作者：龙文元
出版社：哈尔滨出版社
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北大清华 CEO讲座――最有价值的十堂管理课试读：
代序 寻找中国的企业领袖
(北京大学光华管理学院副院长、教授)
要问中国能否产生出世界级的企业领袖？我们首先要问的是什么是企业领袖。实际上，要回答这个问题，我们还要知道为什么需要企业领袖。我们之所以需要企业领袖第一是因为未来是不确定的。我们生活在一个充满风险的世界当中，所以，我们需要有人给我们指明方向，告诉我们应该往哪里去；第二是因为我们人与人之间需要合作，同时，合作中又有冲突，企业中一千个人可能就有一千个目标。所以，这就需要有人把不同的个人目标汇总成一个集体的目标。
我们需要企业领袖还因为世界在不断地变化，新的环境不断地出现，所以我们需要创新才能够适应这个变化，才能够成长，才能够具有竞争力。所以作为一个企业领袖一定要有创新的素质、创新的思维、创新的能力。
企业领袖不是个人行为，而是一个公司行为。在我们国家可以看到，确实有好多的企业领导人，他们花了大量的钱、大量的时间都在塑造个人的形象，而不是企业的竞争力。我们好多企业领导人个人非常有名，但我们的消费者并不知道他的企业究竟在干什么，有没有核心竞争力。我们每一个企业领导人必须记住，如果历史将来能够记住你，那并不是因为你做人的魅力，而是因为你所创办的事业。为了做到这一点，每个企业家都要有一个意识，就是选好接班人。
企业领袖是一种团体的行为，不是个体的行为，所以中国能否产生世界级的企业领袖，不在于单个的英雄，而是整个中国企业家团队是否能够健康成长，是否能够在世界的舞台上传递起来、连起来，打造一个整体形象。我们需要合作。有些企业经常盼对手快快地倒下，这种思维太狭隘。单个的人太孤单了，也不可能真正成为世界领袖。
要做一个成功的、令人尊敬的企业领导人，企业家有很多需要注意的地方。一个优秀的企业家必须是一个遵守法律的企业领导人，我们必须看到，我们有好多的企业都是在违法违规下成长起来的。但是到了今天，我想一定要改变，胸无大志的企业无所谓，如果想成为百年老店，你应该是一个守法的企业家。
企业家必须讲信誉。信誉之所以难，是因为注重信誉意味着我们要牺牲好多眼前的利益，如果不牺牲眼前利益就可以有信誉，每个企业都会非常讲信誉。正因为要牺牲眼前利益，所以重视信誉很困难。企业家面临太多的诱惑，我们的产品给客户带来损害，我们可以用各种理由说不是自己的责任，说是经销商的责任或者客户自己的责任。但是这样下去，有谁还会相信你？
企业家应该尽量地非政治化。中国的企业家，要完全非政治化是不可能的，因为我们的经济仍然处在高度的政府控制之下。但是对那些靠跟政治领导拉关系做好自己企业的人，我要提出警告：从历史上看，从全世界的范围看，那些过分政治化的企业都没有好结果，都不可能持续存在，因为政治老是要变化，但是做企业一定要有一个坚定不移的目标，如果你为了政治而过分地、不断地改变自己企业的目标，那么这个企业不可能长期地存在。
企业家必须讲求社会责任。我们企业生存是要赚钱的，但是赚钱并不是企业存在的理由，我们要存在是因为我们要为社会创造价值，这种价值在好多情况下可以通过利润表现，一个企业如果老是亏损，就说明你在社会上没有尽到责任，但是你必须看到，并不是所有的社会价值都可以表现为利润。所以企业家在讲究利润的同时，必须注重你的社会形象、社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、文明化、社会信任方面的责任。这一点也是全世界企业界都强调的。
第一讲：新一轮管理挑战(1)——培养一个企业卓越的执行力
黄辉，生于1962年11月1日，福建人，现任毕博管理咨询公司全球副总裁兼中国地区总裁。
1982年于厦门大学获得计算机系学士学位，随后前往德国留学，在联邦德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士学位，并于1989年获得博士学位。
从1989年至1996年，在德国当时最大的化学及医药公司赫司特(Hoechst)(《财富》五百强)总部咨询部门工作，积极影响并实现了该公司泛欧洲营销、生产、物流及信息系统的一体化。此后，在国际五大咨询公司之一的普华任咨询高级经理，为奔驰、壳牌等跨国公司在欧洲及美国等地提供了精细生产方式、机构及流程重组、绩效管理等咨询服务。
1996年，黄辉前往日本东京负责毕博管理咨询公司在日本的业务，在他的领导下，毕博成为在日本富有影响力的咨询公司。自1998年9月起，开始担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月，黄辉被提升为毕博全球高级副总裁，负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业的咨询服务，并兼中国地区总裁。自2001年起，黄辉年年获得公司“全球最高业绩奖”。在此期间，他领导公司为包括西门子、摩托罗拉、索尼、夏普、欧莱雅等在内的欧美及日本著名企业提供了多种咨询服务。
