作者：张静静
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
带团队一定要会玩游戏：如何用游戏化思维管好新生代员工试读：
如何使用本书
本书的创作旨在为读者解决新生代员工的管理问题。为了提高阅读效率，我们建议您重点关注以下阅读工具。
1.思维导图
我们准备了多张思维导图，作为辅助阅读的工具，可以帮助您系统、深入、快速地了解以下内容：
新生代员工的特点和需求；
传统管理模式的问题；
传统管理模式和新生代员工之间的矛盾点；
新生代团队管理模式的变革和趋势。
2.问题导入
书中每节都以一个故事情境导入关键问题，可以快速帮您锁定本节要解决的问题。建议您在阅读的同时，反思自身管理中的问题和困难，有针对性地寻找解决办法。
3.举一反三
书中提供的团队管理技巧仅是抛砖引玉，如果恰好可以直接解决您的实际问题，我们不胜惊喜。同时，我们深知一万个团队有一万种现实问题，但能够真正有效解决自己的团队问题的办法只有一个：举一反三。如果您深入领悟书中提供的技巧、方法，根据自己的团队的实际情况进行演绎、践行，必有收获。
人物介绍
章小万
女，1991年出生，一路从“销售菜鸟”成长为“销售教练”
性格活泼开朗，善于处理人际关系。在工作中，她的适应能力极强，做事积极主动，善于规划，有很强的事业心和进取精神。
申总
男，70后，销售副总
性格随和，与下属的关系很好，精明能干，具有很强的创造力，善于授权，能够给予员工充分的支持和帮助。
周总
男，80后，销售经理
性格稳重，为人有点固执，对自己和下属的要求都比较严格，做事严谨、雷厉风行，是个工作狂。
小鑫
男，1993年出生，章小万的同事
小维
女，1992年出生，章小万的同事
小旭
男，1996年出生，章小万的下属
小睿
女，1997年出生，章小万的下属第1章游戏化管理：让你的团队“嗨”起来管理新生代员工的核心在于了解他们的心理特点，抓住他们的个性需求，让工作变得有趣。01 玩游戏是人类的天性
周五下午，所有人都在无精打采地工作。申总走过来说：“看大家工作都累了，我们放松一下，来玩个游戏。”没想到大家立刻就来了精神，兴致勃勃地讨论玩什么游戏。面对此情此景，申总不禁疑惑：游戏真的有这么大的魔力吗？
人生来就喜欢玩游戏，无论是小时候的捉迷藏、走兽棋、红白机，还是现在流行的《植物大战僵尸》《王者荣耀》等网络游戏，人们都容易沉浸其中。
2014年2月，一款名为《Flappy Bird》的游戏迅速蹿红。一般情况下，游戏开发者会为此狂欢，但是这款游戏的开发者都选择在此时将游戏下架。很多人对此感到不解，而游戏开发者给出的解释是：设计这款游戏的初衷是希望人们能在放松时玩几分钟，但遗憾的是，它现在成了让人上瘾的一款产品。他认为这是一个问题，所以将游戏下架。
其实，让人茶饭不思、沉浸其中的游戏并不只有《Flappy Bird》。有人在公交车上玩《贪吃蛇》坐过站，也有人做饭时玩《王者荣耀》将菜烧煳……从这些现象中我们不难看出，游戏对人们来说具有很强的吸引力，而且这种力量远远超过了我们的想象。
游戏对人们来说具有很强的吸引力，而且这种力量远远超过了我们的想象。
中国互联网络中心（CNNIC）发布的2017年度《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年6月，中国网民规模达到7.51亿人，其中网络游戏用户4.22亿人，占比达到56%。此外，世界领先的游戏市场情报研究机构Newzoo的数据显示，中国移动游戏在2017年实现了180亿美元的营收，位居世界手游市场的第一位。Newzoo还指出，在游戏花费上，中国玩家每月的花费是26.5美元，比美国玩家的游戏花费高出9%。
这些惊人的数据背后是人们对游戏的痴迷。游戏之所以有如此强大的吸引力，主要是因为它有以下特点。
唤起人们的积极情感。玩游戏充分激活了人们与快乐相关的所有神经系统，人们主动把思维和身体都调整到更加快乐、积极的状态。
