作者：曹子祥
出版社：企业管理出版社
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曹子祥教你做激励性薪酬设计试读：
导读
本人做企业高管13年，做人力资源管理培训和咨询15年，现在是北大纵横管理咨询集团的股东、高级合伙人。
企业激励性薪酬方案设计，是一个非常庞大的课题。改革开放这么多年，国企改革历经那么多波折，其核心是什么？分配机制。分配机制说通俗些就是“如何分钱”。分钱是一件大事，分钱能调动员工的积极性，其实就是“激励性薪酬方案设计”。
所谓激励性，就是个人的收入和贡献紧密挂钩。
按照激励性薪酬的逻辑，本书分为九个章节：（1）薪酬管理是什么。（2）薪酬管理那点事儿。（3）薪酬结构设计。（4）薪酬水平设计的四维模型。（5）高管的薪酬如何设计。（6）销售人员的薪酬如何设计。（7）生产人员的薪酬如何设计。（8）岗位绩效工资制及适用岗位。（9）薪酬管理的七大原则。
第一章内容比较简单，主要讲薪酬管理与人力资源管理其他模块之间的关系。
第二章内容分成六个主题，主要是薪酬管理的基本概念，重点讲明白薪酬的本质及薪酬管理的内涵。很多人做了多年薪酬管理，但是未必清楚薪酬的本质。
第三章薪酬结构设计，第四章薪酬水平设计的四维模型，这两章是整个薪酬方案设计技术上的重点。其实，薪酬设计就做两件事：一是薪酬结构设计，二是薪酬水平设计。两部分内容分量比较大，所以，我们把薪酬结构设计和薪酬水平设计分成独立的部分。第三章先讲一个模板，再讲模板里面几项不同的内容。第四章逐个讲解岗位、个人、企业、外部环境几个维度对薪酬水平的影响，薪酬水平是由它们决定的。
第五章、第六章、第七章、第八章的内容就是具体的薪酬方案，包括高层的薪酬方案，销售人员的薪酬方案，生产人员的薪酬方案，专业人员、技术人员、研发人员的薪酬方案，中层管理人员的薪酬方案及其他各类人员的激励性薪酬方案等。
第五章主要讲年薪制，年薪制的方案、内涵与原理、参数的调整，年薪支付和高管的约束机制也是一个重要内容。
第六章讲销售人员的薪酬如何设计。销售人员的激励性薪酬方案一般是提成，提成方案在所有薪酬方案中是最复杂的，也是最难讲的。当然，它也是重要内容之一，我们分四部分展开。
第七章把产量工资作为重点，讲明白、讲透彻，再简单说一下计件工资，重点讲清楚两者之间的相同点和差异，然后再说一下生产部门的激励性薪酬方案。前面的产量工资和计件工资讲的是个人的，后面是部门的。
第八章是岗位绩效工资制及这种薪酬模式适用于哪些岗位。岗位绩效工资制的适用面很广，研发人员、技术人员、专业人员、中层管理人员、特殊人才的薪酬方案都在这里讲解。实际上，也适用于其他岗位的薪酬模式。这部分内容具体、翔实、操作性很强。
第九章是薪酬管理的七大原则。
第三章、第四章技术含量高、难度稍大，第一章、第二章是基础内容，不同阶段的学习会有不同的收获，可以反复读。如果读者阅历较丰富，收获会更大。
九章内容构成本书，内容很多，读的时候可能会遇到不懂的地方，遇到这种情况就记下来，实在想不明白可以问我（发邮件或加微信），有问必答。祝你读得开心、快乐，收获满满！前言 把我28年的管理经验分享给需要的人
1987年硕士毕业后，我在大学当老师，非常喜欢讲课，是一位很受学生欢迎的年轻老师。我于1989年下海，在当时非常知名的企业用了3年时间，从部门经理做到子公司副总经理，子公司在所在地也迅速成长为行业里最有影响力的三家公司之一。1992年创办公司，我出任董事长兼总经理，经过6年发展，公司成为工业控制计算机领域的知名企业。之后在民营企业、中美合资企业出任总经理和COO。2001年创办管理咨询公司，我开始做管理咨询工作。从那时开始，一发不可收拾。2009年加入北大纵横管理咨询集团，作为高级合伙人，我先后担任培训主委（7大主委之一）、联席委成员、事业部总经理、行业中心总经理等。我的职业就是推动企业成长，无论培训、咨询，还是顾问，都在为企业创造价值，这也是我认为特别有意义的人生价值所在。
我的工作方式比较有意思，跟大家简单说一下，因为这对我的成长有益。
差不多1/3的时间用于咨询项目，十几年来，我参与和主导的咨询项目有几十个。做咨询项目有什么特点？方案要结合企业的实际情况，要深入了解所在行业，解决方案要符合管理学原理，并且要形成管理系统。咨询方案要落地、要执行，各方面相互关联，比如，绩效和薪酬、绩效与岗位说明书，绩效与企业的战略、工作计划，绩效与培训等都有逻辑关系。做咨询的过程是非常好的系统训练过程，所以做咨询工作的过程让我比较彻底地了解了管理体系的系统性。
1/3的时间做顾问和董事，在中国做顾问是非常有挑战性的事，非常不容易。企业顾问通常得到企业决策人的充分信任，对企业存在的问题，无论什么问题都要问，甚至私事也会问。我记得有一个企业的董事长纠结了很长时间，问我一个问题，他的女儿要上大学，要报考志愿，是报北京大学好还是人民大学好。我就问他一些问题，诸如他的女儿的兴趣、爱好、喜欢什么专业、将来在国内还是国外就业，然后给他分析半天，分析完后，他认为是这么回事，就采纳了我的建议。所以，做顾问的经历让我的知识面变得特别广，我想写书或讲课的时候，尽可能地把做咨询和顾问、董事的一些经验分享给大家，相信读者会有更多的收获。
多于1/3的时间讲课，包括内训和公开课，十几年来，我的周末基本上是在讲台上度过的，辛苦并快乐着。
多年的实践经验告诉我，经营企业主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱有很多原因，主要的内在原因就是分钱没分好。本书的核心就是告诉企业，如何设计具有激励性的薪酬体系，如何既给员工足够高的工资，调动大家的积极性，又能帮助企业发展，这是关键。
激励性薪酬方案意味着什么？意味着每个人的收入和他的贡献度挂钩。就是说个人贡献越大，个人的收入就越高。还要和什么挂钩？和企业的总体效益挂钩。另外，还要和员工所在部门的绩效挂钩，这样，部门的绩效越好，员工的收入就越高。所谓的激励性，就是调动大家的积极性，就是个人的收入要和本人的绩效挂钩，和所在部门的绩效挂钩，和整个企业的效益挂钩。
