作者：何春晖
出版社：浙江大学出版社
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中外公关案例宝典试读：
图书在版编目（CIP）数据中外公关案例宝典/何春晖编著，—3版.—杭州：浙江大学出版社，2011.5ISBN 978-7-308-08628-8Ⅰ.①中… Ⅱ.①何… Ⅲ.①公共关系学—案例—汇编—世
界 Ⅳ.①C912.3中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第071238号中外公关案例宝典何春晖 编著责任编辑 李桂云封面设计 刘依群出版发行 浙江大学出版社
（杭州市天目山路148号 邮政编码310007）
（网址：http：//www.zjupress.com）排 版 杭州中大图文设计有限公司印 刷 杭州杭新印务有限公司开 本 710mm×1000mm 1/16f印 张 23字 数 477千版 印 次 2011年5月第3版 2011年5月第13次印刷书 号 ISBN 978-7-308-08628-8定 价 35.00元版权所有 翻印必究 印装差错 负责调换浙江大学出版社发行部邮购电话 （0571）88925591目 录前言 超越理论案例 基本问题索引关键词链接第一章 内部公关——铸就铜墙铁壁你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒温馨小粘贴它山之石案例点击案例一 从“参与”中寻找财富——不谋而合的内部公关方法案例二 家和万事兴——宾馆员工的向心力是怎样产生的案例三 公司不是兵营——美国惠普公司的用人之道案例四 从可粘贴便条纸说起——3M公司给员工一个广阔空间案例五 人力资源管理（Human Resource Management）的魅力——人才重于一切，人才就是资本案例六 企业管理的“团队精神”——“团队精神”的魅力案例七 卖服装就像Facebook，核心是对人性的理解——凡客诚品的公关之道第二章 顾客公关——我眼中只有你你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒操刀秘笈案例点击案例一 诚信 企业形象之基案例二 方便上帝就是方便自己——从麦当劳代售公交月票说起案例三 色香味美的九百碗老汤面——九百碗老汤面顾客公关案例四 深入心灵的花——百消丹母亲节免费送鲜花活动案例五 三菱败走中国——忽视生命权利的下场案例六 养生堂与她的最美——把最美的我奉献给你案例七 北京“现代城”“氨气事件”——物业管理应有的公众意识案例八 快乐中国超级女声——“零距离”的媒体公关案例九 十年感动，我们一起回忆——腾讯公关案例十 全国青年文明号列车2008北京奥运文化之旅——成功的奥运公关第三章 媒介公关——永远之痒你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒操刀秘笈案例点击案例一 摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系案例二 世界上最好的工作——大堡礁公关事件的媒体策略案例三 奥巴马啤酒门事件——总统的媒介公关案例四 拨云二度终见日——看红太阳集团如何与媒介沟通案例五 刘翔退赛——考验赞助商危机公关的智慧案例六 泰格伍兹“虎落平阳”——公众人物的形象管理案例七 “抵制门”事件——看家乐福的双重应对案例八 让你猜猜我是谁——《我悄悄蒙上你的眼睛》公关策划探视案例九 农夫山泉叫板全国纯净水——对媒介策划的审视案例十 寻他千“百度”危机巧处理——“百度竞价排名事件”的媒体应对第四章 政府公关——背靠大树好乘凉你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒操刀秘笈案例点击案例一 柯达给富士的两记闷棍——柯达的政府公关案例二 时势造英雄——“9.11”事件后布什政府公关策略案例三 发现他，发现这个国家——温家宝首次访美的政府公关案例四 重塑大国形象——从印度洋海啸看中国案例五 济南七商场长虹彩电拒售风波——长虹彩电的政府公关案例六 浙江“小家伙”风波内幕——政府公关大有作为案例七 巧借东风张声势——支持北京申奥，洋品牌大搞公关案例八 神舟飞天 振奋神州——国际公关与政府公关水乳交融第五章 社区公关——美丽的口碑你遭遇下列问题了吗关键词链接特别提示智慧提醒操刀秘笈案例点击案例一 你离不开脚下这片土地——麦当劳的社区关系案例二 降低心中的分贝——建筑工程与社区关系案例三 走进公众的精神家园——台湾地区的IBM社区公关案例四 “你笑我笑大家笑，我送你送聚真情”——银泰百货有限公司的社区公关案例五 家家有本生活经“档案”走进百姓家——档案馆的社区公关案例六 2008欧莱雅校园义卖助学——校园公关赢口碑案例七 善意谎言成就现代童话——NORAD“追踪圣诞老人”活动案例八 绿色和平拯救森林“筷行动”——绿色公益行动第六章 国际公关——插上e时代的翅膀你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒温馨小粘贴案例点击案例一 跨文化的融合与冲突——从广州标致的解体看跨文化的管理案例二 肯德基何以进军海外市场——国际公关中的文化理念的审视案例三 麦当劳文化征战全球——如何营销文化案例四 公关决胜莫斯科——北京申奥的国际公关案例五 波音危机事件——诚信：打造国际形象案例六 危难时刻显真情——国航紧急应对第一次空难案例七 可口可乐“欧洲事件”引发的国际公关——全球化背景下的公关时效性案例八 “创意英国”塑造国家品牌——英国文化营销国家形象案例九 第七届“汉语桥”世界大学生中文比赛——一座通往国际的美丽中国桥梁案例十 中国制造 世界合作——中国政府的国际公关第七章 危机公关——永远的痛你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒温馨小粘贴操刀秘笈案例点击案例一 奇虎360 大战腾讯QQ——腾讯与奇虎的危机公关解读案例二 巧借“危机”为“契机”——东阿阿胶应对“福胶事件”案例三 爱立信风波——投诉危机的处理案例四 “双峰”“美丽健”‘3.15’中央电视台点名事件——媒体曝光的应对分析案例五 武汉麦当劳“毒油失控”事件——危机公关的紧急应对案例六 肯德基到底“秒杀”了谁？