管理就是决策：第一次就把决策做对(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王力

出版社：人民邮电出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

管理就是决策：第一次就把决策做对试读：

决策只有一念之差，可关乎的却是企业的兴衰与成败。士大夫一言兴邦，一言丧邦；决策者一念可奠定帝国崛起的基础，一念也可埋下大厦倾覆的隐患。

有的人天生就具有卓越的领导力，能够做出有效决策；有的人一辈子都不是称职的决策者。决策需要勇气、远见，而怯懦、短视的个人性格短时间却难以改变！一个人可能研读了一百本决策论著，感觉本本醍醐灌顶、页页受益匪浅，以为自己有了脱胎换骨的变化，可当他真正站在决策舞台上时，很可能战战兢兢、彷徨无助，所有的缺点又都暴露无遗！

从本质上讲，决策是实战技术，而读相关的书籍、参加领导力培训，只能启发心智，拓宽思路，却无法真正助益决策能力的提升。正如必须在游泳池里学习游泳一样，我们必须还原真实的决策情境，并从中训练一出手就能做对决策的能力。只有在战场上，才能练好制敌技艺，可是在上场之前，我们不妨自问：我准备好了吗？

无锡尚德的施正荣，从2005年成为中国首富，到2013年无锡尚德破产归零（当然，施正荣本人的资产不止于此），只用了8年的时间。

纵观施正荣的人生历程，他更像是一位科学家，而不是企业家和决策者。

无锡尚德的破产倒闭，固然与产能过剩、欧美反倾销等外部环境有关，但是施正荣本人的战略决策失误也难辞其咎。

无锡尚德的一位高管指出，管理与决策失误是尚德破产的根本原因。“他的思维总是很发散，今天想起做这个，明天又去做那个，有的是尚德获益了，有的是尚德埋单了，最后看来是埋单的比较多。”从这位尚德高管的评价中，我们能切实感受到施正荣的科学家气质和性格。

施正荣师从太阳能之父马丁·格林，留学期间便拥有了十多项太阳能发明专利。而且，他的企业经营也特别像一场不断进行的科学实验。施正荣曾在上海投入3亿美元建造传统薄膜电池工厂（按原定计划，上海工厂会在2010年形成400MW的产能），却在2009年7月项目一期建好后将其叫停，改建成为晶硅电池工厂，导致数亿元的投资付之东流。施正荣对此的解释是：晶硅电池的应用前景优于薄膜电池。这更像科学实验的结论，而不是务实的企业决策该有的结果。

这件事当时引起了激烈的市场争论，有业内人士发问：随便改变战略决策导致数亿元投资破灭，真的是成功企业家所为吗？作为曾经的光伏产业的领头羊，无锡尚德的破产倒闭，与这种不计成本的科学实验式的决策风格有很大关系。

决策不是做实验。实验可以反复验证以求正确，可是决策却只有一次机会。而且，每一项决策都是要付出代价的，有时甚至是伤筋动骨的大手术，必须反复权衡再做决定。少做决策比频繁决策好，不做决策比做决策好。可是，科学家出身的施正荣显然不明白这一点。在他看来，只有反复实验试错，才能到达真理的彼岸。可“实验证明”，他注定只能当科学家，无法成为合格的决策者。

在企业里，员工有退路，可是决策者没有退路，也不允许犯错。如何第一次就把决策做对，不给现在留遗憾，不为未来埋隐患呢？本书提供了一种全新的思路。

本书立足于丰富的实践案例，贯穿其间的是著者中肯而真切的所见、所感、所想，相信必能激发广大管理者对决策的反思。导读如何做对决策

在管理学的诸多领域里，“决策”很难阐释，所以市场上这方面的书非常少。为了讲好这个话题，便于读者理解，本书用了最简单的架构、最丰富的案例来阐述“决策”这个最深刻的管理难题。

本书内容分为三部分：前四章为“决策认识论”；第五章至第八章为“决策方法论”；第九章和第十章为“决策反思论”。在每一章的开篇部分，都会把该章与其他章节的关系说清楚，并对章节的主要内容进行提炼概括，以便于读者厘清思路，迅速找到感兴趣的内容。“决策认识论”部分深刻剖析了决策的本来面目。第一章揭开了决策的神秘面纱，展示了它的“庐山真面目”。第二章至第四章遵循去伪存真、层层递进的方式具体阐释决策的内涵：要明白“决策是什么”（第三章），我们先要知道“决策不是什么”（第二章），此外还要知道“什么是好决策”（第四章）。其中，第二章和第三章是一“伪”一“真”对应论述的，大家可以对照着读。“决策方法论”部分告诉我们做对决策的方式、方法和技巧。“养兵千日，用兵一时”，决策的“养兵”之谋要内外兼修：一方面是具备六大素质（第五章），即“塑金身”；另一方面是完善企业四大顶层设计（第六章），即“造大船”。在具体的决策方法上，既要识正途，走好八大步骤（第七章），又要避歧路，避免九大偏见（第八章）。“决策反思论”部分指出决策是实战，掌握实战技巧以后，我们还要善于反思（第九章）。有些人一次就能做对决策，有些人却总是失败，差别不在于智商，而在于是否懂得反思。第十章指出了“幕后决策者”——顾客对决策的重要影响。要想做好决策，就要善于倾听顾客的心声，建立顾客导向的决策机制。但是，“幕后决策者”并不能完全代替企业家决策，高明的决策者善于引领顾客需求，并“诱导”他们成为企业的编外员工。

