借力咨询：德邦成长背后的秘密(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：官同良,王祥伍

出版社：中华工商联合出版社

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借力咨询：德邦成长背后的秘密试读：

推荐序一

在多年的咨询工作中，我深入了解过很多企业。我发现，很大一部分企业在做到中间状态，也就是做到百亿元级规模之后，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，因为他们的理想都很大，都想做成千亿元级企业。那为什么做不到千亿元级呢？就是当企业做到已经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难、解决问题、承担风险的意识，以及缺乏敢于直面问题、迎难而上的意志。

对于许多处于中间状态、度过了一次创业、解决了基本生存的企业而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力、从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而这场转型与升级能否成功的关键或主要难点，又恰恰在于企业家能否首先实现自我蜕变和自我超越。这需要企业家本身就有自我变革的意识与不懈追求的信念，而不能依靠他人的影响或进行试图性的改造。

对于2011年前后的德邦（全称为德邦物流股份有限公司）来说，它刚刚成为行业老大，风头可谓一时无两。而尤其值得庆幸的是，德邦并没有骄傲，而且很清醒，非常清楚自己还需要持续成长，但自己又缺乏这种支撑持续成长的能力，所以必须要借助咨询公司的力量。从那时开始，我们就开始了与德邦的紧密接触与良好合作。在许多次与崔维星董事长的交流中，我从他身上感受到了一种强烈的创新精神、变革心态、危机意识和自我批判的精神。

危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、敢于自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是在活不下去的时候才绝地反击、绝处逢生，因为他的那种变革创新、危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识越强。正如IBM前CEO彭明盛所言：“变革当趁好时光。”

看到这本书稿的时候，我非常惊喜。既惊喜于德邦短短几年，借助咨询而取得的可喜成绩，更惊喜于德邦能够以如此开放和自信的姿态，向更多的企业同仁分享自己的咨询经验。不管是对于无数苦苦努力却始终无法实现管理突破的企业，还是对于想用咨询公司却又不敢用、不会用的企业来说，这本书显得既珍贵又难得。

现代管理咨询产生于19世纪末的美国，直到20世纪20年代才形成了真正意义上的管理咨询队伍，如管理学教授兼注册会计师詹姆斯·麦肯锡于1926年创建的麦肯锡咨询公司（以下简称为麦肯锡）。中国的管理咨询行业形成于20世纪90年代，主要是从经济学、管理学等学科的老师带着学生做课题研究开始的。随着外资管理咨询公司进入中国大陆后咨询市场的逐步形成，中国本土的咨询公司如北大纵横、和君创业、新华信、华夏基石等在近十几年内才开始逐步成长起来。

作为一名资深咨询师，基于个人亲身体验，我认为企业与咨询公司合作的关键点，在于对双方角色的准确认知。

咨询师首先是一名专业人员，对客户存在的管理问题进行专业系统的思考，对标杆企业相应问题的解决方案进行系统的研究。同时，咨询师要能够结合企业实际情况，结合企业团队的实际执行能力，给出切实可行的问题解决方案，这是咨询师必须提供的基础服务。至于咨询师能否帮助企业执行方案，必须谨慎对待，要避免越界成为管理者，过度介入企业政治；避免成为救世主，认为自己无所不能；避免将自己当成明星，过度炒作……

而企业借助咨询进行转型与升级，核心还是要靠自己。1996年3月，我跟人民大学教授包政、黄卫伟、吴春波、杨杜和孙健敏一起开始帮华为起草管理大纲，也就是后来的《华为基本法》。经过一年多的写作，终于完成了初稿，但实际上到最终定稿，前后一共进行了10次删改，历时整整三年。在这个过程中，起到核心作用的就是任正非及其高层，还有众多华为人甚至华为家属的参与，他们的思想和行动都影响着参与的专家、学者。正如这本书里提到的德邦的观点一样：“自己想不明白的，谁也不可能替你想明白”。

但凡成功的企业，都有一套自己的成功逻辑。这套逻辑一旦成功了，企业的自信、自我膨胀自然就产生了，就可能陷入成功的陷阱，陷入了成功的惯性，要跳出“成功陷阱”很难。对于一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，最大的敌人是他自己，而自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。他要真正打破这种逻辑和习惯，就需要有空杯心态，不断碰撞和学习新的观点和方法，以求取得自我蜕变和自我超越。这像一道坎，很难逾越，但如果跨过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。

希望这本书中的理念和观点，能对大家有所帮助。

推荐序二

三年前，我们第一次来到上海徐泾镇德邦总部，觉得这里的人都非常年轻，给我们一种身处高校校园里的感觉。后来问了一下才知道，的确有很多员工刚毕业不久。我们觉得这家公司非常不简单，靠着这么年轻的团队，已经闯出了一片属于自己的天地。三年后，我感觉德邦依然非常年轻，依然有着校园的感觉。但作为一个企业，德邦已经不一样了，无论是从规模、业务结构或者管理来说都有了很大的发展。我们也很期待三年后的德邦，因为我们相信德邦能保持年轻，保持那份校园的感觉，保持发展。

在德邦工作，感想颇多，尽管我们双方已经有很多合作了，但还是不断会有新的发现和体会。用我们麦肯锡的惯用说法，我在这里就总结三点。

首先，想要借助咨询公司更好发展，客户本身必须有非常强烈的想要更上一层楼的意愿。我们常对德邦说，这是你们自己的德邦，不是麦肯锡的德邦。这一点，我们觉得德邦自始自终是非常清楚的。德邦自己也常说是“依靠”咨询，但不“依赖”咨询方，永远只能依赖自己。我觉得这种意识是有效利用咨询力量的基础，因为只有这样，才会理性地使用外部力量，才会在合作过程中更注重对自身核心能力的建设，才会在成长过程中更注重基础能力及人才的培养。

其次，我们和德邦之间是“战略合作”关系，而不是大家习惯性认为的仅仅在战略上合作。从0到100～300亿元，可以靠个人魅力、市场的运气、国家政策的倾斜等，但要成为千亿元级常青树，则要求一个企业在各个方面，包括战略、市场、销售、运营、人才、领导力、文化等方面都能同步成熟起来。这也是我们根据国内外实战经验协助德邦制订的长期发展方案。很多中国企业（尤其是民企）在经历了创业初期的高速增长后，不得不做出一些必要的调整，而且有些时候是全面的调整，才能有后劲。

最后，这是个互惠的过程。我个人认为麦肯锡带给德邦最重要的不仅仅是业绩的增长，也不是单纯的业务模式优化，也不是简单的高管能力培训，而是一个窗口，让他们感觉到这个世界很大，要出去看看。在出去看的过程中，发现自己的个子其实一点儿也不小，多了更多理性和信心，但也会发现看似简单的“数羊”工作并不是那样简单。德邦也给了麦肯锡一个窗口，让我们看到了下一代民企，下一代有能力、有想法、有价值观的民企。

