一路顺丰——“快递之王”的传奇人生(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王卫

出版社：北京时代华文书局

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一路顺丰——“快递之王”的传奇人生试读：

2016年7月，一则“韵达快递作价180亿借壳上市”的消息，再次将2016年快递企业上市潮推上舆论风口。

当下，互联网和大数据风潮来袭，快递行业“薄利多销”的白热化竞争令人窒息。快递市场的惨烈竞争已上升至“你死我活”的程度，混乱无序的“价格战”更是刀光剑影。上市已成为快递企业打开资本市场的燃眉之急。同时，随着快递行业上市潮的到来，行业的“大洗牌”也有可能随之加速。

在中国有这样一家企业：它有20多万名低调经营、勤奋如“蚁”的员工出没在城市的街头小巷和楼宇单元，2015年更是创造了481亿元之巨的营业额。

在这个广告漫天飞、喊自己“天下第一”都嫌不过瘾的年代，这家企业好像跟广告绝缘。让众多的广告商家垂涎三尺，却拉不来他们一“铜板”生意。

能在纽约证交所、纳斯达克证券交易所或者香港联交所上市圈钱，始终是国内一些公司的终极梦想，可是这家公司对上市一点都不感冒，好像打了长期的免疫针。

众多的PE（私募股权投资）和VC（风险投资）公司为了能和这家公司的老总共进晚餐，以便展开游说，竟对中间人开出了50万元“买路钱”的价码。而美国花旗银行为了和这家公司“拉起手，做朋友”，给中间人做出许诺，一旦战略投资完成，将给中间人1000万美元的“辛苦费”。可是目前还没有哪个“法力高深”的中间人，有赚这笔巨款的本事，这家企业的老总，甚至连面都不见。

1995年，荷兰国际快递巨头天地快运为在中国“抢滩登陆”，曾经向这家公司伸出“买断”的橄榄枝；2003年，美国的联邦快递曾经急切地向这家公司递过送钱的“小手”，几十亿元的收购价格，真的令人面红眼热，但这家公司给出了掷地有声的回答：“儿子”不是用来卖的。

2003年，“中国电商教父”马云为了阿里巴巴的发展，曾经亲赴香港，两次约见这家企业的老总而不得，但马云还是说，（我）最佩服的人就是顺丰掌门人王卫。

不错，这家神秘的公司名叫顺丰速运，该公司的“一哥”就是身披“隐身斗篷”的王卫——王是王者之王，卫是卫冕之卫。

王卫真的是太神秘了、太低调了，如果不是2010年春天，他在香港九龙塘喇沙利道，斥资3.5亿元港币购地，自建了两栋4层楼高的别墅，惊动了媒体打瞌睡的眼睛，王卫还得继续一路开启“在线隐身”模式。

香港有一名无孔不入的“狗仔队”队员，他发扬一不怕苦、二不怕死的“小强”精神，利用“特务”手段，打进了香港顺丰公司的内部，以快递员的身份为掩护，偷偷拍下了王卫的照片，并将其发到了互联网上，王卫的真容才并被广大网民所目睹。

王卫曾在2012年荣登中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，并入围2012 CCTV经济年度人物；2013年，王卫位列福布斯中国富豪榜第22位，财富额为237.9亿元人民币。2014胡润富豪榜榜单显示：顺丰王卫以240亿元身家成为物流界最大富豪。2015年，44岁的王卫入围《财富》商界领袖榜单。2016年，王卫连续5年入选《财富》“中国最具影响力商界领袖”榜单。

功成名就后，王卫是不是应该躺在功劳簿上，好好享受一下？他是不是半夜做梦都会被自己取得的成绩笑醒？错，王卫干快递，不是为了出名。他躲避记者、和媒体绝缘，甚至连邮政部领导的召见都婉拒了。

王卫干快递，更不只是为了金钱。王卫在一次内部讲话上，这样动情地说：“顺丰的愿景是成为最值得信赖和尊重的公司。”

谈及顺丰速运的目标和愿景，王卫这样讲：“相信我，顺丰一定会成为中国的联邦快递。”虽然王卫的讲话声不高，但振聋发聩、掷地有声。他以语言为笔、以汗水为墨、以行动为纸，为顺丰的员工、为任何一个关心顺丰的同人，勾勒出了一副无比绚丽的理想画卷。

当大数据时代风潮来袭，王卫抢滩资本市场如能顺遂，能否最终实现自己的理想？让我们拭目以待，并满怀期许。第一章为什么王卫只用3年就能当上顺丰总裁

快递远远没有收货、发货这么简单，给你三年时间，三十个亿，你也砸不出一个顺丰来！——快递物流咨询网首席顾问 徐勇1王卫说：成功并非来自偶然 016年5月23日，国内快递巨头顺丰一改一贯低调风格，高调借壳鼎泰新材，成为继申通、圆通拟借壳登陆A股之后，又一即将2上市的民营快递巨头。“顺丰上市”成为2016年资本市场为数不多的津津乐道的话题。

人们对顺丰最初的认知，可能来自于价格。很多寄件人发现这家叫顺丰的快递公司，价格总是比别的公司要高，所以很多对价格比较敏感的人，往往会果断放弃顺丰而另寻他家。

这可能是2009年之前人们对顺丰快递的普遍认知。

按照这样的看法以及一些普适的经济规律，很多人会得出这样的结论：估计这家公司撑不了多久。事实并非如此，顺丰没有随着2008年那场经济危机倒下，而是越做越大，将快递从地上做到了天上，稳稳坐上了民营快递业的头把交椅。

这究竟是怎么回事？仿佛就是一夜之间的事情，黑色为主调，红白为显著标识的快递转运车飞奔在中国大中小城市的主、次要干道上，骑着单车、三轮车的快递员穿行于各个城镇的大街小巷，人们似乎不再顾虑多掏几块钱，而是点名由顺丰收送快件。

看似简单的变化，包含着一个巨大快递王国从无到有、从小到大急速壮大的商业秘密。一个谜一样的企业王国，有着一位谜一样的缔造者，人们几乎天天可以见到顺丰快递的投递员，却几乎从未见过顺丰的老总长什么模样，这似乎又是顺丰让人难以理解的一个方面。当下谁都知道要重视市场营销，每个企业恨不得使出浑身解数把自己的品牌和产品推到大众面前，小企业如此，大企业如此，超级企业更是如此，就如马云之于阿里，马化腾之于腾讯，雷军之于小米，刘强东之于京东……企业领袖的辨识度越高，企业的辨识度自然就越高，他们是各自企业最好的代言人。