充分集中人们的注意力。许多玩家在玩游戏时，眼睛一直盯着屏幕，手指按个不停，陷入了一种忘我的状态。这是因为游戏本身的设计能够充分集中人们的注意力。
帮助人们获得成就感。游戏就像一份充满挑战的工作，一旦人们成功地战胜它、完成它，就会获得强烈的成就感。
好奇心
面对游戏中不同的画面、不同的游戏场景、不同的任务角色以及不时出现的关卡，人们始终保持着好奇心和探索欲，因此很容易沉迷其中。例如：在《愤怒的小鸟》这款游戏中，当玩家向后拉弹弓的时候，在这15秒的时间内，玩家就会在心里构建一个基本的模型，这样他们下次在玩游戏的时候，就会很好奇，会在内心思考：如何才能玩得更好？下一局会出现什么样的情况？这些问题又吸引着他们不断玩下去。
占有欲
人作为游戏的主导者，可以操纵、把控整个游戏，这极大地满足了人们的占有欲。例如：一款名为《部落冲突》的游戏以策略战争为主题，玩家通过经营自己的村庄、建立炮塔、收集资源、训练新兵来增强自己的抵御能力和战斗力，进而与成千上万名玩家战斗。在整个游戏中，何时出兵，何时训练新兵，训练多少新兵，是否与其他玩家结成部落，如何制定游戏策略战胜对方……这些都是玩家说了算，全部在玩家一个人的掌控中。
保护欲
游戏中的某些角色是为了保护某个核心人物而存在的，能有效激发人们的保护欲。例如：《保卫萝卜》中，玩家需要在空闲区域安置防御塔，保护萝卜，不让萝卜被外星人吃掉。这种拟人化的游戏很容易激发玩家内心的保护欲。
游戏本身的设计能够充分集中人们的注意力。
情感需求
很多时候玩家之所以喜欢玩游戏，是因为游戏满足了其某种情感需求。例如：在《旅行青蛙》这款游戏中，青蛙会出门旅行，会看书，还会寄明信片回家。很多玩家甚至因此发朋友圈，表达对青蛙的思念。很多人对此会存在疑问，为什么我们明明清楚这些不真实，还会陷入其中呢？关于这一点，加拿大安大略滑铁卢大学游戏学院的教授凯伦·柯林斯（Karen Collins）说：“当一个物品拥有面部，我们就会更加难以放弃它，或摆脱它。”这种拟人化的游戏，很大程度上激发了人们内心更深层次的需求——情感需求，进而通过情感连接将玩家深深吸引。
依赖感
大部分游戏采取团队协作的形式，激发了玩家对团队和队友的依赖心理。例如：《王者荣耀》就是一款典型的需要队友协作的游戏，队友对游戏的成败起着关键作用。
成就感
成就感源于做成了某件困难的事情。现实中的人们要想完成一件困难的事情并不容易，需要很长的时间并付出很大的努力。而游戏给予玩家的成就感要远比现实来得多，来得容易。例如：一款名为《跳一跳》的游戏，刚推出时就火爆朋友圈。其实，当你玩这款游戏的时候，并不觉得很好玩，唯一能让你坚持玩下去的理由是——不断刷高分，超越好友，登上排行榜的高位。02 游戏的实质：源自内在动机的热爱
申总把章小万叫到办公室，说：“周总升为副总了，你接替他的位置。我希望你能够以90后的状态管好这个全部都是90后的年轻团队，让每个人都发自内心地爱上工作。”虽然晋升让章小万感到很开心，但申总提的要求让她陷入了新的困境。
人类做任何事情都有动机。对于单一、无聊的工作来说，管理者想让员工更好地投入其中，更要激发他们对工作的热爱——就像游戏玩家对游戏的热爱那样。玩家之所以能长时间陷入游戏中而不知疲倦，就是因为他们能在游戏中获得极大的满足感和成就感，甚至实现了自我价值。这一切行为的发生都源自内在动机，都是在自愿的、充满愉悦的心境下进行的。
什么是内在动机呢？美国罗彻斯特大学心理学教授爱德华·德西（Edward L.Deci）指出，内在动机是根植于人内心的自然需求，由内心满足、兴趣爱好、求知欲等引起的驱动力，即便没有外在的奖惩，人也会做出行动，是一种受内心驱动想要做某件事情的冲动。它和外在动机的区别就是前者是自愿做的而后者是为了实现某种目的不得不去做的。
例如：一位员工为了获得奖金而做项目（外在动机驱使），另一位员工为了实现自我挑战或出于对该项目有极大的兴趣而做这个项目（内在动机驱使）。外在动机在一定程度上能精准地激励员工为获得一定的物质报酬而努力工作，但对于知识型、有自我价值实现意识的员工来说，外在动机对他们的吸引力远没有内在动机来得强烈。