我觉得我们的合作刚刚开始，随着德邦自身能力的不断增强，麦肯锡也在不断提升自己的水平。期待未来，期待这本书能带给您不一样的收获。

推荐序三

非常荣幸受到德邦的邀请，为德邦的新书作序。这本书是德邦对自己建设大企业历程的总结，也是和咨询合作的总结。这本书的出版，标志着德邦对自己迈上重要发展台阶的自信，也标志着对自己找到借力咨询模式的自信。在此，IBM作为和德邦合作多年的咨询公司，对德邦新书的出版表示衷心祝贺。

德邦愿意分享自己和咨询公司的合作历程，为众多探寻借力咨询的企业提供合作的借鉴；为众多致力于为企业创造价值的咨询公司提供企业的视角，这对企业和咨询双方都是非常宝贵和难得的，对推动企业和咨询合作进步有非常积极的意义。德邦的这种回馈社会的企业家责任感精神，值得由衷敬佩。

IBM和德邦的合作始于2011年，到今天已4年多了。德邦从当年的2万多人的企业，顺利成长为近10万人的大型企业，在行业普遍不景气的状况下，依然实现年均40％多的增长，从零担领域的领先者，成长为当之无愧的领导者；更重要的是，在过去的4年，德邦完成了管理体系和平台打造，并建立了一支能驾驭并不断完善这个平台的队伍。

这种快速进步，在中国民营企业中，是不多见的。它首先得益于崔总和核心团队着眼企业未来发展的远见，追求事物本质的务实作风，以及解决问题的独树一帜和果敢坚决。

这一特质，同样体现在和咨询公司的合作上！德邦和咨询的合作是创造性的。德邦要求的不仅是一个方案，一个试点，或一个系统，他期望的是扎扎实实地和咨询公司一起建成真正运行的体系，以及锻炼出一支能运用体系的团队，让企业真正拥有这个能力。为此，投入巨资、众人！

在过去四年中，IBM和德邦合作了二十多个项目，投入了二百多名顾问，德邦全职参与过和IBM合作的员工超过千人。合作领域涉及到大企业能力建设的各个方面。在战略和控制体系，我们共同完成了战略规划体系、战略绩效控制体系、预算管理、财务共享、作业成本法等战略及管理的关键体系建设；在人力体系上，我们参与了岗位薪酬、人才选拔培养机制、领导力发展体系、人员定岗定编机制的建设；在采购领域，IBM借助自身的先进实践，帮助德邦建立了采购体系；在流程IT体系中，IBM帮助德邦梳理了端到端流程，建立了流程IT的运作机制，并帮助德邦共同开发了核心的FOSS系统、CRM系统和BI系统；更重要的是，我们共同建成了企业的变革管理体系（PMO），为德邦大规模体系建设，建立了组织和管理机制的保障。这些机制正在有效地管理德邦近10万人的运行，并对于德邦未来成为几十万人的物流企业的运作发挥着至关重要的作用。IBM和德邦的合作模式是创新的，它以结果为导向，长期合作，每条线的合作都长达2～3年，不仅帮助德邦建立体系，而且陪伴德邦团队一起成长，建成体系，让体系能在企业有效运行，是一种新的赋能式咨询。

这种与咨询的合作模式解决了德邦以自我培养为主的人才模式下人才培养慢、缺乏外部视角的短板，同时又保留了自我培养模式中，员工思想容易统一、凝聚力强的优点，实现了人力资源领域的创新。这种创新，是崔总和核心领导团队基于企业实际，创新解决问题，并敢于投入，敢于创新的企业家精神的体现。

在合作过程中，德邦年轻的项目团队也让人印象深刻，他们大多是八零后的年轻人。在项目过程中，他们表现出极强的进取心和主人公精神，刻苦好学，基于德邦的实际，结合咨询的框架和相关实践，和顾问们一起积极探寻适合德邦的解决之道。在项目过程中，我们也非常高兴看到一些项目成员通过在项目中的磨练，将实践和理论很好地结合，成长为德邦的高层领导、企业发展的中坚力量，为德邦的下一步发展发挥更大的作用。

IBM非常感谢德邦给予IBM长期合作的机会和信任，在合作中IBM秉持着谦虚并富有激情的合作态度。一方面尊重德邦已取得的成绩，了解德邦的特质和成功要素，并在体系建设中予以充分保留完善；另一方面，IBM充分发挥自身作为一个管理几十万人企业，持续转型成功的百年企业积淀的对企业运行管理的深刻理解和洞察，利用IBM丰富的各层实操的管理人员资源，和专业的咨询经验结合，以企业运行的结果为出发点，充分考虑德邦的特质以及人员状况，强化对方案中落地执行的保证机制的考虑；重视方案的运行实操性以及对项目团队的培养，通过引导培训的方式，启发德邦的人员思考并和项目组一起开展工作，如德邦书中所描述的，通过1+N的模式开展工作。IBM在这次合作中，也锻炼培养了一批能结合咨询和实践的优秀顾问，他们在合作中起到积极的领导作用，并正在推动IBM自身的咨询提升。

过去合作的成功，是双方项目团队合作的成功。在这里，首先感谢崔总，开创了借用咨询成长的人才发展道路，催生了合作模式的创新，并信任IBM，给予IBM以及顾问团队以机会创造价值。同时衷心感谢德邦其他高管，是他们积极和开放的合作态度，务实的工作作风促成了合作的成功。

在此，我也想感谢IBM总项目负责群负责人薛缨、丁伟强，总项目群协调人富小丽，战略控制体系与财务领域的项目负责人余宏，人力体系的项目负责人巫兴亮，流程IT体系的负责人连昕、董海军、赵振志，采购体系的负责人李文君，大数据及BI体系的负责人李华明，他们体现了IBM创新为要、成就客户的企业精神；以及作为一名顾问，致力于推动企业进步，对咨询和企业的热爱和对专业的精进，他们共同推动了合作的成功。

德邦即将迈入下一个发展阶段，我相信德邦并预祝德邦取得更大成功。前言为什么写这本书

从最初的默默无闻、长期不被认知，到近年的异军突起、独领风骚，成立于1996年的德邦在物流行业的名气越来越大。在发展的大多数时期，德邦的年增长速率都在60％以上，最高峰时甚至超过90％。现在，即使早已稳坐国内公路零担物流行业老大宝座多年，但它依然保持着每年20％以上的复合增长率。2013年年底上马的德邦快递，更是仅用一年时间就实现了5.3亿元的收入规模，月平均净增长率达30％以上。