不过，顺丰没有如此。

种种迹象表明，顺丰的成功完全不遵循常规，这难免让人认为顺丰的成功只是一个偶然事件而已。不过顺丰的老总王卫在面对质疑时这样说：“坦白讲，我不太相信偶然，为什么会有偶然？因为无知才会相信偶然，突然中了大奖，不知道为什么，就会觉得是偶然。当所有的因素都集中到一起后，你再去比对，你会知道这是必然。我们现在要做的，就是利用顺丰这个不错的平台，把未来很多不确定的、看似偶然的东西变成必然。”

从偶然到必然的过渡，显示了王卫对于企业的理解：市场根本不相信成功的偶然性，一切的成功都来源于必然。

1971年，王卫出生在上海市一个富足的家庭中，父亲是一名俄语翻译，母亲是一位大学教师，这样的家庭是典型的书香门第，按照那个年代的思路，这种家庭出身的孩子将来必然会以学业为重。不过，这里的必然性假设没有在王卫身上成真，因为这一切被父母的一次重要决定打乱了。

7岁时，王卫随父母举家前往当时还在英国管辖之下的香港。到港后，王卫一家的生活发生了天翻地覆的变化，因为父母的学历和工作资质在香港不被承认，只能从事一些简单的工作，家庭收入一时骤减，甚至一家人的生活都有些困难。头脑聪明的王卫高中毕业后，没有选择继续读书，而是决定去打工。

他在叔叔的工厂里做起了小工，这在当时的香港社会中十分普遍，人们身处在那样一个商业氛围浓厚的时代，选择提前走入社会赚钱再正常不过，这也符合香港20世纪七八十年代所奉行的“狮子山精神”。1973年香港电视台开始播放一部单元剧《狮子山下》，轰动全港。至1994年，已经播出了21年。这部剧讲述了香港普通市民逆境自强、依靠勤劳发家致富的励志故事。

在这种社会和文化氛围下成长起来的王卫对未来充满期望，尽管开始时有些辛苦，但他骨子里那种不愿意墨守成规的思想，一直驱动着他去实践各种可能成功的方法。他先后尝试着开工厂等各种生意，但都以失败告终。不过，这些失败反而激发了他冲击更大成功的斗志，同时逐渐培养了他商人的眼界和才干，让他在接下来的道路上能抓住任何一个看似偶然的机会。

后来，王卫只身来到广东顺德，并在那里做起印染生意。印染生意并没有让他获得多少金钱上的成功，却让他发现了一个隐藏的“商机”，正是这个偶然的发现，在不久的将来完全改变了他的生活。2“水货佬”也有春天，顺丰落地生根做印染生意的过程中，王卫发现样品检验是一个非常重要的在环节。在生产过程中，厂家都需要把样品拿给客户确认，客户满意之后才能开始批量生产。王卫的印染厂也一样需要遵守这样的流程，不过每次样品、急件的中转递交，往往需要很长的时间。例如，如果香港的客户想要看印染样品，顺德这边的厂家就需要走报关、邮寄等程序，这样一来一回，最快也要一周时间。这大大影响了印染订单的快速达成，也就影响商人们赚钱的速度。

一些精明的人看到了其中的商机，他们纷纷帮在广东设厂的商人把样品从码头带去香港。王卫也发现这样做的效率的确提高不少，他也会经常让人捎带样品到香港。这些帮人捎货的人被称为“水货佬”，他们每天的工作就是往返于深港之间，以私人挟带的方式将通港货件运往香港或者内地。

王卫是这些“水货佬”的客户之一，有时候也充当“水货佬”的角色，帮朋友将货件带到香港。当然，王卫大多数时候是义务帮忙，有时候朋友们觉得这样麻烦王卫很过意不去，提出给他一些报酬，但往往都被王卫拒绝了。不过，这种委托越来越多，有一次因为受托的货件太多，他的拉杆箱都放不下，情急之中王卫突然意识到这也许正是一个千载难逢的商机。

时值20世纪90年代初期，香港有8万多家制造企业转移到内地，其中入驻珠三角的有5万多家，这直接造成香港与珠三角之间的信件、货运量激增。受制于当时的政策和经济环境，香港与内地之间存在着关税壁垒，这让两地间的货运、物流往来成了一大难题。

王卫清晰地看到了这些情况，结合自身的一些经历，他开始琢磨一个新的创业思路。他首先跟朋友们交流了自己的想法，大多数人表示非常欢迎，本来他们就觉得让王卫免费捎带很不好意思，现在有这样的机会对他们来说再适合不过。当然，也有一些人对此表示怀疑。不过，王卫当即下定决心要做快递第一人。

当时，整个珠三角的快递格局是国内的邮政“一统天下”，经历过那个时代的人都知道邮政速递是个什么概念，根本就不能称之为“快递”。国外一些成熟的快递企业对珠三角这块肥肉虎视眈眈，但苦于各种政策壁垒无法进入。珠三角的民营快递业基本上属于一片空白。

机遇来了，就要毫不犹豫地抓住。正如当时的比尔·盖茨虽然身处世界一流名校，但当他得知第一台个人电脑问世后，立即决定从哈佛退学，因为他意识到这是一次百年不遇的机会，抓住它要比获得哈佛的毕业证更重要。正如有人所说的：“机遇有时候是神秘的，有时候又会装扮成失望出现在你的面前，当机遇出现时，它们也从不佩戴财富、成功或者荣誉的标志。因此，在做每一件事情时，你都要竭尽全力，当然也要苦练个人本领，否则即便是最好的机会，都会从你身边无声无息地溜掉。如果有人错过机会，多半不是机会没来，而是因为机会过来时，没有一伸手抓住它。”

王卫深谙此道，他果断离开了印染行业，决定做专业快递。他跟父亲谈了自己的想法，父亲非常认同，并且为他提供了10万元港币用于创业。王卫拿着这些钱立即返回顺德，很快便办完了成立快递公司的一切手续。几天后，他又在香港旺角和太子之间的砵兰街租了一间十几平方米的店面，公司唯一的业务就是替企业运送信件到珠三角。由此，顺丰公司正式诞生，虽然当时是悄无声息的，但日后它的名声犹如一声惊雷响彻九州。

经济转型和发展过程中，必然会产生一系列新的需求，一些看似不起眼的需求，往往蕴藏着无限商机。正如美国大都市图书集团的老板珍妮弗·巴斯叶·桑德和彼得·桑德在《在空白处创业》中所描述的：“每位未来的企业老板都要问自己—采取什么措施才能让我的企业不至于倒闭呢？在很多情况下，这个问题的最佳答案是—寻找一个可以盈利的缝隙。”