总之，本书在谋篇布局、章节结构上尽量做到顺畅自然，既讲求外在的行文逻辑，又照顾到读者内在的体悟轨迹，以达到前文提到的“以最简单的架构阐述最深刻的管理难题”的目的。第一章真相：揭开决策的神秘面纱

一说到决策，很多人都会觉得“高端”“大气”，可事实真的如此吗？要想认识决策，先要揭开它的神秘面纱。

我在先后任职的几家公司中，都有幸参与高层决策会议。本人的工作，无论是战略，还是管控、流程，主要是围绕决策展开的。我发现决策水平的高低对公司的影响非常深远，公司内部很多看似无解的问题根源都在决策。真实的决策并非神秘莫测，并不总是英明、果断的；决策者也并非睿智高远、行事果敢的天才，他们大部分是患得患失的普通人。据美国兰德公司分析总结，世界上破产倒闭的大企业，85%是因决策失误造成的。很多人走上决策岗位之前，没有任何决策经验，他们只有管理的经验、做事的常识，却唯独缺乏正确决策的特质。

决策者经常要待在办公室里，对千里之外的重大问题做出“生死抉择”。在很多情况下，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”只是美好的幻想。图1-1 想象中和现实中的某些决策者第一节 老板的工作就是决策吗

不得不承认，对于决策这个熟悉的概念，我们的理解有外延扩大化、内涵误用化的嫌疑。很多老板自认为是合格的决策者，可是他连什么是决策都没搞清楚。

何谓决策？因为你是领导者、一把手，所以你的所有工作就都是决策吗？当然不是！你要先从日常管理中脱身，集中全力做好决策的分内之事，既不尸餐素位，又不越权错位，这样才能成为合格的决策者。

西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙对决策的经典定义是“管理就是决策”。这句话并不是将管理与决策等同，而是指出：决策是企业中影响深远的根本性管理工作，企业里的许多管理问题，追根溯源都是决策问题。

彼得·德鲁克指出，除了做出决策外，企业领导者还有许多事情要做。但是，只有企业领导者才有权做出决策，这也是他们首要的管理技能。所以说，决策是企业领导者责无旁贷的首要职责。决策是试金石，是体现领导能力的最有效手段。决策就是“做正确的事”，而日常管理则是“正确地做事”，两者有本质的区别。很多老板被琐碎的日常工作包围，以为这就是决策，其实是严重的错位管理。错位管理会导致决策者的重大失职，即做过多的“伪决策”，却错失“真决策”，既令自己身心疲惫，又使企业日渐衰落。小故事 唐太宗评价隋文帝

唐太宗曾同大臣萧瑀评论隋文帝的功过。唐太宗问萧瑀：“隋文帝何如主也？”萧瑀对曰：“克己复礼，勤劳思政，虽性非仁明，亦是励精之主。”

唐太宗不以为然。他认为隋文帝虽精明能干，勤勉有加，却“多疑于物”，每事皆自决断，不肯信任百司，结果“虽劳神苦形”，却“未能尽合于理”；而且，即使每天勤政，“日断十事，五条不中，中者信善，其如不中者何？”如此“以日继月，乃至累年，乖谬既多，不亡何待？”

针对隋文帝的教训，唐太宗反其道行之。他说：“朕意则不然，以天下之广，四海之众，千端万绪，须合变通，皆委百司商量，宰相筹划，于事稳便，方可奏行。”除了安排百司、宰相等专人专职负责日常政务外，他还提出广纳贤良、严肃法纪的系统性治国之道，“岂如广任贤良，高居深视，法令严肃，谁敢为非？”第二节 真实的决策“你懂吗”

大部分讲决策的书都是研究实验室状态下的静态决策理论，将决策从现实背景中抽离，放到一个真空的环境里讨论。这是本末倒置。本书则反其道行之，致力于解释真实情境下的动态决策行为。也就是说，本书放弃了传统的理性决策论，更多从行为决策论的角度，讨论真实管理实践中的决策心理和行为。