内在动机的核心要素包括以下3种。
自主权：希望行为的发生是出于自己的选择，而非受外界强迫。
胜任感：即自我价值感，对环境有掌控感，胜任工作，发挥能力。
趣味性：事物本身具有趣味性、吸引力强，让人感到愉快。
管理者要想不断激发员工的创造力和挑战意识，让他们在工作中保持长久的热情并获得幸福感，就要激发他们源自内在动机的热爱。
赋予自主权
拥有主动权是员工行为发生改变的动力基础。员工拥有对自身行为的把控权可以进而降低工作压力，并从中获得极大的满足感和成就感。例如：让员工参与团队决策，由被管理者向决策者角色转换；让员工自主安排任务，按照自己办事的行为习惯开展工作；在团队内实行小组制，让老员工带新员工，赋予老员工决策权和自主权，有权分配任务给新员工等。
增强胜任感
内在动机的另一核心要素是胜任感。员工胜任感主要源于以下三个方面。
管理者的正向反馈。例如：管理者积极肯定、认可和赞扬员工的工作行为表现和工作成果以增强员工的胜任感。
对受内在动机驱动的员工来说，工作本身即一种回报。
做自己擅长的事。管理者要“人尽其才”，抓住或挖掘员工行为出色的一面并进行强化，让员工做自己擅长的事以增强胜任感。
做自己有把握的事。管理者要注意解释目标和规则，只有当员工对目标完全把握之后，才能有序开展工作，从而增强胜任感。
激发工作兴趣
对受内在动机驱动的员工来说，工作本身即一种回报。因此，管理者要精心设计工作程序，丰富工作内容，增加工作的趣味性和吸引力。就像玩家在游戏中通过不断打怪升级达到挑战终极Boss的目的而获得终极体验一样，管理者可以将工作设计成攻关挑战，让员工获得源源不断的快感。03 新生代员工：我只为“快乐”工作
周一早上，章小万一脸严肃地走进办公室。原本正在聊天的小旭和小睿戛然而止。小睿悄悄地给小旭发微信抱怨道：“领导天天这么严肃，感觉好压抑。”小旭回复道：“是啊！突然就不开心了……”
调查显示，新生代员工不再盲目追求“铁饭碗”而是推崇自由、享受快乐、渴望平等。他们只为快乐工作，甚至“无快乐不工作”。
为了管理好“只为快乐工作”的新生代员工，管理者纷纷开始改变管理方式，但是变来变去还是留不住新生代员工。为此，管理者很苦恼，新生代员工口中的“快乐工作”到底是怎样的呢？要想弄清楚这个问题，管理者首先要弄清楚新生代员工的特征，包括他们普遍的性格特征、思想特点，以及他们的就业观、职业理念等。
喜欢挑战，更偏向选择具有挑战性、自主性以及价值性的工作。
渴望得到认可，倾向正面评价。
渴望自由、平等，不喜欢强势、霸道、权威型的领导。
喜欢相对灵活的工作制度，不喜欢死板、一成不变的工作环境。
弄清楚这些后，管理者就能根据新生代员工的心理需求与实际工作需求进行合理匹配、对接，做好新生代员工的管理。
满足新生代员工的挑战欲
设计有挑战性的任务。适当地为员工设计一些具有挑战性的任务，让员工感受到挑战的乐趣。
允许挑战权威。管理者要倾听员工的想法和意见，给予员工说话的空间，而非一味地让员工顺从自己。例如：“你觉得怎样做更好呢？不妨说说你的建议”。管理者要学会通过自我妥协达到让员工妥协的目的，让员工在快乐中工作。
营造平等、亲和的工作氛围
多认可、多赞扬。例如：当员工顺利完成某项任务时，管理者要及时肯定员工的劳动成果；在反馈员工的问题时，要“欲抑先扬”，积极肯定员工在工作中的努力和付出进而提出意见或批评。
少施压。新生代员工对传统家长式管理有一定的逆反心理，即便服从也非心中所愿。尊重员工意见、协商沟通等人性化管理方式更受他们的欢迎。
不摆架子。新生代员工追求平等，渴望无界限的上下级关系，不能完全接受传统的权威型领导。因此，管理者要极具亲和力，以一种平等的姿态和员工相处，而非让员工在一种压抑、严肃的氛围中工作。
游戏给予玩家的成就感要远比现实来得多，来得容易。
让工作制度“活”起来