王卫找到了他的缝隙，在提倡万众创新、大众创业的今天，对于每个立志走入创业大军的人来说，机遇和缝隙才是最终的出路，一旦机遇出现了，便立即伸手握住，一旦抓住了就能打开通往成功之门。3割价圈地，迅速崛起为深港快运龙头企业初，王卫的公司加上他自己仅有六人，他从未将自己视为老起板，而是和大家一样每天都要起早贪黑地收送快件。不论寒暑风雨，他们都会穿行在大街小巷，即使摔倒了也要爬起来继续。如今，王卫再不用背着背包、拉着拉杆箱去送件，但是他的腿上留下了很多深浅不一的伤疤。

与他一起经历过那段艰苦岁月的员工回忆说：“那时候，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们的业务员像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”王卫等人在创业中表现出来的这种精神就是狼性精神，这是每个创业成功者身上特有的一种品质。在人看来狼非常凶狠，但是它的生存环境并不优渥，也正是这种境遇，让狼在面对恶劣的环境时，往往能够释放出一种不屈不挠的精神，从而让自己生存下去。每一个身处创业阶段的人都应该具备这种狼性精神，像狼一样时刻保持强者心态，无论环境如何艰险，竞争如何残酷，都要积极地投入战斗，并坚持到底。

要说当时珠三角的快递业没有竞争那是不切实际的，大量涌现出来的“水货佬”不会因为看见有人做起来一个公司就放弃谋生的行当，相反他们会更加积极地加入竞争。不仅如此，“前有车”必定就会“后有辙”，大大小小的快递公司如雨后春笋般出现在珠三角。此时，珠三角的快递业生气勃勃，在混乱中又暗藏着此上彼下的生死较量。市场是公平的，竞争是残酷的，要想生存下去，就必须要使出浑身解数。

王卫和他的团队凭借着那股不怕苦累，甚至不怕死的狼性精神初步站住了脚跟。接下来，他们需要面临的问题就是，如何迅速扩大“地盘”，增加业务量。市场不容许有任何懈怠，否则接下来倒下去的就是你。

此时，生存就是硬道理，员工的饭碗、企业的发展是头等大事。拼速度、比服务显然不能称之为核心竞争力，因为你快，别人能更快；你服务好，别人可以更好。唯有低价才是撒手锏。当时，别人带一件货要收70元，而王卫只收40元，这一策略非常有效，一下子就为顺丰赢得了大量业务。

简单粗暴的割价策略让顺丰的触角延伸到整个珠三角地区，曾经冷清的砵兰街也出现了前所未有的繁忙景象。王卫的邻居对此印象深刻：“那时候这条街基本上没什么人，他来了之后，一直有车来拉货，慢慢地这里开始有别的公司，还有其他店。他带旺了整条街。”

到了1996年，顺丰不仅从众多快递公司的竞争大战中突围，还形成了对整个深港货运的垄断之势。当时，两地陆路上70%的快递业务都属于顺丰。顺丰给同行们带来了压制性的威胁，同行们也许出于嫉妒，给顺丰送上了一个贬低性的称谓—老鼠会。

不过这倒与当时顺丰的现实非常匹配。繁忙的业务之下，王卫只得每天带领团队打包至深夜，在顺德稍显冷清的街道边，只有他的那间小屋整夜透出昏黄的光亮，他们像极了深夜才出来觅食的老鼠。不仅如此，当时的顺丰就是个“草根部队”，他们不仅没有统一的标识，快递员的着装也是五花八门、千奇百怪，交通工具也是各式各样，有开货车的，有骑摩托车的，还有步行的。

正是因为这种杂乱无章，让顺丰看起来根本不像一个制度完善、管理有序的企业，更像是一窝没有章法、各行其是的“老鼠”。

实际上，真实的情况并非同行所鄙夷的那么破落。

虽然顺丰的业务以一种不规范的形态起步，但这正是当时整个快递行业的缩影。当时，快递市场政策监管缺失，没有什么进入门槛，初期存在大量竞争者。尽管如此，王卫还是很快从混乱的局面中抓住关键，把业务带上正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。”

在接下来的发展中，王卫建立起正常的通关途径，政策的开放和完善也带来了机会。王卫趁机将零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，逐渐形成了系统化的快递运作模式。与此同时，王卫在关系网的搭建方面也下足功夫，跟他打过交道的人都这样评价他：“王卫是个能力很强的人，为别人考虑，讲诚信，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”

在王卫精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家、看似光鲜的企业，都没有坚持太长时间，但顺丰的深港货运，成就了王卫的第一桶金。不仅如此，王卫也为顺丰未来更大的发展做了充足的铺垫。

当时的顺丰与政府部门建立了良好的关系，1997年是香港回归之年，作为国企的中铁快运希望通过铁路打开香港的快件市场，最后被派去广东谈判的人却出师未捷，被当地海关拒绝了。事后，中铁快运了解到，几乎当地所有通港业务都已有一家企业垄断了，即便中铁快运开通了这条线，也拿不到足够的订单。这家公司就是顺丰速运。

顺丰在短短的三年里，从水货佬、挟带客的身份成功转变为深港快运第一龙头企业。此时，王卫不过25岁，已经从一名快递小哥变成身家百万的企业老板。也许有人觉得王卫是因为发现了珠三角快递业的空白才获得了成功，然而如果没有后来他不要命的拼搏，估计这种幸运还是不能延续下去。

正如马云在总结自己创业成功的经验时说：“永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。有时候死扛下去总是会有机会的。”4理想和追求像只大手，推着人不断前进毛曾说：“我唯一锲而不舍，愿意以自己的生命去努力的，只三不过是保守我个人的心怀意念，在我有生之日，做一个真诚的人，不放弃对生活的热爱和执着，在有限的时空里，过无限广大的日子。”一个有情怀、有理想的人，才能不断地超越自我，实现自我的价值。王卫身边的人说，王卫是他们见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期养成的职业习惯。20多年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。之所以如此，是因为王卫是个理想主义十足的人。

这恰恰是他能够让顺丰“一帆风顺”的内在动因。正如王卫在一次公司的内部讲话中说的：“我觉得企业和人一样，如果有一些理想，做事的态度和结果可能会完全不同……企业要想长远发展，还要有一点艺术家气质，而营业额可能是水到渠成的事。”可以说，理想就是成功的原动力，可以让你在想偷懒的时候立即头脑清醒，在理想激励和鞭策之下，人就可以始终保持一种昂扬、激奋的状态，积极进取、创造，向着美好的未来挺进。

这就是很多人创业没有成功，而王卫成功了的原因。因为很多人在创业的过程中缺少一种情怀，一种追求理想的热情。实际上，顺丰不只王卫是这样，他们的员工更是这样，大家在理想的感召下工作，不会觉得工作有多苦、多累。