从2001年起，基于中国市场对管理及信息化咨询的迫切需求，毕博加大在华投资，黄辉也加快了业务及咨询队伍的发展建设步伐。针对中国市场的特色，在引进国际先进管理模式的同时，全面实施解决方案及咨询队伍的本地化，促进东西方文化与管理理念的融合，明确了“实施就是战略”的奋斗目标，带领毕博管理咨询团队协助众多的中国企业提高了管理水平。为充分利用国内软件人才，支持中国软件产业的发展，2002年10月，在黄辉的发起和领导下，毕博全球开发中心在上海张江软件园建立，成为目前该软件园最大的项目。
毕博管理咨询公司(Bearing Point Inc.)：原名毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting In c.)，是世界上最大的管理咨询公司之一，总部位于美国弗吉尼亚的麦克林，年收入近30亿美元。除传统的管理咨询服务外，毕博还不断利用新兴的高科技技术为客户提供新的服务项目，其服务涉及五大产业，包括高科技、通讯和媒体、消费品，工业市场、金融服务业和公共事业；并为各类企业提供八大类别的解决方案，即战略和运营流程改进、供应链管理、企业解决方案、客户关系管理、基础架构服务、管理外包服务、新兴科技无线技术解决方案和系统集成服务。毕博在公共和私人领域为全球2 500余家客户提供服务，其中包括318家《财富》前一千强企业，60家《财富》前一百强企业。毕博同客户保持着良好而持久的合作关系，排名前50位客户的维持率为100％，前150名的维持率为96％。2002年5月1日，成功地并购了安达信公司在中国内地及香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询和系统集成公司，员工数达到650人左右。
讲座内容
目前，在中国咨询业方面，我们在跟其他同行公司交流时，基本上会听到两个方面的反映，这两个方面互相矛盾。一个方面说中国企业不好，一个方面说中国企业很好。我认为之所以会存在这种差异，原因在于目标群体的不同。大部分咨询公司在过去的七八年或者是两三年中，都把目标对准跨国企业在中国的分支机构，而毕博从两年半以前就开始调整了战略，把目标对准中国的大型国有企业和民营企业，这一块的业务量非常大，是个非常好的市场。而且中国企业目前正处于起飞阶段，在这个阶段非常需要管理咨询方面的服务。所以毕博对中国市场非常有信心，从2003年起，在中国作了更大的投入来发展咨询行业，包括培养核心人才。
大家知道2000年的这个时候全球网络经济过热，造成泡沫，最后泡沫破裂，对整个产业造成了很大的影响。在过去的三年中，整个网络产业都是比较低迷的，中国可能是例外，但是在日本市场、欧洲市场都是如此。美国很多企业高层管理人员、大学校长、技术人员都在思考，因特网造成的网络经济泡沫破裂后，新一代的产业是什么？也就是能够对全球经济产生影响的下一代新技术是什么。在过去的两年中，企业界、学术界在这方面的摸索研究从来都没有停止过。到2002年年底，主要的企业领导和高校资深研究人员，对今后主导世界经济的新技术基本上有了比较好的把握，主要包括以下几个方面：
从2002年开始在美国实施的无线识别技术，这个技术肯定会对整个物流、流通产业产生革命性的影响。从2003年8月份开始，美国最大的零售商沃尔玛和美国国防部已经在进行这方面的尝试，要求他们的前100名供应商把无线识别技术嵌进他们所有的产品里去，保证物流畅通。这是第一个方面。
第二个方面是我们都看到了因特网时代的兴起，在因特网开始的时候，大家都认为通过这种有效的信息传播渠道，很多媒体，包括书、报纸都会消失。但实际上到目前为止，还有很多书和报纸存在，包括大部分软件的使用手册，仍然是印刷品的形式。为什么会这样呢？因为一直没有找到一种能令所有消费者都感到满意的媒体形式。但现在技术有了长足发展，塑料半导体发展到今天，在实验室中已经利用其发明了一种新的媒体形式——屏幕可以像报纸一样打开，也可以揉成一团塞到口袋里。这对整个信息产业未来的发展也会产生巨大影响，其广度和深度绝不会低于因特网。
第三个技术叫生物模拟技术。利用信息的生物技术来模拟生物和人体的有机管理。这个技术现在也成熟得非常快。
所以我们可以看到，在因特网经济崩溃后，通过三年多新的摸索，整个经济又找到新的方向。毕博公司在2003年年初，同美国德州仪器合作，联合开发了无线识别技术方案，并将它提供给了我们的客户。这些是新的潮流，对整个世界经济会产生新的更深的影响。
下面，我们回到今天演讲的主题，今天要讲的是企业管理、管理理念。我们回顾一下20世纪的这100年，特别是二战以后走过的历程，会发现在每一个阶段都存在着一个主导管理理念。二战结束初期，整个经济是卖方市场，所以生产技术起很大的作用。到20世纪60年代，以丰田公司为代表的精密生产方式在很大程度上取代了以福特为代表的大规模生产方式，也就是取代了泰勒的科学管理。而且我们今天已经知道，精密生产的效果、成本、模式在很多方面超过大规模生产模式。
紧接着从20世纪60年代末开始，生产发展、产品增加后，市场从卖方市场转变为买方市场，也就是现在中国面临的情况。在这种情况下，如何更进一步提高产品的竞争力呢？于是企业的注意力开始转向质量的提高。20世纪60年代至70年代初，出现了质量管理，并成为很多大型企业，包括日本、美国企业管理工作的重点。