但与快速发展形成鲜明对比的却是，德邦出奇的低调。这也让外界对这家神秘的企业更加充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。这正是本书写作的初衷，为大家揭开德邦成长背后的秘密。

德邦在2001年进入国内汽运领域。此后十年磨一剑，依靠经营运作方面的精耕细作和强大的人才储备，最终收获红利，后发先至，不仅有惊无险地趟过2008～2009年的经济危机，更于2010年一跃成为行业领头羊。

可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，“当老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，前面曾有很多榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追。可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。

在中国，很多企业以机会为导向的成长特征其实非常明显，要么是抓住了关键机遇，要么是靠营销拉动和以奇制胜，要么就是靠领导人驱动和英雄主义。纵观改革开放三十多年来，不少企业都曾占尽天时地利，或开景气之先，或领一时风骚，但最后却都不免逝去在风起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，朴实无华，既无垄断资源，也无竞争特权，如今虽然暂时领先，但如果不能快速从侥幸中回归现实，摆脱野蛮生长，夯实管理基础，实现脱胎换骨，那么一旦遭遇较为重大的市场变化，自己将可能面临极为严峻的风险挑战，甚至可能同众多悲壮的前辈一样，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。“我们还能活多久？”“业绩20亿元的企业如何发展为业绩1000亿元的企业？”德邦在2010年成为行业领先者的时候，没有骄傲，没有懒怠，没有放弃对攸关生存发展命题的思索，而且还梦想着成为一家更伟大的企业。

现代社会知识爆炸，各种理论也是让人眼花缭乱。它们在开阔人们视野、丰富人们知识储备的同时，也使得人们逐渐变得浮躁，热衷于追求新奇、追求时髦。面对未来，没有人是先知。但是德邦坚信，无论企业管理运作的理论和方式如何变化，总有一些东西是相对稳定，甚至不变的。我们今天最先进的计算机技术在思想上和20世纪50年代并没有什么不同；无论你涉足经济学的哪一个分支，都无法离开亚当·斯密的理论；同样，尽管各种管理的工具、方法层出不穷，但我们思考问题的方式、解决问题的方法却是相对稳定、有规律可循的。

在管理学的浩瀚海洋里，凝聚着东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更包含了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去汲取人类这些智慧的果实，借力发展呢？

于是，自2011年以来，德邦牵手一批国际知名咨询机构，整合提升内部管理水平，培养管理大企业的能力，逐步构建战略优势、管理优势和信息化优势。德邦总裁崔维星曾这样谈自己对于咨询的期望：“我希望德邦未来能成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层发挥三分之二的作用，咨询公司再发挥三分之一的作用，把咨询公司具有通用性的理论和方法与我们自身的特殊性结合，通过共同努力，打造德邦更加美好的明天。”

果然，从2010年到2014年，经过四年咨询实践，德邦正是用借来的光，照亮了前进的路。使用咨询公司的四年，是德邦史上规模扩张最为迅速的四年，网络门店数量从1000家飙升至5300家，员工总数从2万人增至7万人；使用咨询公司的四年，也是德邦管理最为稳健、对未来最充满信心的四年，德邦不仅将年营业收入从24亿元提高到112亿元，而且十几年来第一次涉足新的业务领域并迅速站稳脚跟。

借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。德邦同样认为，借力咨询是很多梦想做大做强，或谋求变革的中国企业可以选择的一条实用之路。德邦愿意将自己已经积累和沉淀出的一套与咨询公司发展共赢的合作逻辑，毫无保留地和盘托出，让德邦没有秘密，让众多中国企业都能实现脱胎换骨、做大做强的梦想。

一为揭开德邦成长背后的秘密，二为分享德邦借力咨询实现自身发展的整套逻辑，这就是本书写作的初衷。同时，我们也殷切地希望，本书对您个人及企业的发展都能有所助力。上篇脱胎换骨第一章不寻常的成长之路第一节 德邦简史（1996～2010年）

1992年邓小平南巡讲话，为中国奏响了改革开放的新篇章。从那时起，一大批独具慧眼的“冒险家”纷纷“下海”，淘到了市场经济蓬勃发展的第一桶金。

一年后，一个叫陈平的年轻人带着一张满是画痕的北京地图和30万元回到中国，开始筹划他的物流梦想。与此同时，一个叫王卫的年轻人开始背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，为人捎带货物出入境。这时远在东北的佳木斯棉纺厂由于经营不善宣告破产，一万多名工人被迫下岗，他们中不少人开始南下干起了货运，例如王振华、付长明……时势造英雄，英雄亦造时事。正是这些至今听起来仍如雷贯耳的人物，共同为我们开创了一个属于物流行业的最好时代。

同样赶上这个时代的，还有一个人叫崔维星。1992年毕业于厦门大学会计系的崔维星，在广东省中国国际旅行社工作一年半后，毅然选择放弃铁饭碗，辞职下海。一番折腾后，崔维星在1994年进入国旅货运位于中山的分公司去做空运货运业务，从此开始与物流结缘。一、主营空运，散货之王

1996年，国旅货运放弃中山市场，崔维星凭着对货运业务市场前景的看好和对中山市场的熟悉，果断选择了自主创业。1996年9月1日，“崔氏货运”开始正式营业。1997年，为了扩大空运货运业务，崔维星将公司搬迁至广州，并在淘到第一桶金后，于1998年承包了具有空运货运业务代理资质的中国南方航空公司老干部客货运处（简称南航老干）。崔维星由此完成了从二道贩子向空运代理人的身份转换。

在承包南航老干后，崔维星面临着缺客户、缺员工、缺资金等一系列经营困难。坚信“方法总比困难多”的他，居然在重压之下创新出了一种新的盈利模式——“空运合大票”，货物的运送模式由之前的零收零发，改为了零收整发，在降低货运成本的同时，还为客户带来了实惠和更加便捷的服务体验。南航老干凭借这一创新模式，不仅将自己从濒死的边缘拯救了回来，还开始了不可阻挡的迅猛发展。

随着公司规模的扩张，2000年，南航老干更名为广州市德邦物流服务有限公司，有员工60人，还将业务拓展到了深圳和珠海。凭借2002年的货运量，德邦成为广州区域的“空运散货之王”。二、涉足汽运，零担之王

做空运看似赚钱，实则却要处处受制于人。航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。崔维星回忆说：“有时候接到货物四五天都走不了时，就要被客户骂了。看到货就停在仓库走不了的时候，心里非常得急，有时候早上去看一次，晚上去看一次，但是货还是运不走，望眼欲穿却束手无策。有时候会急得掉眼泪，因为虽然自己有一股为客户服务好的热情，但身上有很多力气却使不出来，也不知道往哪里使，心情非常难过。”

