情。销售渠道开发建设方面，兴辉开始是搭兴发铝材的顺风车，优先选择了一些兴发铝材的优质客户。这些客户虽然实力雄厚，开发比较容易，对企业也有感情、有信心，但是严重缺乏瓷砖产品的分销推广经验与资源（如店面、员工队伍等）。加上建厂初期设备调试期间产品质量不够稳定，产品组合不齐全，花色品种缺乏特色与竞争力，销售额一直上不去。2004年4到7月，经销商数量不到50家，销售额最高的月份也才只有173万元，广东区域甚至月销售不到2万元，整个华北区域基本为零。而已投产的三条生产线的产值却近3000万元/月。产销严重失调使兴辉陶瓷陷入困境，只能依靠替别的企业贴牌加工砖坯勉强度日。出师不利甚至使投资者的信心都开始动摇，情况十分危急。

在经过深刻反思之后，兴辉的投资者悟出了“专业的人做专业的事”的道理，并于2004年7月果断高薪聘请到原新中源陶瓷销售总经理曹锐元担纲兴辉的营销总经理一职。曹锐元到任后，立即针对上述的销售队伍及渠道的弊端症结，重组销售队伍，淘汰了大部分老化的销售人员、补充大批生力军，并且立即派往市场进行地毯式的客户考察与开发。而当时兴辉陶瓷连产品图册、企业简介等基本的工具资料也没有，销售人员就是拿着两盒名片去打天下的。他们每到一个市场，基本上都是挨家挨户地拜访。这一招可谓“一箭四雕”，一是基本掌握了各个区域市场的整体情况；二是过滤出兴辉陶瓷需要锁定的目标客户；三是让兴辉在行业经销商中有了一定的知名度；四是使有能力的销售人员浮出水面，涌现出一批业务精英，这些业务精英后来大都成长为兴辉的区域经理。

区域经理在回想这段时光的时候都会心潮澎湃、激动不已，称这段时间为“激情燃烧的岁月”。陶瓷行业是产品、渠道推动型的行业。同样一个区域，优质客户一年可以销售数千万元，劣质客户可能连数百万元都有困难。兴辉要快速启动市场，就必须立即整合客户资源，迅速开发培养一批优质客户。销售人员经过地毯式的搜索考察之后，把目标锁定在当地前十名的客户中。首先从第一名开始谈起，第一名不行谈第二名，第二名不行谈第三名，依次类推，十名之后的客户基本不考虑，宁缺毋滥。兴辉的优质客户网络就是靠这样迅速建立起来的。情况紧急，作为营销总经理的曹锐元只有身先士卒，9月份的一次长差，几乎跑遍了全国的重要省市！

10月18日，兴辉陶瓷继续趁热打铁，借陶博会之势敞开大门隆重招商。那几天前来洽谈合作的客户在曹锐元的办公室门前排起了长队，成为陶博会的一道特殊风景线（当时兴辉陶瓷在陶博会的会馆中国陶瓷城临时办公）。12月18日，兴辉陶瓷在佛山宾馆举行首届经销商年会，年会的大门向所有的业内经销商敞开。陶瓷行业的经销商，即使没有合作的意向，只要来到兴辉的经销商年会，都一律受到贵宾级的接待待遇。此举在业内经销商群体中形成了良好口碑。

在几乎没有空中广告支援，几乎没有销售工具、资料，产品也缺乏竞争力的情况下，兴辉的销售人员就是依靠两盒名片、勤奋的双脚，及敬业精神和对企业的信心来感动优质顾客的。通过上述的几次重要的低成本战略，兴辉迅速建立起了覆盖全国的经销商网络，而且签约的经销商基本上都是当地前十名的优质客户，其中80％是前五名的客户。

所以说，对于企业的经销商渠道开发，产品力很重要，广告支持也很重要，但业务队伍尤其是领军人物的专业素质更重要。

2005年网络调整优化年：经销商队伍建设实现从数量到质量的转变。

经过2004年的开发招商，兴辉签约客户已经达到100多个。但是到2005年初，真正发货的客户并不多，部分客户还是处于观望状态，甚至不排除有的客户有“先把兴辉抓在手里，卖不卖今后再说”的想法。加上2004年产品质量不稳，对客户信心也还有影响，兴辉又出现了新的窘境。不过这时，兴辉的月销售额已经达到2000万元了。

为了提高渠道的质量，兴辉对部分客户进行了调整，对空白市场进行了填补，销售得到进一步提高。5月31日，兴辉5#窑正式投产，进一步扩大产能，满足市场需求。6月19日至20日，兴辉在西樵山大酒店举办了首届全国经销商客户经理培训班。此项活动为期两天，进行全封闭式培训。这次活动，让经销商的一线员工深度了解兴辉的实力、品质与前景，增强了他们对兴辉的信心，从终端拉动了兴辉陶瓷稳定的销售渠道。

10月13日，兴辉陶瓷占地5000平方米的五星级营销中心大楼正式启用，品牌形象与产品形象得到进一步提升，不仅坚定了原有客户的合作信心，同时对新客户的开拓也起到了推动作用。12月，原金舵陶瓷主管产品的白总加盟兴辉，对生产系统进行系统整顿，产品质量趋于稳定，并且对原有产品花色进行调整，开发补充了大量特色品种，产品竞争力得以迅速提升。以上措施使得老客户的合作信心得以提高，并为新客户开发与经销商网络调整优化奠定了良好的基础。到2005年底，兴辉陶瓷稳定的优质经销商已经达到200多个，从而为2006年的腾飞出击奠定了良好的渠道基础。

2006年产品配套年：完善产品配套、丰富产品线，进一步提高产品拉动力。

2006年2月21日上午9点，兴辉瓷片分厂第一块瓷片下线。2月28日至3月2日，兴辉在佛山宾馆召开“春雷行动”经销商年会，正式吹响了2006年的营销号角。兴辉“第五季”瓷片的推出如平地一声雷，给了经销商一个特大的震惊与喜悦。此次年会为瓷片的推广打下客户基础。

4月18日，借陶博会之人气与势头，兴辉陶瓷在佛山营销中心召开了“第五季”瓷片上市新闻发布会，同时在中国陶瓷城广场举办盛大路演活动，向市场宣告兴辉“第五季”瓷片正式上市。在中国陶瓷城与华夏陶瓷城的黄金地段，到处都可以看到兴辉第五季瓷片的宣传广告，随处可见美丽而有气质的兴辉礼仪小姐派发资料，运气好的还可以获赠一支兴辉赠送的“第五季”饮料。兴辉此次的推广活动成为此次陶博会的一大亮点，也成为行业中议论的焦点。

打铁趁热。5月1日至6月15日，兴辉在全国掀起以“清凉一夏、清爽一夏”为主题的大型促销活动，开始与消费者零距离亲密接触，逐步热销。10月份，兴辉陶瓷“快乐中国行”正式启动，北京、杭州、广西……一时间全国各地掀起兴辉“第五季”瓷片的销售热潮。

7月份，兴辉组建大市场部，将产品开发纳入市场部的管理范畴，市场部人员达20多人，其中产品设计组就有9人。很多企业的产品开发是由技术部负责，而兴辉陶瓷的产品开发主要由市场部主导，技术部配合共同完成，这样就使产品开发更贴近市场。大市场部的建立为“第五季”瓷片的开发奠定了组织基础，后来模具砖“纯情一族”的成功开发与推出，不仅带动了瓷片的整个销售，还惊动了整个瓷片行业，并且引起全国各地的瓷片企业的纷纷模仿，兴辉成为行业模仿与跟进的重点对象。

在兴辉未生产瓷片之前，为解决销售配套问题，不少客户已经代理了其他品牌的瓷片，挤占了兴辉瓷片的终端展示空间，而没有展示是不可能有销量的。为了解决这个问题，兴辉出台了一项政策：兴辉陶瓷专卖店凡是展示其他品牌瓷片的，只要整改成兴辉第五季瓷片，便给予补助200元/平方米，并同时免费提供展示设计与展示样板瓷片。此举兴辉虽然投入了400多万元的费用，但却大大提高了兴辉专卖店的纯正性，迅速把兴辉“第五季”瓷片铺到了终端，并抢占了竞争品牌的货架空间。