弹性的工作时间。传统的“朝九晚五”的上下班时间制度对新生代员工来说是一种束缚，管理者可以设置弹性的工作时间，包括在家办公、提前完成任务可以提前下班、允许根据个人情况进行调休等。
自主“领取”任务。采取团队合作的工作方式，让员工自行安排工作。每个人都可以根据自己的目标、能力、资源、状态等“领取”适合自己的工作。04 人们工作的终极动力：自我实现
茶水间，小旭和小鑫在聊天。小旭说：“最近总是感觉很累，不想工作。每天都是跑客户，有什么意义呢？”小鑫却觉得：“工作能有什么意义，不就是为了赚钱吗？”
人工作的动力是什么？很多管理者不清楚这个问题，他们觉得员工之所以工作，就是为了赚钱。但对新生代员工来说，赚钱仅仅是其中的一部分。当员工的薪水能够保障基本的生存所需之后，他们会有更高的理想、更多的需求。这个时候，你能“拿出”什么促使员工继续努力工作？
根据马斯洛需求理论，人工作的动力可以分为3个阶段以及5个层级需求。
初级阶段：生理需求和安全需求，为了解决温饱问题而工作。
中级阶段：社会需求和尊重需求，为了获得和谐的社会关系以及他人对自己的尊重、认可而工作。
终极阶段：为了实现自我价值和梦想而工作。
也就是说，除了基本的生存需求（生理需求和安全需求），人们还存在社会需求、尊重需求、自我价值和实现梦想等层面的需求。而赚钱只是人们工作的初级阶段需求，自我价值和实现梦想才是工作的终极动力。所以，管理者要想让员工在工作中充满动力，就一定要了解员工当下的需求处在哪个阶段，进而有针对性地进行管理。
初级阶段的需求管理
处在初级阶段需求的人群主要是刚毕业的大学生以及初入职场的年轻人，因为没有工作经验和物质资源，所以他们选择工作主要是为了解决自己的温饱问题。
生理需求。所谓的生理需求就是人们日常的吃穿住行，这是一个人生存必备的条件。为了满足这些条件、保障自己生存下去，人们会去工作。要满足员工的生理需求，公司就要建立一套极具吸引力的薪酬体系，如较高的津贴、奖金等。
安全需求。当一个人的工资薪酬能够保证自己的生存后，他就会开始注重自己的身心健康。要满足员工的安全需求，管理者就要多关注工作之外的事情。例如：在办公室多摆放一些绿色植物净化空气、发放健身卡、定期组织郊游、开展团建活动等。
中级阶段的需求管理
处在中级阶段需求的人群主要是进入职场3～5年，拥有一定物质积累和工作经验的人。这个阶段员工的工作动力绝大部分源自社会需求和尊重需求的满足。
社会需求。社会需求包括良好的人际关系、家庭关系等。要满足员工的社会需求，管理者就要多创造一些可以进行人际互动、增强人际关系的活动。例如：定期在公司内部开展互动活动，加强员工之间的情感交流；邀请员工家属到公司参观，得到家属的认同和支持；经常组织员工参加交际活动，包括专家讲座、培训课、商业演出等，拓展员工的人际交往范围。
当员工的薪水能够保障基本的生存所需之后，他们会有更高的理想、更大的需求。
尊重需求。当员工有了稳定的工作、稳定的收入之后，更加渴望得到他人的尊重与认可，这时候管理者就要注意满足员工的尊重需求。例如：主动与员工打招呼；让员工多表达自己的意见、观点，让他们在工作中拥有自主权；当员工的工作任务完成后，管理者及时给出评价意见，尊重员工的工作成果等。
终极阶段的需求管理
有终极阶段需求的人群范围比较广，包括怀揣实现自我梦想以及有清晰职业规划的年轻人，也包括事业有成的中年人。他们渴望体现自己的价值，希望自己能够影响他人甚至社会。自我实现是他们选择某项工作的核心动力。
价值需求。如果一个人觉得一件事有着特殊的意义和价值，他会充满斗志和热情。即使在执行过程中遇到困难，他也会想尽一切办法克服。所以，管理者要善于赋予工作特殊的意义和价值。例如：编辑工作是为读者贡献“精神食粮”，销售工作就是为客户提供优质的产品与服务，质检工作就是对每位用户负责。
梦想需求。很多人希望通过工作实现自己的人生梦想。因此，管理者在制定工作目标时，可以引导员工将梦想与目标融合在一起。例如：员工制定一年完成100万元的业绩目标，目的是拿到30万元的奖金，然后购买一辆车。05 重新设计：让工作充满乐趣