那时候，崔维星就开始琢磨着如何突破限制。2000年左右，随着我国公路高速网的逐渐建成，崔维星看到了希望：“一架737飞机的舱位才两三吨，一架777飞机的舱位才不到二十吨，还不及我们一部大货车的货量多。所以，要做好、做大市场，走空运这条路是不太好走的。我想中国高速公路肯定会越来越多，速度会越来越快，而汽运又比较灵活，这可能是个发展方向，我一定要大胆渗透这个市场。”

2001年4月，德邦在广州白云区新市货运市场开了一个档口，开通了第一条从广州到北京的汽运专线。空运起家的德邦，由此闯入了公路汽运领域，可能那时谁也不会想到，这家不起眼的小公司居然会在若干年后颠覆已经稳固了十几年的行业格局。

2004年，为了更进一步发展业务，德邦开始对未来进行三大布局——提升客户体验之经营布局、打造核心竞争力之运作布局、致力于企业长远发展之人才布局。

德邦认为，网点就像触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看，加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量。如果质量得不到保证，企业就很难做大做强。德邦从2004年开始大力开设经营网点，哪里赚钱快就在哪里多开点，甚至为了提前抢占市场，连经济稍显落后的中西部地区，也早早进入了。

人都说赔本赚吆喝，德邦赔本赚的却是未来。德邦的目标非常明确，那就是将触角迅速伸展到中西部这片即将腾飞的热土上，希望通过两三年的时间进行市场培育，使其在四五年后成为一个新的业务增长极；通过布局中西部地区，调节公司的发展速度，最终使公司保持比较良性的发展。与此同时，德邦最早还关注到品牌形象和标准化的问题，包括统一的店面形象、规范的收发货流程、规范的服务标准等。通过打造差异化的优质服务，德邦迅速赢得了良好的业界口碑。

在运作布局方面，德邦致力于时效、品质和安全能力的全方位构建。数年时间，德邦自购进口卡车500多辆，开发直发线路700余条。在保证精准时效的同时，德邦还依靠量化管理和防御性驾驶等方法，保持了极低的丢货率和车辆事故率。其中德邦于2004年就率先创新推出的卡车航班业务（即精准卡航），依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发车的优势，迅速占领了零担中的高端市场，并领先至今。

在人才布局方面，德邦较早认识到了人才对于企业发展的重要性，从2005年始就试点招聘本科大学生，2006年全面铺开校园招聘。大量高素质人才的不断涌入，使德邦成为物流行业高素质人才保有量最多的企业，也为德邦后来更为迅猛的发展储备了充足的能力。

一系列的战略布局拉动了德邦的快速增长，更使德邦具备了厚积薄发的优势。2008年、2009年，中国公路零担物流行业遭遇了一场生死劫。2008年春节的雪灾席卷了整个中国南方，年底金融危机又接踵而至。据权威调查，在金融危机的这两年，70％的物流企业利润下降，20％亏损，只有大约5％的物流企业实现了逆势增长，很多专线和物流炒货公司或艰难维持经营，或再也没有走出这个寒冬。

2008年年底，德邦虽然也一度感受到了压力，但是“不裁员、不降薪”的策略，在危机中极大地稳定了员工的情绪。业绩在稍微下滑之后，立即出现拐点，逆市上扬，月操作货量连续保持着环比20％、同比60％的增长速度。

从一片哀鸿遍野中突围而出的德邦，刚刚赢得行业瞩目，又立即做出了一项重大的战略决策——于2009年7月将公司总部从广州搬迁至上海。在德邦看来，这是自己全国化的重要一步，标志着德邦开始从一家区域性公司成长为一家全国性公司。但德邦的势头似乎并没有就此打住的意味，2009年只有13.7亿元收入的德邦，在总部东迁之后，立即表现出了更为强劲的增长势头，一年之内新增营业网点近80％，营业收入增长高达90％，达到26亿元，一举超越了雄踞国内公路零担货运领域头把交椅十余年的竞争对手，成为行业排名第一的企业。三、荣誉背后的冷静

德邦在逆境中的强势崛起，不能不让人看好它的发展和潜力。尽管内敛且不事张扬，不想被别人关注，更不想站在聚光灯下，但各种媒体和行业人士的关注和声音却铺天盖地般席卷而来，或激动褒扬，或渲染威胁，或研究揭秘，不一而足。

不管外界如何评价，德邦依然是那个德邦，是那个低调、冷静的德邦。可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，当“老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，德邦反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，它的前面曾有很多的榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追，可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。

不敢骄傲，不敢懒怠。此时的德邦，开始总结自己凭什么能够做到领先，希望能够总结出一些经验；开始思索自己如何能够避开“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，从而走得更长远一些。第二节 德邦为什么成功

美国的《财富》杂志曾经有一项调研结论称：中国中小企业的平均寿命不到2.5年，集团企业的平均寿命为7～8年，而民营企业能够经营超过10年的更是不到5％。在这个大背景之下呈现给我们的另一现实是，中国每年有超过100万家的企业倒闭。

十余年间，德邦从八平米、只有四个人起步，到拥有几万名员工；从广州海印桥头的小门面，到遍布全国的数千家网点；从包揽中山小榄镇到北京毛衣空运的一个名不见经传的小公司，到如今成为中国公路零担物流行业的中坚力量，加之物流行业的风云变幻和急剧整合，德邦物流始终能以勇者的姿态阔步前行，并保持年均60％的增长速度……其中必然包含着值得去深思的东西，这背后的力量与信念到底是什么？

一切的偶然都有其必然的因素。一、德邦的经营哲学

回顾历史，追根溯源，除了创业者们的满腔激情之外，我们看到更多的是德邦在发展过程中所形成的独一无二的经营哲学。德邦注重事物的本质，化繁为简，用最大的努力做自己最擅长的事情。归结起来，大致有以下几个方面：（一）精准定位，专一聚焦

德邦是做航空货运代理起家的，但是做航空货运代理，不仅本小利薄，而且处处受航空公司的牵制，再加上国家对空运代理人的审批政策放宽，空运代理人竞争越来越激烈，点对点的空运利润急速下降。继续做空运代理，虽然能过上小康日子，但其实没有太大的发展前景（后来的事实是，空运代理行业在公路零担货运与快递的夹击下几近消失），而当时的汽运市场却正在迎来一场前所未有的发展契机。从1998年开始，中国高速公路兴建规模开始逐年扩大，并连续三年投资规模突破2000亿元，到2001年年底，全国高速公路通车里程达到1.9万公里，这些都为汽运物流市场的发展创造了良好的条件。再从国内的待运货物来看，由于对时效要求不高而对运价更敏感，所以上了量的货物多数不会选择空运。由此，德邦抓住时机，果断进入了公路货运领域。