真实的决策是什么样的呢？

决策是从事实真相起步吗？当然不是！当决策所需的材料传递到决策者手中时，所有的信息都被修饰过了。他看到的只是不同的观点和意见，事实真相却被掩盖了！所以，决策首先是对意见的剖析，对利益的协调。

日理万机是决策吗？当然不是。殚精竭虑、鞠躬尽瘁从来不是决策者应有的精神状态。如果你是这样的，这说明你越权了，把下属的权力剥夺了。真正的决策是企业最高端的管理活动，居于管理金字塔体系的顶端。它是对企业使命和核心价值观的缔造，对企业发展战略的把握，对重大事项的抉择，对未来发展机会的把握，对各种利益的取舍。

程序性工作根本不是决策，真正的决策是无则可依、无例可循的。这不是贬低决策，相反，正是由于无则可依，更凸显了决策者勇气与果断的重要性。

解决问题是决策吗？根本不是！真正的决策是把握未来机会，消除潜在隐患，而不是解决迫在眉睫的问题；因为抓住了机会，消除了隐患，问题自然不会发生了！

从优劣对比明显的方案中进行简单的排除选择，这不是决策，而是儿戏。如果你饿了，别人让你从一块石头和一个苹果之间进行选择，那你不是在选择（决策），而是在遭受胁迫。

不要期待决策全票通过，在最后拍板之前，你要先听听反对者的意见。没有反对者站出来，你就不要做决策，因为你只看到了决策的一面，却忽略了更重要的东西——这可能是致命的潜在隐患。

决策能够化解风险吗？当然不能！风险无处不在，决策的目的是提升企业承受风险的能力，抓住更多机会，而不是杜绝风险。杜绝风险只会让企业更加脆弱，禁不起任何风浪。

有人说，我将在决策中学习与成长。千万不要这样做！因为决策是刻不容缓的，等你真正学会了，最佳时机可能就过去了。“现学现卖”是永远来不及的，你要找到专家，而不是让自己成为专家。

不要频繁使用强制命令推行决策。好的决策会被拥护，存在缺陷的决策才会受到阻挠。频繁使用命令，必然降低决策者的权威，当权威被消耗殆尽时，决策在执行时将会受到更多阻碍。在这种情况下，企业只有两种下场：管理崩溃或走向独裁。

真实的决策是单调乏味的，绝不像外界所宣扬的那样轰轰烈烈。它枯燥乏味，又让人痛苦不堪。相比其他管理行为，决策的发生频率低，但决策者并不轻松，他要时刻反思，既要塑自己的“金身”，又要造企业的“大船”，这样才能一战而决胜千里，而不是一战即溃，使百年基业毁于一旦。

真实的决策充满不确定性。企业要依靠战略规划的指引来做好决策，可是在瞬息万变的市场中，战略方向会变得模糊不清，随着时间的推移（如超过3年），它的准确度会急剧下降；运营决策要围绕企业的核心竞争力做出，可是在超强竞争环境中，任何企业都难以建立持久的竞争优势，竞争优势迅速崛起又迅速消失，它只是暂时的，且与竞争对手存在着此消彼长的关系；决策要依附于一定的组织体系，可是随着柔性组织和虚拟组织的兴起，组织体系逐渐失去了石的坚性，倾向于水的柔性……总之，真实的决策风险大，不确定性强，意外随时会发生，而我们只有一次机会。第三节 虚弱的决策者

所有的管理问题根源都在于决策，但对决策的分析，要从批判决策者开始。本书不是宣扬决策者的伟大和英明，也不是教唆他们用阴谋和权术控制员工，而是对决策者进行了全面审视，甚至是批判。

无论是在政府机构还是在企业，普遍存在决策“裸奔”的状况。我们对日常管理有完备的考核体系，可是对于决策往往却不知怎么评估，也无法考核。决策影响巨大，却在毫无监督的真空状态下一路狂奔，直到企业倒闭破产的那一刻。

真实的决策是混乱、复杂的，而决策者却是普通和平凡的。决策者不是圣人，不是英雄，更不是智力超群的天才，他们就是普通人（那些自诩为伟大的决策者到此留步吧，本书不是为你们准备的）！虽然他有丰富的经验和阅历，可面对无则可依、充斥不确定性的决策时，这些经验和阅历都派不上用场。而且，决策者无法获得完备的信息，永远要在未知的环境中做出选择。决策者不是“万事通”，不可能对企业的方方面面都了解透彻。对于一知半解的管理领域，他只能凭着别人片面的解释，做出似是而非甚至严重错误的指令。