小旭找到章小万，说：“现在的工作太无趣了。我觉得应该重新设计工作。”章小万听后觉得恰好和申总的要求吻合，就问小旭：“你有什么想法？”小旭说：“我们可以把游戏中的一些元素加入工作设计中。”“乐趣”是吸引新生代员工进入工作状态的一个重要途径。但在实际管理中，很多管理者恰恰忽略了这个“元素”。即使在游戏中，一款游戏的画面、人物设计得再好，玩家在游戏中感受不到乐趣也不会坚持下去。因此，要想提高员工的敬业度和忠诚度，管理者就要重新设计工作，将“乐趣”融入工作。
一般情况下，工作中的乐趣有以下几种。
挑战乐趣。成功应对挑战或解决难题时所体验到的一种乐趣。事实上，克服困难本身就是一种乐趣。
放松乐趣。主要是心灵上和身体层面上能够体验到的一种休闲享受的乐趣。
陪伴乐趣。来自他人的陪伴，共同面对、一起解决问题的独特体验。
以上三种乐趣是新生代员工普遍存在的心理需求。领导者在设计工作中要尽可能激发他们的这些乐趣，促使他们全心、全力地投入工作，并长久地坚持下去。
以游戏的形式设计岗位
以游戏的形式设计岗位，是指将合适的游戏元素应用到和岗位相关的管理工作中，包括岗位说明、岗位考核和晋升等，让员工觉得工作本身就是有趣的。例如：《家务战争》这款游戏的管理系统，把清洁工作这种最普通的事情设计得都能让人体验到自豪感和满足感。管理者可以根据岗位性质和具体工作内容设置“岗位经验值”和“项目经验值”，并将其与绩效奖金挂钩。其中，“岗位经验值”是基于员工的岗位晋升而获得的经验值，不同的职位代表不同的等级，获取的经验值也会有所不同。例如：主管每个月能够获得100个固定经验值，职员每个月只有80个固定经验值。“项目经验值”则像游戏中做任务所获得的经验值那样，是由员工的业绩决定的。例如：销售部人员每签下一个1万元以内的订单，就可以获得10个经验值；每签下一个5万元以内的订单，就可以获得50个经验值。
以游戏的形式设置工作障碍和关卡
将游戏中障碍、关卡的设置应用到工作设计中，通过增加难度激发员工内心的征服欲。例如：在工作中将任务按照难易程度分成不同的分值。达到一定分值的人，才能挑战更高难度的工作，获得升级的机会。达到一定等级后，可以提交更高职位的晋升申请。“乐趣”是吸引新生代员工进入工作状态的一个重要途径。
以游戏的形式实施激励反馈
玩家在游戏过程中打怪升级会获得装备、金币等实时反馈，进而受到激励不断投入游戏中。管理者也可以在管理工作中实行这种激励反馈机制，让员工在工作过程中不断受到激励。例如：当员工完成初级目标后，奖励3000元；完成中级目标，奖励6000元附赠一台电脑；完成高级目标，奖励10000元同时晋升岗位。不同的等级奖励，使员工更加明确自己想要挑战的目标，并有效激发员工赢取更高奖励的挑战欲望。
以游戏化的形式打造工作环境
工作环境分为办公环境和文化环境。在办公环境中，可以在办公室增加一些游戏机、茶吧等娱乐空间，让员工能在紧张的工作之余放松身心，员工还可以通过完成任务获得相应的分值到茶吧兑换饮品或者兑换玩游戏的时间。在文化环境中，新生代员工更喜欢轻松、和谐的文化氛围。例如：以游戏化的方式命名团队，员工之间不再是同事，而是队友或对手的关系。06 什么是游戏化管理
和小旭商讨并对工作进行简单的游戏化设计之后，章小万开始尝试全面实施游戏化管理。但经过一个多月的研究，仍然没有清晰的思路。她只好再次向申总求助。申总听后，说道：“要做好游戏化管理，首先要清楚什么是游戏化。”“游戏化”的概念源于1980年，由多人在线游戏的先驱理查德·巴特尔（Richard Bartel）提出。其原意是指“把不是游戏的东西变成游戏”，其中就包括将工作变成一种游戏。而这个概念得以明确运用是在2003年，英国的游戏开发人员尼克·培林（Nick Pelling）开设了一家顾问公司用来为电子设备设计游戏界面。随后在2010年，“游戏化”这个词开始被人们广泛运用。