开始进入公路货运行业时，德邦没有太多选择，不管什么客户，只要有钱赚就干。但随着业务的不断扩大，公司发现给大客户提供定制化的物流服务和给中小企业提供标准化的物流服务，其能力要求存在很大的差异。

2004年9月，某大客户在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天之内装满了十几辆九米六卡车，如此大的货量貌似让德邦尝到了甜头。但由于一直无法收回货款，磨了一年多后，德邦最终才以减免70万元的方式追回了欠款。无独有偶，深圳金立手机、海洋王灯具、新市的圣洁玉兰油等德邦大客户虽然发货很多，但是个性化要求也多。

同样考虑到应收账款的回收风险，经过痛苦的思想挣扎，德邦意识到30千克以下的运输可能快递公司做得更专业，1吨以上的可能做整车业务或者服务大客户的人做得更专业，自己应该把30千克～1000千克之间比较零散货物的运输作为自己的专长，将目光锁定于广大中小客户，从事“既不算快递，也不属于整车运输”的零担物流。德邦由此开始开辟出一片真正属于自己的蓝海——公路零担物流。

德邦的零担物流服务是一种介于合约物流（大客户物流）和快递中间的物流模式，以实体网络规模和集约化经营为特点，专吃蛋糕顶端的奶油部分，以对价钱不敏感而对时效和服务比较敏感的中小企业为主要服务对象，即海量的“小B”（小企业），将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。

所以，后来当很多大客户以至大企业，如宝洁、好又多、TCL和科勒等找上门来谈定制化的物流合作时，德邦都婉拒了。随着企业的发展和实力的增强，德邦物流也有进入物流地产等其他行业的机会，但德邦依然选择了坚守自己的定位。

其背后的逻辑，正如崔维星所讲的：“一年干不成什么事，十年干成任何事。我们的管理就是要做到简单、准确、有效，始终专注自己的核心竞争能力，而不去轻易分散精力和资源。”（二）创新发展，极致取胜

德邦历经十余年发展，其实都是在与困难的不断斗争中成长起来的。1998年的全球经济危机中，德邦开创了“空运合大票”的运营新模式，将全行业低盈利水平的铁幕撕开了一道口子；2003年公路货运行业低价恶性竞争，德邦却推出行业第一款快运产品——卡车航班（现精准卡航），领先至今；2008～2009年在全球经济危机再次袭来，物流行业哀鸿遍野、急剧震荡整合的时候，德邦却实现了逆势增长，一跃成为行业第一。不因整体商业环境的繁荣而崛起，反而是因为低迷或萧条而中兴，靠什么？靠的就是内力，靠的就是日复一日积累出的扎实基础。

2002～2004年的中国物流界，大小物流公司蜂拥进入汽运行业，造成行业塞车。激烈的竞争让许多小货运企业不惜一切代价，争相压低价格，展开了近似肉搏的价格战，至今让人心有余悸。彼时的德邦汽运刚刚起步，打价格战能支撑多久？德邦决定剑走偏锋、刀刀见血，打差异化之战，不仅不能打价格战，而且应该走高端路线，于是开始试图寻找一种介于汽运和空运之间的产品。这种产品的价格比汽运高一点，但速度不能比空运慢太多，突出“快速和准时”。卡车航班，即德邦四大精品业务之一——精准卡航的前身应运而生了。卡车航班由此成为中国公路货运领域第一款快运产品，领先同行五年以上。

如果只做区域物流，物流行业的门槛的确不高——极端情况下，一个人几辆车就可以开一个运输公司，但如果想做业务遍布全国的物流企业，那么行业门槛就非常高。这种门槛主要不是资金——在资本过剩的年代，让一些财团拿出几十亿元甚至上百亿元铺设遍布全国的物流网络并不是难题——而是如何管理一张遍布全国的庞大物流网络，以及如何管理规模达数万人的基层员工队伍。

德邦物流很早就意识到了这一点，所以采取的是直营化的管理和发展模式——网点自建、车辆自购、人才自培，这样更利于管控和保证执行力；其次，在战略上做专一聚焦减法的同时，在核心能力建设上做足加法，即通过持续不断地改善，努力将产品做到最优、做到极致。

而这个行业里的产品最优，其实说来也简单，就是按时到货、不丢不损和客户满意。但要做到保障数以百万计的客户的货物都能按时到达、不丢货、不破损，且运营成本最低，这并不容易。德邦的做法主要有以下三点：

一是非常重视逻辑思考和方法研究。德邦会把复杂问题细分成若干小课题，针对每个小课题组织专门人员进行研究，然后把研究出来的成果推广到全国，通过这种方式培育了管理复杂物流网络的能力。这种办法看上去并不先进，但持之以恒做下来，德邦取得了令人瞩目的成果。一个小例子是德邦物流的单公里油耗指标在全球都居于领先地位。而且在这个过程中，德邦非常注重“求真”，力求把握事物的内在规律，而不是不懂装懂、浅尝辄止。比如崔维星在听汇报时，常说的一句话就是“我没有听懂”——讲的不是如何制作原子弹，况且他是厦门大学毕业的高才生，所以真的是没有听懂吗？其实是他对所汇报内容背后的机理还没有完全弄明白，或者说汇报人还没有让他完全相信报告中所传递的信息罢了。

二是建立全程全网的标准化运营。曾有业内人员评价德邦时说：“德邦对我们物流行业最大的贡献是标准化。”诚然，在“低、小、散、乱”的物流行业，要在全国几千家直营门店打造统一的门店形象和服务水平，没有强大的标准化运营能力是不可能做到的。德邦擅长将处理问题的方法固化为标准，然后全网推行。为了保证标准得到执行，德邦的做法是标准统一由总部研究和制订，并设置强大的督导机制，保障各地都按统一的步调用同一标准运营。

三是基于问题的持续改善。为了提升网络运营效率，德邦建立了详细的指标监测体系，所监测的指标多达两三百项。通过目视化看板或小组晨会的方式每日盘点，根据指标变化，随时进行整改。通过指标的纵横对比发现先进和落后，然后分析原因，把先进经验总结出来并推广到全网，把落后问题分析出来并制定相应整改措施，然后告知全网，这样企业的运营效率，就随时处在一个可视和可控的状态。在改善目标上，德邦以结果为导向，强调实效、务求实用，始终把效益作为决策的最高标准。德邦领导在决策改善方策时的第一反应往往是这个东西管不管用，能不能给客户、公司创造效益，否则不管汇报的人研究得如何辛苦，汇报得如何天花乱坠，都没有用。（三）自主培养，打造领先于对手的高素质员工队伍