2006年有不少实力派地面砖企业新推出了内墙瓷片，但是大多被淹没在“瓷海”汪洋中。但是兴辉的“第五季”瓷片通过上述一系列举措，在短期内就迅速渗透到了终端，销售额直逼瓷片强势企业。

2007年终端建设年：双管齐下，软硬兼施。

2007年是兴辉的“终端建设年”，要将渠道建设从全国性的代理商网络建设深化为终端建设。为此，兴辉拿出了销售额的5％用于终端建设，建大店、建好店、多建店。兴辉陶瓷专卖店装修补助最高可达600元/平方米，几乎包揽了经销商的全部终端装修费用。即使是几十平米的专卖区，兴辉都有装修补贴，每平方米的补助标准也达到了200元/平方米。瓷片展示整改补助政策也从2006年延续到了2007年。在终端政策的推动下，兴辉的经销商掀起了一股专卖店建设高潮。市场部专业展示设计师也扩编到了5人。5月份市场部人员开始全力验收专卖店，到8月底验收合格的专卖店就有300多家。为推动2007年的终端建设，兴辉陶瓷营销中心也对原有的展厅进行了调整，并新建了一个1300平方米的“第五季”瓷片大展厅“快乐e家”。8月10日“快乐e家”正式开业。

硬终端的建设需要有软终端的配合才更具竞争力。2007年兴辉市场部根据行业状况，结合企业实际，编写了一套行业中最为完备的终端营销培训教材，其中包括《产品FAB手册》、《小区攻略》、《装饰公司攻略》、《顾问式导购手册》、《建筑陶瓷经销商公司化管理新策略》、《砖家宝典》等，内容实战全面、指导性强。因其封面全部是红色，被客户称为兴辉陶瓷的“红皮书”。湖北第一大客——“家盛时代”的吴军营销总经理对这套教材给予了很高的评价。他说：“兴辉这套教材我都看了一下，编得非常好，对我们很有帮助，这是其他陶瓷企业所没有的。”这套教材为经销商终端培训提供了范本，为提高一线销售人员的销售技能奠定了基础，同时也掀起了兴辉陶瓷终端学习培训的热潮，提升了兴辉的企业形象。2007年终端销售道具《兴辉陶瓷·产品元素集》大型画册的出版更是强化了兴辉的形象，大图册共有312页，仅设计费用就花了12万多，这种投入在行业中也不多见。

以上软、硬两手措施，使兴辉的终端数量快速提升，终端质量也大幅度提高，进一步推动了销售的快速增长。

销售策略：抢占经销商资源

陶瓷行业的优质经销商一般都是多品牌经营。兴辉由于是陶瓷行业的“后来者”，经销商在与兴辉合作以前，往往已有成熟的核心主导品牌占据了经销商的资金、店面、存货、人员等主要资源，兴辉处于从属次要地位，经销商既无压力也无动力。因此在经销网络布局完成后，如何快速抢占经销商的资金、人员、存货、店面等资源，使兴辉成为经销商的核心主导经营品牌，就成了兴辉快速提升销量的关键。除了抢占经销商的店面展示资源外，兴辉的另一措施是依靠稳定的品质、新颖的花色、较高的性价比、灵活的促销政策以及施加“任务压力”吸引并迫使经销商压货。经销商有了库存与资金压力之后，自然会加大推广力度，想方设法把兴辉的库存产品转为现金与利润。经销商一旦加大了对兴辉的推广力度，反过来又会提高兴辉品牌的销量及占经销商总销售、利润的比例，提高兴辉品牌在经销商心目中的重要性，增强与兴辉合作的信心与依赖性，以此形成良性循环。通过以上措施，很多大客户很快把兴辉从第二品牌提升到核心主导品牌来经营了。策略高度：兴辉的推广活动与产品展示

在兴辉品牌的销售网络趋于成熟稳定，企业出现稳步健康发展，企业知名度、美誉度、号召力与吸引力得以大幅度增强之后，兴辉企业又在2007年5月组建独立的营销事业部、建设独立的营销中心与产品展厅，推出第二品牌“加西亚”，以占有业内更多的经销商资源。与业内某些实施多品牌策略的企业不同的是，兴辉本着“成熟一个发展一个”、“有限的多品牌”的原则，在企业成立的第四年才开始实施多品牌经营，推出第二品牌。而且新品牌的总体定价高出原有兴辉品牌的5％左右，以防止出现新品牌借势老品牌引起内部的恶性价格战。由于策略得当，不但新品牌快速成长，月销售额很快接近2000万元，而且没有发生大的内部品牌冲突。正因如此，新品牌推出伊始，虽然也引来原有兴辉品牌经销商的诸多抵制、怨言，但由于没有严重的实质性冲突，经销商的抵触心理也就慢慢地趋于平静。兴辉新品牌——加西亚营销中心

兴辉的经验说明，走性价比路线的瓷砖企业，适度的多品牌有利于企业更快地做大规模。五、成本领先与环境保护：高瞻远瞩，深谋远虑

如前所述，瓷砖消费行为比较理性、谨慎，顾客对产品性价比的关注远甚于对品牌无形精神价值的关注。没有良好的产品性价比，瓷砖企业与品牌很难做大规模。这就是陶瓷行业那些高端特色定位、单一品牌经营、精细运作、品牌拉力突出的企业，销售额及盈利能力反而不如一些多品牌粗放运作但产品性价比突出的企业的客观原因。

兴辉陶瓷品牌定位在中高档，走的是性价比路线。产品的性能质量基本可以通过高素质的人才与先进的生产线掌控。那如何在保证高品质的同时，又能够实现低成本的运作呢？

陶瓷生产属于污染性的制造行业。尽管目前很多地区为了招商引资放宽了对环保的要求，但是政府的执法力度随时都可能改变。具有“中国瓷都”之称的佛山市，遍地都是陶瓷企业，瓷砖产量占中国50％以上、世界25％以上，为了治理环境建设成为广东第三大中心城市，已经明文鼓励陶瓷企业外迁生产基地，部分区域已经限制新建筑陶瓷瓷生产企业，现有企业也不得采用高污染的生产工艺与装备，污染大的工艺装备必须限期整改乃致强制外迁等，说明企业必须在投资时考虑环保，否则日后必将付出高昂的改造成本或迁址成本。那么，兴辉又是如何平衡眼前的投资成本与未来可能发生的改造成本或迁址成本的呢？以下就是兴辉未雨绸缪，在超前的成本控制与环境保护意识方面的部分事例。

1．成本优先导向的工厂选址

为了控制成本，兴辉陶瓷在建设工厂的时候就已经埋下了伏笔。兴辉陶瓷选址在南海西樵西江河岸，不仅政策优惠，靠近佛山陶瓷产业集群，便于资源整合，丰富的廉价水资源取之不尽，用之不竭，并且附近就是南海发电站，用电极为方便。此外，瓷砖生产过程中，能源消耗要占总成本的百分之几十，能源成本直接决定了未来的产品成本。水煤气是陶瓷生产最经济、最稳定的能源，但是佛山陶瓷企业最集中的区域却由于发展第三大中心城市的规划，已经不再审批水煤气生产项目，甚至不再审批新建陶瓷生产企业。而远离佛山市区的南海西樵，却欢迎投资陶瓷企业，并且可以利用低成本的水煤气作为燃料。

2．建私家码头，降物流成本

陶瓷企业属于单位重量价值较低的行业，泥沙等大宗原材料及产品的进出运输量大，运输物流成本在总成本中占有较高的比例。基于以上原因，兴辉陶瓷凭借生产基地选址比邻西江的地利之便自建私家码头，大宗陶瓷原料都是通过水路运到工厂，不仅大大降低了运输成本，而且可以避免散落的泥沙对城市造成环境污染，降低了日后可能造成的迁址成本。兴辉陶瓷是世界上少数拥有私家码头的陶瓷企业之一。