到20世纪70年代末80年代初，大家的质量都上去了，于是竞争重点又转到营销上，如何建立一个营销体系推销产品、创立自己的品牌，成为很多公司关注的焦点。在这一时期出现了很多很有创意的营销手段，如电话营销、直接营销等。
到20世纪80年代，日本和美国成为整个经济的主流，日本经济向美国经济提出了巨大的挑战。20世纪80年代中期，日本三菱集团收购美国纽约一家公司，对整个美国的经济产生了巨大影响，也对美国企业家的自信心造成了巨大的打击。所以从20世纪80年代中期开始，美国企业家开始思考如何战胜日本企业。后来，MIT(麻省理工学院)大学组建了一个研究小组，对整个日本的管理进行研究。在他们研究结果的影响下，美国企业界、学术界对如何使整个流程(也就是企业价值创造的流程)更有效、更快捷进行了很多思考。所以从20世纪80年代开始，整个企业界的主题就围绕着“流程”展开。为了更好地实现流程再造，从20世纪80年代初期开始搞E RP——ERP也是一种流程再造、一种整合，它的基本理念是整合一个企业所有的信息，为企业的各个领域提供服务。之后，欧美企业在ERP实施完成后走向供应链，供应链也是整合，它是公司内部产、供、销的整合，也是跨行业、跨企业的整合。到20世纪90年代中期客户管理兴起，这还是整合，即如何把公司的所有部门，以客户为导向整合起来，为客户提供更好、更优质的服务，包括提高客户的收入等。
进入21世纪后，尤其是从2002年开始，大家对今后世界经济的主流有了大概的了解后，企业高层，包括管理学界对以后管理方法面临的挑战，或者说管理的重点是什么，作了很多思考、研讨。但是到今天为止，虽然我们可以很清楚地说出今后主导世界经济的是哪三项技术，知道它们会促进一大批新产业的发展，可是对管理学或企业管理方面的走向还不很明确。什么管理理念可以像20世纪80年代的“流程再造”一样成为主导整个企业的工作重点，没有任何人能作出一个判断。但是，不管在日本、美国还是欧洲，有两个方面是大家讨论得最多的，也逐渐成为大多数公司工作的重点。第一个方面是如何更好地培养一个企业的实施能力，第二个方面是多文化企业管理问题。从20世纪80年代开始，经济逐步全球化、企业业务全球化以后，很多大型跨国公司在世界各地都有分支机构，现在这些公司面临着一个挑战，即过去20年的全球化只是把产品卖到新的市场，把生产基地搬到一个新的市场，利用当地的成本优势节约成本，但是现在很多跨国企业高层都在思考，如何能更有效地管理一个跨国企业，如何能在一个多文化的企业里更有效地进行经营。从2000年开始，企业界人士和商学院教授更经常地讨论这两个方面的问题，尤其是对于多文化企业管理。比如说，在过去的20年里，很多美国公司在日本、中国的经营方式和它在美国的经营方式几乎是一模一样的，这一方式对还是不对？是否有其他经营方式能更进一步提高它的经营效率和业绩？
三个星期前，我碰到理查德·路易斯。理查德·路易斯是一位非常著名的多文化企业管理专家，同时也是英国和日本的皇家多文化顾问。他在这两个方面已经作了一些非常深入的研究，已经确定了一些主要指标，包括对权力的看法，对一些不确定性因素的看法，人作为一个个体，其思维取决于行动和结果的相关性，等等。这方面的研究对跨国公司今后在各个特定文化区域里设定它的组织结构、管理方式、领导模式都会产生非常深远的影响。
下面，我们进入今天演讲的重点——我认为下一轮管理的挑战是如何培养一个企业卓越的执行力。
如果我们回眸过去20年来企业的发展，尤其是跨国公司，可以看到一些今天非常强大的公司在20世纪八九十年代并不太出名。反过来，一些在20世纪八九十年代曾经非常辉煌的公司，现在已经衰落，甚至已经不存在了。如果要追问原因的话，我认为就在于执行力强的企业留了下来，而执行力弱的企业则全部被淘汰了。所以我想利用今天的机会来跟大家探讨一下我在这方面的认识，跟大家谈一下一个有卓越执行力的企业是个什么样的企业。至于如何去创造一个有卓越执行力的企业则留给大家去思考。
一个有卓越执行力的企业应该包括下面几个方面：
第一个方面是它的组织结构，或者说它的管理模式应该是扁平的、非常灵活。为什么这么说呢？我自己有很深刻的体会。1996年，我刚从德国到日本的时候，对日本的管理模式非常感兴趣，于是在朋友的介绍下，认识了当时丰田公司的董事长。在我到他办公室去拜访他时，他抽出三四页纸来，说是要给我介绍一下丰田的组织结构。跟我们平时看到的上面有总裁、下面有各种部门的组织结构不同，他的几页纸上写得密密麻麻。我问他上面写的是什么，他回答说是丰田公司所有在工作的跨部门团队。在汽车行业中，美国三大汽车公司在过去的几年里作了很多变革和调整，但是到今天为止，三大企业公司还是和丰田这一家公司有着差距。这也让我慢慢了解到为什么说一个很灵活的组织结构非常重要。福特公司的组织结构总共有17个级别。而丰田这么大的一个公司，总共只有五级组织结构，也就是从社长(总裁)到最后只有五个级别，没有多少部门。罗马天主教有八亿教徒，也只有五个级别。所以，组织结构本身的扁平化和灵活性对它的实施力度有非常大的影响。而且我们可以看到，任何一个企业不管采取什么样的组织结构，最后能给企业创造收益的都是工作团队，因为今天我们要解决的管理问题，没有一个是一个部门就可以解决的。比如说，一辆整车从进入装配线到成品出来，现在丰田公司只需要20个小时左右，跟其他汽车公司比起来，时间短很多。为什么丰田公司会取得这样的成绩呢？跨部门的合作起到了很大的作用。我们可以举个例子来说明，汽车车门的车柄，欧美企业装配的时候要装30多个零件，大概要1分钟；但是丰田只需要装7个零件，耗时3秒钟。丰田为了达到这个目标，需要生产部门、设计部门、供应商等很多部门之间进行合作，组成一个跨部门的团队，对设计、生产线，甚至对供应商的生产结构进行改进。所以，最后为企业创造价值、提高企业竞争优势的都是跨部门组织，这也是我认为灵活的跨部门扁平组织结构非常重要的原因之所在。