薪酬的激励性说起来简单，做起来还有很多细节。比如，企业有高层、中层、基层，他们的薪酬方案是有差异的。差异在哪里呢？
我们可以想象一下，高层对整个企业的效益的影响是直接而重大的。而基层的某一个员工对整个企业的影响就小得多，所以，他们的特点是不一样的，要从不同的层级角度看。
另外，不同性质的工作，销售工作、生产工作、技术研发工作、行政工作、人事工作、财务工作的薪酬模式也不一样。比如，销售人员直接创造效益，行政人员没有直接创造效益，他们的分配模式就不一样。销售人员直接带来订单，其薪酬特点就是收入同一个个的订单挂钩，激励他们直接创造效益。可是行政人员的工作并没有同一个个具体的订单直接关联，收入就不能同具体的订单挂钩，不同岗位的薪酬模式是不一样的。
薪酬模式虽然很复杂，但通过学习本书，读者能够形成比较系统和清晰的知识脉络，并将所学运用到人力资源管理工作中，相信会有一定的帮助。
在此特别感谢帮我做了大量文字整理工作的李瑶及我的助理马永，还要特别感谢提出工作中的具体问题并帮助我将问题解答整理成文字的白宇光、张鑫、王晓强、孙淑红、杨庚银、李敏、周利等，感谢你们对本书编写工作的大力支持！欢迎学员、读者与我探讨在企业管理中遇到的实际问题，我的邮箱：100266845@qq.com、微信：caozixiang62随时为您敞开沟通的渠道。曹子祥2016年5月1日上篇 薪酬设计理论第一章 薪酬管理是什么一、企业要做好两件事：赚钱和分钱
提要：
企业就做两件事：赚钱与分钱。
金钱留人、事业留心、文化留魂。
任正非认为企业管理的核心就是管好干部、分好钱。
赚钱不容易，分钱也很难。分钱分不好，就赚不到钱。城市改革、企业改革，做了几十年，核心内容就是分配机制，通俗讲就是分钱。分钱包括几个层面：一是股东分钱，股东按照出资比例分享收益；二是纳税，给政府分钱。这两个分钱相对容易，主要是法律问题，要合法经营、照章纳税，主要是经营者的意愿和意识问题，相对来说简单，与企业管理有关系，但不是我们讨论的范畴。
最复杂的是员工分钱。员工工资如何定？年终奖怎么发？加薪的时候该给谁加薪？是小步快跑还是一步到位？依据什么加薪？分钱分不好，留人就有问题，所以企业的分钱要非常仔细，要有系统，要有让人信服的依据。总之，非常麻烦。
如果薪酬没有竞争力，吸引不了人，就无法招到能干的人才，而且原有的人才也留不住。这样的企业留下的都是庸才、懒才，企业如何发展？这里讲的是薪酬管理的第一个原则，要具有外部的竞争性。
第二个原则是薪酬管理的激励性，第三个原则是薪酬管理的公平性，第四个原则是薪酬管理的战略牵引性。战略牵引性是在战略指导下制定薪酬方案，战略定位指导企业的薪酬定位，公司的战略重点指导我们确定薪酬激励的重点对象。第五个原则是薪酬管理的经济性，就是要保证企业对人工成本的控制。第六个原则是薪酬管理的合法性。可见，保证薪酬分得好还真不容易。所以，很多企业分钱分不明白就赚不到钱。“金钱留人，事业留心，文化留魂。”基础和关键是金钱留人。事业留心指的是怎样把个人的事业和企业的事业统一起来，让员工的个人事业在企业里实现，这样就把员工的心留住了。文化留魂就是要通过铸造强大的企业文化，让全员具有更趋同的使命、愿景，建立起全员共有的核心价值观，管住全员的灵魂，员工会发自内心地热爱企业。
分钱对于企业的重要性和难度，办过企业的人都有深刻的感受。华为的任正非就曾经说过：“企业管理最重要的两件事就是管好干部、分好钱。”
干部要管好，为什么要管好呢？道理很简单，干部手里有权。干部手中的权如果不加以管制和约束，滥用权力就会造成腐败和低效，整个组织就会慢慢地烂掉。任正非早就看出这个问题，所以一再强调管好干部，同时必须分好钱，他就抓这两件事。干部队伍管不好，这个企业就完了。对企业来说，管好干部是最重要的事情。不过，这不是本书要讨论的话题。
任正非认为的分好钱正是本书内容。2011年7月15日，我到昆明讲课，在飞机上刚好和任正非邻座，飞机晚点，我们一路聊了很多企业管理的话题。任正非是我的偶像，那天我比较兴奋，就社会上的传闻问了任总一些华为的情况，任总非常谦虚，非常敏锐地谈了华为的一些问题及对华为未来发展的思考。不过，我们在飞机上谈的最多的还是如何管人、如何分钱，我还写了一篇文章——《我和任正非一起飞》，那篇文章是写给我自己看的，没发表，因为当时我同任正非开始交谈的时候，就承诺不会把见面的细节发表，包括我们的照片。任正非危机感非常强，对于华为如此优秀的企业，他看到的都是问题，因为他对企业的要求确实太高了。他一路讲，企业最重要的事就是分钱。一开始我就问他：“企业管理最麻烦的是什么？”“分钱啊！”他停顿了一下，又重复说了两遍“分钱”。接着任正非又进一步说：“一个老板如果连分钱的事都没整明白，还当什么老板？”这是任正非的原话，他用的词是“整”。任正非强调，企业分不好钱就赚不到钱。任正非不仅是一个企业家也是管理思想家、管理哲学家，华为做到全球行业老大，而且超越第二名的优势持续拉大，从某种意义上讲，就是任正非管理思想的成功实践。他的很多话都非常深刻地揭示了管理的真谛，非常有道理，我从中受到很多启发。
一句话，企业老板最核心的工作是把分钱的事整明白。二、一个简化的企业管理模型
要想把薪酬的问题讲明白，先从薪酬管理的相关内容说起，先给大家一个企业管理的简化模型，然后再给大家介绍三个人力资源管理系统的模型。有这些模型作为框架，就能够比较系统地掌握企业管理的相关知识，也就能把薪酬管理做得更科学，真正解决企业的问题。
在移动互联网时代，大家经常说到一个很重要的词——碎片化。碎片化包括时间碎片化、知识碎片化、学习碎片化等。我经常思考一个问题，移动互联网时代，知识的传输变得方便、快捷，人们可以非常方便地利用碎片时间获取片段知识，碎片化学习成为一种时尚。我也在想，实际上，现在学习上面临的最大问题也是碎片化。对很多人来说，知识没有形成体系，那些零星的、碎片的、没有体系的知识不断地进入大脑，由于缺少知识体系就会一叶障目，被碎片信息和知识误导。对这些人来说，碎片化带来的负面影响大于收益。另外，很多支离破碎的信息、相互矛盾的观点、相互冲突的说法，使有些人无所适从。从健康保健的知识到财经知识，再到政治观点，都有这个问题。我看到过很多相互矛盾的企业管理的知识，大家都在转发。很多人经常问我一些企业管理的问题，不知道哪些是对的、哪些是错的，不知道该怎么办。比如，今天说去KPI化，明天又说必须要KPI，到底谁对？要不要KPI？去还是不去？很多人糊涂了。为什么会这样，因为有些人没有系统的企业管理知识，就会被一些似是而非的观点左右，没有系统就会糊涂。