小江是顺丰一个点部的组长，大学毕业后便进入顺丰，从基层员工一路做到组长，凭的就是对工作的美好追求。小江从国内某知名大学物流专业毕业，当时最想进入的工作单位便是顺丰，尽管顺丰只给他一个基层的工作岗位，但他还是开心地接受了。几年来，除了每天最基本的点部现场管理工作，他还要亲自分件、搬货、整理报表，经常外出拜访客户，进行关系维护工作，各项工作十分繁杂，而且承担整个点部的业务量、问题件、收派时效、服务投诉等各种考核压力。

有人觉得凭借他的能力和学历到其他公司一定可以获得更加理想的职位，但小江仍旧觉得自己应该留在顺丰，因为这里能让他的理想变成现实，让他感觉在公司做事情特别有奔头。这话并不是虚言，是有事实依据的。小江亲眼见到过身为顺丰总裁的王卫在一线送快递，这并非是普通的作秀，而是真正地深入一线。小江认为王卫之所以在功成名就之后仍去做最普通的收发快递工作，就是那份对事业的追求和情怀使然。

一个有理想、有追求的人不可怕，可怕的是一个企业自上而下所有的人都在为理想努力，这样的企业想不发达都难。正如王卫在一次访问中所说的：“一棵大树，露在外面的树干和树冠能否真正经历暴风雪，取决于它深入土壤的根系是否扎实和健康。我相信，只要公司内部先做好了，只要我们内部对顺丰的企业文化形成了一种信仰，那离外部对我们的信仰也就不远了。”

王卫把理想和追求作为感召员工的企业文化之一，一个只会赚钱的人和一个为理想而努力工作的人，后者更容易在自己的岗位上创造奇迹。就如把个人理想加在高科技翅膀之上的罗永浩，凭着一份理想主义的热情，寄希望自己能在未来创造出中国的苹果公司，一个十足的外行，却神奇地作出了让很多人爱不释手的锤子手机；又如雷军，一直不忘自己18岁时立下的理想—希望自己能像乔布斯一样成功，果不其然，在40岁事业有成的时候，再次创业一手打造出小米手机；马云在成功之后说，他拼命奋斗的动力不是金钱、财富，而是深植于内心的理想……

可以看出，心怀理想和追求的创业者都成功了，理想和梦想越大，其动力也就越大。王卫在心里早就有了自己的理想，那就是做中国民营快递行业的老大，甚至是将顺丰做成一家世界级的快运公司，如联邦快递（FedEx）、美国联合包裹（UPS）。

只不过，有时候在迈向理想彼岸的过程中也会犹疑，从另外一个角度看，这恰好是对理想的慎重。5何去何从？是稳坐华南，还是逐鹿全国？人说，选择比努力更重要。的确，选择错误的方向，越努力有结果越糟糕。反之，若方向选对，努力就有高额回报。1996年，顺丰在通港业务上已然坐上了头把交椅，在整个华南地区顺丰的业务量无人能及。

这时一道关乎王卫和顺丰前途的选择题就凸显出来—是稳坐广东市场当好一方诸侯，还是继续开疆拓土进军全国市场？当时，顺丰内部就此问题展开了激烈的讨论，有人认为继续夯实和稳固华南市场，既可以保证充足的业务量和较高的盈利水平，也可以确保企业不用到更激烈的市场竞争中冒险。

实际上，就短时期内来说，留在广东继续深化和发展华南市场对于顺丰来说更加稳妥，但不利于公司进一步扩大规模，而大举扩张的直接问题就是资金和人力不足。对于一家刚刚成立三年的新公司来说，资金和人力是最为紧缺的重要资源，当时任何一家快运企业获得外部投资的可能性都几乎为零，甚至连贷款都是非常不易获得的。没有外部“输血”，仅靠自己短暂的积累是不可能承受这么大规模的对外扩张战略的。

尽管不可能，王卫还是很快便做出了决定，他对大家说，既然外部“输血”不可能，就自己“造血”，无论如何都得走出广东这一片天，去全国的市场闯荡一番。

王卫和顺丰一眼便看到了另外一个大市场—长三角经济带，包括上海市、江苏省、浙江省两省一市，这里是中国经济发展速度最快、经济总量规模最大、最具有发展潜力的经济板块。长江三角洲快速积聚的国际资本和民间资本，不仅规模越来越大，而且以其特有的活力强有力地推动着这一地区的经济发展。在快递业有一句话“得华东者得天下”，长三角在未来顺丰布局全国时的重要性可见一斑。

不过，此时长三角的快递业的竞争格局远比珠三角复杂得多。1993年，几乎在与顺丰在砵兰街开业的同时，浙江桐庐人聂腾飞和詹际盛在杭州创立了申通货运代理有限公司，主要帮助杭州的贸易公司把报关单在第二天送达上海。1995年，经过两年的快速发展，申通快递便扩张到了浙江的宁波、金华和东阳等地，1996年申通又扩张到了南京和苏州，1997年申通进入上升通道，闯进北京、广州、武汉、成都和青岛等城市。1998年，申通已经拥有了50多个网点，主要集中在长三角地区。

王卫的顺丰要想进入华东市场，就必须先拿下以申通为首的“桐庐帮”。王卫经过认真分析后发现，长三角的快运业企业虽然多，但基本上都没有章法，市场竞争主要以低价为手段，整个市场一片混乱。

著名的管理大师汤姆·彼得斯曾出版过一本名为《乱中取胜》的著作，书中对乱中取胜做了深刻的分析。他指出，“在混乱之中取胜”意为想方设法对付混乱，力图克服混乱，虽有混乱仍能取得成功。但这种态度失之过于被动，而且不得要领。真正的目的应当是把混乱视作必然，学会在混乱之上求得发展。未来的胜者必定善于正面迎接混乱，把混乱本身视为提供市场优势的源泉，而不是当作避之不及的头痛问题。对于聪明人来说，混乱和不确定性现在是可供利用的市场机会，而且将来也是。成功企业最大的成就正在于抓住转瞬即逝的市场异态。

王卫显然深谙此道，他将广东市场的成功模式复制到华东。当时，顺丰在广东市场主要以直营网点为主，来到华东后这种方式很快便出现了问题，显然华东市场更大，顺丰根本没有足够的资金在短时间内大量布点。此时，顺丰只有走“四通一达（申通、圆通、中通、百世汇通、韵达）”加盟的老路。当时，顺丰在长三角每设立一个网点，就成立一家公司，这些遍布长三角的网点和之前珠三角的网络共同搭建起了顺丰最初的快递网络。

当时顺丰并没有设立总部，虽然每家分公司直属顺丰的大网络，却各自独立、自负盈亏，在管理上相对松散。虽然这种简单的加盟方式存在的弊端一目了然，却使得顺丰迅速打入华东市场。