在组织结构方面还有一点非常关键：不搞教条主义。为什么这一点非常关键呢？我记得1998年时，著名的战略大师迈克·波特到日本，会见了很多日本企业家，日本企业家很直接地告诉波特先生，说他的竞争理论在日本不适应。大家都知道波特先生分析一个产业的“五力图”，也就是在一个产业中看自己的竞争力时，需要看同行业的竞争力、可替代的产品、潜在的竞争对手、供应商的力量、客户的力量。它很清楚地说明，你所处的行业，如果供应商很强的话，你的利润肯定就低；如果客户很强的话，你的利润也会比较低。但是，日本企业家很明确地告诉波特先生，说他的模型在日本不适应，丰田、佳能等企业的实际情况都不是如此，他们把客户和供应商看成是非常紧密的伙伴，相互间不存在竞争关系。丰田公司做事不教条，没有直接用波特先生书本上的理论来制定它的竞争战略——这也是第二代产业革命为什么由丰田来领导的原因之一。
从管理模式、组织结构考虑，另一个非常重要的环节是我们经常说的四个“S”，包括Simple(简单)、Standard(标准化)、Safe(无误差、安全)、Speed(速度)。这四方面对一个企业的执行力非常重要，如果能满足这四个“S”，就证明它的执行力是非常强的。为什么这么说呢？我举两个例子来说明。我们可以看一下任何一个企业的订单管理，大概80％的时间都花在处理为企业创造20％利润的产品和顾客上，有时处理订单的成本甚至比订单的价格还要高，造成了很大的浪费。在这种情况下，需要解决的问题是如何给大客户提供一对一的服务，同时对小客户提供一种制度化的服务。这样一来，就能简化并加速整个公司的运营和生产。第二个例子就是公司的财务。我每次到其他公司的财务部门，都喜欢问他们的会计师或负责人：“财务部门的员工都在做什么？”他们通常回答不出来，所有的员工都在打票据，每天都在打。大家知道，打票据是没有任何附加价值的。如果我们再来看一下财务部门的成本结构就会发现，一般企业70％以上的成本都是在打算盘、打票据，其中大概10％是修改输入错误或票据错误，10％用来汇总报表给公司高层，剩下的都用于内部管理。而现代企业要快速发展，需要很多能够支撑它快速决策的数据，这就要求财务部门的职能必须转型，成为企业高层的决策伙伴。所以执行力强的企业应该是这样一种结构：财务部门花在打算盘、做票据方面的组织成本不高于总成本的30％，用在支持企业快速决策方面的时间可以增加到15％，剩下5％用来作内部管理，此外的50％完全可以削减掉。
此外，在执行力非常强的企业中，绩效管理很明确。每一个管理者和每一个员工面临的绩效考核指标不是十几个，而是很简明的三四个。工作目标和工作方向很明确，员工在自己的工作范围内有比较大的决策能力。同时，公司会去管理它的业务以达到指标，而不是去操纵指标。现在，很多企业都在谈风险管理，但是对风险的管理还停留在感性或者说是经验的基础上，没有很多的数据来支撑。
在过去20年中，我们可以看到一个非常大的趋势，即在企业管理过程中知识型、定量型管理所占的比例越来越高，经验型、定性型管理的比例越来越低。这对一个企业提高自身执行力来说是很关键的。大家知道，如果我们没有数据的话，很多决策都难以快速、准确地作出。比如说，讨论从北京到上海是该乘飞机还是乘火车，或者是自己开车去，如果没有数据，在企业里讨论半年、一年可能都得不出结果。但是一旦有了数据，就会有很快速、准确的决策，不会出现仁者见仁、智者见智的局面。
第二个方面是强有力的领导，我觉得很重要。这一点说起来简单，做起来非常困难。强有力的领导在执行过程中体现在两个方面。一是在决策过程中的领导。在任何一个执行力强的有效企业中，企业民主都是不存在的，或者说过分的企业民主不存在。虽然在决策前，领导者需要集思广益、融会贯通，尽量提高决策质量，但是在决策过程中必须实行有效的引导，不能让大家各走各的方向，同时，通过这种引导来完善企业的决策速度。我们在咨询行业看到很多例子，特别是在20世纪90年代，就是因为决策速度慢了一点，一个公司或一个产业就败落了。比如说，1998年前后，IBM放弃了它的消费者电脑业务，原因就在于它在进入新领域方面的决策太迟了。
二是决策后如何能使决策得到有效沟通，快速执行。对一个有执行力的企业来说，它的重点是在考核行动、推进结果上。我们从20世纪90年代开始强调这一点的时候，在企业界、学术界引起了广泛的争论。美国一些研究院从科学的角度对此作了研究，从科学上支持了这一观点。他们的研究表明，企业中的每一个员工都是人，人所想的、所说的、所做的和他得到的结果之间的相关性是非常低的，虽然根据民族的不同，相关性会有差异，但是总的来说都很低。这表明一个人想的不是他说的，他说的不是他做的，他做的更不是他得到的结果。这就是为什么说企业注重推进行动是至关重要的，包括我们这些领导在制定战略并实施时，和员工之间的交流都必须很准确、很具体，要落实到行动上。