没有系统的管理知识作为基础，不但对碎片化知识缺乏判断能力，而且学习效果也不好。对于初学者，很多人看到一些信息后，不知道这个观点是对还是不对，人云亦云。碎片化时代带来了混乱，这种混乱如果没有体系，碎片知识就可能变成垃圾，怎么才能让碎片知识变得有价值？构建了企业管理系统后，对所有学到的碎片知识，就有能力拼接到知识体系里，能够挂在知识架构上面，否则，你就会被它误导。
所以，我在讲薪酬之前，先介绍一下管理体系，让大家先建立企业管理知识系统。
说到企业管理的时候，我们心里想到的管理是什么？我们先从管理学的定义说起，管理学的定义是描述性定义，有别于自然科学的限定性定义，就是说，管理学的定义没那么严格，也不是只有一个定义，管理学有很多不同的描述，光管理学的定义就有一百多个。记得一位非常有名的管理学教授说到管理学的定义的时候给我们讲了一件事，他让博士生去搜集关于管理学的定义，那位博士生搜集了一百多个报告给他，这些描述很多都是被人们广泛认同的。这个教授看完这些定义后说如果继续找，还可以找到很多定义。不同于自然科学的定义都是唯一的，管理学的概念很多都是描述性定义，定义多就是描述性定义的特点，不过，同一个概念的各个定义所描述的内涵都是有共性的。
同样，企业管理的定义也不是唯一的，但是不同定义的内涵是相似的。为了便于大家记忆，我们用一个图形将它描述出来。现在，我给出一个企业管理的模型（如图1-1所示），这个模型很简单，很容易记。
先思考一下什么是企业管理？当我们想到企业管理的时候就会想到这个模型，一共有四大模块。图1-1 企业管理系统的简化模型
做企业管理的时候先把企业战略弄明白，定位要准、方向要明、目标要清、步子要稳，也就是说做企业管理的第一件事就是把战略搞定，叫战略管理。
战略规划做完之后做什么？要调整组织结构，组织结构要支撑战略。不管什么战略、做什么业务都要组织结构支撑，组织结构会涉及总体结构设计、部门设计、岗位设计等。
组织结构设计完成后要配套人力资源，人要跟得上才行，就是说要选、育、用、留人才，即人力资源管理。
企业要强大，必须铸造强大的企业文化。企业中的人要有信仰，有信仰才会有持续的激情，才能感受到工作价值，才能快乐地工作。如何让他们有共同的强大信仰，就要铸造强大的企业文化。
我们用这张图描述复杂的企业管理，就可以非常形象地把企业管理的几件事：战略、组织、人力资源、企业文化之间的关系表示出来。
我们把这张企业管理简图想象成人体就好记了。战略就是人的脑袋，战略在最上面，要站得高、看得远，目标要清、方向要明。躯干就是企业的组织结构，组织结构千万不能出问题，躯干出问题了就是出大问题了。躯干下面是两条腿，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，公司就能走得远，实现战略目标。
我们重点谈一下人的问题：企业中，一切问题都来自人，所以，我经常会说所谓的管理一定要牢牢抓住对人的管理，老总的核心工作就是人力资源管理。
而这些人是有信仰的还是没信仰的，其竞争力差别巨大。有信仰的人，干活是愉悦的、是高效的、是没有抱怨的、是同心协力的、是上下一条心的，这一切都是我们要抓的企业文化。一个企业如果要做到几千人、上万人的规模，没有强大的文化是不可想象的，是很难做到的。所以，企业文化也是企业管理的要点。我把企业的组织结构、人力资源、企业文化称为企业管理的金三角。
你在思考企业管理问题的时候，立马在脑子里呈现这个图：企业管理先思考战略，战略定位、战略目标、战略举措。之后就是组织结构设计或者组织结构优化支撑它，组织结构优化会涉及要设置或调整什么部门、什么岗位，哪些部门该合并、哪些部门该分拆，哪些岗位缺失、哪些岗位重复。组织结构下面有两条腿支撑：一条腿是人力资源，另一条腿是企业文化。组织结构设计最终会确定岗位，确定岗位之后要配备合适的人。通过测评可以了解哪些人合适、哪些人不合适，就是说人岗匹配度如何，还要考虑人的激励情况，这些人的选拔、培训、晋升等，这些都是人力资源问题。当然，核心问题是薪酬管理，就是如何分钱。
企业管理与建章立制：前面说的企业管理的四大模块（想象为一个人体）的每一个模块的管理体系建设都是通过建章立制实现的。
企业没有制度就谈不上管理，这些制度就包含该企业的组织管理制度、人力资源管理、企业文化相关的管理制度等，也包括战略管理。
这里说的制度是一个笼统的范畴，内涵比较广，包含了制度、标准、规则、规范、实施细则等，甚至流程、表单也是制度的范畴。在具体的语境下，我们提到制度的时候，可能是说适用于整个公司的制度，比如，薪酬管理制度是针对所有人员的。而实施细则可能是针对某个部门或者某一类人的，如野外作业人员补贴的实施细则只是针对野外作业人员。有了制度、实施细则，然后就是具体操作，通常要制定相应的流程，流程配套必须有表单。很多企业建章立制后，制度得不到执行，因为没有流程，大家不知道怎么做。只有流程，没表单配套也不行。所以，这是一个体系，制度的设计通常包括制度、实施细则、流程、表单等，这些东西就是建章立制。三、人力资源管理体系
提要：
人力资源管理的内涵。
战略性人力资源体系构成。
从企业管理体系到企业人力资源管理体系，再到薪酬管理，好比从森林到树木，再到树叶。薪酬管理就是树叶，人力资源管理体系就是树，企业管理体系是森林。
我们看一下战略性人力资源管理框架图（如图1-2所示），人力资源管理体系包含战略管理，在最上面，告诉我们人力资源管理是以战略为指导的，战略包括战略目标、战略任务等。战略是一切管理工作的指导，包括战略指导下的组织结构设计，通过组织结构设计承载企业的战略。在战略指导下做人力资源战略（规划），根据公司的战略目标，制定各个部门的目标，进一步分解到每一个岗位的目标，成为绩效考核的依据。另外，其他人力资源管理活动，如培训、薪酬管理等都在战略指导下展开。图1-2 战略性人力资源管理框架图