对于这种方式一度令王卫十分满意，随后的两三年，凭借这种滚雪球式的发展速度，顺丰又敲开了华中、华北等市场的大门，进入了高速扩张的时代，逐步形成了一张覆盖全国大部地区的快递网络，迎来了新一次的发展机遇。1999年后，顺丰进入稳定增长期，逐渐成为民营快递企业中的巨头。6王卫的信仰：永远坚持企业信誉第一位着事业上的飞速成功，王卫个人内心也发生了一些变化。虽随然初期创业时非常艰辛，但企业初具规模并赚得第一桶金后，王卫也未能免俗，像大多数从草根起步创业成功的人一样，感觉自己年轻得志，一时有些头脑发热。他在一次内部讲话时说：“其实，我25岁的时候也曾经是一副标准的暴发户做派。我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。后来当我25岁赚到人生第一桶金之后，有点目空一切的感觉，恨不得告诉全世界，我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了！”

那段时间，王卫完全沉浸在自己的成功中不可自拔，花钱大手大脚。不过，王卫很快就发现物质方面的优渥不能满足内心的精神需求，他感觉自己内心非常空虚、无所寄托。王卫在回忆这一段精神空虚时期说：“我庆幸我找到了精神寄托—佛教。随着事业不断迈上新台阶，个人的眼界和心胸不一样了。这段时期也要感谢我的太太，她在我得意忘形的时候，不断泼我冷水，让我保持清醒和冷静。最重要的一点是，佛教让人内心平静，并且读懂了里面的因果关系，能够让人醍醐灌顶。”

领导者的清醒正是一个企业能够长足发展下去的决定性因素，如果没有这份淡泊，就不能心平气和地面对当时自身和企业所处的顺境和逆境。佛教能引导人内心平静，所以王卫信奉佛教。在学习佛教的过程中，王卫读懂了因果报应，他说：“人一生的成就、际遇，与前世积下来的福报密切相关，不管你权力多大、财富多少，你都掌控不了很多东西，比如说你是男是女、什么地方出生、长相什么样、家庭是否富裕等，你更加控制不了今天运气的好坏、明天成功与否……人生有百分之九十九的东西你都控制不了，只有一个百分点你可以掌控，那就是做事的态度。这个态度包含两个层面，即采取积极还是消极，是接受正念还是邪念，这由你自己决定。如果你在这方面做出了正确的选择，就会把这一个点又放大成一百个点，弥补很多其他方面的不足。”

1999年后，顺丰的各项业务进入稳固期，王卫开始“自我放逐”，实际上就是让自己淡出顺丰的日常管理工作。2002年之前，公众几乎没有他的任何消息，顺丰的员工也很少能够见到他。在这三年里，王卫每天做的事情就是让自己尽量放松，在个人生活方面坚持顾家、低调、信佛的风格，多数时候陪着家人过着自在悠闲的生活，比如与妻子一起爬山、钓鱼，或者一起喝喝茶。在个人形象方面不再追求奢华、高调，而是非常简单、朴实，经常是只穿朴素的衣服，吃简单的饭食。受佛教的影响，王卫性格中淡泊、平静的部分被激发出来，在行为上更加克制，他平时不多话、不抽烟、不喝酒。

当然，王卫并不是将公司完全交于管理团队而不顾，他在放松休闲的过程中，仍旧时刻关注着顺丰的发展，对涉及顺丰信用的事情尤其重视。当时对顺丰信誉有损最多的问题就是暴力分拣等服务问题。因为公司急速扩张，业务量逐年递增，在服务过程中难免会出现一些不规范的操作，每当出现这样的投诉时，王卫都会格外关注。他认为顺丰的信誉是一点一滴积攒起来的，树立起来不易，毁掉却非常快，因此他总是要求管理团队和一线人员对这样的问题有则改之无则加勉。为了尽量避免出现这样的问题，也为了进一步提升顺丰的服务质量，王卫制定出了精细的企业操作规章制度。

所谓企业信誉无小事，尤其是作为服务行业的快递业，企业的信誉就是头顶上的金字招牌，不管是顺丰还是“不顺风”，只有良好的信誉才能留住客户、招徕客户，信誉是企业的生命，塑造和维护企业信誉是一个长期的、系统的过程。王卫坚持信誉第一位的观念，也是顺丰能够脱颖而出、雄霸全国快递行业的关键因素之一。7低调赢得尊重，用德行感召市场及消费者 002年，顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。此时的顺丰已成长为一家在全国拥有180多2个网点的大型民营快递企业，绝非昔日偏安华南一隅的快递小档口。只不过这时的顺丰低调得太过分了，就连政府都没有注意到存在这样一家快递企业。关于这一点还有个小插曲：2002年深圳市领导出席全国邮政行业会议，在会上才得知自己的管辖范围内居然有一家快递行业的龙头企业。

回到深圳后，相关领导才找到顺丰的相关负责人，目的是给顺丰一些政策范围内的扶植政策。这样的消息让人感觉有些匪夷所思，这得是多低调的一家企业！顺丰设立市场部门时已经到了2004年。在当时人们打开电视，能够看到各种快递广告，比如：张丰毅穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里进进出出。刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力狂奔。唯独顺丰，一直坚持采取不打广告、不宣传、不参加任何营销活动的经营方针。

正因如此，才让政府和公众都不知道自己经常看到的顺丰快递转运车、“快递小哥”原来“大有来头”。2010年，顺丰的营业额达到120亿元人民币，旗下拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政，在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中排名第一。

一位业内人士感慨地说：“顺丰一定会成为中国的联邦快递。这是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机，全国机场周围的地，它也占得差不多了。单单这两样，已经没有第二家快递公司能跟它比了。”然而，如此大规模的一家公司，外界竟知之甚少。当很多人谈论起顺丰时，像是在谈论一个看不见摸不着却缭绕弥漫在空气中的“幽灵”。

其实，这与王卫的低调为人有直接关系。

从创业起到坐拥亿万财富的顺丰总裁，一路走来王卫几乎不接受媒体的采访，顺丰公司的某高管说：“媒体百分之百采访不到他。有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”王卫曾经被一些物流行业的主流媒体邀请参加行业内部论坛，碍于行业门楣关系，他都是口头上答应了，可实际上从未出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年来也从未发表过自己总裁的“真实面孔”，仅有几次出现了王卫的照片，还都是背影或者极其模糊的侧面照。