3．建水煤气站，降低能源成本

瓷砖生产属于高温化学，燃料消耗是总成本中的最大构成项目，燃料成本直接影响产品成本。由于历史原因，陶瓷行业原有的很多企业普遍用重油作燃料。重油热值不高、成本高且环保性差。相比之下，水煤气比重油节能40％左右，即0.6元水煤气的热值相当于1元钱重油的热值，对总成本的影响也在20％以上。水煤气热能供应稳定，容易控制温度，可确保产品质量更稳定，因此可获得更高的产品性价比。因此，兴辉把能够利用水煤气这一最经济能源作为工厂规划与设备选型的首要条件，一起步就已领先很多老牌企业。兴辉私家码头

4．兴建四层干燥窑炉，节能降耗不放过每一细微之处

兴辉的干燥窑炉是陶瓷行业少有的四层干燥窑炉，具有产量大、效率高、能耗低的优势。另外窑炉边还作了特别的保温处理，在内部温度达到1200℃时，其侧面有些地方还可以用手触摸，不仅有效减少了能源损失，而且可以降低生产车间的环境温度，改善生产员工的工作环境，有利于员工的健康。兴辉产品低成本高性价比的关键装备之一：环保节能的大型水煤气站

5．循环利用水资源，既降低成本，又减少排污

兴辉陶瓷采用了先进的循环净化污水处理系统，其处理过的污水可以进入生产系统循环使用，实现污水零排放，降低了水资源消耗成本并减少了对环境的污染损害。兴辉陶瓷工厂净化的污水可以用来养金鱼，这也成为行业的美谈。

6．优等率高，损耗少

兴辉陶瓷的人员优势与设备优势确保了兴辉的品质。一般陶瓷企业的产品优等率能达到80％左右已经很不错了，但是兴辉陶瓷的优等率平均可以达到90％以上，这在行业里面也是领先的。现有国内外10多个知名陶瓷品牌在兴辉OEM，这是对兴辉产品质量及成本竞争力的最好证明。

此外，兴辉采取“适度营销”的策略，也有效控制了总体的成本费用水平，从而使得产品具有较高的性价比。【案例启示】

兴发铝材跨行业投资兴辉陶瓷并获得高速发展的成功案例，给予我们以下重要启示：

1.企业在跨行业投资竞争已经比较激烈，但仍有一定的市场机会（如尚未形成寡头竞争或垄断格局，利润空间较高等）的行业时，由于缺乏新入行业的资源积累，如人才积累、技术积累、客户积累等，要想获得超越新入行业原有企业的高速成长，必须具备强大的经济实力及一定的投资规模与投资强度；如果具备了足够的投资规模与投资强度，并在装备水平、生产效率、成本控制、环境保护等方面超越原有企业的老化装备，仍有可能获得高速发展并后发制人超越新入行业的老牌企业。这对企业思考是否开展跨行业多元化经营、如何开展跨行业多元化经营等问题时具有一定的参考启示意义。

2.企业在跨行业投资经营时，一定要本着“专业的人做专业的事”的原则，在新入行业重新选择对口专业人才，不可盲目启用原有行业的“可靠”人才。兴辉在这方面既有沉痛教训，也有成功经验。能否迅速找到、打造出新行业的核心专业人才团队，是企业快速、顺利地实施跨行业投资延伸的关键；而迅速打造新入行业的核心人才团队的最有效方法就是在新入行业的知名企业中高薪“挖角”，依靠自己培养将付出更高代价，这与老企业的人才团队培养有很大不同。

3.传播拉动、品牌导向不是在任何行业都是促进企业发展的最有效手段。在消费者对产品性能、价格的关注更甚于对品牌价值关注的瓷砖行业，产品力、渠道力的构筑比品牌力的构筑更重要。这也是瓷砖行业一些产品具有良好性价比，但单一品牌传播投入不足、品牌拉力不足的企业能够成功实施同质化多品牌策略，并获得更快发展、更好的盈利、更大规模的重要原因。但也不是说品牌越多越好，而要适度运用多品牌，合理控制同质化多品牌的数量及推出节奏。

4.管理不是万能的，降低成本、提高并稳定产品质量，不能在工厂建成后再仅从管理入手，而要从工厂规划建设时就纳入议事日程，未雨绸缪打好硬件基础。管理的改善与提升，不能完全消除投资决策失误所造成的后果。

5.不要抛开产品空谈品牌，扎扎实实做好产品是企业迈向成功最重要的第一步，不要指望平庸的产品能够创造出持久的营销奇迹。附：兴辉企业大事记

★ 2003年10月22日 兴辉陶瓷成立，占地800多亩的现代化生产基地开始建设

★ 2004年3月29日 兴辉陶瓷的第一块瓷砖下线

★ 2004年7月23日 原新中源集团销售总经理曹锐元加盟兴辉，担任兴辉陶瓷销售总经理，兴辉低迷的销售状况迅速得以改观

★ 2004年10月18日 兴辉陶瓷中国陶瓷城新展厅开业

★ 2004年 投产当年销售额接近1亿元，年末员工800多人，当年被评为“陶瓷行业新锐企业”

★ 2005年3月22日 兴辉陶瓷位于西樵的私家码头开张

★ 2005年10月13日 占地面积为5000平方米的兴辉营销中心大楼开业

★ 2005年12月 原金舵陶瓷主管生产的白泽理加盟兴辉，担任兴辉陶瓷生产总经理，兴辉的产品质量竞争力与花色竞争力得以迅速提高

★ 2005年 全年销售额超过3亿元，年末员工1200多人，企业开始实现盈利

★ 2006年2月21日 兴辉瓷片分厂第一块瓷片下线

★ 2006年4月18日 兴辉“第五季”瓷片上市新闻发布会在佛山营销中心召开

★ 2006年9月17日 兴辉陶瓷荣获国家环保总局颁发的首批“中国环境标志认证产品”称号，并被列入首份“政府绿色采购”清单

★ 2006年11月8日 兴辉陶瓷荣获“中国建筑陶瓷知名品牌”称号

★ 2006年12月20日 兴辉陶瓷与韩国东西产业株式会社签定合作协议

★ 2006年12月21日 兴辉陶瓷荣获“国家免检产品”称号

★ 2006年 销售额近5亿元，员工1800多人，净利润数千万元

★ 2007年3月26日 兴辉陶瓷印尼金山地展厅隆重开业

★ 2007年3月28日 兴辉陶瓷新品大地红岩荣获“2006中国陶瓷行业年度新锐产品”奖

★ 2007年5月 兴辉第二品牌“加西亚”正式对外招商，上市当年，月度最高销售额近2000万元

★ 2007年8月10日 兴辉陶瓷“第五季”瓷片1300多平米的展厅“快乐e家”开业

★ 2007年 销售额目标为7亿元，现有员工2300多人，单月最高销售额接近8000万元

新美陶瓷：农村包围城市

佛山市新美陶瓷集团公司的前身是佛山新美工贸有限公司，成立于1995年，位于南国陶都广东省佛山市禅城区。创业之初，吴南昌就以过人的谋略和胆识，赚取了第一桶金，快速完成了原始资本积累，奠定了事业转型的发展基础。1998年进军西部实现战略性转移，9年来在西部地区取得了巨大的发展和成功，成为国内陶瓷行业最具实力的建陶企业之一。

截至2007年底，佛山新美陶瓷集团已全面展开全国布局的发展战略。现有重庆开县、重庆垫江、四川犍为、山西朔州、湖南临湘、广东清远等六家子公司。公司总资产超过8亿元，在职员工4000余人，管理及工程技术人员400余人，市场营销人员200余人；年产各种抛光砖、仿古砖、水晶砖、内墙砖等6000余万平米，占全国市场份额的1.3％左右。企业形成了集群发展、优势互补模式，抗击市场风浪的能力也大大增强。

目前，公司拥有“雷克”、“元甲”、“小康”、“NEWMAY新美”、“虎牌”、“辉瑞”、“保尔”、“诺克威尔”、“标牌”、“新冠”十大品牌。销售网络遍布全国各地百余个大中城市，部分产品出口到中东、南亚、东南亚、澳洲、欧洲及远东等国际市场。其中“雷克”磁砖当选为“2000年全国十大建陶知名品牌”之一。

新美陶瓷集团以“追求完美、永不满足”的企业管理理念，凭借“源自佛山，雄起西南”的发展思路，运用现代科学技术和先进的管理方法，秉承“演绎自然，缔造时尚”的产品艺术风格，研制开发出了一系列时尚化、艺术化、个性化的高品质产品，为消费者提供了性价比较高、物超所值的装饰用材。