游戏化是一个复杂的概念，它并不能涵盖和反映所有现象的各个方面。虽然一直以来没有明确的定义，但是根据游戏化的实践，我们可以定义：游戏化是指在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技术。那么，游戏化管理就是指在工作情境中使用游戏元素和游戏设计技术进行的管理。游戏化管理的核心就是帮助人们从必须做的事情中发现乐趣，通过让流程变得有趣使工作产生吸引力。
某公司采用部落组成的模式打造销售部。一个销售区域就是一个部落，平均每个部落十人以上，包括一个首领和若干长老以及新人。为了确保团队内部的和谐，公司要求每个部落必须拥有固定的办公地点，并配置基本的办公设施，让部落成员在一起办公。
部落首领的选举平均每半年一次，部落内部的成员皆享有投票权，一人一票，得票多者当选。公司直接授权到部落首领，由首领与其他职能部门直接沟通。此外，公司的绩效考核采用积分的形式，每完成一定的业绩，就赠予相应的积分，有效激发了团队内部的互动与竞争。在这种新型的管理模式下，该团队内部成员的凝聚力和战斗力都显著提升，每个月都创下了不菲的业绩。
案例中的团队将游戏元素融入员工等级分配、绩效考核等各个环节，并取得了显著的效果。这种新型的管理模式就是游戏化管理。
动机：让员工发自内心地热爱工作
游戏化的本质就是通过激发他人兴趣而引起某种行为的激励方式。游戏化管理从本质上说，就是利用动机原理提高员工对工作的兴趣。例如：团队内部设计徽章模式，将徽章作为一种能力的象征，持有徽章的人代表具有一定程度的技能与知识。管理者通过徽章认证员工的能力和水平，并为员工亲自颁发徽章。这种融入成就感和价值感的工作激励模式，有效地激发了员工内心的兴趣点，让员工发自内心地觉得自己是在做一件伟大而又有意义的事情。
游戏化管理的核心是帮助人们从必须做的事情中发现乐趣，通过让流程变得有趣使工作产生吸引力。
选择：给员工更多的自由
游戏化管理为员工创造了更多的自主空间，让员工有精力和动力做自己想做的事情，这种轻松、自由的工作方式恰好满足了当今新生代员工的心理需求。例如：管理者在安排工作时，会将任务分配成不同的角色，这样员工就可以从不同的角色中选择自己喜欢的工作，从而愿意主动投入其中，并努力达成最终目标。
结构：建立更加明确的管理机制
游戏化管理改变并重塑了管理结构，让整个管理系统变得更加明确、合理。例如：把传统的岗位说明变成“游戏角色”，针对角色明确其等级、任务、工作类型等。这种岗位说明比传统的岗位说明书中的描述（工作职责：负责人员的招聘、培训、发展和晋升建议）更加明确。
冲突：统一员工和团队的利益
游戏化管理更多体现的是团队协作和集体利益，在游戏中人们会变得更加积极，愿意主动参与其中与其他成员互动和合作，这在一定程度上避免了团队内部的利益冲突。例如：通过设定统一目标，将个人目标和团队目标紧密联系在一起，并在达成目标的过程中，团队成员建立一种相互支持的队友关系。07 游戏化管理的最终目标
经过一番梳理，章小万开始尝试开展游戏化管理，在一段时间内的确使员工的工作积极性更高。但几个月过去之后，她发现员工又恢复了之前的消极状态，绩效结果也不理想。
很多管理者在使用游戏化管理的过程中都出现了绩效结果不太理想的状况，甚至在游戏化管理的实施过程中问题频出。究其根源，就在于对游戏化管理的目标不了解。
一般来说，游戏化管理的目标有以下几点。
让员工更满意地工作。游戏会激发人们以更大的热情投入工作，创造更多的生产力。
让员工拥有更大的信心获得成功。无论是关卡设置还是明确的输赢标准，都让人们对成功更有信心。游戏不仅能够有效消除人们对失败的恐惧，还能够有效增加人们成功的机会。
让员工建立更强的社交联系。游戏为人们创造了更加活跃的社交氛围，为人们搭建了更加坚韧的社交纽带，使人与人之间产生一种社交互动，从而满足人们的情感需求。
让员工感受到更宏大的人生意义。游戏能够赋予工作更多的意义与价值，让人们愿意投身到这样宏伟的事业中去。