对于低调得有些过分的王卫，国内媒体是束手无策，最后还是香港的“狗仔队”让王卫的照片第一次出现在大众媒体上。2010年，王卫在香港九龙买下了一块地皮，打算建造一处住所。这桩总价3.5亿港元的地皮买卖，引起了《壹周刊》的关注，为了能够“有图有真相”地报道神秘的顺丰总裁。《壹周刊》的记者在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日无果，最后想方设法进入顺丰香港的点部，应聘顺丰的快递员，收派了300多个包裹后，才终于拍到了王卫的照片。

很快一篇题为《水货佬做到买屋仔，买757飞机》的报道出现在了《壹周刊》，这才让王卫的照片及创富故事第一次比较直观、全面地进入大众视野。

王卫的低调并不是刻意而为，而是从内心认为没必要行事高调。他认为，把企业做好，平台自身的硬气比什么广告和曝光都管用、实际，也只有建立在这种基础上的炫耀才是有“德”。关于“德”，王卫是这样解释的：“今天这个社会，经济大发展了，但人心更浮躁了，很多人有意无意地都在追求‘威’（在广东话里，‘威’是‘威水’的简称，炫耀、傲慢的意思）。但是在什么基础上才可以去威，威的基础是什么，很多人都没有搞清楚。有人认为有钱有权就威，我认为这个观念是完全错误的。威不是建立在金钱或权力的基础之上的，而是建立在道德的基础之上的。一个人可以昂首挺胸地走在路上，并且收获的都是尊敬且乐于亲近（而不是羡慕嫉妒恨）的眼神，这才叫威。”

正是这种低调让王卫及顺丰赢得了市场的认可，获得了更为广泛的终端消费者的尊重，这样的企业才能真正植根于市场，植根于消费者心中。8紧握顺丰主导权，绝不因为缺钱而丧失独立性卫再低调，也掩饰不住顺丰在市场上光芒万丈。这样的一支王“绩优股”很难不让资本投资市场的投资家们垂涎。嗅觉一向敏锐的投资者早就嗅到了顺丰这块“大肥肉”散发出的金钱味道，他们想方设法与顺丰和王卫接触，希望能够注资顺丰。

据说，有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来面谈，这个风险投资者就对外开出高价，愿意拿出50万中介费，只为和王卫吃顿晚饭。这样的传闻何止一二，2004年，联邦快递策划进入中国市场，他们首先想到的就是与顺丰总裁王卫接触，他们想要收购顺丰，计划出资40亿～50亿元人民币，最终被王卫一口回绝；一位咨询公司的董事长甚至透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金……

对于这些资本大鳄，王卫不是打太极，就是置之不理，他有些戏谑地说：“不过，这些投行都太小气了。他们只肯投资几十亿元人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的话，市值应该在150亿元人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分，这个数字就还要再乘以8。”

实际上，在面对外来资本的态度上，王卫内心非常坚定，根本与价码高低无关。首先，就个人情感上来说，让资本注入顺丰，在王卫看来无疑是出卖自己的“儿子”，顺丰从无到有，从小到大，是他和身边的伙伴一起奋斗的成果，这种感情就如父亲对孩子的感情，没有那个父亲会为了一些金钱利益而出卖与子女的亲情关系。

其次，王卫对于顺丰的现状和未来非常坚定，他认为顺丰在未来仍有非常广阔的上升空间和强劲的发展动力，国内的快递市场是为数不多的价值洼地，外资完全低估了顺丰和顺丰未来的价值。

再次，王卫一直带着一种理想情怀做顺丰，要做一家让国人引以为傲的民营快递企业，他绝不会轻易就放弃一手打造起来的品牌。

用王卫的话说：“我为了实现建立一家快递业的百年老店，绝不会把顺丰拱手相让，哪怕是外资投资，这些都是我难以接受的。因为任何外资的注入，都会导致顺丰的决策层受到影响和制约，进而影响到我们做决定时的独立性。”

资本的逐利性注定让他们更加关注企业的即时盈利，而忽视企业百年品牌的塑造，这一点王卫非常清楚，因此在面对各路资本投行的金钱诱惑时，他始终如一的态度就是拒绝、拒绝、再拒绝。王卫要的就是一直保守创业之初的经营理念和产品定位，这也是企业能够长命百岁的关键。

正是基于这种认识，在顺丰的发展过程中，“经得住诱惑，耐得住寂寞”成为了公司和王卫的又一鲜明特色。王卫和顺丰的选择是“一条道走到黑”，无论前面是成功还是失败都一如既往。

为了坚守这样的原则，即使当年风头正盛的摩托罗拉砸来大单，顺丰都没有低头接下，无论某种附带有损于顺丰独立的合作有多诱人，顺丰和王卫都不会妥协。类似于这样的拒绝经常在顺丰上演，这让很多人既惊讶又不解。

有人满怀好奇地问王卫说：“做快递20年，如果用一个词来形容自己，你认为是什么？”

王卫不假思索地脱口而出：“专注。”对于一个对极限驾驶非常痴迷的人来说，这可能就是最重要的指标。

王卫为人处世低调、内心平静，却非常喜欢刺激、有挑战性的运动项目。他最大的业余爱好是骑自行车。他骑的是一种类似极限运动的高山速降自行车，像运动员那样骑着专用的自行车，从山顶以高速向下俯冲。王卫还喜欢开越野车，经常去西藏自驾旅行。坐过他车的顺丰员工都知道，王卫开车极猛。

显然，这些对速度要求极高的运动项目对个人的专注力和控制力要求甚高。在飞速前进的过程中，不可能分心去做别的，一会儿换CD，一会儿接电话……一时的分心就会让人失去控制力，最终酿成无可挽回的惨祸。

做企业何尝不是如此，在飞速前进的过程中，只有紧紧握住方向盘才不至于让企业偏离轨道。外来资本虽然可以为企业带来活力，但也必然会要求企业与投资方同执方向盘，这样在行进过程中就很难保持高度的专注和一致性。

做企业如做人，一个能百分之百主宰自己命运的人才能获得成功。独立、主权以及专注才是企业长青的法宝。第二章模式决定战略，差异化谋得一片蓝海

物流企业的发展，中国快递企业的发展，关键在于标准化，这也是现在中国物流业最大的问题。顺丰成功的原因，最重要的就是服务的标准。一开始它就建立了直营的模式，一开始定的标准就比较高，所以虽然现在它的价格是最贵的，但它的服务也是最好的。—中国国际物流节组委会副秘书长 伍华1坚持以商务件为主，专攻中高端市场顺丰和“四通一达”等快递公司区分开来很容易，人们会列将举出顺丰很多独特之处，统一着装、高价、服务标准化等，而要将“四通一达”这几家公司区分开来就不容易，因为他们几乎没有什么不同之处，几家快递公司同出一脉，都以低价取胜，业务大多都是电商件。其实，这与顺丰速运的定位有关，从成立之初，顺丰就以商务件为主，并将这一定位一直延续下去。