从2006年开始，新的世纪里，在新的起跑线上，新美陶瓷集团全国市场布局风生水起，全体新美人又开始了新一轮的挑战。三至五年内，一个最具规模实力、产品一流、管理一流、产品配套齐全的大型集团公司将屹立在中国建陶行业之林。【案例分析】一、传奇创业谋略制胜

和众多南下打工的知识分子一样，新美陶瓷集团的创始人吴南昌有一个梦想：在南方这片改革开放最早的热土上闯出属于自己的事业。

1992年，30岁的他辞去了大型国有企业中层管理的工作，南下广东佛山打工。

离开江西景德镇时，吴南昌身上的全部家当只有3000元，当初抵达广州火车站时，长年积累的技术资料连同毕业证等就在车站广场被盗了，可以说是“一穷二白”。到佛山之后，他在校友的介绍下首先进了南海市南庄镇一家集体所有制陶瓷企业，通过试用后任技术科负责人。凭借在景德镇陶瓷厂工作十年所积累的技术经验和管理实践，半年过后，他很快就被厂里重用升为技术总监，工资也比内地翻了十几番。在打了三年工之后，看到佛山陶瓷行业蓬勃的发展势头，南庄、西樵等都在大上生产线，陶瓷行业一派繁荣。从陶瓷行业发展的大势上，他看到了一个新的市场机遇。1995年，吴南昌创建了佛山新美工贸有限公司，为陶瓷企业供应陶瓷原材料和相应的技术服务。但当时佛山的陶瓷企业几乎全部是集体或国有所有制。在陶企陶瓷原料的采购和管理上，社会关系的纽带和网络占有决定的因素。作为在佛山创业的外地人，关系网络资源有限（仅陶院校友，而且当时人数不多），吴南昌感觉到这条路不仅充满艰辛，而且比较漫长。要快速发展必须有所突破，必须从诸多种类的釉用原料中选择一类，集中力量，并要在资源渠道上夺得先机。

吴南昌查阅了资料，发现我国硼矿品位较低，导致硼产品价格偏高，而硼砂、硼酸等又是相对紧张的用量较大的釉用化工原料，仅佛山市陶瓷月需就近2000吨。而俄罗斯远东地区硼矿资源丰富，当地硼酸价格低，但到中国南方市场后，价格就高于国内产品。他通过进一步调查发现个中主要原因是倒手过多，由于当时中俄边境贸易管理混乱，有进口许可证的企业不多，光拿到物资进口许可证就可升价20％，当时俄罗斯卢布天天贬值，在俄境内，从订货到报关出口一个交易周期是25～30天，订货时有20％的利润，货物到手时反而亏10％的情况时有发生，因此，边贸生意起伏很大。硼酸到中国境内后，又转给对口的相关公司再经销，这些过程使硼酸价格从源头至南方的使用者手上后价格升高近100％，每吨硼酸从俄企业出厂价3500多元到佛山使用者手中几乎翻到了6000元，巨大的差价中蕴含巨大的商机。但当时新美工贸一个小小的贸易公司又如何从外国的生产者手中直接购买而完成出口报关、进口报关和漫长的铁路跨国运输呢？况且，俄罗斯的铁路路轨宽度和中国不同，铁路车皮换装也极其缓慢。更重要的是资金，一整列2400吨左右的硼酸价值超过1000万元，这对当时的新美工贸公司来说，无异于天文数字。新美陶瓷办公楼

机遇总是垂青有心计的人。吴南昌当时在口岸的《边贸信息》中看到一条消息：哈尔滨铁路局承建俄罗斯远东铁路线几十个车站建设，需要大量的陶瓷墙地砖，而俄罗斯没有能力用美元支付，中方又不要天天贬值的俄罗斯卢布，只能以俄罗斯境内的产品进行抵付。在1996年，抵付的产品一般只有废铁、化肥、木材和硼酸等。废铁主要来自拆除了武器的坦克和舰船，合金材料多，成分复杂，国内钢厂也不愿意收购；化肥呢，当时我国为了保护国内小化肥行业，进口指标有限；俄国又限制木材出口量。只有硼酸，但又难找到国内大规模的需方。听到这一消息后，吴南昌主动找到哈尔滨铁路局国际工程公司的负责人，该负责人跟吴南昌一样，也是1978级1982届哈尔滨工业大学的理科毕业生，双方顿生好感，一拍即合。由吴南昌负责从佛山组织并配套提供适合于俄罗斯环境用的建陶产品，而哈铁国际工程公司则要求俄罗斯用硼酸充抵工程款，并约定了互惠的不变价格。由于哈铁国际工程公司有物资进口和出口权限，一切手续包括国内的铁路运输都由他们办理。为了实地了解俄罗斯所需墙地砖产品的使用环境，1996年12月底，吴南昌随哈铁国际工程公司的有关人员冒着零下45～60度的酷寒到俄远东西伯利亚地区考察车站建设和硼酸厂产品。随后，他又在哈铁国际工程公司的书面担保下，从佛山熟悉的建陶企业中赊购到了所需的全部建陶产品，完成了这笔让他终身难忘的国际易货贸易。考虑到本次交易的偶然性和信息扩散的必然性，当整列2400吨的硼酸发到广东佛山站后，吴南昌就迅速以市场最低价脱手。果然，在随后的两个多月，各边贸公司易货的硼酸便通过各种渠道蜂涌而至佛山市场。市场价格也从每吨6000多元降至5000元左右并长期稳定。

虽然有了一定的资本，但距离拥有建陶厂的梦想仍很遥远，硼酸易货贸易由于跟风者众而做不下去了，必须另辟蹊径。吴南昌原是景德镇陶瓷厂研究所负责人，相关资料和信息掌握较多。他通过查阅《玻纤》杂志知道，我国玻璃纤维行业在玻纤拉丝过程中废丝较多，他实地考察了珠海玻纤厂发现那里的无碱品种废丝堆积成山，少说也有近万吨。玻璃纤维是釉用原料熔融后拉成如头发丝粗细的玻纤丝，再用玻纤丝编织成玻纤布，玻纤布再叠加粘合在一起成型就成为玻璃钢。无碱品种玻纤的成分与陶瓷釉用熔块有相似之处但差异仍较大，不能直接引用，但其中含硼量很大，一般B203含量在12％左右，但可在熔块的配方中代替部分昂贵的硼酸或硼砂，以节约成本。玻纤厂在配料时，也掺用一些废丝，但鉴于拉丝的料性要求，始终用量不大，造成积压。很多文献中也有专家学者呼吁在陶瓷釉料中掺合使用，但却没有人付诸实施。吴南昌敏锐地感到这又是一个重大商机。在对比了化学成份并完成了一系列的工艺试验以后，吴南昌找到了珠海玻纤厂的负责人，要求收购废丝。意想不到的是，人家不但不要钱，反而可以贴一些运输费送到佛山。因为废丝很轻，露天堆放随风吹拂，该企业的废丝当年被珠海市环保局罚款200多万元而且强令拉去填海。在上次去看的地方，就已经有约5000多吨被用于填海了。吴南昌暗叫可惜，由他们包上车并补贴30％的运费到佛山，而新美工贸公司在仓库中添购2台15吨球磨机将废丝磨细、烘干后销售至各熔块厂。一年中，销售了4000多吨，赚取了400多万元。最后，由于信息的外泄，跟风者又蜂拥而至，玻纤厂废丝从不要钱提价至200元/吨，市场销售价从1500元/吨左右骤降至600元/吨左右。收购废丝的后来者们还将目光延伸到重庆、江苏、山东等地的玻纤厂，在计算加工成本后，基本上没有多大利润。于是新美工贸又退出了这一领域。

1996年中期，由于经济过热，国家开始了力度很大的宏观调控，建陶市场需求骤然萎缩。此前，由于市场需求旺盛，建陶产品价格畸高，连四级品都赚钱，促成了大量建陶企业上马。那时陶瓷企业缺少技术和管理人才，有的老板是刚洗脚上田的农民，不懂管理、不懂营销。在市场萎缩中，新的企业由于私人的参股或控股，体制活、设备新、产量大、成本相对低，抗冲击能力较强。老的企业绝大部分是集体所有制，由于设备落后，有的没坚持多长时间就倒闭了。我国建陶行业新的一轮洗牌就这样开始了。时代造就英雄，机会也只青睐有准备的人。通过前几年的贸易积累，一个早就埋藏于心底的愿望又浮现在吴南昌脑海中，一个新的蓝图在他心中慢慢形成。二、立足未来　舍近求远