综合以上4种目标我们可以得出，游戏化的最终目标，是提升人们的幸福感，帮助人们在工作中获取快乐、价值并建立外界联系，不断满足人们的心理需求，提升人们的幸福感。
建立更有趣的工作模式
把工作放到游戏场景中完成。例如：管理者将市场营销部门的工作任务模拟成电子竞技游戏，销售人员每完成一单，就会获得相应的经验值或积分。这些积分将是销售人员晋升的参考指标。
工作制度数据化。利用数据建立一套完整的工作分配、跟踪与反馈系统。在这种工作机制中，员工可以随时根据数据变化了解自己的工作进度，快速调整工作状态。管理者也不需要每天紧盯着员工，只需要通过数据变化了解员工的工作动态，必要时进行反馈和指导。
鼓励员工积极创造成功的机会
给员工创造成功的机会。例如：根据员工的特性和潜能分配任务，增加员工成功的概率，帮助员工建立自信、增强成就感。
减少员工对失败的恐惧。例如：在任务的完成结果上，不设定失败，而是将“失败”变成“难以攻克障碍”“Game Over（游戏结束）”等说法，甚至可以在工作中模仿游戏“重新开始”“重新挑战”等模式，给员工重新挑战的机会。
游戏化的最终目标就是：提升人们的幸福感。
引导员工建立社交联系
分组合作。经常采取部门合作、小组与小组合作的形式，增强团队的互动性，让每个人都能在工作中找到自己的搭档。
增强团队内部的互动氛围。在工作之余，为员工创造更多沟通和互动的空间，包括交流会、咖啡区等，在员工之间建立情感联系，使之成为更好的工作伙伴。
赋予工作宏伟的意义与价值
鼓励员工确立宏伟的职业目标。例如：未来想成为什么样的人，在事业中处于什么位置，能够为社会创造哪些价值等。这些宏伟的职业目标能够帮助员工规划人生、找好方向，进而朝着这个方向努力。
打造激励人心的工作环境。世界上有很多雄伟的景观，如喜马拉雅山、珠穆朗玛峰、长城、维多利亚瀑布等。人们身处这些雄伟景观中，心情会变得豁然开朗，眼界也会变得开阔。在管理中，领导者也可以打造激励人心的工作环境，让员工感受到工作的意义。例如：智能产品研发公司在办公室中挂上乔布斯的照片并配文，“活着就是为了改变世界”；甚至可以为每个员工准备一份有关偶像的礼物，让员工能够在榜样的激励下获得更多努力工作的力量。第2章游戏化的本质：让团队管理变得更有趣游戏化是一种新的思维方式。游戏化管理的根本目的，就是运用这种新的思维方式，让团队管理变得更有趣。01 游戏化不等于游戏
章小万规定每天下午4：00～5：00是团队游戏时间，员工可以根据自己的喜好选择游戏，以此提高员工的工作兴趣和积极性。结果他听到小鑫的抱怨：“白天玩游戏，晚上熬夜加班，真不知道领导怎么想的！”章小万甚是不解，为什么游戏化管理模式会起到反作用呢？
很多团队管理者只是想当然地把游戏当成排遣员工倦怠情绪的解药，却并不知道如何真正做到游戏化。就如章小万想通过设置“游戏时间”让员工带着愉悦的心情工作，结果却适得其反——下属为之疲累不说还心生怨念。由此可见，仅从表面上实行游戏化管理很容易让管理陷入误区。
游戏化管理是指将游戏元素、激励机制、规则系统、反馈体系等融入管理情景中，以此吸引、激励员工以最佳状态投入工作的一种管理模式。其本质不是娱乐，而是一种思维方式。如果管理者单纯地停留在游戏的概念上而没有真正理解游戏化管理的理念，必然达不到想要的效果。
明确管理目标
列一份清单，写下所有的潜在目标并尽可能地明确每个目标。然后按照目标的重要性进行排序，删除一些在此次游戏化管理中目的不明确或目的性不强的目标，最终明确此次实施游戏化管理的核心目标。具体的步骤：列出目标→排序目标→删除目标→明确目标。
衡量员工行为
在明确游戏化管理目标之后，就要关注你所希望的员工行为并加以衡量。
将员工行为量化。玩家在游戏中获得勋章或解锁下一个环节都有量化的数据要求。管理者也可以借鉴游戏设计中的点数、勋章、排行榜等能衡量玩家行为的工具对员工行为进行衡量。例如：将点数与员工的行为呈正向挂钩，员工每完成一项目标任务将获得相应点数。