决策者并不总是理性的，他经常受到首因效应、近因效应、框架效应、晕轮效应、锚定效应、沉没成本等的影响。在开始阶段，决策者总试图用理性、逻辑去分析、评估，可是当发现无法摆脱困境时，他就会逐步倾向于经验、直觉等非理性决策了。

有时候，决策者会混淆感性与理性两种决策模式：明明是依靠主观印象做出的下意识判断，却以为是经过严密推理得出的观点；明明是单凭经验的直觉判断，却以为经过了深思熟虑；很多人在决策之前，已在头脑中形成了预设观点，然后再去找证据、理由佐证……这不是推理认证，只是在寻找心理安慰罢了。

很少有人能够始终做出有效、英明的决策——他只要不犯本书所列举的一系列错误，就算非常成功了。本书第八章列举了决策者的九大偏见，分别是：缺乏敬畏之心，频繁做出决策；不懂取舍之道，只会做决策“加法”；为了省时省力，过于依赖经验做决策，导致企业墨守成规，失去未来发展机会；将决策会变成学习会，想把自己变成专家，而不是为企业寻找专家；笃信“细节决定成败”，浪费过多的时间和精力在细枝末节上；过度收集信息，导致决策延误；忽略意外事件，无法正确认识风险；深信命令式决策，频繁动用权威推行决策；无法正确判断决策是否有效，只能“以结果论英雄”。

在企业里，我们用绩效考核员工，用财务数据衡量企业运营状况，可是对于这一切的“根源”——决策者，却没有人敢评头论足。很多决策者也的确习惯享受指点江山、激扬文字的豪迈，不能忍受他人对自己的哪怕一丁点批评：一旦决策失败，又将所有问题都归咎于下属或外部原因。长此以往，推诿扯皮的现象会越来越多，导致人心涣散。这就是企业管理混乱的根源。第二章鉴伪：决策不是什么

第一次就把决策做对的前提，是认清决策。如果认识错误，方向偏差，事情做得再好，也是南辕北辙。在现实生活中，做过多“伪决策”而忽视“真决策”的现象非常普遍。

要想做对决策，首先需要了解决策；而要明白“决策是什么”（第三章），则先要知道“决策不是什么”（第二章）；对决策去伪存真后，还要知道“什么是好决策”（第四章）。这才是完整的决策认识过程。

有对比才有反差，有反差才能看清真相。第二章和第三章内容“一伪一真”相互对应，可以对照着读。表2-1 决策的伪与真第一节 决策不是从事实开始的

决策的第一步是什么？有人说是收集材料，看清事实，可问题是我们能看清真相吗？小故事 洞穴寓言

两千多年前，柏拉图在《理想国》中讲述了一个“洞穴寓言”。

有一个洞穴式的地下室，一条长长的通道通向外面，有微弱的阳光从通道里照进来。有一些囚徒从小就住在洞穴中，头颈和腿脚都被绑着，不能走动也不能转头，只能朝前看着洞穴后壁。在他们背后的上方，远远燃烧着一个火炬。在火炬和人的中间有一条隆起的道路，同时有一堵低墙。在这堵墙的后面，向着火光的地方，又有些别的人，手中拿着各式各样的假人或假兽，高举过墙，做出动作，时而交谈，时而静默。这些囚徒只能看见投射在他们面前的墙壁上的影像，于是把这些影像当作真实的东西，将回声当成影像说的话。“洞穴寓言”的寓意是：人类的感知是有局限性的——我们用自己的方式感知世界，用不同的名称描述事物，用牵强附会的规律预测事物的发展……我们自以为看清了真相，其实看到的不过是虚幻的影子罢了。“盲人摸象”的故事大家都听说过，它其实也是一个现实寓言，而不是无聊的笑话——在现实世界里，每个人都好比是寓言中的“盲人”：囿于年龄、专业、经验，不同的人对同一现象的看法会迥然不同，很难看清问题全貌；他人的观点和意见，初看不合情理，但是转换立场，可能又会十分认同。这就好比盲人站在不同的位置摸大象，认为大象就是绳子、柱子、蒲扇。其实，每一个盲人的感受都是真切的，但又都是片面的，因此只有集合所有盲人的感受，才能还原出大象的真实面目。小故事 刘邦的本来面目