吴南昌坦承，在国内建陶企业摸爬滚打了十几年，他始终钟情和热爱建陶企业的工作。虽然开始做贸易时靠知识、信息和谋略，以比常人快几倍的速度积累了基本的财富，但它不是强项，也不是目的，他始终在观察、在等待合适的机会重返建陶企业。

1998年底，因收不到货款的佛山市恒大公司老总黄宾介绍，重庆市开县的国营川东建陶厂因经营不善已停产四个月，面临倒闭或者重组，希望他去看一看。该厂位于三峡库区，国家政策扶持力度大，市场前景好，硬件设备也比较先进，是地方国营第一大企业。只是由于体制问题和技术力量不足而停产，该县也是刘伯承元帅的故乡，虽目前道路交通困难但逐步会改善。县委、县政府已经与一家佛山市的企业在洽谈，准备以租赁的形式引进有管理能力的经营者，搞活企业。因为该企业是1995年用国家三峡移民专项资金建设起来的企业，如果停产，不好向上面交待。而不停产的话又连年亏本，县财政的无休止投入将引发县财政危机。从1997年国家经济宏观调控以来，此前已有所准备的新美工贸公司便基本上没有开拓新的贸易，而是将目光逐步投向诸多的佛山本地的停产建陶企业，并组建了管理、生产、技术等三人小组专事负责调研、洽谈。但谈的三个厂都由于各种原因没有谈妥，表面上主要原因是本身资金实力仍然不够，实则还有更深层次的长远发展方面的因素。黄宾所介绍的重庆开县，无疑又是一个闪亮的希望。当吴南昌所率领的小组到达该企业后，由于又有新的竞争者加入，县委、县政府出于对该企业今后的长期发展考虑，公开宣布：不只看合作者的资金实力，还要看合作者的经营方案和企业管理的理论水平和实践能力，以及对全厂680名下岗国企身份职工所作承诺安置的名额。1998年10月10日，在有全体职工代表出席、政府各经济职能部门和12家主要债权人组成评委的招投标和竞标者答辩大会上，新美公司以3300分的成绩，击败竞争对手（770分）取得了宝贵的五年租赁经营权。1998年11月16日该厂更名新美陶瓷公司并重新投产，新美公司从此进驻西部，建立了第一个根据地。

1999年2月春节后，国家西部大开发的决策正式宣布，唱合国家西部大开发的声浪，新美陶瓷在西部启航了。至今，每当吴南昌回首起那决定事业命运的一幕，都难掩激动和兴奋。新美公司以高出政府提出的押金、租金、税金、安置下岗职工人员等各项指标标底一倍多的承诺夺标，一是当时的标底是基于此前企业的经营判断上，虽有使增加但比当时佛山的仍然低，二是铁了心要拿下这个企业的经营权的。至于为什么会在国家西部大开发的号召之前投身西部，吴南昌坦承，他并没有那么先知先觉，只是通过对陶企各生产要素进行精准的测算和对佛山建陶行业中低档产品将会逐步转移的判断上，舍近求远既是为了建立根据地，也是基于对陶瓷企业各生产要素将来一定发生变化的判断上的。

当初，新美的远走西南，就是基于对自己实力的准确判断所作出的决定。以当时的实力，新美不可能在强手如林的佛山建设或者兼并一个大厂。远征西南，既是出于走“农村包围城市，最后夺取城市”战略思路的考虑，也是抢占陶瓷行业今后全国布局制高点的先机。更主要的是，在国家号召西部大开发之前，当重油价格还在1200元左右、电力供应相当充裕的时候，很少有人注意到水电、天然气的长远优势、西部人口及潜在市场等建陶行业的重要因素以及发展趋势。新美陶瓷之所以“舍近求远”，主要是看重了“当地的市场、经济、资源、环境及今后的政策此长彼消的宏观发展方向”。实践证明，这是一个高瞻远瞩的战略决策，它使新美陶瓷由此走上发展壮大的康庄大道。三、“缴枪”理论　成就新美

经过国家宏观调整4年以后，市场复苏，2001年前后广东又掀起了一个大上建陶生产线的热潮，佛山许多陶瓷企业家纷纷到南海小塘、丹灶等地办厂。而新美公司却独具慧眼，在此前的经济低潮中率先投身于国家号召的西部大开发，专心致志在西部做大做强，快速发展。1998年新美陶瓷首先到重庆开县租赁陶瓷厂经营（2005年将该厂整体买下）。1999年底接着又租赁了四川自贡兆峰建陶厂（2003年随后又将该厂从债权人中国银行整体买下）。同时，2001年又在四川犍为县租赁倒闭的县氮肥厂的土地、厂房和基础设施，自己投资3500万元设备，建立四座辊道窑生产线。2004年再回头兼并了离开县很近、规模也很大的重庆垫江县的新丽珠陶瓷公司（该公司1997年先新美公司一步从佛山到西部投资，并在1998年10月参加了对开县原川陶厂的竞标）。短短6年就完成了在西部的区域性扩张，依靠技术和管理将接手的几个厂兼并一个，搞活一个，经济效益扶摇直上，从2005年开始新美陶瓷集团就已成为我国西部地区十省市单一品种生产、销售的最大陶瓷企业。新美陶瓷在西部的三大企业生产的建陶产品已成为我国西南、西北、华中地区及长江流域的知名品牌，被业者誉为“中国建陶的西南王”。

新美公司的成立，是一个“春天的故事”。新美集团的发展使我们注意到，在初期的快速扩张中，都是以租赁兼并或者尽可能地利用当地的某些资产如土地、厂房、其他基础设施等先期介入生产经营，熟悉环境和情况三四年后再整体购买（如自贡兆峰建陶厂由于银行政策变化，一定要将不良资产处理掉）。而没有像广东当时的投资者一样，花巨资在佛山周边建新厂。而这正是实践着吴南昌总经理的“造枪不如买枪，买枪不如缴枪”的发展理念，造枪和买枪都需要大量的资金和时间，影响新美陶瓷快速发展。而缴枪不仅成本低，并且就近消灭了竞争对手，以便建立区域性的市场垄断优势，还可以收获大量熟练工人，节省培训时间和成本。从1998年带着800万元资金入川到2005年在西部拥有4个企业，新美陶瓷的净资产增长几十倍，但却从来没有向银行贷款一分钱，而且资金使用仍有余额，为今后更大的扩张奠定了物资基础。

7年里，新美陶瓷在重庆开县、垫江和四川犍为打造了“雷克”、“新美”、“辉瑞”三个建陶知名品牌，新美公司仅在西部就以18座辊道窑、10条生产线、产量逾3000万平方米、销售额逾4.5亿元的骄人业绩成长为西部建陶的知名企业，成为西部陶瓷的标兵企业。

近8年来，佛山陶企跟风来西部投资发展的超过15家。尽管西部有很多优势，但多数投资者不幸以“败走麦城”告终。究其原因，一是投资者缺乏长远布局，急功近利；二是过高地估计了自己的素质，始终难以与当地社会融合；三是营销战术不与当地实际结合，市场定位不顾西部经济现状和市场消费主流，产品曲高和寡；四是资金实力欠缺，经不起市场变化和企业波折的冲击。但最主要原因是不少的企业在当时去西部的时候，盲目看重了西部的矿产资源、人力资源等生产资源成本比佛山的运作成本低廉，算的是此地彼地的成本差异帐，忽视了与当地其他企业的竞争，忽视了“地头蛇”企业也具有的低成本优势和政府的地方保护所带来的“资源优势陷阱”，更忽视了企业的长远发展靠的是经营管理和管理团队的综合管理水平。虽然从2000年新美公司就开始了对高层管理人员的期股制，但时至今日，在西部地区的250多家建陶企业中敢于和做到了向高级管理层赠送资本期股（而不是红利股）并进行了工商注册的，新美公司可能还是唯一的一家，足见吴南昌的博大胸怀和对重要人才管理的远见卓识。四、布局全国　稳步扩张“数量本身就是一种质量”，这是吴南昌董事长的一句哲理性的概括。