20世纪90年代，在美国有一个很经典的例子也可以说明这一点。那个时候很多公司，特别是产品公司都在强调向服务转型。在复印机行业有几大厂商，第一大的是美国施乐公司，第二大的是日本佳能公司，这两个公司的总裁都提出了向服务转型的战略。由于各方面的原因，施乐公司的战略并没有落实到行动上，使得施乐公司在20世纪90年代后期经营状况陷入困境，甚至濒临破产。反过来看，佳能公司就不同，佳能公司做得很具体。比如说，美国复印机行业利润最高的部分——高端打印机市场，最初几乎全部被施乐公司占领着，后来佳能针对客户对高端打印机的要求作了非常深入的研究，最后甚至到一个企业中，为企业的快速复印共享中心提供解决方案，使这一方案既能够满足客户需求，同时保证降低30％的成本。也就是说，佳能在对客户的成本结构作了很好的了解后，专门为客户设计了一套体制方案，在销售产品时连同解决方案一起卖给客户，做得非常到位。所以佳能公司成为美国历史上第一家在美国的市场份额超过本土公司的外资企业，成为美国复印机行业的龙头老大，并远远超过施乐公司。这也说明重在行动对一个企业执行力的重要。
最后一点。对任何一个企业来说，要提高自己的执行力、竞争力，占有市场份额都不是一蹴而就的，必须一步一步来。比如说，丰田公司给设计部门下了一个指标，每年必须保证所有零配件的成本下降30％。在这个指标的引导下，设计部门制定好规划后，马上实施，实施后看结果，然后根据结果进行调整，然后再实施。刚开始时降10％，然后降20％，最后达到降30％的目标。所以，有效实施的过程本身就是一个有执行力企业工作的重点。
我想在企业的执行力上面，主要就是这三个方面起着最重要的作用，而执行力则决定了企业在一个行业能不能生存下去，能不能发展壮大。最后，我想提到一点，在那些目前正在提高它们的执行力的企业中，有两个企业值得大家关注。一个是佳能公司。在日本整体经济萧条的情况下，佳能公司却一枝独秀，连续七年保持了两位数的增长，利润增长也非常快。原因在哪里？现在佳能集团的首席执行官就是原来美国佳能的总裁，也就是他把美国佳能变成今天的样子。如果大家到东京去，到佳能总部跟他们的管理者交谈，可以感觉到佳能的管理文化很不一样，不是日本管理文化，也不是美国管理文化，而是很有效地把美国管理文化和日本管理文化融合起来了。第二个值得我们关注的公司是日产公司，日产公司现在实际上已经不算是日本公司了，而是法国公司。这个公司的首席执行官是个巴西人，最初主要是在欧洲任职，其管理风格完全是美国式的，但是1998年前后日产陷入困境，雷诺公司购买了部分日产的股票后，他开始担任日产的首席执行官。他花了三年的时间，使日产公司恢复了原来的规模，也就是达到了仅次于丰田的水平，而且它的有些指标甚至超过了丰田公司。例如，我前面提到的整车装配时间，它每辆车只需要16个小时，丰田需要20个小时。日产是毕博的一个大客户，我们在跟它交流时，感觉到日产不是一个典型的欧美公司，也不是一个典型的日本公司，它有效地把日本的企业文化和美国的企业文化结合起来了。
在过去的几十年里，主导经营管理理念的主要有两个国家：美国和日本。这两个国家的管理模式、管理手段会对每个国家的企业产生很深远的影响。对中国企业来说，只有有效地融合这两个国家的管理文化，才能把自己做强，才能走向世界。
提问部分
问题一：黄总您好!您刚刚讲到毕博发展很快，能不能请您用卓越执行力的几个要点来分析一下毕博？
黄 辉：从管理模式、组织结构的角度来说，我们在两年前调整战略时，对结构也作了一定的调整。因为当我们把目标对准大型国有企业和民营企业时，我们必须认识到他们的需求在哪里。这些企业发展得很迅速，需要好的管理，它要在国内做好，今后还要实现全球化。在这方面所有企业都希望能够接受、实施国外先进的管理模式、经验，能够在5年至10年内快速走过国外100多年的历程。另一方面，中国企业在市场经济下才运行了15年，它们的问题和国外企业的问题并不一样。这两方面使得咨询公司必须既有国际先进的管理经验、知识，又能理解国内企业的需求，能够为企业量身定做一套管理模式，把西方的知识和中国的东西结合起来。我们看准了这个需求，并很快加以了实施。
今天，毕博公司在中国的模式跟所有其他跨国咨询公司都不同，我们的领导层都是本地人，我们可以很快作出决策，即我们要更新市场、更新客户需求，要作一个决策的时候，不需要先征询美国总部的意见，可以直接作决定。我认为毕博在中国的实施能力强就体现在这两个方面上。
第二个方面是领导能力。我认为毕博的发展不是我一个人的功劳，而是我们整个领导团队努力的结果。我们的领导团队确实很强、很优秀，我以前在德国工作过，在日本工作过，也负责过韩国的业务，但是我认为我们现在在中国的领导团队远远强过当初在那些地区的领导团队。每次总部高层过来时，都会把我们在中国实施管理的经验带回美国。
第三个方面，作为一个咨询公司，最后取胜的关键在于客户的满意。所以我们在为中国企业提供产品、产品的解决方案时，非常注意客户的反馈，我们会看这个产品对中国客户的适应度如何，能不能帮助中国企业提高管理。在过去的两年半里，我们在规划、实施、评估、进一步实施方面所下的力度都是比较大的。