——肯德基“秒杀门”事件公关案例七 智利创造矿难生还奇迹——从智利矿难看政府危机公关案例八 “早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”——看中美史克如何远离危机困扰案例九 高调危机公关不宜？——蒙牛公关之路不易！案例十 有“预谋”的危机公关——恒源祥“广告门”事件第八章 公益策划——永恒的爱你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒温馨小粘贴案例点击案例一 “家有考生总动员”——《钱江晚报》与养生堂联手公益活动案例二 大红鹰申奥万里行——大红鹰集团申奥宣传案例三 江铃汽车 环保先锋——用“公益活动”进行危机公关案例四 品牌与体育——农夫山泉“2008阳光工程”案例五 激情拥抱世界杯——世界杯伙伴可口可乐在中国案例六 阳光助学 无上意境——2002利群阳光助学活动案例七 华帝奥运金牌策划——奥运带动品牌一起升华案例八 让我们一起欢乐——浙江多家媒体联合公益策划案例九 身残志坚 爱心激励——“康恩贝自强奖学金”特别关爱案例十 冬季大学生征兵——看中国的军事公关第九章 公关营销——双赢之魅你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒温馨小粘贴案例点击案例一 好肠胃一生平安——“金双歧”市场（深圳）营销案例二 “新美好主义、惊喜你自己”——玉兰油“新标识、新包装、新理念”的市场公关案例三 创新透气保护引领时尚潮流——护舒宝新产品上市公关策划案例四 非常可乐 非常公关——娃哈哈新产品的市场推广案例五 激情世界杯 浙江球迷总动员——中国联通CDMA网推广公关策划案例六 加州杏仁 健康人生——加州杏仁商会市场推广公关策划案例七 文化公关——宝洁“海飞丝”、“飘柔”的文化营销案例八 教育科技频道由新青年制造——频道形象的塑造和营销案例九 绿色诱人，真情动人——雪津啤酒的公关营销案例十 “亚运有我、精彩之吉”——王老吉赞助广州亚运会的体育公关营销第十章 整合传播——打造形象的丰碑你遭遇下列问题了吗关键词链接智慧提醒温馨小粘贴案例点击案例一 传承一脉 人文关怀——观“海南养生堂”公关活动有感案例二 童话巨头在中国——迪斯尼进军中国的公关传播案例三 打造一个城市的品牌——宁波梁祝文化节之“百合婚典”案例四 杭州城市的“金名片”：西湖博览会——城市形象的大公关案例五 “一汽大众”巧塑奥迪A6高档形象——整合传播的魅力案例六 羽西娃娃闯世界——著名“形象”专家羽西如何打造企业形象案例七 中国网通形象总动员——整合传播打造网通新形象案例八 INTIME美眉站出来——时尚之星甄选大赛案例九 秋天来桐乡看菊海——中国桐乡第二届菊花节大型活动策划案例十 让世界了解中国，让中国走向世界——中法文化年的文化关系案例十一 “水与城市的故事”——杭州的水也能流到威尼斯后记主要参考文献前言 超越理论学习案例 感悟成功 追求精彩 造就卓越
新经济时代的钟声早已敲响。踏着网络翩翩而来的新经济以它独有的魅力，让所有的人不得不对它顶礼膜拜。新经济时代向人类昭示了什么？网络的一意孤行，以创新为灵魂的原动力，高科技无限的驱动力，全球经济一体化的世界经济状态。在这种全球热乎乎的你追我赶的态势下，我们谁也躲避不了被“关注”，而这种被“关注”已远远超过了她原本的含义。从“被关注”成为我想“引人关注”，于是乎“注意力”成为新经济时代的稀缺资源。“注意力经济”由此大行其道。美的形象才能引起注意，唯有美的形象才能获得更多的眼球，农业社会竞争土地、工业社会竞争机器，那信息社会竞争什么呢？就是形象、就是注意力。
在新经济背景下，形象就像一只无形的手，成为导引着各行各业向前发展的动力。注意力是造就形象的命脉。那么如何造就注意力，如何捕获眼球呢？
我们正在变着法子探求提升形象的金钥匙，但法无定法。综观中国改革开放30年，尤其是21世纪的最初10年，我们痛定思痛，我们体验失败，我们感悟成功。非典之伤警醒了政府危机公关的钟声，奥运之喜拉开了国家形象营销的大幕，汶川之痛提升了政府形象管理的美誉，世博之欢成就了世界城市形象PK的大舞台。诚然，成功是很难被复制的，尽管克隆的理论如何的炉火纯青，大行其道，也许某个“基因”可以被复制，但断然不能被克隆的是成功累积成的那个具有自身独特生命意义的东西。
尽管如此，有一些东西却可以被复制，那就是成功或失败中隐含的某些共同的“基因”。就像基因专家所言的一样，那些被认为是聪明人的人之所以聪明，是因为他们具有一些共同的使人聪明的基因，尽管他们聪明得各不一样。这几年中，我们积累了许多各行各业成功和失败的案例，跟踪研究这些组织，对于我们而言仍然是有益、有助的，尽管他们之中，有的是已跨入世界500强的大公司，有的是名不经传的小公司，他们可能处于多种不同环境或不同的文化中，但他们的有些基因却是惊人的相似或相同。学习案例，试图感悟的就是那些成功的基因或失败的基因。那些让案例的主角成功的背后，有太多共通、共用的真理。比如：唯公众利益是从、信誉管理、文化竞争力、品牌的营销、危机的警醒、全员公关的魅力、跨文化的传播管理，等等。
本书所集案例涉及各行各业，有政府部门、企业及公益性机构，等等；案例类型也是五花八门，有内部关系的、有消费者关系的、有媒介关系的、有政府关系的、有社区关系的，等等；内容涉及公关营销策划、专门的媒介事件策划以及全方位的形象整体传播策划等。既有国外经典企业的案例，更多的是近年来发生在本土的典型案例。他们或长或短，或大或小均无关要紧，关键是每一个案例均会折射出其独特的光芒。而这些光芒正是我们学习者需要的。我们期待这五彩的光芒能与每一位学习者碰撞出火花，更渴望其耀眼炫目。正如开篇所言，学习案例，感悟成功，追求精彩，追求卓越。
互联网让我们尽享知识的满汉全席，同时，互联网也在帮我们浓缩精华，造就精彩。许多事情并非多多益善，在编写此书的过程中我们给自己设定了一个门槛——浅显、易懂、实用。
浅显：拒绝理论的赘述，渴望超越理论的束缚。就像在讲述一个个发生在我们身边的故事。故事可长可短、可大可小，娓娓道来，浅显而不失真情，通俗而不失真知灼见。那些原本冗长艰深的理论解析，已被浓缩成每章开篇前菜单式的方子，既有提问，又有回答。
易懂：拒绝面面俱到，关注热点难点。案例介绍，提纲挈领，案例评析点到为止。每章首页均有开门见山式的“智慧提醒”“关键词链接”“温馨粘帖”“操刀秘笈”诸如此类。易懂的第二要旨，指它的可读性是可以延伸的，我们不仅希望在校的专业学生能喜欢，我们同样指望所有从事形象事业或有志从事该事业的专业或非专业人士，也能轻松地阅读。因此活泼的文本编写模式和简洁清新的文句表达正是我们的追求。