组织结构设计包含部门设计、岗位设计和岗位说明书撰写，通常也包含权力安排和流程梳理。梳理流程后，还要重新撰写或优化岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的基础性工作，就像一座大厦的地基，如果地基不够好，整栋人力资源管理的大厦就不可能有好的质量，一定要重视！
企业的招聘工作一定要提前规划好，在人力资源规划指引下组织招聘工作，避免在需要人的时候现找人，很难招聘到合适的人才。人力资源规划是很多企业的短板，有些企业根本没做人力资源规划，也不知道如何做，导致企业人才总是无法及时到位，影响企业的业务开展。招聘中的人事测评是必不可少的，建立基于素质模型的人事测评体系，不仅是招聘质量的保证，也是培训、员工任用、薪酬水平设计等的前提。
绩效指标是绩效管理的核心，指标的提炼是以公司战略目标为指导的。指标体系包括指标库和绩效合同。为了避免指标的二义性，通常要建立指标辞典。公司的战略任务、目标要分配到各部门，形成部门的目标，然后再分配到各个岗位，形成各岗位的目标，构成公司的三级绩效考核指标体系，就是常说的总经理的指标、部门经理的指标和执行岗位的指标。其中，总经理的指标承载了公司的战略目标。
我们再看一下岗位评价和薪酬方案设计之间的关系。比如，对于多个副总，我们设计这些岗位的薪酬水平时，如何确定各个副总（副总一、副总二、副总三……）的薪酬水平？设计成一样的还是不一样的？如果不一样，哪个高？高多少？哪个低？低多少？这是一个重要问题。这个问题很复杂，解决好这个问题很有挑战性。决策层无论怎么决定都会有人不满意，给谁多了，别人就不开心，给哪位少了哪位就会有问题。怎么办？答案就是做岗位评价，通过岗位评价解决内部公平性问题。
岗位评价是一批评委共同打分形成的结果，岗位评价的评委人数通常从几人到几十人，代表公司各个层面的人。一般岗位数在百位以上的企业，评委人数都会超过20名，一般是奇数。岗位评价的结果是所有评委的共同认知，而不是少数几个人的意愿，更有公信力。
岗位评价以岗位说明书为基础，是在了解岗位全貌之后做出的评价，避免具体任职者的影响。岗位评价对每个岗位都是使用一系列的指标进行评价，是非常全面的评价，避免了以偏概全。比如，非常知名的IPE岗位评价体系（如图1-3所示），就是使用7个因素、16个维度做岗位评价的。用16个指标做某个岗位评价，结果更客观、更公平。
人们往往容易看到自己的贡献，不容易看到别人的贡献，也容易沾沾自喜于自己的强项、优势，而忽视自己的缺点。岗位评价的意义就是把20多个评委对任何一个岗位的价值评价都用十几个指标呈现出来，任何一个人认为不公平的时候，说明自己的认知和评委的认知是不一致的。问题出现了，是以个人的认知为准，还是以20多个评委的认知为准呢？当然是20多个评委的意愿更有公信力。不是说个人的意愿完全没有道理，个人说的是小道理，20多个评委说的是大道理。还有，岗位评价用了包含体现岗位价值的各个方面的指标，这些指标包含个人强的地方，也包含个人弱的地方，包含贡献大的地方，也包含贡献小的地方，这个评价结果应该更公平，这就是岗位评价的价值。依据这个评价得出的结果做的薪酬水平方案当然也不会做到绝对公平。这些评价方法都经过大量企业验证过，是非常全面的评价方法，比有些公司由少数的几个人在没有全面评价指标的情况下做的决策更有公信力。图1-3 岗位评价的经典方法——IPE的指标系统
公平理论告诉我们什么叫公平。公平是一种主观的感知，所以讲公平的时候一般用公平感这个词，公平感也就是对所谓公平的主观感知。所以，不能说岗位评价就一定能做到绝对公平，是做不到的。
注意：岗位评价，评价的是“岗位”的价值，而不是在岗位上的“任职者”的价值。
图1-2的右侧是人才梯队建设相关模块，越来越受人们的重视，是很多企业欠缺的，包括员工培训、员工开发、职业生涯规划、晋升通道设计等。行业中的优秀企业通常是重视人才梯队建设的企业，这几个模块都做得比较好。
最后，我们看一下图1-2最下面的三个模块岗位说明书（position）、薪酬管理（payroll）、绩效管理（performance），合在一起构成了人力资源管理的最基础也是最重要的三个方面。由于这几个职能模块都可以用第一个字母P的英文单词描述，基于它们之间内在的紧密联系和便于记忆的原因，也是构建人力资源管理系统平台中最重要的三个内容，所以，我们称之为“人力资源管理3P核心”。
快速理解和记住的人力资源管理体系的尝试：
如果把人力资源系统看成人体（请参见图1-2），他呈站立状态，左右两手举到与头部对齐的位置。
人头部分：企业战略规划作为人头部分，具有指导作用，所以放在最上面。
中间的部分是躯干，是人力资源管理的支撑和基础，由上下两部分组成。躯干的上半部分包括组织结构设计、部门目标设定和人力资源战略（规划），这部分是人力资源管理的支撑。躯干的下半部分包括岗位设定与岗位分析、岗位说明书撰写，是人力资源管理的基础。
躯干下面是两条腿：薪酬管理与绩效管理。薪酬管理以岗位评价为前提，故而岗位评价是左腿的上半部分；绩效考核以目标设定为前提，所以把岗位目标作为右腿的上半部分。
人力资源管理就是依靠两条腿来支撑。
躯干的两侧就是两个胳膊，握紧拳头，双手举到头的位置；左右两手都要抓，两手都要硬。
左臂是人才配置。其中，上面的拳头是招聘与测评，左手要有力，才能快速、有效地抓住（招聘到）人才，不够强就抓不住；拳头的下边是肘，就是素质模型，是对上面的拳头的支撑，它要有力招聘（人事测评）才会更有成效。
右臂是人才培养。其中，右边上面是员工开发—职业生涯规划—职务晋升通道，是右手；右手下面是右肘，对应员工培训。第二章 薪酬管理那点事儿一、薪酬管理常见问题
薪酬管理是企业管理中最重要和最难的部分，因此问题也最多，比如：（1）新员工工资比老员工高，老员工心理不平衡，怎么办？（2）年终奖金如何发？（3）如何了解行业薪酬水平？（4）加薪是小步快跑还是一步到位？（5）降薪困难怎么办？（6）众口难调，员工到底需要什么样的福利？（7）薪酬如何体现公司的战略意图？
……