问题二：我觉得您讲的“强有力的领导”，似乎是非常注重“第一把手”的作用，没有过分的民主，决策过程很快。但您刚才又讲毕博的优势是拥有强有力的团队，那么这是毕博的特点还是整个行业的特点呢？
黄 辉：对整个咨询行业来说都应该是强有力的团队比较重要，因为咨询行业和其他行业不太一样。毕博作为一个上市公司，有董事总经理的头衔，董事总经理就相当于来自“五大”的合伙人，每一个董事总经理的权限都很大，可以自由作出决策，这个团队非常强，他们作的决策质量很高，速度也很快。
问题三：那么对于生产性行业来说，是否“一把手”强有力的领导是最重要的呢？刚才您举的两个例子都非常强调“一把手”的作用，佳能的美国总裁跑到日本去做首席执行官，日产也是在雷诺派遣的首席执行官的领导下发展起来的。中国企业的一个例子就是海尔，我认为在中国企业中，海尔的执行力是最强的，海尔的核心人物是张瑞敏。我印象非常深的是四年前我到海尔去时，访问了他们的一位副总裁，那时我曾经问他：“你们这么依赖张瑞敏，那张瑞敏如果犯了错误怎么办？”他回答我说：“第一，张瑞敏基本上不犯错误。第二，即使他说的是错的，我们也认为是对的，我们努力去干就把它干对了。”您对这个怎么评价呢？
黄 辉：我们看欧美企业也有类似的情况。当初，通用电器公司也跟它的总裁紧密连接在一起，大家也都认为，他是必不可少的，如果他离开的话，通用的股票肯定下跌，业务肯定恶化……这可能是总裁本身能力很强造成的一种品牌效应，实际上并不一定是所有的事情都是总裁做的。现在，我们可以看到前通用总裁卸任后，现任总裁的工作做得非常好，华尔街对他的评价也很高。而且如果仔细看通用电器的组织结构的话，就会发现它的事业部很强，每个事业部的总执行官都是非常优秀的，而且他们的决策权限也是很大的。所以可能是我们作为旁观者对这个企业“一把手”的印象比较深，因为他抛头露面比较多，作了很多重要的决定，从而使我们有一种错觉。但是我觉得在一个企业中它的决策领导团队很重要，在决策团队中的每一个成员都有很大的决策权，可以很快地作出决定。海尔做到今天可以说做得非常好，在我看来，它也应该把很大一部分功劳归结到海尔的其他领导者身上。
问题四：前苏联解体后，整个世界只剩下一个强权，就是美国，在管理领域也是如此。我作为中国教授感到非常郁闷，因为所有的管理学科、管理理论都是美国创造的。不只是我们，我到德国去时，德国教授也很郁闷，德国也没有创造出什么管理理论。我觉得日本人也应该很郁闷。刚刚黄辉总裁讲到从管理实践上来看，有美国模式和日本模式，但是日本的两大管理模式：质量管理、企业文化却也是美国人总结的。您在欧洲留学，在欧洲及日本、美国都作过咨询，在这里我想请教您，您认为是什么原因使得所有的管理理论都出自美国？也就是让我们郁闷的根源是什么？
黄 辉：日本和德国都有一个特征，就是他们的经济发展得都很好，上个世纪经济发展得最好的就是德国和日本，甚至到今天为止，他们的很多产业在世界上都是排名第一的。但是这两个国家都没有商学院，而美国的商学院非常出色。现在，在中国也有一些非常好的商学院，所以我觉得说不定以后在中国也会出一些管理理论。
问题五：刚刚您提到其他咨询公司主要做跨国企业在中国分公司的生意，而毕博一脚踏入了中国大型国有企业和民营企业的咨询领域。您曾经为很多大型国有企业作过咨询策划，我想知道您对国有企业的整体改革是否有信心？国有企业有个特点是执行力比较差，所以尽管可能您提了很多很好的建议，但是您走了以后，这些建议就可能被束之高阁了，您在咨询工作中是否遇到过这样的情况，您对您的咨询结果有什么预测？
黄 辉：如果从整个体制的角度来看，中国企业还存在很多问题需要解决，包括治理结构的建立。但是中国企业的改革不是一年、两年的事情，需要更长的时间。我们在为国有企业提供咨询的过程中看到，如果我们为企业提供的方案是一步到位的方案，那这个方案肯定是失败的。反过来说，如果我们为企业提供一个三年、五年的规划方案，向他们建议每一年应该做什么，达到什么目标，这个方案往往会取得成功。然而，作为一个咨询公司更为重要的是：我们要和企业手把手地、一步一步地前进，这也是咨询公司的价值之所在，即一个咨询公司的价值不在于方案，而在于实施。过去，我们看到一些大型企业，尤其是一些省际公司，力量比较强，而且是上市公司，如何让他们把现在的体制逐渐转化成现代企业制度呢？我想这是个一步一步的过程，我们提的建议和实施过程也是一步一步的。第一步，作为一个上市公司，如何进行财务掌控；第二步，如何实现公司的长远目标、战略规划。总的来说，一步一步地前进对大型国有企业的发展是非常重要的，而且发展的速度也非常快，所以我对中国企业的发展还是充满信心的。我可以举例来证明这个信心，目前，毕博在中国的员工数已经达到650人，我们计划到2020年，中国经济总量达到现在日本经济规模时，毕博在中国的员工数要达到2万人，这就充分体现了我们对中国企业的信心。
问题六：刚才您谈到一个企业要做到“不教条”，您还举了迈克·波特的“五力”理论不适合日本的例子。我觉得中国也很特殊，那您能不能举个例子，说明一下哪些模式到了中国以后没用？