运营一张庞大的网络是一件极其复杂的事，如果企业在规模、质量上没有与之相适应的优秀员工队伍，那么就算高管团队全是天才，也不可能实现对庞大物流网络的精益运营。因此，人才队伍建设被德邦视为关系企业生死存亡的头等大事。

据统计，中国公路运输企业超过79万家，从业人员数量逾千万，其中具有中专以上文化程度的职工人数不到整个物流业职工总人数的10％。“人才问题”成为悬在中国物流企业头顶上的“达摩克利斯之剑”，严重制约了物流行业的快速发展，这也是这个行业为什么十几年来还一直在“低、小、散、乱”的沉疴中打转的重要原因之一。当行业尚未以战略眼光看待人力资源发展之时，德邦已将人力资源视为企业的核心竞争力之一，高度重视“人”的素质培养，其人才结构较传统物流企业有鲜明区别，成为中国本土物流企业中一道靓丽的风景线。

德邦人力资源的实践概括起来有三点：一是从全国招聘优秀大学毕业生，立足自主培养；二是建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，增强员工归属感，激发员工工作激情；三是建立了以绩效和能力为导向的企业文化，任人唯贤、用能力说话，内部人际关系极其简单、风清气正。

自2005年始，德邦试点了面向应届高校毕业生的校园招聘计划，2006年开始全面进行校园招聘，大批量的新鲜血液源源不断注入德邦物流中。截止到2014年年底，德邦物流总人数超过6万人，其中具有硕士研究生以上学历的近500人，本科毕业生17000多人，大专毕业生15000多人，高素质人才保有量多年来一直位居同行业首位。

德邦所专注的零担物流行业正处在整合期，规模和标准化的优势日益明显，精细化管理特点突出，要保证长远和稳定的高速发展，既要储备大量具有创新突破能力的人才，还需要众多业务熟练、稳定性强的非文职岗位工作者。常常被其他企业忽视的教育程度较低的非文职类员工，如保安、接送货员、司机、理货员，同样受到德邦的高度重视和积极培养，其专业水准、技术水平、业务能力均处于行业前列。

为吸引、激励和保留规模庞大的优秀员工，在德邦，无论是朴实无华的司机、理货员，还是初出茅庐的大学生，均可以根据自身的职业发展规划，享受到公司制定的培训通道和培训计划，通过个人努力去争取晋升机会或是心仪的工作岗位。到目前为止，德邦物流99％的管理人员均由内部一线工作岗位培养产生，并借助于专业类和管理类晋升通道以及丰富的培训计划，不断晋升。

中国传统文化中，吃喝请送是很普遍的现象，甚至被认为是一种礼节。中国也由此变成了一个人情社会，形成了一张张网和一个个所谓的圈子，“情”有时也会被堂而皇之地置于“法”“理”之上。而德邦却是以人际关系简单化著称的，比如员工之间红白喜事送礼不能超过100元；上下级一起吃饭必须上级倒水、上级买单等。因为他们认为，人际关系简单能让员工将更多的心思用在完成工作上。

虽然社会上有“关系就是生产力”的说法，但在企业内部真正为企业创造效益和价值的不是谁和谁的关系多好、谁多尊重谁，而是事情能不能高效完成、客户能不能满意。因为人际关系简单，员工在德邦的工作体验会好很多，工作体验好了，生产力自然也会更高，对企业的认同感也会更强。一项关于德邦内部晋升决定因素的调查就显示，德邦人普遍认为工作业绩好、工作能力强、工作态度好、认同公司文化是最主要因素，而有很好的社会背景、后台硬、和同事关系好、有资历（学历、工龄等）是最不主要的因素。

崔维星曾说：“德邦的核心竞争力是人才。德邦物流有那么多名本科生，每年还在进行大量校园招聘，虽然给的工资不是最高，但是我们在七八年前就开始培养他们。他们对公司的深厚感情，是我们积累了七八年的优势，别人很难模仿。所以我们要多想未来，多看长远。很多人只能看到现在，毫无积累，自然没办法与我们竞争。”

正因如此，当很多同行正在为企业人才储备不足而忧心忡忡之时，德邦物流却凭借完善的人才选、育、用、留、励体系，不仅使员工保持着旺盛的工作热情和积极的工作态度，同时也打造了高素质、高水平的人才梯队，人才优势业已成为其突围同质化竞争、创造企业快速发展的强大引擎，不得不说，德邦物流创造了一个人力资源建设的经典案例。二、成功的背后：耐得住寂寞，经得住诱惑

当今很多企业都热衷于多元化，尽管“先烈”无数，但多元化光环的巨大魔力仍令众多企业前仆后继。在这样的大环境中，德邦为何能如此淡定地坚持在公路零担领域而目不斜视？在这个领域里，当众多物流企业对大客户趋之若鹜时，德邦又是为何如此始终如一地专注于中小客户？

关于第一个问题，崔维星的回答很简单：“德邦只擅长做物流，其他的我们不会做，而且物流这块蛋糕很大，我为什么要放弃自己最擅长的事情，去跟别人竞争一件我基本没有胜算的事情呢？”关于第二个疑问，他的回答是：“一是大企业非常强势，在他们面前，德邦物流没有谈判能力；二是大企业要求非常高，需要物流企业提供定制化服务；三是中小企业虽然单个企业的业务量不大，但是数量众多且谈判能力不强，用标准化的产品和服务即可满足他们的需求。前两点都不是德邦的强项，所以放弃了，第三点意味着中小企业零担物流市场空间广阔，值得德邦长期耕耘，而具体的策略是打造比同行更密集的物流网络和比同行更优质的服务质量。”德邦自己思索出的这种朴素的战略理念，却正好切合了“竞争战略之父”迈克尔·波特的专一化战略理念和差别化战略理念。迈克尔·波特认为公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。与此同时，差异化战略的实施也会成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这些优势将能够保护公司抵御住各种竞争力量的威胁。

其实深挖下去，这种战略选择和崔维星本人的特质高度相关。崔维星来自山东农村，有着齐鲁文化的大气和格局，能忍耐，不服输。1985年夏天的那个高中运动会，一直被崔维星清晰地储存在记忆中，在5000米的跑道上，他用“不顾一切向终点冲刺”的手段，超越了最后一个竞争对手，获得了比赛的第一名。“当时我姨也在看台上，她看得直掉眼泪。”他回忆说。崔维星喜欢长跑，而且总跑最长的，高中时跑五千米，大学时就跑一万米。大学的第一次运动会，他选择了跑一万米，25圈下来又是第一，赢得了全校同学赞赏的目光。他说：“我喜欢长跑，因为它不但拼实力，更要有耐力支撑和合理分配体力的长远策略。做企业和长跑一样，要有清晰明确的目标、坚持不懈的毅力和长远发展的眼光。”