这些是我在做管理咨询的过程中搜集到的薪酬管理常见问题，这样的问题还可以列出几十条，具有普遍性。
这些问题的原因比较复杂，比如，新员工的工资比老员工高，这是很多民营企业里普遍存在的问题，不仅是小企业，不少大企业也有类似的问题。什么原因导致的呢？一是企业薪酬管理缺少体系性，没有做系统的岗位评价，定工资比较随意。二是企业的调薪制度没有完善，老员工没有正常的加薪渠道。三是企业的薪酬普调制度没有建立，没能随着市场薪酬水平的提升而调整，很多定薪都是根据员工与公司谈判的结果，甚至在加薪时出现“会哭的孩子有奶吃”的现象。
这些都是薪酬管理中常见的问题，希望本书能帮助读者理清思路，使这些问题迎刃而解。二、薪酬的本质及解析
提要：
薪酬的本质：
劳动力劳动价值的价格。
市场交换行为。
薪酬的本质是什么？劳动力输出劳动的价值，并从企业获得相应的报酬，这个过程实际上是一种市场交换行为。既然是交换，是市场行为，那么，薪酬设计一定要遵从市场规律，要有市场的竞争性，或者跟市场匹配。薪酬在市场上有没有优势，决定公司能否吸引到优质人才。
当然，这个问题要和企业的业务性质联系起来。如果业务本身是靠国家政策垄断的，而人又是国家认定的，他的收入完全参照同岗位市场薪酬水平就是不对的，因为不管是什么人在这个位置上都能够做到这样，业务是国家给的、价格是国家定的、利润也是稳定的。所以，这时候人的收入就不应该按照市场来定。你不能光看私营企业的高管赚了一百万元，而不去看人家为了达成经营目标吃的一百万的苦。薪酬的本质是市场交换行为，所以，薪酬的市场化要和业务市场化对接，否则人家就不服气。市场化是一个系统工程，不是那么简单的。没有业务的市场化，薪酬的市场化是要出问题的。所以，在体系里面，上面是战略，战略的核心是业务。业务市场化，然后人才市场化、薪酬市场化。这个系统如果不建立起来，薪酬的激励性就不能展开，要动是整个系统在动。
薪酬的本质是市场交换行为，那么这个市场交换行为在市场竞争充分的情况下，为我们带来什么样的思考呢？不同的岗位报酬不一样。招总经理、招副总、招不同的岗位，价值不同，报酬也不一样，所以薪酬设计要进行价值评估。同时，作为市场交换行为，按照基本的经济学原理，就存在供求关系。市场上能够胜任某个岗位的人很多，很多人找不到工作的时候，该岗位的报酬就相对较低。而市场人才缺乏，招不到人的时候，劳动力的价格就上涨。做薪酬管理的时候就应该明白这个基本的经济规律——供求关系。此外，既然是交换行为，价格是可商量的，可以讨价还价，所以市场化包括价格的可谈判性。做薪酬管理，需要掌握好人才市场的行情，以相对较低的人工成本把合适的人才吸引过来。
薪酬的另一个要点是贡献度如何衡量，如何体现多劳多得、少劳少得，如何体现薪酬的激励性。比如，我们如何决定张三、李四拿多少钱？通过绩效考核。大家记住考核的本质就是衡量贡献度。绩效考核中对员工、部门的考核本质上就是衡量贡献度。三、薪酬设计内涵
提要：
薪酬设计就做两件事：一是薪酬结构设计，二是薪酬水平设计。
薪酬结构指的是总薪酬是哪些薪酬单元（如基本工资就是一种薪酬单元）构成的，不同的薪酬单元各占多大比例。比如，就你的工资来说，有基本工资、岗位工资、绩效薪酬、奖金，分别占总收入的多少比例，这是薪酬结构设计的内容。
薪酬水平设计：你的薪酬总额是多少？在人才市场上处于什么水平？是处于行业高水平（75分位或以上）、中位值（50分位）还是较低水平（25分位）？
记住：薪酬设计就做这两件事，这样就把薪酬设计内容简单化了，容易记住。
薪酬方案、薪酬模式与薪酬制度
薪酬结构设计也罢，薪酬水平设计也罢，全部都包含在薪酬方案里。一个公司的薪酬方案针对不同的岗位通常有很多种不同的薪酬模式。年薪制是一种模式，岗位绩效工资是一种模式，提成工资是一种模式，计件工作制、产量工作制、协议工作制都是薪酬模式。实际上，整个公司里高、中、低三个不同层级及营销、生产、研发、行政人员等不同的岗位序列，它们的薪酬模式可能不一样。
薪酬方案设计完成后，要以薪酬管理制度的方式呈现出来，公司的薪酬管理（包括定薪、加薪、减薪、薪酬发放等）就按照薪酬制度执行。
各类薪酬模式
首先说一下年薪制，大家思考一下，年薪制是针对哪一类人员的？很多人都知道这个问题的答案——当然是高管，我们后面会详细地讲。高管作为班子成员，在整个企业承担经营职责，对经营结果有直接的重大影响。同时，企业的经营结果需要较长的周期才能看到成效，因此针对高管的绩效考核周期比较长，较适合以年度为周期。
岗位绩效工资制指的是企业中层管理人员，以及工程、研发、技术等专业岗位的从业者，在他们的薪酬结构中，岗位工资和绩效工资占主要成分，所以这类薪酬模式叫岗位绩效工资制。为什么叫岗位绩效工资制？我再强调一遍，因为这类薪酬模式的主要收入构成是两类，一类是岗位工资，一类是绩效工资。
提成工资制：什么岗位有提成？大家肯定知道是销售类岗位。再细化一点，其实有三种岗位属于销售类岗位，一是销售管理、二是销售、三是销售辅助。销售岗位采用提成工资制，销售管理岗位，如销售经理、销售总监适用于销售提成工资制。还有销售辅助岗位，如销售秘书、销售助理，实行的是什么工资模式？提成。这三类岗位的主要收入是提成，甚至薪资中有80%的比例都是提成构成的，当然有的是60%，有的是50%。你激励他承担的业绩压力越大，提成占的比例就越高。
计件工资制（产量工资制）主要适用于生产工人和基层生产管理人员，他们的工作业绩直接与产量挂钩，以产量体现他们的贡献度。
协议工资制主要针对特殊人才。协议工资制可以灵活应用各种薪资模式，特殊人才特殊处理，这都是可以的。注意：协议工资本身也是岗位绩效工资制。不过，由于薪酬水平是公司同个人双方协商后的结果，薪酬水平高，无法放在现有的薪酬体系中。所以，我们称之为协议工资。在后面章节的有关薪酬的制度安排上，协议工资制有时是放在岗位绩效工资制里。四、薪酬体系设计与实施流程
薪酬体系设计是一个复杂的系统工程，牵涉诸多因素，具体的设计步骤主要有六个：
步骤一，岗位分析。岗位分析前，我们首先要对岗位进行梳理，了解一个组织的基本结构和岗位状况。在收集到与岗位有关的各种相关信息之后，对岗位进行分析。岗位的分析结果通过整理，便可以按照一定的格式编写成包括岗位职责、任职资格条件等信息在内的岗位说明书。