实用：拒绝复制。实用并非意味你可以搬过来如法炮制，换汤不换药将永远是没有生命力的，何况与创新文化相距实在太远。实用原则意在导引学习者，通过感悟成功，体味失败，去把握那些共同的“基因”，让这些“基因”深深地潜入我们沸腾的血液，变成我们自己的血与肉，灵与魂，这正是作者编著此书的最大目的。这也是我想对“超越理论”所做的一个解释。我们呼唤一种全新的超越自我的智慧，一个形象管理工作者应该拥有的新的管理学的智慧。这种智慧不仅仅是一种理论，一门科学，更应该是一门艺术，我们感悟这些成功或失败时，不仅需要理性的睿智、更需要人文的精神。一个企业的成长发展离不开这种精神、一个人的成功更离不开这种精神。
20多年的教书生涯真乃弹指一挥间，其间的酸甜苦辣无需赘述。每一次《公共关系学》课都是一种全新的挑战，一年年下来，与学生交流的新的、优秀的案例也就日见其多，日积月累，便浓缩成了今日您手中的这本“宝典”，称其谓“宝典”是因为她的每一版都凝聚了我的每一届学生闪耀的思想火花，只因参与者太多无法一一列举。谨以此成果作为我们师生共同学习的结晶吧。
案例有限，思想无限，创意更永远。Case铸就了太多的神奇，让我们徜徉在Case的海洋中美丽自己。愿中国的公关事业勃勃生辉，愿形象事业美好永远。案例 基本问题索引
一、案例（Case）是什么？
●源于医学领域。
●原指个别病案或医案。
●医疗部门对病情诊断和治疗方面的记录，以便用于其他案例的诊治。
●这种用于分析治疗且具有典型意义的病例被称为案例。
●案例分析被广泛用于社会学、管理学、法学等不同领域，成为一种学科实证研究的重要方法。
全球运用案例教学取得最大成功的是美国哈佛大学工商管理学院。他们用1000多个案例为一批硕士研究生进行两年多的培训学习，结果有1/5的学生后来成为美国500强企业的主要领导人。迄今为止，从美国哈佛大学走出了7位美国总统，33名诺贝尔奖金获得者。
二、公共关系案例（Public Relations Case）是什么？
公共关系案例指用一般的案例研究方法对那些富含公共关系理论的具体的公共关系事件或活动（公共关系实务）加以概括性的描述，从而形成的具有一定典型意义的案例。
公共关系案例的特征：典型性、客观性、有效性
全球最佳公关案例评选赛事链接
中国最佳公共关系案例大赛
主办者：中国国际公共关系协会
成立时间：1992年 总部：中国北京
●第一届（1992—1993年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评》 复旦大学出版社
●第二届（1994—1995年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（之二）》 复旦大学出版社
●第三届（1996—1997年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（之三）》 复旦大学出版社
●第四届（1998—1999年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（之四）》 复旦大学出版社
●第五届（2000—2001年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（之五）》 复旦大学出版社
●第六届（2002—2003年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（第六届）》 安徽人民出版社
●第七届（2004—2005年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（第七届）》 清华大学出版社
●第八届（2006—2007年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（第八届）》 中国市场出版社
●第九届（2008—2009年）中国最佳公共关系案例大赛
●《中国优秀公关案例选评（第九届）》美国公共关系学会（PRSA）银钻奖
主办杂志：《公共关系杂志》、《公共关系季刊》
成立时间：1948年2月4日 总部：美国华盛顿国际商业传播者协会（IABC）金鹅毛笔奖
主办杂志：国际商业传播者协会
成立时间：1970年 总部：美国旧金山
主办单位：国际商业传播者协会
国际公共关系学会（IPRA）
成立时间：1955年 总部：瑞士日内瓦
会员国：共有77个会员国家（得到联合国承认）
奖项名称：“促进世界理解贡献”奖
主办杂志：《国际公共关系评论》（季刊）“年度中国十大公关事件”评选“年度中国十大公关事件”评选活动由中国国际公共关系协会于2002年创立，评选活动由国内著名传播学者、公关专家和资深媒体人士组成的“十大”评选机构独立评审，评审依据判定的评审原则、评审标准，严格按照候选专业提名、网上公众投票和专家综合评审三个环节进行，从专业地位、社会意义、传播效果、创意策划、事件管理等五方面因素进行综合评价。最终入选的“十大”事件具有较好的社会公信度和很强的专业代表性，体现了公开、公正、公平的原则。这一评选活动已经得到媒体和公众的广泛关注和认可，并成为中国公共关系领域中一项权威性的行业评选活动。2002年度中国十大公关事件
●锋尚国际“走出空调、暖气时代”缔造百姓未来生活新概念
●大众POLO轿车成功发布，掀开2002年汽车销售热潮
●国航空难事件危机管理
●2002年中国国际公共关系大会
●《福布斯中国财富百强》排行及发布
●姚明成功登陆NBA
●彩信业务与NOKIA彩信手机新闻采访活动
●避孕套与“12.1”爱滋病防治日
●上海成功申办2010年世界博览会
●巨片《英雄》成功推出2003年度中国十大公关事件
●神州5号载入航空器首次上天
●第29界世界奥林匹克运动会徽发布
●中国政府抗击“非典”新形象
●与爱滋病作斗争——“12.1”联合行动计划
●中国移动“动感地带”成功营造未来生活
●联想集团更换新标志
●张曼玉“康佳号”客机创品牌传播之先河
●世界小姐全球总决赛首次在华举办
●皇马中国行体育推广
●凤凰卫视闾丘露微美伊战争战地女记者形象2004年度中国十大公关事件
●“关爱妇女，抗击爱滋”，防治爱滋病宣传月活动
●法国文化年在华成功推广
●2008奥运经济市场推介活动
●F1成功登陆中国
●CCTV推出“中国经验”品牌节目
●杜邦“特富龙”事件
●联想国际奥委会全球合作伙伴计划