在市场经济形势下，企业参与市场竞争必定要发展，没有发展就会被市场淘汰，这是市场规律也是企业发展的必然。既然要发展肯定就要扩张，没有规模经济就没有规模效益。在陶瓷行业内大家都在发展，都在不断进步，没有一家企业守着原有的几条生产线过日子，只有不断发展，不断提高企业竞争力才能使企业增强抗击市场风浪的能力。

但扩张发展也给管理者带来了新的思维和能力要求。鉴于此，2005年初，吴南昌放下了繁忙的工作，报名参加了清华大学工商管理学院组织的第49期“工商管理班”，脱产学习了三个半月的现代化企业管理所需的各方面系统知识，他的结业论文就是“新美集团公司的战略发展与思考”。

论文通过对我国建陶行业关键经济特征、现状及发展方向分析后提出：建陶行业在我国发展的市场规模仍将会持续增长，增长方向将向区域品牌和全国品牌方面发展，增长的方式将是强者愈强或出现成本结构资源型垄断，市场区域型垄断企业。对照新美陶瓷集团相对市场地位分析，得出了新美陶瓷集团今后的发展应从目前的金牛型企业向明星型企业逐步过渡的发展方向。认为要发展就不能偏安于西南一偶，应着眼于全国进行布局。

2005年7月学成归来，吴南昌首先对现有的三家西部企业的管理层进行了调整，各企业副总经理以上的高层管理干部就近送到四川大学和重庆大学工商学院进行培训脱产培训两个月，以提高副总们的现代企业管理理论水平和知识面。班长以上的基层管理人员每星期二、五晚上由各企业人力资源科组织观看有关企业管理方面的光碟，进行企业管理知识的普教和岗位观念更新工作。从2005年开始，新美集团各公司的干部聘用也进行了改革。各企业中层以上的干部任用，先由企业管理委员会干部考察小组进行无记名投票通过，再由企管委一对一地找不少于6名职工进行征求意见，在厂内进行公示10天之后再正式聘用并约定聘期。另外，班长及车间主任拿出30％～50％的名额进行厂内公开竞聘，畅通内部职工的人才成长通道，极大地调动了人才的积极性，为扩张进行各级干部准备。

2006年4月开始，新美着手全国的生产基地布局，北上山西朔州，兼并朔州威尔陶瓷有限公司。东进湖南临湘市投资新建内需和出口型的生产新企业。南下广东清远，打回老家去，兼并广东标牌陶瓷有限公司——这一系列的动作几乎在一年内完成。朔州、清远两公司于当年投产，并分别于2007年6月和10月开始实现赢利。总投资3.5亿元的临湘公司一期工程正在紧张建设中，预计2008年春节后投产。目前7个分公司各有定位，齐头并进，产品系列基本囊括了建筑陶瓷的所有品种，产品以500公里为销售半径进行不同的市场定位，开创了一个独具特色的新美发展模式。五、再回佛山　旨在高端品牌

从1998年底开始进军建陶行业以来，佛山新美陶瓷集团在发展过程中始终以佛山为精神总部。在西进取得重大成功的8年后，新美又在北上、南下和东进的稳步扩张中取得了巨大的成功，在不到9年的时间里迅速发展成为一个拥有7家分公司的大型企业集团，并在完成全国战略布局之时又在佛山陶瓷行业圈内打造中高档强势品牌，从而成为佛山陶瓷行业发展总部经济的一个引人注目的生动范例。新美公司的发展，其“农村包围城市，最后夺取城市”的理论和“造枪买枪，不如缴枪”实践都与中国革命的发展很有相似之处。在佛山原来没有企业，出去八九年，在西部的经营过程中积累人才、管理经验后才回来创建自己的企业。

当“树干”茁壮、“果实”累累之际，集团董事长吴南昌把新美进一步发展的战略目光放在了中国建陶第一重地——佛山，佛山无与伦比的人材信息、工艺、研发、管理和社会分工等优势带动新美迈上新台阶。

2006年春，新美开始物色佛山及其周边可以兼并的陶瓷企业，先后与几家陶瓷企业进行了接触。然而，这几家陶企不是设备老化，位置不符合环保要求，就是没有下一步发展空间，并不适合新美的长远发展目标。2006年春节后，新美获悉位于清新县的广东标牌陶瓷有限公司由于资金到位困难、企业管理不善、股东意见不一而面临困境，已有数家陶瓷大企业正在洽谈，然而由于所需资金庞大、债权、债务关系复杂，进展一直较慢。其实，新美集团早就了解到，标牌陶瓷有限公司位于清远、三水、四会交界处，具有交通、资源、政策的优势；公司建于2004年，占地550亩，规划8条生产线，到2005年5月建成投产时建了2条一流设备的生产线。前期各股东共投资7000余万元，投产半年亏损4500多万元（含负债3200万元），但它仍是佛山周边设备较好、较新，一个比较理想的“泛佛山陶瓷”发展平台。4月22日，吴南昌在原股东之一的万锦标校友的引荐下，率领新美集团高层在清新县委书记肖文等的陪同下考察了标牌公司。23日，新美集团与标牌股东进行了面对面的沟通，愿意一次性以1500万元现金收购广东城启集团60％的股份和以105万元收购其他私人10％股份，并承担相应比例的债务。24日，新美集团与原控股股东广东城启集团签订了股权收购合同。25日，与其他两个自然人股东签订了股权转让合同。4天之内，新美集团回师广东骤然出手并取得成功，令正在洽谈之中的另外两个陶瓷界大鳄措手不及。第一个以非广东陶瓷企业身份兼并广东陶瓷新企业，在正处于洗牌中的佛山陶瓷行业引起了不小的波澜，业内人士都强烈地感受到了新美发展重心东移佛山、重新布局全国的强劲势头。

紧接的一个月内，新美陶瓷集团调集资金，清偿了已进入了法院执行程序的37件诉讼债务和20余件未诉讼债务，受到原债权人的好评。此后，又陆续调集资金3000余万元对原设备进行了改造、扩建，前后共投入7000余万元。在面对媒体采访时，新美陶瓷集团发言人说：“兼并标牌，是为新美陶瓷在中国最重要的陶瓷产地佛山拥有自己的工厂，使生产研发、精细化管理、市场拓展、品牌提升都得到一次质的提高，从而使原来西部、北部和将来的东部五家企业得到全方位的支持和发展。集团公司产销过10亿大关，指日可待。在经营中，集团将像一个入门者一样，谨慎、务实地做好每一项工作，一步步做好自己的品牌，同时，也希望得到更多同行的帮助和支持。而整个集团公司在完成了北上、东进南下的回归布局后，将进一步深化企业管理和深耕市场品牌，在做大的基础上进一步做强。”【案例启示】

新美集团的成功在业界引起了强烈的反响，从一穷二白的异地打工者，到以裹风挟雷之势在短短数年之内迅速发展成为一家知名陶瓷企业集体，创造了一个行业奇迹。

纵观新美集团的发展历程，我们可以看到：新美公司的迅速发展壮大来源于精准的战略规划和高瞻远瞩的发展布局，而在快速发展中，采用的是“缴枪”策略。新美的发展历史，给人以很多启示，也值得当代大学生自主创业者以各方面予启迪和借鉴。

1.新美陶瓷的发展，离不开创始人吴南昌在此前的企业中埋头苦干。他20岁从陶瓷学院工程系毕业，22岁就任景陶瓷厂改扩建生产准备科副科长，之后转任车间主任，再转任技术研究所负责人，至1992年离开时已在企业从事技术和管理工作整整10年，积累了丰富的社会经验、敏锐的市场洞察力和扎实的企业管理能力，可谓“十年磨一剑”。

2.吴南昌在无任何社会关系和“一穷二白”的情况下，依靠信息、胆识和谋略，在众人熟视无睹的领域内，巧妙地克服了创业时资金短缺的瓶颈，再通过原材料再生资源的配匹，快速地取得了第一步成功，宽广的知识面和善于逆向思考的思维是其成功的前提。