黄 辉：从管理方法和决策过程看，美国企业往往是决策非常快，但是它主要是在执行过程中边执行边解决问题，所以执行过程比较慢，而且不追求100％的完善，也就是说我原来作的100％的决定，最后执行60％、80％就够了。这是美国企业的决策、执行模式，从上到下。日本企业不同，日本的执行能力很强，但是决策过程非常差，日本企业实行中层管理体制，讲求意见一致，所以决策过程很长。不过，一旦决策定下来，它的执行就非常快，大家都显得很齐心协力。所以我们说日本的决策过程是从下到上的过程。在中国找到相同的决策方法很困难，在中国企业中既要从下到上，也要从上到下，这就是个很大的区别。
问题七：黄先生，您好!听说您很喜欢读“老书”，像《孙子兵法》、《论语》，我想请问您，您在外企的工作经验和您喜欢读中国的“老书”，对您在毕博的领导有什么影响？
黄 辉：步入咨询行业15年了，大家知道作咨询非常忙，每天都在跟客户打交道，很难找到时间对自己的经历作个总结。所以要我对在德国、在日本、在美国工作给我带来了什么收益作个全面的总结，可能还需要很多时间。但是，有一个方面我觉得非常重要，对我很有帮助。
我们公司的管理层对我有一个评价，就是我从来不说废话，平时说话很少，但是说了就必须做。我刚到中国时，有些同事说我是德国人，可能也是因为这一点。但是，我觉得这是很好的品质，在茶馆、饭馆里的时候可以随便闲聊，可是在一个企业管理过程中，少说多做就非常关键。我想这也是德国文化的一个优势，比较严谨，说到就一定要做到。刚才我说有研究表明一个人想的、说的、做的、做出来的结果不太一样，在这个相关性分析上面，德国人的相关性最高。我从这一点上受益良多。
在日本对我感触最深的是，日本企业家非常平易近人，一个大型公司的总裁可以到生产第一线做一些第一线的工作，和工人们混得很熟。我在德国待了12年，德国高层、低层之间的区分是比较明确的，到日本以后我就感觉到他们上下级之间的关系非常融洽，没有官僚气息，没有架子，而且非常务实。我想这个方面对我个人的工作应该也产生了很大的影响。
谈到中国古书，应该这么说吧，中国古代文化的体系性比较差，尤其是在管理方面。在过去5 000年的历史中，没有形成任何管理系统和思维体系。所以读中国古书主要是促进自己的思维，而且也算是我的一种爱好。
问题八：您现在是毕博全球高级副总裁兼中国地区总裁，这是个非常高的职位，我觉得非常不容易。您刚才说您一直没有时间回过头去总结自己的经历，您能不能简单地回想一下，您是如何从一个中国留学生，成长为一个大型跨国咨询公司的全球副总裁和中国地区的总裁。作为一个中国人，您为什么会选择去日本负责咨询业务呢？
黄 辉：用一句话简单地说，就是“扎扎实实地做”，除此以外，没有其他更好的途径。还有，就是我的运气也不错。我是78级的学生，1978年高中毕业的时候刚好是科学的春天，国家开始恢复高考，可以上大学了。上完大学后，国家又向国外派遣留学生。
我们那一代人所受的教育模式是上完中学后上大学，上完大学后读硕士、博士，留在大学里做老师。我在德国读的是应用数学随机分析统计和计算机，1989年博士毕业。那时，德国期货市场刚好建立，我的导师恰好是期货市场的顾问。他觉得我在学校里作了那么长时间的研究，现在可以对期货市场进行一些调查，所以我以后在学校里作的一些研究都是关于期货市场的。这是我第一次走出学校大门，看到企业界的情况。同时，在这一过程中我也结识了很多企业界的朋友。有一次很凑巧，我在外面碰到我导师的同学，他告诉我说在企业界和在大学中有很大的区别。比如说，我在搞数学研究的时候，可以事前随便给自己定义一个模型，然后去作一大堆研究；但是在企业界和社会中就很难找到模型，而找模型本身就是你的工作。我觉得他说得很有意思，后来就决定亲自到企业里看看到底是怎么回事。当时，我完全不了解企业，所以我的导师非常担心，他说：“既然你已经决定要去企业了，那也可以。你在大学的讲师职位我替你保留六个月，你六个月以内还可以回来工作。”就这样我进了企业界。当时德国公司，尤其是大公司的培训体制非常好。到企业的第一年，我在公司的管理学院接受了四个月的培训，通过这个工作也接触了整个产业界。我想这对我的促进非常大。
刚开始到德国公司作咨询的时候，人家一听说我是中国人，都有些另眼看我，觉得中国人怎么跑到德国来作管理咨询。后来，在这个行业中待得时间长了，在地域里把自己的个人品牌树立起来后，就克服了文化上的差异。在作咨询的时候，经常有人问我是不是日本人，知不知道日本的管理模式。大家知道，一直到20世纪90年代中期，如果你是个日本管理人员，那不管是到欧洲，还是美国都会很吃香。这对我的刺激很大，所以当时在欧洲很多人都想到美国去，我作了一个比较正确的决定：到日本去。这对我的发展起了很大作用，因为日本的管理模式确实非常有特色，有很多值得我们学习的地方。日本文化非常封闭，所以我们刚去日本的时候，想要打入它的市场很困难。但你一旦进入了它的市场，日本人就会非常热心地帮你，给你介绍一大批客户。通过这一途径，我们非常幸运地打开了局面。到2000年，毕博成了日本咨询领域中的翘楚。
所以，我认为严格来说还是机遇起了很大的作用，在各地的工作给了我见识世界的机会。
问题九：黄先生，您好!我想请问您，如果要涉足咨询行业的话，您认为哪些方面的素质和能力比较重要？