●南方周末中国内地人物创富榜成功推出
●中消协挑战霸王条款
●康佳倡议积极应对彩电反倾销
2005年度中国十大公关事件
●建设“节约型社会”公益宣传
●个人所得税改革
●2008年奥运会吉祥物发布
●中国移动通信集团“企业公民”推广活动
●新浪网全程网络直播“神舟六号载人航天”
●黑龙江省哈尔滨水污染危机处理
●“三一重工”成为股份分置改革成功第一股
●蒙牛借力超级女声打造娱乐营销新模式
●联想收购IBM全球PC业务
●香港迪斯尼乐园大陆推广活动2006年度中国十大公关事件
●吉利打造中国最高级别方程式赛车（企业传播）
●联想启动奥运联想千县行活动（企业传播）
●中非合作论坛北京峰会（国家形象）
●“康佳号”帆船出战国际帆船邀请赛（企业传播）
●北京奥运会35个体育图标发布（大型活动）
●重拍红楼梦——海选红楼梦中人（影视传播）
●东风日产“绝对挑战·巅峰营销”招聘活动（企业传播）
●《疯狂的石头》的口碑效应（口碑营销）
●国美收购永乐开始多品牌战略（投资者关系）
●青藏铁路全线开通（政府公关）2007年度中国十大公关事件
●“快乐男声”闪亮选秀（娱乐传播）
●“嫦娥一号”探月卫星发射（国家形象）
●联想奥运火炬手选拔（企业形象）
●国家法定节假日调整（网络公关）
●“倡导文明传递爱心”公益短信大赛（社会公益）
●北京奥运会倒计时一周年庆典（大型活动）
●阿里巴巴香港上市（财经公关）
●“好运北京”奥运测试赛（奥运公关）
●中国铁路第六次大提速（政府公关）
●“中国制造”舆论管理重塑声誉（国际公关）2008年度中国十大公关事件
●2008年北京奥运会（国家公关）
●抗震救灾行动（国家公关）
●“神舟七号”载人航天飞船升空（国家公关）
●江西电视台2008红歌会（娱乐营销）
●奶业三聚氰胺危机（行业公关）
●第十八届世界公共关系大会（行业公关）
●家乐福危机公关（危机公关）
●上海移动“生命的奥运”（公益营销）
●起征燃油税（政府公关）
●王老吉网络营销（新媒体公关）2009年度中国十大公关事件
●甲型H1N1公众危机事件（政府危机管理）
●60周年国庆阅兵活动（国家公关）
●创业板开市（财经公关）
●家电下乡推广（行业公关）
●大学生冬季征兵（军事公关）
●新医改方案出台（政府公关）
●《建国大业》影片推广（文化推广）
●央视“变脸”（媒体公关）
●重庆政府打黑案（城市形象）
●Windows 7操作系统上市发布（新产品上市）消息来源中国公关网2010年度中国十大公关事件
●上海世博会（展会推广）
●《国家形象宣传片》推广（国家公关）
●海地国际救援（国家公关）
●人民网开通“直通中南海”（媒体公关）
●“嫦娥二号”升空探月（国家公关）
●凡客品牌传播（品牌推广）
●第六次人口普查（政府公关）
●新浪微博推广（产品推广）
●吉利收购沃尔沃（企业传播）
●《阿凡达》影片推广（文化推广）以上信息均来自中国公关网（WWW.ChinaPR.com）
世界品牌实验室（World Brand Lab）
●世界品牌实验室由1999年诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔教授（Robert Mundell）担任主席，是世界经理人集团（icxo.com）的全资附属机构，致力于品牌评估、品牌传播和品牌管理，其专家和顾问来自哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、牛津大学、剑桥大学等世界顶级学府，其研究成果已经成为许多企业并购过程中无形资产评估的重要依据。
●哈佛大学商学院市场资深教授约翰·戴腾（John Deighton）博士指出，发布的《世界品牌500强》排行榜（The World摧s 500 Most Influential Brands）的评判依据是品牌的世界影响力。
●品牌影响力（Brand Influence）是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。
●世界品牌实验室按照品牌影响力的三项关键指标：市场占有率（Share of Market）、品牌忠诚度（Brand Loyalty）和全球领导力（Global Leadership）对世界级品牌进行了评分。世界品牌500强排行榜（2007）前10名世界品牌500强排行榜（2008）前10名世界品牌500强排行榜（2009）前10名2009年《世界品牌500强》入选最多的10个国家2009年《世界品牌500强》排行榜中的18个中国品牌2009年《世界品牌500强》中最古老的10个品牌
三、公共关系案例的构成元素组织+公众+传播媒介+背景条件+评估关键词链接
组织：公关的主体，即公关的承担者、实施者和行为者。它是公关案例的策划者、实施者和受益者，是最具能动性的要素。
公众：公关的客体，即与组织利益具有一定相关性的个人群体和组织的总和，是组织公关工作的具体对象。公众的愿望和需求是组织公关工作的终极，所有的公关案例均是围绕最大限度满足公众的利益而展开的。
传播媒介：公关的中介，公关的过程就是传播的过程，即整合运用传播媒介以求传播效果的最大化。
背景条件：任何公关活动都是在一定背景条件下开展的，学习案例更需要学习针对具体情况具体分析的方法。案例永远没有一成不变的教条。背景条件分析是任何案例的必备元素。
评估：这是对案例评析的一种总结提炼，是对案例学习的一种体会和升华。
四、案例学习的目的和意义从实践中来→到理论中去→再回到实践中去
五、案例学习的方法
1.轻轻松松阅读——读2.认认真真感悟——思3.反反复复模拟——练
4.真真切切操练——战5.实实在在评估——炼第一章 内部公关——铸就铜墙铁壁你遭遇下列问题了吗
●内部公众体系不明确
●内部关系总是危机四伏
●谁也不愿承担责任
●喜欢传播于组织不利的言论
●内部人际关系紧张
●领导没有威信，员工缺乏向心力
●你受重视吗？你重视别人吗？
●如何造就全员公共关系的氛围？关键词链接
内部公众：指组织内部沟通、传播的对象，包括组织内部全体成员构成的公众群体，如企业内部员工，政府部门内部的干部、工作人员等。
内部PR：指组织与内部公众之间传播沟通活动的一种管理职能，即通过有效传播沟通方法在组织内部形成最大凝聚力和向心力。
关系营销：关系营销是对企业营销理论的一次升华和革命，使企业从原有的以企业为中心、以职业划分为基础的时代，跨入以顾客为中心、以工作流程划分为基础的时代。所以，推行关系营销不但要调整企业内部的工作流程，更要调整企业内部的关系体系。