着眼长远，就是以远观近，用明天甚至明年的情境来分析今天的得失，并基于上述分析做出当前之取舍。与着眼长远相反的，是短期导向、见利忘义、杀鸡取卵。以德邦在人才建设上坚持内部培养为例，从短期看，企业采用外部招聘的方式补员“最快、最管用”，因为外部招聘能做到“召之即来、来即能用”，而内部培养却需要花时间和成本；但从长期来看，内部培养对于捍卫企业文化的正统性和纯洁性，对于培育和提升员工的满意度与忠诚度，有着外部聘用不可比拟的优势。作为一个规模不大、成长迅速且企业发展急需各类人才的企业，德邦能抵制住外部招聘这一致命诱惑，剑走偏锋，在关键岗位上几乎都采用清一色的“子弟兵”，确属不易。

长远视角不仅蕴含着“舍得”的智慧，更体现了一种对未来目标的坚持，对“厚积方能薄发”的信心。德邦信奉水滴石穿，“一年干不成什么事，十年干成任何事”，所以德邦的战略更多地聚焦为核心能力建设——聚焦一个领域，并在这个领域中做到极致，在产品和业务上做完减法后，就要在核心能力和产品竞争优势上做加法。战略并不难想出，难的是执行，而执行的关键就是以人为本和持续改善。可是这两点不是一朝之功，需要的是“十年磨一剑”的决心，是“耐得住寂寞、经得起诱惑”的毅力，是“十年寒窗无人问”的坚忍。

十几年来，面对种种诱惑，经受各种冷嘲热讽，德邦却始终专注于中国公路零担领域，从未动摇；面对漫漫前路，在没有任何参考模式的情形下，却能依靠自身的坚忍和信念，持续改善创新，最终在中国物流界占据了一席之地，无论肩负荣耀还是悲壮独行，这或许都是对德邦今天为什么能够成功的最好诠释。第二章新起点，新挑战第一节 德邦还能走多远

经过十余年的发展，2010年时的德邦已经取得了一些成就，但此时也恰恰可能是它最脆弱的时候。德邦深知，成功容易让人变得惰怠和自大，让人变得固步自封。而如果背负上了成功与辉煌的包袱，德邦其实离消亡就不远了。

在未来的很多不确定性中，既有的成功经验能支持德邦继续前行吗？能前行多远、多久？理论上讲，没有倒闭不了的企业，没有沉没不了的船，德邦也不例外。但德邦试图尽一切努力去尽可能延缓消亡的到来。

2010年末，崔维星在德邦内部刊物《德邦人》头版刊登了署名文章《戒骄戒躁，潜心学习》，其中四次提到谨防骄傲自满：

如果我们现在真的就认为德邦已经是最牛的了，可能这是很危险想法。

记得我在大学学习游泳的时候，为了在游泳比赛中能拿个好名次，天天勤学苦练，练到最后，只有一个人游得比我好。我就想，如果去比赛，我肯定可以拿到名次。可结果是，在后来的比赛中，我大概只拿了第七八名，根本没有拿到任何奖项。这个时候，我就开始反思：不是我发挥失常，而是在我以为我比很多人都牛的时候，真正的高手没出来露脸呢！从那以后，做事情，我再也不敢骄傲自满了。

大家都知道华为，那我们可以讲讲华为的故事。华为在1987年靠两万元起家，七八个人，刚开始可以说是一无所有。但是华为低头发展了二十多年，2009年销售收入已经超过200亿美元，离世界第一仅一步之遥。就是如此优秀的企业，在过去的这二十多年里，不仅从未说过对未来有多么乐观，反而还一直在敲“冬天”的警钟。例如“华为没有成功，只是在成长”“我们公司太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”……这些任正非的危机言论都是为我们所熟知的。华为尚且如此，我们哪有资格骄傲自满？

华为在1995年就开始酝酿《华为基本法》，联想在1997年就写出了《联想为什么》，今天读来，这里面的很多东西是现今的许多企业都无法企及的，也就是说今天的德邦甚至远比不上二十多年前的华为和联想。二十几年有时就是一个时代的差距，今天，如果我们仍不知道要开始弥补这个差距，甚至看不到这个差距的话，未来就更没有可能和他们比肩了。发展尚且迫不及待，哪有时间骄傲自满？

在我国经济持续多年快速发展、一枝独秀于世界的同时，放眼当下中国的物流企业，数十年前就存在的“低、小、散、乱”的状况依然没有太大改观，这与我国快速发展的经济形势极不相称。不管德邦想还是不想，时代都正在召唤物流行业的崛起。不管是不进则退的发展规律的驱动，还是这个时代强劲的召唤，作为零担物流龙头的德邦都必须迎难而上，肩负起历史和行业所赋予的使命。肩上的担子如此沉重，哪敢骄傲自满？

如果说这种“不能骄傲自满”只是言语上的表态，那么崔维星及他的高管团队关于企业生死存亡问题的一连串思考，则显得深刻得多。

企业也好，个人也罢，出问题的时候往往不是在它最困难的时候，而是在它最顺利的时候。在资源受限的时候，你可以顺利发展；如果资源不再限制你了，你准备好了吗？机会是给有准备的人提供的。对于那些没有准备好的人，踏上有无限发展空间的快车，很可能就是个灾难。

无论是当年的爱多公司、秦池集团，还是三株集团，它们迅速成长以致远远超出最初设想的同时，几乎都不可避免地造成了企业的管理、人才等远远跟不上市场发展的问题，从而为未来的发展埋下了隐患。

如果“其兴也勃焉，其亡也忽焉”是很多企业心中所谓的宿命，那么对在2010年刚刚超越对手、正在快速发展的德邦而言，是处于“正兴”，还是“将亡”，是个过去从未想过的命题。因为德邦过去一直在日复一日地盯着一个目标——赶超前面的对手，而当自己现在突然成为领头羊的时候，必须开始思考：

德邦还能走多远？

德邦要到哪里去，怎么去？

我国2010年GDP为40万亿元，其中运输业总值为1.6万亿元，占GDP的4％；在这4％里面，公路运输部分占据50％，大约为8000亿元的市场份额；在这8000亿元中，整车物流占据75％，零担物流占据25％左右，也就是2000亿元左右，且保持着每年15％以上的增速。德邦物流正是属于公路零担物流领域。

中国公路货运企业总数超过79万家，从业人员逾千万，且集中度非常低，排名前五位的零担物流企业所占市场份额还不到总和的3％，而美国的这个数据是60％，欧洲是28％。因此，并购整合和产业升级是必行之路。有专家预测，在可见的未来，中国物流行业将进入跑马圈地、群雄逐鹿的年代，并最终形成多足鼎立的局面。