刘邦是个一路有人相助、最终成就伟业的幸运儿，而项羽则是一个无助的悲剧英雄，这是我们对“楚汉争霸”的基本认知，可是《鸿门宴传奇》这部电影却对历史进行了重新假设。《鸿门宴传奇》塑造了一个阴险狡诈的刘邦形象。在剧中，所有人都在他的算计之中，无论是谋士张良的苦肉计及离间计，还是军师范增的计中有计，最后都成就了刘邦的阴谋诡计。他利用张良对项羽实施攻心计，利用韩信对项羽实行攻伐战，最后又利用已死的范增对功臣进行残杀。成就霸业之前，刘邦处处委曲求全，对项羽卑躬屈膝，对谋士礼贤下士，对战将慷慨大方，可这一切都是虚伪的。项羽虽然“小器”，只容得下一个范增，却“小器”得真实；刘邦虽然“大器”，可这种“大器”却隐藏着险恶用心，注定要秋后算账。

当然，刘邦的真实面目早已无从考据。没有出现新的史料之前，我们对那段历史的所有解释都只能是一种推测。在不同时代，“鸿门宴”会被演绎成不同版本，这不是还原事实，而是时代心理的映射。虽然我们常说借古鉴今，可实际上却是“借今推古”——依靠对当下社会的感知，去推测古人的生活，即“所有历史都是当代史”。

真相不容易被洞悉，那么通过收集材料是否有助于了解真相、做出正确决策呢？

要知道，当决策被迫做出时，说明事态已经很严重，需要顶层负责人出面解决了。决策者要明白，摆在桌面上的材料是意见的汇集，而不是事实的集合；信息是被修饰过的，所有材料都是观点和看法的汇总。看不透这一点，就很难做对决策。

企业越大，组织结构越复杂，对信息的筛选程度就越严重。人人都趋利避害，几乎没有人愿意提出不利于自己的观点和意见。加之决策是不同利益集团之间的博弈，所有人都试图诱使决策偏向自己的利益。所以，流向决策者的信息事先肯定经过了相关人员的筛选和修饰。

大部分决策场景是这样的：企业领导人待在会议室里，通过听取别人的汇报来做决策。可是要知道，了解真实情况的基层员工极少出现在决策会议上。决策者遇到不明之处时，能依靠的只有经过修饰的汇报材料和一知半解的中层管理员，这就导致重大决策只能基于个人观点和主观评论做出。而且，下属对决策方案的筛选、排序必然对决策者产生心理影响。有时根本不是老板在做决策——他只是被下属牵着鼻子走罢了。例如，一份提案涉及两个实施方案X和Y。如果下属倾向于X方案（这种方案并非最优方案，只是比较省心省力），那么他在提案中会首先介绍X方案，并且大书特书其优点（这会先入为主地在决策者心目中形成良好印象）；而Y方案却放在后面，只做草草介绍，并着力突出其缺点。面对这种情况，决策者必然被诱导倾向于方案X。

即使决策者亲自收集信息，也同样避免不了偏见。决策复杂、多变，由于决策者认识的局限性及固有偏见，很难看清问题真相，会不由自主寻找支撑自我偏见的信息。当接收信息量大于心理承受限度后，决策者会戴上“有色眼镜”，自动过滤掉那些自己不愿意看到的信息，只留下自己愿意看到的。这种带有预判成见的信息筛选，很容易让决策者误入歧途。

所以说，自以为全面掌握情况的决策者应该反思：我其实只掌握了一半的信息，而自动忽略了另一半；我所知道的不是我应该知道的，而只是我想知道的。第二节 日常管理不是决策

有些人站在老板的位置上，就认为自己做的所有工作都是决策，这其实是本末倒置——只有专注于决策，才能成为合格的决策者，才能做对决策。殚精竭虑、事必躬亲从来不是决策者应有的精神状态。如果这样做，就等同于越权——把下属的权力剥夺了。而做对决策的前提是先找对决策，不要被“伪决策”所累。小案例 田老板忙碌的一天

田老板每天一进办公室，找他签字、盖章、拿主意、定方案的人就络绎不绝。他中午几乎都不休息，一直忙到下班还有人候在办公室外面等待他处理问题。田老板非常敬业，直到处理完所有工作才回家。他是整个公司最累、最忙的人，也是下班最晚的人。每天处理二三十件事，田老板自认为工作效率很高，很有成就感。

一天，田老板很赏识的一个下属提出辞职。田老板问其为什么辞职，对方说公司工作效率太低，很多事情一拖再拖。

田老板惊呼：“不可能啊！我很勤政，每天都坚持把所有事处理完才回家。”