全员公关：所谓“全员PR管理”，即通过全员的公关教育与培训，增强全员的公关意识，提高全员公关行为的自觉性，加强整体的公关配合与协调，发动全员的公关努力，形成浓厚的组织公关氛围与公关文化。作为一种管理职能，公共关系的重要责任是管理一个组织的无形资产——知名度、美誉度。
企业文化：企业文化是企业以价值观念、经营管理哲学为核心的思维方式和行为规范的总和，它包括企业的历史和传统、企业的典型人物、企业的目标、信念和理想、领导作风和经营管理风格、职业意识和职业道德、公司礼仪与行为规范等因素，以及这些因素的物化表现，如环境布局、图案色彩、厂歌厂旗等等。企业文化的渗透力很强，在整个企业的生存和发展中无处不在，对企业内部人际关系的影响很大，它能够将员工的个性和潜能与企业的价值和利益联系起来，通过对员工信念的培养、理想的建树、个性的塑造、心灵的满足、精神的训练，建立起个人对企业整体的认同感和凝聚力，形成强烈的“团队精神”。
非正式沟通：非正式沟通是建立在日常生活人际关系基础上的一种自由沟通。它没有明确的规范和系统，不受正式组织体制的约束，不受时间场合的限制，没有固定的传播媒介，形同信息流通的“自由市场”。在一个组织内部，这种非正式的信息交流网络是客观存在的，它往往比正式的沟通渠道更适宜于感情交流、更加灵活和富有弹性、更能反映员工的情绪和组织内部的人事关系。凡是有人群的地方都会存在各式各样的“非正式组织”。
意见领袖：意见领袖又称为舆论领袖，是指在信息传递和人际传播过程中少数具有影响力、活动力、既非选举产生又无名位的人。这些人是大众传播中的评介员、转达者，是组织传播中的守门人、过滤网，是人际传播中的“小广播”和“大喇叭”。他们能把事情做好，也可以把事情搞糟。智慧提醒
1.内部公众既是内部公关工作的对象，又是外部公关工作的主体，是与组织自身相关性最强的一类公众对象。
2.加强内部公众沟通的目的：培养组织成员的向心力、凝聚力、主体意识和形象意识。
3.内部公关的传播意义：组织通过自身成员的认可和支持来增强内聚力。组织需要通过全员公共关系来增强外张力。温馨小粘贴
1.让员工分享100%的信息，并赋予优先知晓权。
2.一切重在参与。
3.让他成为组织真正的主人，千万别克扣他的权利噢！
4.重视与你作对的意见领袖。
5.人人都有双重欲望，既想成为杰出组织的一分子，又渴望在杰出组织中出类拔萃。满足他们就是胜利。
6.组织的外张力与组织的内聚力成正比。
7.以人为本的人本主义的团队思想。
8.满足顾客需要成为组织一切活动和工作的中心环节和指导思想。
9.以一线员工为核心的团队式管理思想。
10.鼓励员工取悦顾客，而非取悦管理层，员工将搞好同顾客的关系作为自己工作和活动中心，才是对企业的增值性活动。
11.坚决将权力下放，权力下放是对员工行为能力的信任，也是实现员工自我管理的必要条件，更是团队管理所必需的前提。
12.推行关系营销是企业内部的一场革命。它山之石哈佛名言“人是最重要的资产”
尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。新时代的价值观念，是知识的价值越来越大。而知识的价值归根到底又源于人才的价值，并且是靠人才来实现的。因此，人才观念的发展，是人类社会进步的内在动因。从20世纪40年代开始，以信息技术为主要标志的新技术革命，极大地丰富了社会的人才价值观念。重视智力开发，尊重人才，已成为新时代人才价值观的重要特征。人才是企业管理走向现代化的可靠保证
与欧洲发达国家相比，美国至今只有200多年的历史，而欧洲已有400多年的历史，但美国却后来者居上，成为世界上最大的经济强国。20世纪80年代欧洲的学者研究造成欧美之间差距的原因，起初他们认为主要是科学技术的差距，认为美国的科技比欧洲更发达。但统计结果表明：近几十年来诺贝尔奖的获得者，欧洲人多于美国人。实际上欧洲的科技水平并不落后于美国，而且较多的科学技术还是欧洲传给美国的。欧洲学者经过仔细分析后才得出结论：欧美之间的差距主要在管理水平上，这是因为美国拥有了一大批优秀的管理人才。所以，重视有系统地、有目标地培养管理人才，以推动企业的现代化管理，被普遍认为是发达国家成功的一条共同经验。
美国通用汽车公司总裁斯隆曾说过这样一句有名的话：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”橄榄球的“团队精神”
隆巴迪是个有传奇色彩的橄榄球教练，他说：“一个球员起码必须知道打球的基本规则，以及怎样打好自己的位置。其次，必须训练他跟别的球员搞好搭配。最重要的，还需使球员明白，打球必须发挥整个球队的作用，不能各打各的，不互相照应。球赛不是个人的明星式表演，我把这种精神称之为‘团队精神’。一个优秀的球队之所以不同于普通球队，就在于球员是否相互关切，配合默契，这就是‘团队精神’。如果球队里充满了这种精神，这个球队一定可以稳操胜券。”案例点击案例一 从“参与”中寻找财富——不谋而合的内部公关方法
美国一家联合化工公司鉴于石油危机带来费用暴涨的状况，决定发动一场节能运动。大家都知道，化工公司的大力发展建立在大量消耗廉价石油的基础之上，油价的暴涨对化工公司而言无异于釜底抽薪。而20世纪70年代中期的油价是20世纪60年代末油价的13倍。联合化工公司发出了号召，可并不见什么效果，无奈只好求助于公关公司。在专业人士的指点之下，他们订了如下公关目标：
把节能的必要性告知每一个职员，调动全体职工献计献策；奖励在节能方面的有功之臣。很快地，一份职工报纸上登出了节能的意义，一份《节能指导》送到职工手中，鼓励职工提建议的黑板树了起来。现在，职工们都明白了不节能工厂将被石油危机逼死，这样的话，每个人的生活都不得不从头来过，也许大家会不幸沦为失业者，这决非危言耸听。
工人节能意识的初步形成，使公司又做出不少举措以引导节能活动。随工资发放印有具体节能方法的印刷品；大型小型的海报每个月出现于公告栏中一次，以鼓励提出节能建议者；节能标志出现于开关和仪器控制键附近；提出合理建议的职工岗位上出现了荣誉标志；时常传来受奖励的建议者的消息职工们对于如何节能不是早已知晓就是一点就透，在其积极性调动之后，效益就极可观了。这家联合化工公司节约费用4500万美元，相当于一年节约了370万桶石油。