步骤二，岗位评价。基于岗位说明书，企业可对岗位进行评价。岗位评价的方法有很多种，包括排序法、分类法与要素计点法。根据评价的岗位价值的相对高低进行排序，即可建立所有岗位的等级结构，形成岗位等级列表。
步骤三，薪酬体系及薪酬方案确定。薪酬体系设计并不是一个脱离外部竞争性独立决策的过程，而是内部公平性与外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。因此，企业需要进行外部薪酬调查，了解外部薪酬水平，并根据企业发展战略确定企业自身的薪酬定位。在综合考虑企业内部与外部情况的基础上，才能构建企业的薪酬体系，选择适合企业的薪酬模式。
步骤四，确定薪酬体系的薪级、薪档等。
步骤五，薪酬套改及测算。在具体的薪酬方案形成之前，为了把控企业人工成本变动所带来的风险，企业还需按照新的薪酬规则对薪酬进行套改及测算。
步骤六，提交审批。具体的薪酬体系设计与实施流程如图2-1所示。图2-1 薪酬体系设计与实施流程五、薪酬管理手册范例
薪酬的设计方案是通过薪酬管理手册体现出来的。我们讲薪酬规范化，什么叫规范化？规范化就是要建立相应的制度。制度怎么呈现？对薪酬管理来说，很多企业建立了薪酬管理手册，这个手册包含了薪酬管理制度和实施细则、流程和表单。一个手册呈现的是一个完整的可执行的薪酬管理体系。
下面是一个薪酬管理手册范例的目录，根据这个目录，我们能对薪酬管理手册的框架有一个大致了解。薪酬管理手册范例的具体内容请看本书的附录部分。
案例1：一个企业薪酬管理手册的框架目录
第一章 总则
第一条 目的和依据
第二条 适用范围
第三条 薪酬分配依据
第四条 薪酬分配原则
第五条 薪酬分配特征
第六条 薪酬管理机构
第二章 薪酬体系
第七条 薪酬管理模式
第八条 年薪制
第九条 岗位绩效工资制
第十条 提成工资制
第十一条 计件（产量）工资制
第十二条 协议工资制
第三章 薪酬总额
第十三条 薪酬总额
第四章 薪酬结构
第十四条 薪酬结构
第十五条 基础工资
第十六条 岗位工资
第十七条 提成工资与产量工资
第十八条 奖金
第十九条 福利薪酬
第五章 年薪制
第二十条 适用范围
第二十一条 薪酬结构
第二十二条 发放办法
第六章 岗位绩效工资制
第二十三条 适用范围
第二十四条 薪酬结构
第二十五条 发放办法
第七章 提成工资制
第二十六条 适用范围
第二十七条 薪酬结构
第二十八条 发放办法
第八章 计件（产量）工资制
第二十九条 适用范围
第三十条 薪酬结构
第三十一条 发放办法
第九章 协议工资制
第三十二条 适用范围
第三十三条 适用原则
第三十四条 协议工资的确定与发放
第三十五条 协议工资制的考核与员工退出
第十章 薪酬调整
第三十六条 薪酬调整
第十一章 其他
第三十七条 试用期薪酬管理
第三十八条 加班工资
第三十九条 事假、病假、婚假、丧假、产假、探亲假期间的工资
第四十条 年休假
第四十一条 旷工的处理
第四十二条 离职人员的薪酬管理
第四十三条 保险
第四十四条 扣除项
第四十五条 发薪日
第十二章 附则
附录一：餐饮补贴及餐饮标准相关规定
附录二：第一事业部销售人员薪酬管理实施细则
附录三：第二事业部销售人员薪酬管理实施细则
附录四：第一事业部生产人员薪酬管理实施细则
附录五：第二事业部生产人员薪酬管理实施细则
薪酬管理手册包含企业的薪酬管理制度与实施细则，它的基本结构如下：
第一章是总则：第一条是目的和依据；第二条是适用范围。这个适用范围是什么意思？比如有些制度，到底是适用于营销人员还是适用于研发人员或生产人员，需要明确下来。
第三条是薪酬分配依据。薪酬分配的依据是什么？我们说是公司战略、公司效益、外部环境，以及员工的岗位价值、能力和业绩等。一流的企业要有一流的薪酬，战略定位决定薪酬定位。此外，企业的效益要和员工的效益步调一致。也就是说，如果薪酬设计没有和企业效益挂钩就有问题。挂钩包括两个方面：效益好的时候，大家都应该拿得多一点；效益差的时候，大家收入都会少一点。但是有一个底线不能突破，这个底线就是薪酬的固定部分。
还有外部环境对薪酬的影响。CPI已经变得很高了，房价已经涨了很多了，竞争对手的工资已经涨得很高了，薪酬还没有跟上就有问题了，就吸引不到优秀人才。
岗位不同薪酬也不一样，不同的岗位有不同的价值，对应不同的报酬。
同一个岗位不同的人任职，薪酬也可能有差别。我经常听人家说同岗同酬，但同岗可以不同酬，这个岗位，张三任职和李四任职，张三的能力强就能拿更高的工资，李四的能力一般，就拿低一点的工资。同岗不同酬，具体拿多少取决于个人能力，所以大家要明白，任职同样的岗位的员工要想获得更高的薪酬，自身能力一定要强。同岗不同薪在国企做有难度，理论上，要借助人事测评，获取对员工的能力评价。
企业中有薪酬高的人，其他人就会说凭什么你拿高薪。企业没有人事测评、没有人岗匹配的体系，你就回答不清楚。你凭什么说我的本事不行，凭什么说他的本事强？有人事测评作为标准，相对来说就比较有公信力。因为人事测评不是领导测的，也不是人力资源部门测的，是一帮评委根据一系列素质模型的指标测出来的。你的匹配度是0.6，他的匹配度是0.8，所以你拿28万元，他拿40万元，你不服气就把能力提升了再说。你没提升能力，给你这个位置就不错了，爱干不干，不干拉倒。这是为什么？我们有测评体系就有底气。如果没有人事测评，人家责问的时候无言以对，有可能修改薪酬、重新调整。这就麻烦了，一旦开了这个先例，员工任意提意见、发牢骚，企业的风气就完了，所以一定要有体系支撑。我一开始为什么讲体系，而不直接讲薪酬？因为岗位评价、人事测评、绩效考核等与薪酬是相关联的。
注意：业务要市场化（不是垄断），用人要市场化（不是上面任命），然后薪酬才能市场化。否则，单纯讲薪酬市场化就有问题。比如，有些垄断性国企不是依靠经营者的能力获取利润，当然，也不能根据企业的效益定工资了。还有，员工不是根据能力任职，而是根据级别由主管部门任命，薪酬水平也不能按照市场薪酬水平确定。
第四条是薪酬分配原则。薪酬作为价值分配的主要形式，需要遵循激励性、公平性、竞争性、经济性、战略导向性和合法性几个原则。