3.在转型发展决策中，在敌强我弱的环境下，新美公司借鉴中国革命实践的成功经验，不怕吃苦，主动到偏远和落后地区去建设事业的根据地。在此后的发展中，采用“缴枪”理论，迅速做大做强。

4.我国多数建陶企业的市场结构，主流名牌市场往往属于大本营市场，即本埠市场，先在本地区打赢战役再谋全局。而新美公司却走出了一条截然不同的道路，作为一个“院内开花院外香”的代表企业，新美的发展路径有其特定原因。当初新美没有在佛山建厂，而是选择避开了这一集中了国内大多数优秀建材企业的地区，果断选择了西进策略，在市场空位上选择了避强空位。这一举措，不仅使得公司得以避开与其他已经站稳脚跟的建材企业直接竞争，另一方面也使得公司可以在西南这一区域市场中占据了绝对霸主的地位。

5.作为一家市场新进入者，新美选择的是成本领先战略，目标市场也主要定为中低端客户，国家“西部大开发”口号的提出从宏观环境上为新美投资西部提供了一个良好的契机；而西部自身的资源、劳动力和市场的优势又给新美的迅速发展扩张提供了极为便利的条件。而在西南市场取得的巨大成功又成为新美日后持续发展的一个跳板。

由成本领先到差异化战略，由避强定位到对抗性定位，事实证明了新美走的是一条适合自身发展的路子。

6.将企业再发展回到佛山，是企业发展的又一个转折点。无论是企业的生产研发、精细化管理、市场拓展还有品牌形象都得到一次质的飞跃，也为企业发展高档产品，走品牌之路奠定了良好的基础，给企业的后续发展留下很大的空间。

相对其他企业而言，新美已经在布局上取得了初步成功和后续发展的优势，如果接下来新美对旗下各公司的销售和管理再次发力，整合资源，在内部架构一个完善的互补、互助、互进的体系，将各区域内产能最大限度地发挥和有效使用起来，未来的新美公司将更振奋人心，可望成为中国建陶业一面领先的旗帜。附：新美企业大事记

★ 1994年 佛山市新美陶瓷原料经营部成立

★ 1995年 佛山市新美工贸有限公司成立

★ 1996年 公司开展对俄罗斯建陶易货贸易取得显著成果

★ 1998年 兼并原重庆市川东建筑陶瓷厂，成立佛山市新美陶瓷有限公司（三条生产线），生产水晶砖

★ 2000年

投资扩建佛山市新美陶瓷有限公司（两条生产线），并于2001年六月投产，生产瓷片“雷克”品牌被评为“全国十大知名建陶品牌”之一

各生产企业成功转制，实行经营管理人员股份制

筹建佛山市新美陶瓷有限公司（犍为）分公司（两条生产线），并于次年五月投产，生产“辉瑞”“保尔”等地砖系列

公司先后设立成都，重庆，昆明，西安，北京，武汉，南京，杭州，夹江，南通营销中心

注册成立（香港）威斯雷克陶瓷国际有限公司

★ 2001年

佛山市新美陶瓷集团成立，总部搬迁至季华西路华艺建材市场，公司产品成功打入到中东、南亚、东南亚、澳洲、欧洲及远东市场

国家商标局正式受理“雷克”“小康”“元甲”“辉瑞”“保尔”“诺克威尔”等墙地砖商标注册

属下生产企业通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证

★ 2002年 公司高层领导对越南、印度、孟加拉国等进行考察。出口贸易额迅速增长

★ 2003年 为全面提升企业管理水平，公司投入45万元，聘请英国益达管理咨询公司的4名管理专家进驻犍为分公司，对企业整体管理流程进行再造，并对全体管理人员进行培训，使企业管理水平大幅提升

★ 2004年 并购重庆垫江新丽珠陶瓷有限公司，成立佛山市新美陶瓷有限公司（重庆）分公司

★ 2005年 各分公司全面深入抓管理，节能降耗。管理上台阶，全员学习，狠抓质量，提高员工素质

★ 2006年

4月份兼并广东标牌陶瓷有限公司，成立清远新美陶瓷有限公司并对原标牌厂进行全面整改

6月份租赁山西五星陶瓷集团，成立清徐佛山新美陶瓷有限公司

7月份兼并山西朔州朔维陶瓷有限公司，成立佛山新美陶瓷（朔州）有限公司

公司属下品牌“雷克”、“元甲”、“小康”等，被重庆市政府评为“省优产品”

★ 2007年

1月份入驻湖南临湘工业园，成立新美陶瓷（临湘）有限公司，总投资3.5亿元，将分三期建成水晶砖、抛光砖、内墙砖配套的生产工业园

3月份佛山新美陶瓷重庆（集团）有限公司，为响应当地政府环保号召，确定了工厂搬迁方案，正逐步实施中

6月份佛山新美陶瓷集团总部搬迁至佛山市季华四路意美家卫浴陶瓷大世界19栋，公司对外形象大大提升

7月份新美清远陶瓷有限公司“晶丽莱”营销中心落成，“晶丽莱”中高档抛光砖品牌面向全国开始招商，2000平方米展厅投入使用

第二篇 创新篇

欧神诺：以“时装化”竞争战略领跑行业

20世纪90年代中前期是中国建陶行业方兴未艾的黄金时期，高额的行业利润、供不应求的旺销态势使建陶行业成为令人欣羡的黄金行业。

高额利润吸引了大量民间资本的注入，当时，民间流行的“要发财、搞建材”非常形象地表达了投资者的投资心态。但在这期间，经历了1992年邓小平南巡讲话及1994年的国家宏观经济调整等事件，市场出现波动和起伏，建陶产品结构也在不断进行调整，玻化砖开始兴起，产品规格呈现大型化趋势，同时设备的不断国产化又使得投资逐渐降低，大量的进入者使得建筑陶瓷行业迅速成长，同时也给行业的持续健康发展带来一定的问题。

进入到90年代中后期，市场格局发生变化。几经波折，开始出现退出者。首先退出的是成本高、产品被淘汰而技术改造又跟不上、管理差的企业，如内地部分国企、假合资企业等。由于经营体制以及历史包袱等盘根错节的原因，曾经高居行业领导地位的佛陶集团明显衰退，而机制灵活、成本低的乡镇企业逐渐成为主角（鹰牌、南庄企业等），与此同时，私营企业崭露头角并发展神速。此时，有关技术及投资等进入限制逐步消失。首先，普通产品的生产工艺技术已经比较成熟，工艺、设备等技术人才数量增多、流动加快（尤其是佛陶集团对周边乡镇企业的技术支持及佛陶技术人员的技术扩散，加速了竞争市场的形成）；其次，工艺技术的进步使烧成周期不断缩短，生产成本不断下降，装备的国产化进程加快，使投资成本迅速下降到原来的30％左右，这样使更多的投资者（包括新入行业者）有能力进入陶瓷行业。

1998年，以“中国建陶第一镇”——南海市南庄镇新上建陶生产线200余条为代表，掀起了中国建陶行业生产规模大扩张的新一轮热潮，几乎在一夜之间就将我国的建陶墙地砖产量提高了30％，无论是投资规模、时间集中度、还是单线生产能力以及投资理念的单一性，均可创造新的吉尼斯纪录，迅速改变了建陶市场供不应求的局面，标志着建陶行业全面进入了供过于求的发展阶段，市场的竞争也日趋白热化。从深层次分析，可以认为是新的经济成份向旧的经济成份宣战，是机制改革使市场经济逐步走向成熟时必须支付的社会成本。

十年发展，十年变迁，群雄纷起，风云变幻，正是在这样的战略背景下，欧神诺陶瓷急流勇进、横空出世！【案例分析】一、战略定位：志存高远　自成一格

1998年8月，在这一轮全国的建设热潮中，佛山欧神诺陶瓷有限公司正式成立。

与同期成立的许多建陶企业最大的不同在于，欧神诺公司的领导层拥有更高的经营层次追求、丰富的品牌运作经验与独到的战略发展眼光。在长达一年的项目筹备过程中，欧神诺公司筹备领导小组经过充分的调研、分析与论证，根据行业发展状况与自身优劣势，确立了自成一格的经营模式，制定了周密的发展战略规划，同时整合了业内一流的经营资源，组建了精干高效的经营团队，为打造一流品牌奠定了坚实基础。