美国依纳公司主要生产铜制品，提供给汽车做配件。1973年，一名叫做麦克布逊的管理者到任，他上任头件事，就是废除了厚达5英寸的工厂条例汇编。紧接着他用一张纸表达了他的“施政纲领”：“凡公司职工，有要求提高业务者均可获培训机会。保证职工就业的可靠性，是公司的宗旨。设置奖励基金，奖励出谋献策者”。麦克布逊十分重视让职工参与管理，他要求管理人员每个月都要和每个职工做一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化，让每个职工参与企业战略信息的交流，不惜冒着被对手得知的危险；他号召职工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率问题自由发言，时间为五天；他奉具体操作者为专家，他说：“在大范围内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的”，十分注意调动员工的积极性。经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销售额达30亿美元。
在1981—1983年经济大萧条时期，尽管公司不得不裁员一万人，可持股职工却达到80%，那一万名“下岗”职工也持有公司股票。
美国精确铸模公司过去是在权威的严令下经营的，结果罢工事件不断，缺勤率达8%，居同业榜首，退货率达4.5%。新接任的公司管理层认为，毛病就出在这种所谓的“科学管理法”上，于是决心更车易辙，建立了新的管理制度。向职工宣传公司面临的困难及管理者对大家的期望：建立全勤奖励制度。出版内部刊物，使之成为上下沟通与交流的渠道。从企业内部选拔高级管理人员。建立公司与职工家庭的通信制度。设立抱怨登记簿，管理者定期处理这些抱怨，解决职工所提问题。每月召开“职工参与管理”大会，每个职工在一年之中都有机会向高级管理人员面陈自己的各种意见。
几年之后，企业面貌大改：产量增加了37%，而直接参加生产者却减少了20%；高级管理人员由26人减少为18人，职工申诉由每年45件减少到5件，退货率更降至1.5%，缺勤率减少到3.2%。员工是企业的真正财富，缺少了积极主动的员工，再精良的设备也无法发挥其应有的效率。
案例评点
员工是组织的主体，他们的一举一动都影响着组织的正常运转。高明的公关能手往往十分关心员工的每一行动、每一表情、每一忧虑、每一欢欣，积极开发职工的潜能，把各个分散的力量团结起来汇聚成组织运转的内在动力。
处理雇员关系，要加强沟通，实现信息共享，让员工真正感到自己是组织的主人；要利益共享，使员工成为组织的一部分；要建立企业文化，使员工产生归属感，加强组织的向心力。上面几个案例中，均不约而同地使职工参与管理，其实，就是为了调动员工的主人翁意识，调动他们的积极主动性。果然，效果不凡。案例二 家和万事兴——宾馆员工的向心力是怎样产生的
有一个故事，说的是一个老翁临终，把十个儿子叫到跟前，让他们每人折断一根筷子，随后又指着一束筷子让他们每个人都尽力去折断它。成束的筷子，靠双手当然折不断，老翁告诉儿子们，如果大家心齐、团结，就像是筷子成束一样，能够应付强大的外来压力。看到儿子们明白了道理，老翁含笑而逝。
这个大家耳熟能详的故事告诫人们：家和万事兴。它指出了内部团结的重要性。宾馆作为服务行业，其服务质量的周到与否，是吸引“衣食父母”的最重要因素。
这个因素，其质量的高低，可就全靠宾馆每个员工的尽心尽力和服务意识的培养。
让员工尽心尽力提供服务，没有纪律约束当然不行，但仅有纪律管束也是万万不行的。试想，当迫于纪律而不得不挤出笑意的服务人员出现在顾客身边时，顾客心中又怎么会体会到“如归”的感觉？更何况，在接待不同性格的旅客时，各种各样的难题都有可能碰到，纪律岂能把它们逐条列出？
于是，如何调动员工的积极性，成为宾馆内部公关的一个极重要的课题。
下面的几个故事颇能体现国内宾馆业是如何苦心孤诣搞好内部公关工作的。
中国大酒店是广州市的涉外饭店。平时，他们就很注意培养职工的主人翁意识和集体意识。虽然是外资企业，中国大酒店却有在员工中很有威望的党支部，平时职工有什么困难，都会得到党支部的全力帮助。而对于员工的疾病、家庭变故、生日等事项，酒店也尽力帮助他们。
中国大酒店内部公关工作中，有一个奇妙的构思，曾经得到多种公关报刊的介绍。在酒店员工手中，人人都拥有一张特殊的明信片，背面是一张全体员工的全家福。由70名员工中头戴白帽、身穿白色工作制服，构成一个醒目的“中”字，在这个“中”字周边，身着红、绿、青、褐制服的员工，构成背景，依傍和衬托着“中”字。
这张由70名员工组成的全家福，是中国大酒店开业庆典一周年时由公关部策划的。其目的，就是激发员工的自豪感与集体感。同时，广为散发的明信片，也发布着这样的信息，中国大酒店是个团结的集体。
杭州的香格里拉饭店位于西湖之滨，景色怡人，是浙江省第一家中外合资豪华宾馆。其公关部在全省也是最早建立的。除了做好对外宣传和协助饭店做好管理工作外，公关部还用了很大精力做好其内部员工的公关工作。
饭店有一条硬性规定，凡客人剩下的菜肴酒水，哪怕没有沾唇也一律倒掉，不准员工私留。这条规定就是公关部出的主意。用意有二：一是，培养员工的民族自尊心，不可因贪小便宜而有失尊严；二是，防范有人给顾客多上酒菜，维护饭店声誉。但饭店里同时还有一项规定，内部搞活动时，可随便吃喝，喝得烂醉都无妨。
外国管理者在监督、检查、纠正方面的要求都很严格。为了抵消员工的不满，使其情绪有合理的宣泄渠道，杭州香格里拉饭店办了一份内部刊物《微笑》。员工的建议、意见、不满、埋怨都可以投稿，公关部根据情况适时给予回音。在内部公关计划中，业余时间开展各种活动，在员工中形成亲和力是其主要的内容。
案例评点
无论是明信片、内部刊物还是全家福，几家宾馆的内部公关工作都包含着对职工的尊重，都朝着力求内部团结和形成整体的向心力这个方向发展。在其内部公关的过程中，倾听员工的心声，解决员工的困难，关心员工，使之参与管理，都是行之有效的内部公关手段。
俗话说：天时不如地利，地利不如人和，人和才能万事兴。内部公关追求的就是一个“和”字，“和”曾被日本松下集团创始人松下幸之助奉为企业管理的灵魂，即“和魂”。案例三 公司不是兵营——美国惠普公司的用人之道
曾经有人对美国惠普公司的20位高级管理人员进行过一次全面的民意测验，对于“惠普公司成功的秘诀”这个问题，有18个人的答案是“对人的尊重”。