大风将起，中国物流快递业在各种并购新闻也是层出不穷。一方面，外资并购国内物流企业，效果不佳，强风过后，所剩无几；另一方面，以EMS、中铁为代表的国字头物流快递正在谋划转型，中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司完成了合并重组；中国邮政集团完成了速递和物流两大专业总部的整合；中国诚通集团与中铁快运、中铁集运签署战略合作协议；中国铁路物资（集团）总公司与西本新干线电子商务有限公司签约重组。

风起云涌之时，民营企业的命运也是跌宕起伏。2009年年底，新时代国际运输服务有限公司并购国内知名的通成物流；几乎同时，曾一度排名国内快递前十的DDS（深圳东道物流）倒闭；2010年，中外运敦豪公司收购全一快递公司；阿里巴巴正式入股民营快递企业星辰急便；海航集团收购60％股份重组天天快递；百世物流收购业内排名第六的汇通快递……物流专线们也开始奋起，因为是中国货运的主力军，他们几乎不可能退出这个领域，于是开始尝试以物流联盟或搭建平台的形式进行资源整合，抱团发展，上海卡行天下供应链管理有限公司、安能物流就是这种类型的代表。

而此时，新兴的、呈爆发式增长的电商行业也摩拳擦掌纷纷进军物流，一时风头无两。2010年我国电子商务市场交易额已达4.5万亿元，同比增长22％。商务部预计，未来五年我国电子商务交易额将保持年均30％以上的增长速度。无论是淘宝系还是独立B2C的成长，海量订单都带动了第三方物流快递的飞速成长。同时，继京东商城、凡客诚品等自建物流的模式被业界认可后，淘宝、卓越、苏宁易购、1号店等大型电商都开始纷纷自建物流。

一切都才刚刚开始。物流，显然是能与互联网一样在未来大有可为的行业。作为经济发展的晴雨表，随着中国经济的快速发展，中国物流业也势必会迎来新一轮的增长。

中国物流企业普遍存在着网络不健全、物流信息化程度低、技术设备差等发展难题，2008～2009年的金融危机让“低、小、散、乱”的中国物流产业升级、重新洗牌的步伐至少加快3年。物流企业相互并购加快，银行、基金等金融机构的加紧介入都将促使物流产业结构、运作模式升级。而高铁时代区域经济新布局、物联网等新技术的加大开发和电子商务的推进，都将为物流企业提供新的机遇、新的挑战、新的变数和新的不确定性。

我国零担物流市场潜在规模巨大，市场培育难度较高，在未来的10～20年内，国内中小型专线零担运输企业将长期存在。但市场培育出一批规模经济突出、服务特色鲜明的第一阵营物流企业团队，也是大可预期的。问题是，这里面肯定会有德邦吗？第二节 转型迫在眉睫

一般来讲，企业规模扩大的背后是企业生产方式的不断升级。企业处于单件生产阶段，一般是小规模的作坊式生产，赚一票是一票，甚至打一枪换一个地方；企业进入小批量生产阶段，企业开始有选择性地生产有竞争优势的产品，并开始对生产系统进行投入；企业进入大批量生产阶段后，即德邦目前所处的阶段，企业实行流水线生产和标准化运作，以标准化的低成本的运营能力和大规模的销售能力对抗竞争对手；而当企业进入大规模定制阶段后，如华为、丰田、IBM、UPS快递这样的企业，则更加强调精益生产，强调持续创新和深刻的客户理解，企业的核心能力在这时也体现为敏捷反应和无缝整合的能力。

2010年的德邦虽然在营业收入上继续实现了60％以上的高速增长，但是企业规模扩大的背后却看不见生产方式的相应升级，而是网点数量与员工规模等硬数据与营收总额保持了几乎一样的增速，甚至2010年相对于2005年，人均销售收入已呈现下降的迹象。显然，德邦的规模化更多的是量上的累加，而缺乏生产方式的提升，缺乏系统化的、核心能力的提升。一、战略管理上，未来靠什么增长

德邦在2004年确立了以网点和服务为核心竞争力的发展战略，即依靠建设全覆盖的、无处不达的网点延伸能力和提供优于竞争对手的服务品质来实现发展。也正因为如此，德邦从一家区域性的物流公司逐渐成长为一家全国性的物流企业。德邦有一套自成体系的选址开点模式，这套标准化的流程保证了德邦的网点扩张速度和成功率。截至2010年年底，德邦在全国已经有营业网点1100多家，同比增长了近80％，成为国内网点数量第二的公路零担货运企业。

一方面，德邦此时的网络开发策略和能力，依然能较好地实现对当前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，也有可能会面临新的挑战。第一，以网点扩张带动收入增长的模式未来肯定还是适用的，问题是到底能适用多久？第二，从内部能力建设上讲，当企业发展到网点多、线路多、业务繁多、运输车辆更多的规模时，系统复杂程度也会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理有可能远远超出个人经验的能力，怎么办？第三，如果未来网点扩张带动收入增长的模式有局限了，德邦如何实现持续增长？那么新的带动收入增长的模式是什么？如何权衡新模式对现有业务可能造成的冲击？

另一方面，德邦虽然是有战略的，但却并没有形成强大的、系统的管控能力，以致存在效益不稳定的情况。从德邦当时所处的整体环境来看，公司上下都在很努力地完成收入目标，但是人力、房租、水电等成本也都在逐年走高。另一个有说服力的情况就是德邦的利润情况：德邦虽然在收入方面一直保持着快速增长，但利润率却是经常像坐过山车一样，不断地上下波动起伏，时好时坏。这样的企业在面对危机时，风险很大。

战略竞争之父迈克尔·波特的成本优先战略认为，企业必须坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。因为该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

前几年，每当效益不好的时候，德邦上下就会突然紧张一下，然后开始一场节约运动，几年下来，应该讲贯彻得还算不错，节约意识基本深入每一位员工的心里了，变成了自觉习惯。但是，效益终究不是“抠”出来的，真正有核心作用的效益可能并不是一两张纸、一两度电、一两滴水的问题，而是要实实在在做出来的。所以德邦在大力保证收入增长的同时，如何搭建完善自身的管控体系，提升系统思维和资源有效整合的能力，在管理中出效益，成为关系德邦未来能否持续保持竞争优势的关键命题。二、管理能力上，如何实现突破

德邦在十几年的发展中，形成了独具特色、快速有效的管理模式。自从2005年开始校园招聘以来，也形成了人才结构的新老结合，梯队合理，员工队伍忠诚度高、年轻、有活力、有冲劲。但是随着组织的快速扩大，组织能力与个人能力的提升也正在遇到瓶颈。（一）沟通协作问题突出

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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