在1998年的行业投资热潮中，由于经营思路、管理经验、技术能力以及人才队伍等方面的差异，绝大部分新建陶瓷企业都将经营目标定位于中低档产品消费市场，进一步加剧了中低档建陶产品供求态势的逆转，而高档消费市场则主要由进口产品与华东台资企业占据。谙熟行业状况的欧神诺公司领导层敏锐地抓住了这一市场契机，在公司创立之初便确定了走高档精品的品牌经营路线。

与当时的行业知名品牌相比，欧神诺在生产规模、资金实力、营销网络以及品牌知名度等方面均处下风，而最大的优势在于拥有一批业界顶尖的专业技术与经营管理人才，具备一流的专业素质与强大的创新能力，这为欧神诺打造一流品牌确立了核心优势，使欧神诺在短短两年中异军突起，成为业界公认的“黑马”，同时也促使了整个行业形成“品牌热”。

概括而言，欧神诺品牌前期运作的成功主要得益于欧神诺自成一格的品牌经营模式。

1．区域独家代理制——跳跃式发展的助推力

区域独家代理制是国际上盛行多年的一种先进营销模式，其主要优势在于厂家可以借助代理商的实力以较小的投入迅速铺设广泛的营销网络，其症结则在于如何平衡厂商之间的利益关系。欧神诺公司根据行业状况与自身特点，在业内率先选择了单一的区域独家代理制，并着眼于长期合作、共同发展，严格实施市场保护，极大地激发了代理商的经营积极性，使欧神诺这一陶瓷新品牌得以在全国范围内迅速推广，取得了业界瞩目的巨大成功，也吸引了众多同行竞相仿效，时至今日，区域独家代理制已成为整个行业品牌经营的主流营销模式，连接起建陶产业价值链的重要一环。

2．CIS系统——开创品牌新时代

在现代企业经营体系中，CIS系统是极其重要的一环，让每一个接触品牌的人留下美好、深刻而独特的印象，品牌经营便成功了一半。1998年，绝大多数建陶企业的品牌意识尚在模糊混沌之中，欧神诺公司率先导入了具有先进理念与鲜明个性的欧神诺产品研发中心外景CIS系统：欧神诺（OCEANO，意大利语“海洋”），就是孕育希望与生机的海洋，追寻和平与理想的白鸽，营造美好与温馨的橄榄枝，而那一抹浸润心灵的绿意，便是欧神诺最本真的色彩与内涵……品牌形象的创新使欧神诺在数以千计的建陶品牌中迅速脱颖而出，在行业内引起了空前的轰动，并直接影响了建陶行业其后几年的发展走向。

3．R＆D中心——为有源头活水来

无论是区域代理制还是CIS系统，都不能脱离产品这一载体，产品是企业在市场竞争中的立足之本，是企业实施品牌经营战略的物质基础。对于欧神诺这种起步较晚、规模较小的企业，后发先至的秘诀之一便是产品的不断推陈出新，以丰富而新颖的创新产品赢得市场先机，欧神诺从创办时的寂寂无名到跻身行业顶尖品牌，“雨花石”、“天韵石”、“析晶玉”、“冰川99”、“Ⅲ元素”等标志性创新产品无疑起到了至关重要的作用。正因如此，欧神诺在研发方面的投入一直高居同行业之冠，不仅吸纳、培养了一大批专业技术精英，而且不惜巨资建立了国内最大、最先进的R＆D中心，从软硬件两个方面确保强大的产品持续创新能力。为了提高产品创新的市场针对性，欧神诺非常重视开发设计人员与市场营销部门的联系，随时关注市场反映，以消费趋势专项报告和专题会议等方式向开发设计人员提供市场反馈信息与分析预测，引导产品开发方向，有的放矢地迎合消费者需求，形成了完善的产品创新体系，这也是欧神诺公司悉心构筑的核心竞争优势之一。据测算，欧神诺平均每年的产品淘汰率高达200％，也就是说，每隔半年欧神诺的产品便已全部更新，而欧神诺每年销量的50％与利润的80％均来自创新产品，这是欧神诺公司自创立以来在新品研发方面长期投入巨资所获得的丰厚回报，也是对欧神诺公司创新经营模式的最大肯定。

4．服务营销——放我真心在你手心

在企业的角色定位中，几乎所有的建陶厂家都以制造商自居，然而欧神诺却将自身定位为服务商，提供的不是纯粹的产品，而是以产品为载体的服务。观念决定行为，以服务营销为先导的欧神诺在行业中最早提出了“以服务为根本”的经营理念，当诸多厂家在包装箱上注明“出门后概不退换”时，欧神诺公司却积极主张并身体力行对消费者的最终铺贴效果负责，由此更衍生出一系列在行业内前所未有的服务准则，诸如免费设计、指导施工、售后回访、定期养护等深受顾客欢迎的服务项目，这一非凡的创举不仅造就了欧神诺品牌的成功，更深远的意义在于唤醒了整个行业的服务意识，促进了行业经营水平的提升。二、战略根基：人文为本 创新无限

在整个建陶行业内，欧神诺人的高素质可谓有口皆碑，这自然与欧神诺的经营理念、人才观念密不可分。

人才凝聚了人文之精华，拥有人才，就能创造一切，正因如此，“人文为本，创新无限”的经营理念一直被欧神诺人奉为圭臬，也正是一大批优秀的人才构筑了欧神诺坚实的战略根基。

1．择人——德才兼备，以德为先

欧神诺的人才来自五湖四海，大专学历以上者占35％，这在从业人员文化素质普遍偏低的建陶行业中尤显突出，然而，与学历、技能相比，欧神诺更看重人才的品德，敬业精神与团队意识是欧神诺始终不渝的择人准则。

2．用人——因材施用，勇于尝试

与很多民营企业不同的是，欧神诺绝不会“任人唯亲”，只会“唯贤是用，唯才是举”，力求将最合适的人才放在最合适的岗位上，从而优化人力资源配置，发挥人才最大的效用。同时，在工作过程中，欧神诺历来都是大力提倡创新、鼓励尝试，给员工足够的发挥空间并允许员工犯错误，以科学的引导与宽和的氛围熏陶出欧神诺人强烈的创新精神。在欧神诺人看来，创新绝不只是一句口号，也并非研发与设计人员的专职，而是欧神诺人应具的基本思维观念与行为指南，也是欧神诺长远发展的原动力。

3．留人——人文关怀，共同发展

欧神诺留住人才，靠的不仅是企业的盛誉，还有良好的人文环境与融洽的工作氛围，令大家不仅懂得如何“智慧地工作”，更能愉快地“享受工作”，尤其重要的是为每一位员工提供大量的学习与提高的机会，让每一位员工在欧神诺工作的过程中，得到自身价值的最大体现与不断提升。如：在职深造、职业技能培训、管理研讨等，企业为此投入了很大的人力资源成本。据统计，每年仅人才培训费用就高达100多万，这在同行业中并不多见。工作之外，也处处能够感受到欧神诺浓郁的人文关怀，每一名员工的定位始于作为一名“社会人”，员工的健康、情感、娱乐等等一切都不会被漠视。纵然面对人员的离职，欧神诺也不狭隘地将其理解为人才的流失，而是真心感谢他们为欧神诺做出的贡献，并且真诚祝福他们一路走好！

海纳百川，有容乃大。正是这些自成一格的管理机制以及潜移默化的人文氛围，塑造并稳定了一支高素质的人才队伍，而且初步形成了独具魅力的欧神诺企业文化，从根本上保障了欧神诺的长期可持续发展战略。三、战略困局：高处不胜寒 发展与彷徨

尽管品质观念日益增强，品牌战略渐成共识，然而，由于经营战略的短视以及外部环境的制约，诸多建陶企业不是通过差异化经营提升竞争力从而保持发展后劲，而是热衷跟风与模仿，致使自主开发的企业未收创新产品之利，反受开发成本之累，为了规避被模仿的风险而缩减开发成本，跟风与模仿便在这一恶性循环中成为行业的一大痼疾，也使整个行业走进了发展的误区。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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