惠普公司是世界性的电子仪器公司，其业务范围遍布全球。惠普公司有两个著名的公式：人才=资本+知识=财富；博士+车库=公司“博士+车库=公司”这个有趣的公式反映着惠普公司的历史。20世纪30年代，斯坦福大学的名教授特曼为自己的博士研究生休利特和佩克德指出一条道路，那就是开创公司，把自己培养成企业家型的人才。为了帮助自己的得意门生，特曼还借给他们一笔创业资金并为他们提供了一个汽车库作为厂房，于是惠普公司就这样诞生了（惠普HP公司是各取休利特和佩克德名字前一个字母而合成的）。惠普公司的第一件产品是电子管频振荡器。到了20世纪60年代，随着计算机的诞生及逐渐普及，惠普公司的产品大行于世，公司得到迅速发展。到20世纪70年代，惠普公司已发展为一家大型跨国公司。
惠普公司对人才的尊重，在另一个人才公式中得到了更充分的体现。早在20世纪40年代，休利特和佩克德就为公司定出了宗旨，不把公司办成“用人时雇佣，不用时解雇”的公司，而后这种传统得到了一再的发扬光大。20世纪70年代初的经济大萧条中，即使面临严重的市场萎缩，惠普公司也不任意裁人，而是采取了另一种方法，全体员工包括休利特减薪20%，同时工作量减少20%，就这样，惠普公司上下同心共渡难关，熬过了经济衰退的生存危机。
在惠普公司的宣言的引言部分有这样一句话：“惠普公司决不采用严密的军事型组织方式，而赋予公司全体员工以充分的自由，使每人按照他认为最有利于完成本职工作的方式，为实现公司的总体目标作出各自的贡献。”正是出于对员工的信任，惠普公司废除了管理界沿用多年的考勤制度，实行了弹性工作时间制度。按照休利特的解释，这种做法“不但是为了让职工能按个人生活需要和习惯来调整工作时间，也是为了对他们表示信任”。
惠普公司对员工的信任，有时在外人看来简直是不可思议的。有一次，比尔·休利特在一个分厂巡视，看到实验设备仓库门上了锁，他马上到维修组找了一把切割钳，把挂在仓库门上的铁锁剪断扔掉，并在门上留下了一张条，“请勿再锁此门，谢谢。”比尔·休利特之所以这样做，是由于库门上锁，有违惠普公司的开放实验设备仓库政策。惠普公司规定，存放电器和机器零件的实验设备仓库向全体员工开放，员工们可任意取用自己需要的东西。难道不怕有人往自己家里“拿”吗？惠普公司不仅信任员工的诚实，而且鼓励员工把零件拿回家中供个人使用。因为按照惠普公司的看法，即使员工把设备、零件拿回自己家中，也是在摆弄公司的产品，这多多少少也让他们多了解公司的产品。
惠普公司由于政策上对人才的尊重，其员工关系甚为融洽。在公司里，员工与上司之间的关系很轻松，彼此直呼其名，就连休利特本人也常常被直呼为比尔。公司的管理人员常常不在办公室里，他们到生产者、用户、销售人员身边与他们面谈。在惠普公司，常常可以看到这样的临时性会议：一大群人坐在有黑板的房间里，无拘无束地自由发言，研究公司中的某个问题。这种非正式的与职工沟通的方式还包括深受职工欢迎的“咖啡聊天”，这种聊天在惠普公司里每周都有，人们可以边喝咖啡边交换意见，公司里的许多问题就是在这种非正式的沟通中得到了解决。
案例评点
一家大型公司对雇员进行了一次调查。当问及“你的需要是什么”时，占首位的回答是：“干一种有意义的工作”，其次为“不断进步”、“安逸”、“得到尊重”等，只有极少数人回答“得到报酬”。
按照马斯洛的“需要层次理论”，人的需要从低级到高级的顺序，依次排列为：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要。搞好一个组织或企业的内部公共关系，实质上讲，就是要满足组织内部的“人”——员工在各个层次上的需要。
薪酬，对于每个员工而言当然是重要的，但这并不是最重要的，更不应该是全部。一个好的公共关系的协调者，应该考虑得更多、更全面。
惠普公司在内部公共关系方面的成功，就在于信任职工，尊重人才，并把这种信任和尊重化为日常运作中的原则，于灵活、宽松的气氛中，在各个方面体现出来。案例四 从可粘贴便条纸说起——3M公司给员工一个广阔空间
美国的《幸福》杂志每年都会评选十佳企业，3M公司（明尼苏达矿业制造公司）次次榜上有名。美国《读者文摘》评选20世纪最伟大的100项发明，3M公司的可粘贴便条纸跻身其中。1994年，3M公司在全美公司中排在第34位。
3M公司成功的秘诀，就在于他们对内部职工的公共关系工作做得极为成功。在公司内部，给员工充分宽广的生存空间。
技术人员爱德·弗雷是个虔诚的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱诗班参加唱诗，但他每次总是忘掉上次唱到了哪里。为了在赞美诗集上做下记号，他想弄出一些东西来，既不污损书页，又可十分方便地留下标记。他想到了做一些胶粘纸。当时，弗雷所在的部门忙于产品开发，他自己也常常忙得不可开交。但他还是抽出了部分上班时间，和研究胶粘剂的同事席尔沃合作，研制出了不粘胶纸条。现在，这种即用即撕的纸条已经风行于世界的各个角落，为人们的生活带来了极大的便利。3M公司也因此每年净收入一亿美元。
弗雷之所以能于百忙之中占用上班时间去做自己感兴趣的事，是因为3M公司有个规定：如果员工的新点子得到公司各个部门的认可，他可以拿出15%的时间和精力从事于未列入计划的新产品开发及相关工作。
在3M公司，技术交流十分广泛，无论它是谁发明的，都为公司所共有，3M公司的员工在这种合作的气氛中都非常乐于助人，所以当他们需要别人的技术时也会十分顺利。3M公司有个技术会议，不同部门的人员定期讨论、交流信息，用海绵擦洗就是在这种会议中讨论出来的。3M公司的经理级管理人员，大多数都在公司内做过25年左右，因为3M从不任用外面的人担任高级职位，这种制度是为了鼓励职工对公司的忠诚。出于同样原因，他们也极少解雇员工。
3M公司鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、制造、营销部门中找出志同道合者，负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人物的职务与报酬就会自动提高。
J·强生是个初级管理人员，他发明了胶带纸。当他的新产品进入市场之时，他的职位变成了“产品经理”。很快，胶带纸在包装业大行其道，其销售额突破了百万美元。该产品成为公司的正式产品。两年之后，胶带纸的销售额升至500万美元，此时强生成为“产品线工程经理”，被派往国外任职3年。当这项产品销售额达2000万美元时，他已荣升为“研究与发展经理”。当然，每次升迁，他的工资都呈几何级数递增。
这种激励模式，使员工们有了这样的共识：只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值。从而，大大提高了他们的工作积极性和创造欲望。事实上，公司的几任董事长都是公司内创新做得最成功的人。