黄 辉：要做一个咨询人员的话，很多能力都很重要，包括专业能力。但是在管理领域，包括IT领域，都是千变万化的，每两三年就有一个大变革。所以我认为学习能力是非常重要的。在过去15年的工作中，我接触了很多非常优秀的人，从他们身上我发现有三个方面的基本能力最为重要。
第一，是领导能力。我们做咨询顾问的，经常会有客户问你：“我在管理上遇到一个问题，你告诉我怎么办。”你要马上作出反应，很明确地给客户指出一个方向，并带领客户往那个方向走。
第二，是有效的沟通能力。我们为客户作咨询，每一个咨询项目都是要最后执行下去的，都是一个变化的过程。你怎么和客户作有效的沟通，一步一步促进项目的执行就显得非常重要。
我们为客户提供的服务不仅仅是业务咨询、战略咨询，更重要的在于执行。进行项目执行的都是团队，我们现在在国内的一些比较大的项目，执行团队有84个人。所以在每个咨询项目中，团队合作的精神都是至关重要的。这是第三个方面。
此外，作为咨询人员，每天的工作量是很大的，有时甚至一天工作十几个、二十个小时，所以在努力工作外，努力放松、努力地玩儿也很重要。
问题十：黄总您好，欢迎您到北大。我有一个问题，就是说毕博原来是毕马威所属的咨询公司，在2001年8月才进入中国，同其他跨国咨询公司相比是进入得比较迟的，不管在人脉关系还是市场份额上都不及其他咨询公司。现在，毕博发展成为国际上最大的咨询公司，这和它于2002年合并安达信在中国和香港地区的业务有非常重要的联系。目前，毕博的工作人员主要来自毕马威管理咨询和安达信管理咨询，两个公司的管理文化是非常不同的，那就涉及一个整合问题。在我看来整合包括三个方面，业务整合、人员整合和文化整合。我想请问您，毕博在这三个方面做得怎么样？
黄 辉：一个公司，包括我们公司在快速发展的阶段，整合作为一个管理任务没有终点，只有起点。如果问我毕博在中国主要的管理任务是什么的话，我想有两点，其中一点就是整合。所以整合这个问题我们每天都在谈，而且我们也下了很大的工夫，包括人力、物力、财力的投入程度。
毕博在中国发展得很快，每个员工进入毕博时都带来了他们原来企业的文化，这些文化也并不是完全没用的。大家都知道，“毕博”有两个含义“群雄毕至，博采众长”，也就是说我们能把很多其他公司的优秀人员请到我们公司。所以我们也并不是一味地要求所有员工进入我们公司后，在行为上都要完全符合毕马威咨询的文化。尤其是我们在2002年9月份建立了一个全新的毕博，这是一个整合的契机，我们利用这个契机更进一步整合了核心文化。现在，我们的核心文化可以说是完全基于公司的六个核心价值，用这六个核心价值来整合所有员工的文化。第一个核心价值是对公司客户的承诺，第二个是员工对员工自己的承诺、员工之间的承诺、员工和公司之间的承诺，第三个是我们提倡服务型领导，而不是官僚型领导，第四是严谨、守时，第五是团队合作，第六是快速、有效。我们整个公司的文化都是围绕着这六个方面建立起来的。
我们在人才培养的过程中主要看两个方面，一是看他的业绩，二是看他对核心价值的遵守程度。也就是说，毕博的员工必须业绩优秀，同时遵守毕博的核心价值。如果一个员工没有遵守毕博的核心价值，或者说还没有达到核心价值的要求，那么我们给他六个月的时间，在这六个月内我们指派一个人给他作指导，帮助他达到公司核心价值的要求。如果一个员工对毕博的核心价值非常认同，在言行上也反映了这一核心价值，但是业绩有所欠缺的话，那我们会给他三个月的时间，并提供一些指导、课程，以帮助他在这三个月内达到业绩要求。通过这样的手段，帮助员工快速、有效地融入我们公司。
问题十一：谢谢黄总的精彩演讲，我有两个问题。一个是您刚才提到具有卓越执行力的企业时，说它要有好的绩效管理，而且不应该有太多的标准，三四个就足够了，我想请您谈谈毕博是如何实行有效的绩效管理的？
因为我是学知识管理的，所以我的第二个问题是有关于知识管理的。毕博作为世界一流的咨询公司，贵公司对知识管理有什么计划，或者说是已经做了什么工作？
黄 辉：在绩效管理方面，根据员工的position(职位)，我们为每一个员工建立了能力素质模型。根据他们的能力素质模型，每一个人都有一套考核指标。主要的素质考核指标不多，就两三个。此外，我们还会评估每个人在六个核心价值方面是否满足了要求。所以说，我们公司现在从助理顾问到顾问，再到经理，不管是调薪还是调职都是制度化的。什么叫制度化呢？就是只要员工达到了这些指标，他第二年就能自动调薪，自动调职。
第二个方面是知识管理。毕博公司有个全球知识库，包括三块：一块是解决方案库，作为咨询公司我们有很多解决方案，包括流程再造、卓越的执行力等解决方案；一块是建立支持行业发展、帮助行业面临挑战的知识库；第三个是知识交流库，这是为了全球的员工能够很方便地进行知识交流而设立的。比如说，在咨询过程中遇到个什么问题，想知道这个问题可以用什么方案来解决，就可以到这个库里寻找答案，和全球各地的咨询员工进行交流。同时，我们在中国的分公司在知识交流库的基础上，还专门开发了一个本地化、专门针对中国市场服务的知识交流库。
问题十二：黄总您好!现在世界上有很多优秀的咨询公司，您能不能分析一下毕博同它们相比有什么特点，或者说是毕博的优势和劣
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