调整目标行为。员工行为是一个持续发生变化的过程，很可能管理者最初设计的点数、勋章等与员工当前的行为价值不相等。这时候就需要管理者对目标行为进行调整，以达到最佳状态。
衡量成功指标。玩家在游戏中有急切的求胜心理，但游戏化不等于游戏。团队管理者要意识到，短暂的胜利并不是衡量成功的真正指标。在游戏化管理设计中，成功指标的设定是由团队想要达成一个什么样的目标决定的。例如：管理者想让员工实现自主提升，那么衡量成功的指标就是以有多少名员工实现晋升、有多少名员工实现创造性发展为准。
对员工进行描述
你的游戏化管理对象是谁？他们具有哪些特征？他们和你的关系是怎样的？什么可能激励他们？你可以借助以下几个方法找到答案。
仅从表面上实行游戏化管理很容易让管理陷入误区。
角色反问。游戏化管理的对象是员工，因此要想达到预期效果，就需要管理者站在员工的角度思考这些问题：我的员工都有什么特征？我如何利用这些特征进行游戏化设计？如何让我的员工参与到我设计的“游戏”中并获得激励？
角色细分。不是所有的员工都是一样的，这就需要将员工进行细分。大体有以下4种类型的员工。
成就型员工：希望在工作中不断获得成功。
探险型员工：乐于探索新的知识内容。
社交型员工：希望与同事建立良好的关系，共同协作。
压迫型员工：力求突破自己甚至将思想强加给别人。
管理者最好能为不同类型的员工提供相应的角色。
设定活动周期
在游戏化管理系统中，设定活动周期可以有效地将你所期望的员工行为模式化。管理者可以借鉴两种游戏发展周期：一种是参与回路，另一种是进阶。
参与回路：参与回路设计的关键因素是反馈。通过对员工行为进行即时可见的反馈，如增加或减少点数，刺激员工采取进一步的行为。也就是说，参与回路设计是通过反馈激发员工下一步行为的动机，让员工继续参与游戏，并由此形成回路。所以，参与回路仅对员工当下的行为产生影响，对员工成长轨迹的变化无法捕捉。
游戏化的本质不是娱乐，而是一种思维方式。
进阶：进阶是指进展阶梯。它反映了一个事实——员工对工作的体验是不断变化的，员工一旦入手某项工作，其兴趣点就会发生变化。团队管理者可以按照“兴趣曲线”的原理增加工作难度，使员工不断产生挑战工作的热情，激励员工不断完成每个层级的难度，并通过员工的成长轨迹反观任务的难度。
乐趣至上
管理者要将“乐趣”贯穿于游戏化管理设计的全过程。在实施每步行动的时候都要反问自己：有趣吗？如果无趣，游戏化管理设计就失去了它最大的魅力。02 以员工为中心设计游戏化管理
章小万设计了一套游戏化管理系统，里面参阅了大量有趣的游戏，她想着员工这下能投入工作了吧。可实践下来，员工纷纷向她反映这不是他们想要的工作方式。
优秀的游戏设计师在设计游戏的时候，极其注重用户体验，在整个游戏过程中贯穿玩家的需求、限制和期望。为此，他们会把自己代入玩家的角色，努力理解并预测玩家的行为和思维方式。因此，他们最终设计出来的游戏能让玩家沉浸其中、难以自拔。
很多管理者在进行游戏化管理设计的时候，往往陷入一个思维误区：只要将游戏中的元素和技能融入管理中，游戏化管理就做好了。结果出现的情况就和章小万遇到的窘境一样，员工对管理者设计出来的游戏化管理并不感兴趣。原因就在于，他们没有以员工为中心进行游戏化管理设计。
让员工参与设计和研发
团队管理者在进行游戏化管理设计时，要思考这些问题：员工想达到什么目标？他想在什么样的氛围中工作？他对游戏化管理的理解是怎样的？他想在游戏管理者那里获得怎样的体验？他对游戏化工作有什么需求？团队管理者要带着这种“员工意识”让员工全程参与设计和研发，尽情地提出自己感兴趣的游戏化管理方法给管理者提供思路和方向，同时也提高游戏化管理设计的成功率。
让员工评估驱动设计
以员工为中心进行游戏化管理设计时，要以员工评估驱动而不是让员工迎合管理者的想法和设计。游戏设计师在设计一款游戏时，往往会让玩家试玩游戏并提出意见和建议，设计师在此基础上予以完善
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