第五条是薪酬分配特征，这里有两个基本特征，一个是可计量性，另一个是可预期性。可计量性是指薪资相关的因素便于量化为工资数额，应该方便计算，这个大家都知道。可预期性是员工根据所在岗位的性质、个人工作努力程度、工作业绩和企业效益，能够预计个人的全年总收入，也就是说根据这个薪资制度知道收入会如何。
第六条是薪酬管理机构。注意薪酬的管理有几个层次：有薪酬的执行机构；有具体的日常薪资管理机构，如人力资源部；有薪酬的决议决策机构，如公司领导班子、薪酬与考评委员会等。薪酬与考评委员会按照法人治理结构在董事会的下面，代表董事来做薪酬的各项决策。
思考：公司高层的薪酬方案由公司高层决定行不行
这个回答是不行。推而广之，所有的薪酬方案都不能由利益相关者自己来制定。所以，公司高管的薪酬方案一般由薪酬与考核委员会制定，报董事会批准后实施，而公司董事的薪酬方案则需经股东大会审议通过后才可实施。
您知道根据公司治理结构，董事会下面有哪四大委员会吗？
董事会下面有四大委员会，这是作为法人治理结构的基本知识。
第一个是战略委员会，战略委员会是负责公司的经营计划和战略制定的。
第二个是审计委员会，主要负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督。
第三个是薪酬与考核委员会，主要是对企业的薪酬及绩效考核制度进行决议并对执行情况进行监督。
第四个是提名委员会，提名谁来做总经理，提名谁来做财务总监，它是负责公司董事和高管人选提名的。
注意：这四大委员会都是公司的决策机构。战略委员会的主任可以是董事长，其他三个委员会的主任必须是独立董事，而且审计委员会的主任必须是专业财务人士，这是基本要求。
薪酬委员会委员的薪酬如何定呢？他们的薪酬要由整个董事会来定，这样制度才合法、合理。首先要合法，这里所说的法是公司法，在公司法基础之上制定公司章程。公司章程是公司内部的“宪法”，所有制度不能违反公司章程，如果违反了公司章程就是无效的，公司章程是公司一切制度的宪法。我们制定薪酬制度的时候，绝不能忘了这一点，否则这个制度就有问题。法律是解决问题的底线，它不是一个最佳解决方案，合法是最基本的底线。在这个基础上要尽可能地合理。合什么理？符合管理的科学原理，在科学原理的指导下构建薪酬体系。
第二章是薪酬体系。薪酬体系是薪酬管理的基础，一定要说清楚。若干种薪酬模式构成薪酬体系，如年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制、产量工资制、协议工资制等，这一章都做了解释，这一章是后面几章的基础。
第三章是薪酬总额。这个薪酬总额指的是什么？就是所有人员的薪酬加在一起，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等的总和。有一些对下属单位实行弱管控的集团公司，有时候集团总部只控制薪酬总额，内部具体怎么分配不管。薪酬总额控制有一定的原则：工资总额的增长幅度须低于经济效益的增长幅度，员工工资收入的增长幅度须低于劳动生产率的增长幅度。这样进行控制之后，下属单位加人的时候就得考虑了。增加一个人，效益如果没有相应幅度增加是有压力的。员工工资收入想要有增幅，生产效益增长幅度就要更高。企业的薪酬管理有这样的原则，就减少或避免了个人的意志随意控制。
第四章是薪酬结构。公司薪酬主要的构成有基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等。有很多种不同的奖金，后面我们会详细讲奖金的内容。另外，还有福利。福利为什么叫福利？福利最根本的特征是人性化的关爱。无论是午餐费补贴还是退休金，各种各样的福利都体现了人性化的关爱。就是当人遇到困难的时候，公司要帮他解决，这是福利的一个特征。
第五章到第九章，详细介绍每一种薪酬模式的具体内容与设计。年薪制、岗位绩效工资、提成工资制是怎么设计的？提成工资制，谁提成，提成多少？计件工资制是什么样的，把这个标准说清楚。协议工资制，哪些人是协议工资制？怎么协议？协议怎么签？要不要做考核？这里都要体现出来。
第十章是薪酬调整。包括整体薪酬调整、基础工资调整和个别薪资调整。基础工资调整是根据所在地的最低工资标准的调整而变动的。个别工资调整，如员工调岗了薪酬怎么调整、员工晋升了薪酬怎么调整，这里都有一些具体的规定。
第十一章讲到试用期的工资怎么设置，这就要跟劳动合同法对接起来。后面的加班工资、事假、婚假、病假、产假等，都要遵照国家劳动法律的相关规定。
第十二章是附则。附则里要说明本制度由什么部门负责解释、制度的修订由什么部门提出、什么机构审议审批，是有一定章程作为依据的。后面提到“本办法未规定的事项，按公司相关规定执行。本办法自发布之日起生效执行，与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。”这句话非常重要。所有制度都要加上这句话，否则就会扯皮。
薪酬手册还包含不少在制度之下的实施细则，如餐饮补贴，每个事业部不一样，每天补多少钱、补贴给谁等。此外，到高原、到井下，还有野外，恶劣环境补贴发放的规定也有一个细则。这个细则是制度的细化。此外，对于销售人员、生产人员各有相应的实施细则。销售人员的薪酬方式非常复杂，并且对应的销售业务越复杂、销售模式越复杂，薪酬设计也越复杂。本书后面的章节将详细阐述销售人员的薪资设计，这里就不展开说了。六、薪酬管理中的机构与权责
提要：
薪酬管理是一把手工程，领导层最重要的是要有决策能力。
正确决策有三个要素：决策的动机、决策的能力和信息的对称。
要注意将薪酬的决策权、执行权和监督权分别予以落实。
我们说薪酬管理是一把手工程，体现了我们的意愿。好的领导不需要你来具体设计、细化方案，但是你要有良好的判断能力。你的下属给你的报告、报表分析出来之后，你能知道这个好，好在哪里？如果下属没有做好，你还要告诉他不足在哪里、哪些没有达到要求、你要什么。