对方回答：“正是因为所有事情都由您一人处理，员工没有自主决定权，才导致公司工作效率低下。一遇到问题，都要等您的指示。有时从早等到晚，终于向您汇报完了，可您不是因为不了解情况胡乱指示，就是语焉不详，让下属根本不知道如何操作；即使指示正确了，可事情又出现了新变化，只能再次请示。“您自认为工作效率高，可是您有没有想过，如果您每天处理二十件事，这就意味着您在处理第一件事时，其他十九件事以及相关的业务、人员、资金都在闲置等待。“而且，由于您不放权，导致下属根本没有责任心，发现问题隐患时 ，很多人都隐瞒不报；即使有心向您汇报，考虑到要等一整天，因此也就放弃了。“还有，您每天处理的事很多，在给这些事项排序时，您总是把简单的事排在前面，把复杂、影响更长远的事排在后面。这样看似工作效率提高了，可是却为公司发展埋下了隐患。简单的事其实不需要您来决策，结果却占用您大量的时间和精力。等到那些真正考验决策能力，也更耗费时间和精力的复杂问题摆在面前时，您的精力已跟不上了，时间也不够了。于是，您用了最少的时间和精力草草决策，这样必然留下隐患。”

把日常管理当成决策，我们称之为“错位管理”，这既浪费了决策者宝贵的时间与精力，又侵占了他人行使职权的空间。错位管理在企业里很普遍：高层不去决策，却干着中层管理者的工作；中层管理者无事可干，只能去做具体的执行工作；基层员工就只能跑腿打杂了。

错位管理的后果极其严重。首先，有才华的基层员工跑了，因为他们的价值在这里得不到体现；有领导力的中层管理者（他们本来是高层的预备人选）也跑了，只剩下刻板教条、只知道贯彻领导意图而不知变通的庸才；老板则又忙又累，每天都忙着解决火烧眉毛的事，根本没有时间好好考虑企业运行发展的根本问题。

如果把错位管理的企业比喻成一艘大船，你会发现，本应该掌舵的船长在做维护工作，本应该做船只维护的中层管理者在拼命划船，普通水手都躺在甲板上晒太阳，却没有人意识到大船正撞向冰山。小案例 两家企业的决策会议

这是W君的一篇管理日记，他用自己的亲身经历，为我们管窥企业决策提供了借鉴。

W君曾先后在几家国企工作过，其中在两家（姑且称之为A公司、B公司）都是直接参与高层决策会议，这使他了解到很多经营活动背后的决策动因。而且，经过对比，W君发现A、B两家公司迥然不同的经营水平竟然与决策会议运行效率有莫大关系。

先说下A公司。该公司建立了明确的分级决策体系，能上最高决策会议的都是涉及公司经营的重大议题，或者下级决策会议无法裁决的分歧事项。W君拿到这些会议材料后，发现它们数据翔实，陈述简洁、概括性强。大家在发表意见时，也都是观点鲜明、突出。

W君发现A公司的总经理在修改会议纪要时，总会删去那些细节性、技术性的陈述。

W君问原因，总经理答道：“纪要是集团决策的成果，不能出任何的纰漏。原则性、概括性的语言永远不会有错，而太过细枝末节的表述可能与事实相差甚远，万一出了问题，就是自找麻烦。而且，细节性的表述一旦写进纪要里面，就会限制决策执行者的能动性，导致他们变得束手束脚，不敢用其他方式处理决策问题。”

W君又问道：“可是不写清楚，会不会出现决策执行走样的问题？”

总经理笑着说：“我只管方向和结果，如何完成是中层领导的责任，与我无关。”

W君虽然对总经理的话半信半疑，但事实证明，A公司确实发展得很好，各项业务有序推进，基层员工的工作量饱和，中层奋发有为，高层普遍很轻松。

可是B公司就不一样了。W君刚到此公司时，就发现公司运行混乱，反应迟缓，有令不行、有禁不止的现象时有发生。W君暗想：是不是决策层不够勤政呢？可是深入了解后，他才发现自己的想法错了。

首先，B公司的决策层非常勤政，有时会议一开就是一天，甚至边吃饭边开会。而且每次的会议议题都很多，上到战略决策、运营计划编制、绩效考核，下到细节性、专业性技术问题都拿到决策会上讨论。

W君发现一个有趣的现象：需要高层决策的根本性、基础性问题，领导们总是草草略过；反而是一些技术性、细节性问题，却都热衷于高谈阔论，而这些技术性、细节性问题恰恰是领导们的“短板”——他们由于对这些问题不够了解，只能反复讨论，迟迟下不了决定，于是决策会变成了讨论会，越拖越长。

W君发现B公司效率低下与决策方式有关。因为大小问题都要拿到决策会上讨论，所以会议不开，就没有人敢下决定，大家都在等着。又由于会议纪要对细节性、技术性问题的解决措施语焉不详、含糊不清，导致决策执行人即使拿到会议纪要也是束手无策，根本不知道怎么操作。而且，B公司虽然在行业里已探索了五六年，但是中层、基层员工的专业能力却非常薄弱，很多业务知识都不具备；高层决策者虽然对各项工作面面俱到，但涉及操作层面的问题，又总是无法深入。