当时，香港大约有8万家制造工厂北移到大陆，其中在广东的珠三角地区的有5.3万多家。当年顺德县委书记这样说：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，大量信件在香港与珠三角之间往来。因为分属不同的关税区，往往邮寄要等上两三天。当年熟悉这些情况的人说：“工厂里的急件，今天提，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”在这样旺盛的需求之下，王卫的顺丰应运而生。

其实，1993年可以说是民营快递行业元年，这一年，顺丰成立，申通和宅急送也相继成立。申通当时在杭州创立的背景与顺丰在广东成立的背景非常相近，地处长江三角洲经济带的浙江，是国内较早开放和开发的经济区域之一。随着上海浦东新区的成立，进出口贸易火暴，随即往来沪杭间的外贸公司遇到了一大难题：报关单必须次日抵达港口，但EMS需要三天。

这一商机被20岁出头的聂腾飞和来自浙江淳安的工友詹际盛发现了，两人双双辞职创办申通，做起了“代人出差”的生意。每天白天，聂腾飞在杭州拉业务，每份报关单收100元，坐晚上八九点的火车到上海，遇到没座位就只能站一晚上，而且这是经常发生的事；第二天凌晨三四点詹际盛在上海接应，再骑自行车把报关单投递到市区。

这种前所未有的业务一经推出，大受杭州贸易公司欢迎。即使每天只有一单，100元的价格减去来回车费30元，也能赚70元。

实际上，在淘宝兴起之前“四通一达”主要客户也是以商务件为主。直到2005年，马云的淘宝网与“四通一达”签订了物流供应商协议，淘宝业务量的飙升，也带动了快递业的发展，使得“四通一达”从原来的商务快递商转变成电商快递供应商，“四通一达”业务量的80%～90%都是电商件。

与“四通一达”不同，王卫的顺丰没有走电商件的道路。主要原因就是顺丰的运营模式发生了根本变化。从1999年起，王卫就开始对顺丰进行直营化改造，到2005年顺丰基本上成为完全直营化的快运企业。直营化一方面大幅增加了顺丰的运营成本，另一方面也促使顺丰从不规范向规范化发展，使得顺丰在服务标准化上实现了质的飞跃。

王卫的目标也不再是做中国民营快递老大，而是要带领顺丰成为中国的UPS。为此，他开始认真审视中国的快递市场划分，也开始为顺丰未来发展定位。最终他为顺丰的市场定位划定了确切的范围，即顺丰未来专攻中高端市场，而不是高端市场，他进一步解释说：“中国快递完全高端的市场还很小，而且它分为两块：一是国际业务，需要信息联网性支撑，这不是顺丰的优势，因为我们没有国际网络。另一个是国内完全高端的市场，现在看来还不太成熟，毕竟中国的制造业在产业结构中占比重很大，而目前制造业的产品层次偏低。另外，我认为，中国目前的快递企业还没有人能真正满足高端市场的需求，缺乏在中端的基础上为客户量身定做个性化服务的能力，使得高端市场只能委屈自己，降低需求变成中端。因此，顺丰下一步要针对不同市场客户的特征，制定网点布局规划，分配人员投入，区分、细化服务标准。”

商务件、中高端定位，为顺丰谋得了一片蓝海，顺丰没有像“四通一达”一样，为了迎合电商的喜好，不得已上演一次又一次的价格厮杀，以致将自己的利润空间压缩到不能再低。而王卫不用讨好电商，他牢牢将顺丰掌握在自己的手中，给顺丰带来了持续的高盈利。截至2010年，顺丰的营业额突破120亿元人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。合理的市场定位让顺丰一骑绝尘，将昔日强过自己的一干快递企业远远地甩在身后，成为不折不扣的行业冠军。这些傲娇的数字，也成为了王卫的“话语权指数”，使得他在“四通一达”等快递公司不得不为业务单而亦步亦趋地紧紧跟随在电商“屁股”后时，顺丰却不怎么碰触这一高速发展的领域。

不仅如此，王卫居然婉拒了快递行业的“衣食父母”马云的约见。

淘宝在和“四通一达”结盟后，马云对当时已经在业内有口皆碑的顺丰十分侧目，他两次到香港秘密约见王卫。出人意料的是，“说客”马云的巧舌如簧并没有机会得到发挥，这位曾被外界开价1000万美元只为见一面的快递员，婉拒了马云的约见。

王卫和马云是两个“极端”，一个高调到极致，一个低调到极致，两个人没能坐到对面谈合作也属意料之中，且市场定位不同，王卫婉拒马云也在情理之中。2实施差异化营销战略，获得持久竞争优势卫曾在顺丰内部会议上说：“我们想在电商市场提供差异化服王务。我们研究电商的供应链特点、价格特点，对照我们现有的资源，研究怎么样做一个更好的匹配。对于电商，我们也在研究如何提高它们的产品附加值和客户满意度。”实际上，顺丰不是看不起电商市场，而是因为自身的一些局限性很难与电商市场的需求匹配，王卫也在寻找解决这种问题的办法，差异化就是他提出的一个有效策略。

那么，何为差异化呢？

所谓差异化是指，将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的特点。实现差异化的方式包括：设计品牌形象，提升客户服务标准，以及完善经销网络等。当然，差异化的关键是不能忽略企业成本，顺丰在差异化的过程中并不是以降价来迎合市场，而是从以下几个方面入手。

在品牌形象建设方面，顺丰从不依靠广告和营销噱头，而是通过实实在在的行动提升自身的存在感，不管是人心惶惶的“非典”期间，还是一片混乱的地震期间，或者是举世瞩目的世博会期间，顺丰都在第一线以它的高效和专业的服务传递温暖。顺丰没有花很多的资金做营销，很多媒体向王卫提出采访的邀请，甚至包括央视这样大牌而又权威的媒体，但王卫都拒绝了。不动声色中在客户心中确立起高大的品牌形象，才是真正的营销。顺丰无疑做到了这一点，他们通过默默地传递正能量信息，来推广自己公司的品牌，让潜在顾客、固有顾客时刻感受这样一家快递公司的存在。

顺丰在自身的企业文化建设上还特别注意“企业公民”形象的建设。从2002～2010年，顺丰先后为希望工程、各大慈善基金、地震灾区、各大贫困山区捐赠现金和物质，助养地震灾区儿童，为少数民族村落建设水电站项目等，并在2009年正式成立广东省顺丰慈善基金会。难能可贵的是，顺丰并没有利用和夸大顺丰所做的慈善事业，而这些正是其他企业视为最佳的企业宣传资本，顺丰只是默默、低调地在实践，一点点地经营自己在顾客心中的品牌形象，这样建立起来的信任度一定是持久的、牢固的，这就是为什么顺丰的顾客群体总是十分稳定的原因，也是为什么在网络中，搜索口碑好的快递公司，有90%左右的网民首推顺丰的原因。