为了进一步激励员工，3M公司每年都举行一次庆功会。庆功会气氛热烈而庄重，当受奖人员从总经理手中接过荣誉证书时，全体员工报之以热烈的掌声，在大家羡慕的目光注视下，他们从公司俱乐部经理手中接过会员证书。这个俱乐部是公司专为功勋职员成立的。“如果在人们周围扎起篱笆，你除了得到一些小绵羊外，还能指望什么呢？所以必须给职工充分的自由空间。”这是3M公司的创立者凯耐特的遗言。
正是这种“自由的空间”让3M公司昂首阔步，稳步发展。
案例评点
3M公司的内部公共关系，留给人们许多富于启发性的经验。
1.尊重职工和他们的劳动
在3M公司，15%的自由空间，是对职工的极大信任，它的前提是职工的想法及为之付出的劳动是有意义的，为公司所承认的。在这种政策下，职工的权利得到了充分肯定。而公司的升迁制度，更是从报酬上明确肯定员工的成绩。
2.建立合作氛围
无论是技术交流会，还是产品开发过程，3M公司的合作精神都得到了充分发挥。这样的合作氛围更有利于集思广益，共同发展。
3.激励措施是内部公关所不可缺少的
无论是从内部提升管理人员、物质上奖励有功人员还是庆功会，3M公司都力求通过奖励，表彰员工的成就，从而带动、影响其他人，为“企业文化”的形成打下基础。案例五 人力资源管理（Human Resource Management）的魅力——人才重于一切，人才就是资本
IBM公司是美国一家国际商用机器公司，几十年来一直在世界计算机和电动商用机器行业中遥遥领先，雄居霸主的地位。
IBM公司之所以能够名扬四海，经久不衰，重要的秘诀之一是企业发扬主人翁精神，集思广益，同心协力。他们认为：人是企业中最宝贵的财富，任何一个企业要有显赫的成就，离不开全体员工的勤奋努力，协力奋斗。因此，IBM公司把企业要实现的目标同职工个人目标紧密联系在一起，使全体职工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中享受到一种满足感，从而热爱自己的企业。
以该公司的经销人员为例，他们大多是来自美国高等院校的毕业生，每年由IBM公司的基层经理亲自参加招工工作，同时，公司设有专门机构来协调各部门的招工工作（因为IBM公司每年都要收到上百份工作申请书），即使一流大学的毕业生也要经过严格的考核（包括学习成绩、领导才能、协调能力、体格、工作能力等）和考试。一旦录取，首先要参加一年的基础培训，内容包括公司的经营宗旨、产品知识、销售艺术、公司机构等。这种培训严格地按照公司的要求进行，采取了与学校教学完全不同的方法，把公司的目标放在首位。在IBM公司的培训中，案例教学和模拟训练占有重要的地位，通过这类实践课程，学员如临其境，可以得到全面的锻炼。
IBM公司的每一位职员都有自己的业务名片。有位职工因为工作成绩显著，他的名片上有一个蓝颜色镶着金边的盾牌，同时名片上还有感谢他的话语，并鼓励他加油干。这种荣誉怎能不激发人们奋发向上呢？
IBM公司每年都要举行为期数天的“百分之百俱乐部”联欢会。他们选择别具一格的、具有异域情趣的地点，为工作成绩突出的人员举行隆重的庆祝活动、并为最优秀的人员颁发“金圈奖”，同时放映有关他们的影片。IBM公司组织这种活动尽管耗资很多，但能调动人们工作上的主人翁积极性，公司也以此倍感自豪。
很多人为自己能够在IBM公司工作而感到非常荣幸和自豪。这就是IBM公司高人一筹的远见。
既然是人才，就有一定的才能，而要发挥才能就必须拥有一定的权力，因此，信任并授予相应的权力是人才管理的重要方面，美国的许多公司正是如此。IBM公司认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。你要使职工对工作负责，你就得给他以应有的权力，这就是对人的尊重和信任。如果你做不到这一点，甚至对他们的言论总是说三道四，指手画脚，职工得不到尊重和信任，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性，当然，你也就难以要求他们对自己的工作负责了。在IBM公司，各级都有责、有权，上级对下级的工作从不妄加干涉。但IBM公司同时认为，如果看到下级在工作中犯了错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，绝不能无动于衷，而是要及时加以指导，帮助他走上正轨，避免损失。这跟充分信任与授权并不矛盾。
美国公司特别注重物质激励以外的其他重要手段在激发人才和全体员工的工作热情方面的重要作用，其中保持上下级之间平等、密切的关系尤为突出。IBM公司明确要求其各级经理通过各种形式同基层工作人员保持经常接触，鼓励下级人员不断就公司的工作提出批评和建议，并对下级的意见给予及时的答复，使职工认识到自己在公司和领导心目中的地位。
正是公司把人才视为“宝贝儿”，并充分发挥其作用，从而使公司活力经久不衰。美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜重金聘请经理，使公司大发利市。
该公司的创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计算机技术，但缺乏销售能力，所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公司不惜以年薪加奖金的办法，以总额200万美元的重金聘请美国百事可乐公司原总经理、精通销售的约翰·施库利担任本公司总经理。他到任后不负重托，在决定接受这一聘请之前，除了同阿普尔公司进行商谈外，还花了整整三个月的时间分别同该公司的每一个经理仔细交谈，全面掌握了情况。于是他一上任，就马上提出了公司的发展战略计划，并立志要把阿普尔公司变成与IBM公司相媲美的大企业。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，总是具有高瞻远瞩、重才惜才的特点。他们同斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到大学随时旁听有关专业课程，以此来更新员工的知识。
他们规定，公司的大部分职工每周必须至少拿出20个小时学习业务知识。每年，惠普公司有25%的职工可参加各种培训学习、深造。公司培养人才所花的资金占销售额的1%。此外，公司有700余名专职研究人员。
惠普公司的决策者认为，“人才就是资本”，“人才就是金钱”，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]