W君与某位主管打过交道，他问：“为什么员工们对本职工作中的很多专业问题缺乏基本的判断能力与专业知识呢？”

对方答道：“判断对与错、采用什么技术方案都是领导的事，我们可做不了主，也担不了这个责任。”

W君问“那你觉得领导的决策质量怎么样？”

对方笑笑说：“决策质量高低与我们无关，我们只管执行。照着会议纪要去做就行，即使出了事，也怪不到我们头上。”

通过W君的管理日记，我们发现正是企业领导人对细节问题、技术问题的错位管理、越权决策，严重束缚了中层、基层员工能力的发挥和业务水平的提升，导致他们责任心的缺失——遇到问题，他们从不考虑怎么去解决，而是一股脑向上推。高管们害怕承担责任，也不愿意表态，只会把问题推到决策会议上。由于决策会议是集体决策，即使出了问题，也找不到个人负责，所以大家乐于什么问题都拿到会上决策，最后苦了“一把手”——面对自己不懂的问题，他像被架在火上烤一样，在百般估量与权衡后，只能艰难地做出似是而非的指令。在这种情况下，何谈做对决策呢？第三节 程序性工作不是决策

很多书将决策分为“程序性决策”和“非程序性决策”，并认为“程序性决策”就是简单、常规工作，是由基层员工做出的；“非程序性决策”则是复杂、创造性战略决策，是由企业高层决定的。实际上，这种分类是错误的，会误导决策者。“程序性决策”不是决策。可以量化的、有固定处理程序的工作完全可以交给下属去做，根本不需要耗费决策者的精力。如果把企业比喻成身体，那么有一些新陈代谢功能（如呼吸、消化、血液循环等）已经变成下意识的活动，变得程序化、固定化，根本不需要大脑的关注。

如果把企业管理比作盖房子，那么选地址、做设计、搭框架等工作就是决策，而具体的运砖、砌墙、抹灰等就是程序性工作。决策者决不能去从事程序性工作，否则就是严重失职，不配承担决策责任。

将程序性工作授权员工自行处理，不仅节省决策者的时间和精力，也能避免“人存政举、人亡政息”的人治悲剧。为什么很多老板夙兴夜寐、殚精竭虑，可是管理依然一团糟呢？因为他们非但没有使管理标准化、流程化，相反还不断干预规章制度的规范运行，导致管理越来越混乱。这样的决策者如果勤政，还能应付一时；一旦懈怠，企业将就此面临瘫痪风险。小观点 从“人治”走向“法治”

企业在成长过程中，必须从“人治”的随意性走向“法治”的标准化、规范化。带领企业从初创到壮大的是老板，可是引领企业从自由王国到必然王国跨越的，却是完善的制度体系、标准的流程管理。

企业发展早期，老板的意志非常重要，因为缺乏人手和规范化管理，很多事情需要老板亲力亲为才能完成。可是随着企业的壮大，精明的老板应该把自己的管理经验变成标准化的规范，向全企业推广。这既可以将老板从日常事务中解放出来，又有利于企业文化和价值观的形成。

在企业文化和价值观的指引下，员工完全可以依据标准化的规章制度处理大部分工作，根本不需要事事请示老板。老板也应该乐于看到这种情形，这是企业从“人治”走向“法治”、实现健康发展的根本之道。第四节 决策不是解决问题

决策不是用来解决问题的。

有人会问：如果连问题都解决不了，决策还有什么用呢？

我的回答是：如果决策水平高超，企业就不会有问题发生了。运行稳健的企业，决策者的主要工作就是指导、激励、协调、控制，而不是像消防队一样天天东奔西走、四处救火。这正好印证了彼得·德鲁克的名言：“管理好的工厂，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事件发生。”

决策是单调、乏味的。好的决策者平心静气、小心翼翼又深谋远虑。他们用合适的方法不动声色地工作，使企业沿着正确的方向发展，绝不是力挽狂澜，下猛药治恶疾。

相比解决问题，杜绝问题更显决策水平的高超。可在现实中，企业往往把解决问题作为评价标准——重用解决问题的人，而不是规避问题的人；重奖雷厉风行、善于搞大动作的人，排斥和风细雨、不温不火的人，能够把问题消解于无形的人总是被忽视，反而是那些临危受命、力挽狂澜的“英雄好汉”被大书特书。可是，难道真的是“力挽狂澜真英雄，和风细雨非好汉”吗？