我刚开始当总经理的时候，要求财务人员做公司的财务分析报告。在25年前，我们的财务人员不懂财务分析报告是什么，感觉很困惑。我说：“你给我做一个财务分析报告。”他说：“什么是财务分析报告？”我拿着一个小册子（我看到的财务分析报告）告诉他：“这是我要的东西。比如，不同产品的销售增长情况、毛利情况，不同地区的销售情况、毛利情况，各种费用分析、总体的人均费用情况、人均的产值情况都要告诉我。你把这些我要的东西都写出来，形成书面报告，就是我要的财务分析报告。”后来财务人员做得比我想要的还好。
作为一把手，要具备判断能力。如果一把手没有判断能力，问题就出来了。人力资源总监提供的方案可能是垃圾方案，人力资源总监水平高与低我又不知道，财务总监水平高与低我也不知道，这时我的决策就会出问题。所以，一把手一定要具备判断能力。如果我具备了判断能力，财务总监的压力就大了，人力资源总监的压力就大了。他如果不会做、做不出来，他就要学。人就是怕逼，逼急了就要学，一天做不出来，三天之后就做出来了，坚持学习一个月就上一个台阶了，再过两个月就又上一个台阶了。三日不见当刮目相看，他的能力一年之后一定会提高很多。所谓人力资源管理是一把手工程，就是考验一把手的判断能力，一把手的决策水平。
对于一些重要方案，下属要给出两个方案，领导来选。两个方案，下属要说出来A方案和B方案之间的差异、各自的优缺点是什么？当领导这么提出要求的时候，说明领导是在行的。有时候，他能够站在更高的高度，站在所谓的哲学高度，运用事物的规律性来提出要求。下属发现领导不好糊弄的时候，就会好好地做方案，能力就显现出来了。如果领导层不这样要求，企业就会出现下级糊弄上级的情况，甚至操纵上级。
我想问大家，岳飞是被谁害死的？秦桧。秦桧跟岳飞没有上下级关系，他怎么害了岳飞？谁下的赐死令？皇帝，皇帝让岳飞死的。皇帝怎么昏庸到这个程度，下赐死令让岳飞死？是因为秦桧的奏本。秦桧的汇报是假的，或者是一些真信息掺和了一些假信息，真真假假混在一起操纵了皇帝。试想一下，皇帝拥有至高无上的权力都会被下属操纵、玩弄，更何况公司领导。一般来说，下属操纵上司的最有效的手段就是专业知识及不对称的信息，作为上级要有判断能力和完整的信息。
为了透彻理解这个问题，下面我们讲讲决策模式，怎样才能做出正确的决策。
正确决策=决策动机×决策能力×完整信息
正确决策由三个要素决定，第一个要素是决策动机，动机是善意的、中立的还是恶意的？第二个要素是决策能力。第三个要素是完整信息。作为领导，动机不谈，我们都认为大家是善意的。但是你来批准一个绩效分析报告、批准一个薪酬方案、批准一个预算的时候，你有没有这个决策能力？你的决策能力如果不足，一个好的报告可能被你否了，一个糟糕的报告可能被你批准了，所以判断能力很重要。当然，信息要对称、要客观。信息有三性：真实性、完整性和及时性，这是做决策时需要注意的。总之，正确的决策对薪酬管理至关重要。
怎样把决策权、参谋权和执行权落实下去？组织中对于薪酬管理有一套权责分配体系（如图2-2所示）。各部门负责人主要行使建议权，负责对下级加薪和嘉奖的建议。建议要符合公司的制度，或者说在层级上要得到上级的批准。财务部是执行部门，负责薪酬的发放。人力资源部门的职责就复杂一些，一般大公司、大集团的人力资源部至少有三级结构，一个人力资源总监，下面有薪酬经理、培训经理、招聘经理等。薪酬经理下面管着一些专员。在这个情况下，薪酬方案通常由薪酬经理拟定，然后报人力资源总监审核。总监审核通过后，上报分管领导再审核后，报薪酬与考评委员会审批。注意：薪酬与考评委员会是一个董事会下面的专业委员会，它是一个决策委员会，主要负责薪酬制度及方案的审批。日常的薪酬管理，如薪酬执行情况的监督及日常的薪酬决策等由薪酬管理领导小组负责。图2-2 薪酬管理中的机构与权责汇总简表
通常来说，企业的薪酬管理由这几个部门和机构一起配合。但是，这仅是一个参考。因为在我国不同性质的企业管理权的分配差异很大，不能往一个模式里套。我希望读者将决策权、执行权和监督权三种权责分配区别看待，要有大致的了解。第三章 薪酬结构设计一、薪酬结构模板与薪酬单元
提要：
薪酬=工资+激励薪酬+福利薪酬
作为薪酬设计的一个关键因素，任何一个组织的薪酬都由三部分构成：第一部分是工资，也就是固定的薪资，在一段时间内都是固定的；第二部分是激励薪酬，与员工的个人绩效相关，甚至与员工所在部门的绩效及组织的整体绩效相关；第三部分是福利薪酬，福利也是整体薪酬的一个构成部分。福利最核心的特点是它体现了人性化的关爱。有没有福利？为什么要有福利？为什么法律要规定企业提供福利？这都是基于人性化的关爱。当员工伤病的时候有相关的保险，当员工老了的时候有退休金，午餐吃不好有餐费补贴，交通不便利有交通补助。这都体现了人性化的关爱。二、工资
提要：
工资=基本工资+岗位工资+专业技术工资+技能工资+工龄工资+学历工资
专业技术工资（或技能工资）将技术、知识和能力作为支付工资的依据。
专业技术工资（或技能工资）除了帮助企业实现员工的多重职业通道、留住高技术人才外，还有利于鼓励员工提升技能水平，有利于企业层级的精简。
工资一般分为基本工资、岗位工资、专业技术工资、技能工资、工龄工资和学历工资。基本工资不能低于法定的最低工资标准。岗位工资，不同的岗位应该有所区别。有的企业没有基本工资，这是因为它把基本工资和岗位工资合在一起了。
还有的企业有专业技术工资或者是技能工资。比如，在企业里有一些技术人员，他不走管理路线，怎么体现出技术人员技术水平的价值，怎么体现出对他的技术水平的认可？最直接的体现就是薪酬和待遇，所以要实施专业技术工资。专业技术人员按他的专业级别、技术级别获得报酬，这样大家都能理解。
专业技术工资的本质是什么？就是为那些不想做管理、不擅长做管理，但是有企业所需的技术专长的人提供一个职业上升的通道，叫专业技术通道。专业技能工资除了帮助企业实现员工的多重职业通道、留住高技术人才外，还有利于鼓励员工提升技能水平，增加企业的技术实力，有利于企业层级的精简。这个专业技术通道有别于管理通道，但是和管理通道的级别有一定的对应，这种对应可以有不同的设计思路。
第一种思路，管理通道有董事长、总经理、副总、部长（或总监），技术通道中总工或者首席技术专家可以和副总的薪酬等级一致，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]