在客户服务标准提升方面，顺丰更是结合自身业务的性质，传递作为行业巨头的风范。在整个快递行业服务缺乏标准化、可度量化的情况下，顺丰的服务做到了标准作业，比如1小时内上门取件、全国联网36小时送达。顺丰对一线收派员服务进行严格管理，严格履行“限时送达”的服务承诺，重树了整个快递行业形象。此外，顺丰的所有收派员统一着装、统一佩戴顺丰工牌，顺丰公司的大小转运车车身上都有“SF”标志，这些都让人感到顺丰是一家专业化的快递公司。不仅如此，春节前后各家快递公司都要停业放假，唯独顺丰正常营业。另外，顺丰还推出五项百分百服务、“4+8”便捷服务渠道、“3×10”秒服务、5项免费服务、5项特色服务等一系列特色服务项目，真正做到客户至上，为客户着想，让客户体验并享受全程放心、安心、舒心的服务。顺丰正是通过这些优质服务获得了客户的肯定和认可。

事实上，这些都是顺丰在充分分析目标客户需求的基础上，为目标客户量体裁衣设计出来的一套服务方案和标准，只有真正具有差异化的营销方案，才能赢得更多客户的认可。

对于快递企业来说，所有优质服务的承载主体都是快递运输网络。顺丰在运输网络建设方面投入巨大，是国内第一家购买专机展开快递业务的快递企业。目前，顺丰已经建立起了400余条航线及庞大的地面运输网络。2011年11月，继开通韩国、新加坡、马来西亚等国外快递业务后，顺丰又开通了大陆到日本的快递服务。

在硬件网络的基础上，顺丰不断提升软件网络的运行速度，尤其是互联网技术在快递业务中的广泛应用。比如，应用手持终端设备和移动数据技术等先进的信息监控系统，全程监控快件运送过程，保证快件准时、安全送达。

同质化意味着价格战，因为什么都一样，唯一可变的就是价格。这就是快递行业普遍存在的弊端，为了规避同质化和价格战带来的风险，顺丰不断地通过推出多项差异化服务强化自身优势。这种建立在不断创新基础上的差异化服务，给顺丰带来了持久、可持续的高增长，让顺丰始终在快递业中处于领跑地位。

王卫在顺丰内部讲话中肯定了差异化战略的成功，他说：

顺丰能够走到今天，有一点和其他快递公司不一样的地方，那就是差异化的竞争策略。我们所提供的快递服务和自身的市场定位，与其他快递公司是不太一样的，并且我们能够让消费者很清楚地知道，顺丰所提供的服务和其他快递有什么不同。成功定位是一家公司能够取得成功的重要因素之一，而在快递行业，赢得口碑和市场满意度是相当重要的。

根据我们的定位，接下来首先要做的就是资源性投入。一直以来，在信息科技、营运工具、场地设施和人力资源等各个方面，顺丰的投入都是不懈余力的。比如我们2003年开始包机，2009年成立自己的航空公司，这都是国内民营快递的首次尝试。同时，我们也是国内率先试用‘巴枪’的公司。此外，在人力及人员培训方面，我们都是大手笔地投入……到今天看来，这些投入都是很及时也是很有必要的。

顺丰一直以来都很愿意跟员工分享公司的经营成果。我们在1997年就开始推广收派员计提制，这十几年下来，对公司的业务发展起到了很大的推动作用，利益分享是顺丰成功的又一个重要因素。

顺丰对内的制度原则性很强，我们对管理上失职的人和事从不回避，积极地将问题找出来，把责任追究到人，这让员工看到了公司对公理、正义的坚持，进而凝聚了人心。

顺丰建立了一整套透明、公平的晋升机制。当然，这么大的公司，这么多的员工，让每个人都感受到绝对公平是不太现实的，我们所能做的就是营造公平的机制，在这个机制里面做到一视同仁。我自问这一点顺丰是可以做到的。

从品牌形象到服务标准，从快递运输网络到信息网络化，再到人员管理的创新和规范，使得顺丰在差异化的道路上越走越远、越走越顺，也使得顺丰总能够率先捕捉到有价值的细分新方法，这些都是顺丰在行业中领先的保障，也是获得企业持久的竞争优势的保障。3进一步细分市场和客户需求，创新带动转型际上，王卫在创业之初就将市场细分战略运用到了顺丰的发实展中。2002年，顺丰全面直营化的第三个年头，快递业呈现出一片欣欣向荣的景象，各家快递企业虽然模式与顺丰不同，但都在超速发展的道路上各显身手。相对于采用什么样的模式合适，大家似乎更关心如何能够接到更多的快递单，毕竟业务量、营业额才是王道。

顺丰也需要业务量，也需要提升营业额，只不过王卫在顾及多方面因素时，更多地看到了顺丰未来发展的可能性。他开始关注市场需求，并且对客户进行细分，最终认定中高端客户为自己的目标群。

针对这一目标定位，王卫制定出相应的服务项目和价格。顺丰的业务范围仅限于小件物品和商业文件派送，对于质量大、体积大的大件物品，一般不予理会。至于价格，一千克20元，至少是其他快递公司的两倍。

价格决定了定位，并划分出了多种不同的服务模式，比如基础服务流程包括下单、快件跟踪、投诉、理赔、建议和需求、网络以及短信服务；专享服务流程包括分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等；增值服务流程包括日常管理、电子账单、物料直接配送、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以及积分主动兑换服务。

单就这样的细分市场划分就将顺丰与其他竞争对手完全区分开来，在顺丰选定的领域里，基本没有竞争对手，竞争对手们价格战打得酣畅淋漓，顺丰则在自己专属的领域里做得风生水起，这就是市场细分的魔力。可以说，对于所有企业来说，只有对市场进行细分，对客户需求进行细分，找到市场差异化，专攻一处，才能和竞争对手拉开差距，从而赢得属于自己的发展空间。

很多人都不理解什么是市场细分，其实所谓市场细分是指，经营者通过市场调研，依据消费者的需要、欲望、购买行为以及购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费群就是一个细分市场，每一个细分市场都由具有相似需求倾向的消费者构成。

再强大的企业也无法满足整个市场的需求，再好的产品也不能满足所有人的需求，因此在资源及资金有限的情况下，有选择地在某一个领域深耕细作，比起盲目地追求大而全的同质化竞争，要更有效得多。

王卫深谙此道，随着顺丰业务的不断扩张，他对市场和客户需求

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