在这种绩效观指引下，很多人都盼着“大事”发生，渴望通过解决“大事”一显身手，从而获得向上爬的资本。

为什么我们需要解决问题的能人呢？有人说是因为问题太多。

为什么问题太多呢？因为没有做好预防措施。

为什么没有做好预防措施呢？没有人回答。

说到这里，我们发现一个恶性循环：没有做好预防措施→产生太多问题→需要解决问题的人→不需要防范问题的人→有更多的隐患发生→需要更多解决问题的人。

对于“解决问题不是决策”的论述，有些人会觉得偏激，照他们的意思，似乎应该改成“解决问题不是好决策”。这些人会说：如果解决问题不算决策，那企业就没有决策了。这正应了一句老话——人无远虑，必有近忧。如果你不去做“真决策”（或称为主动性决策）——即对未来、机会的决策，那你只能做“伪决策”（或称为被动性决策），即对问题、危机的决策。“伪决策”是由“真决策”的不作为派生的。“真决策”要求时时关注变化，以应对风险；对某些人来说，这是很沉重的心理负担。相比之下，他们更倾向于漠视管理，放弃对未来的决策。

某工厂多年来一直有可靠的客户资源、稳定的利润。这种良性发展使老板忘乎所以，根本不在意对设备的日常维护。

终于有一天，工厂设备老化，导致产品质量低劣，引发合作伙伴严重不满。

这样一来，一直风平浪静的工厂突然面临两个问题——多年的合作伙伴要转投竞争对手的怀抱，同时高昂的设备维修（更换）成本将压垮工厂。

对工厂设备实时进行检修，预测设备报废的时间，是事先就应该考虑清楚的，可是这家工厂的决策者却忽视了。等到问题出现、危机爆发以后，“真决策”的最佳时机早已错过，只剩下“伪决策”了。第五节 决策不可能轻易选择

决策一定是非常艰难的抉择，从来就不是从“看似完美”和“几乎完全错误”的选项中做出轻松选择。

一目了然的决策方案必然有所隐瞒——“几乎完全错误”的方案固然是为凑数出现的，“看似完美”的方案也可能别有用心。

在一目了然的决策方案面前，决策者的价值如何体现？这不是自由的选择，而是某些人的变相胁迫——因为决策者别无选择，唯有就范。遇到这种情况，必须停止决策，寻找更多可供选择的方案。

决策方案不可能完美无缺，但肯定也不会一无是处（有明显缺陷还被推出的方案，注定只能是牺牲品）。真实的决策情境都是错综复杂、变幻莫测的，所能提供的各种方案相差也只在伯仲之间。每个方案都有优点和缺点，有隐患，也有风险。决策者只有审时度势，反复权衡，多方征求意见，全面统筹考虑，才能做出最佳抉择。第六节 决策不能预测未来

由于时间的不可逆转性，导致对未来的预测能力成为所有人可望而不可即的神力。

没有人能预测未来，可是有些老板却盲目相信自己能清晰地把握未来，并依此制定战略、做出决策。这是非常危险的。

一看完本书“决策不是预测”的论述，很多人可能马上想到了战略规划。他们不禁要问：如果未来无法预测，那么战略是不是就没有任何用处了？

战略规划最早用于军事，后来被扩展至企业管理中，现在几乎所有企业都要谈战略、谋规划。可是战略规划的作用是什么呢？有人会说，当然是预测未来，指导企业的未来发展。错！战略规划根本无法预测未来。这虽然与我们的固有观念相悖，但却是事实。

有人不禁要问：如果无法预测未来，那要战略规划干什么呢？

那么我要问大家：“企业为什么做战略规划？”

有人肯定会回答：“因为现在迷茫，看不清未来的发展！”“那么现在既已迷茫，又如何去看清五年后的发展情况呢？这就好比一艘客轮迷失在暗无天日的大海上，它又如何确信千里之外有个灯塔能指引自己呢？”

人类预测未来的准确性比想象中低很多。随着时间的推移，比如超过10年，预测就显得毫无必要。因此说，要求企业的战略规划对未来5年甚至10年有准确把握，无异于痴人说梦。

战略规划从来就不是去预测未来，而是对企业现状（内部的优势与劣势、外部的机遇与挑战）全局的分析、谋划和指导；在纷繁复杂的环境中给企业一个鼓舞人心的明确目标，并不断增强企业迎接未来挑战的能力。战略规划不是分析明天会变成什么，而是告诉我们今天该为充满不确定性的明天做哪些准备！未来是在所有人的憧憬与努力下共同缔造的。企业的发展与当初的战略规划相符，与其说是预测到了未来，不如说是缔造了未来。第七节 决策不是全票通过的作秀

全票通过的决策就是好决策吗？当然不是。正如《高效能人士的七个习惯》一书中所述的：“完全相同的两种看法中总有一个是多余的。”

世上不存在完美无缺的决策。如果三个人同意一项决策，应该是出于真诚的赞同；可如果上百人、上千人全都同意，就极有可能是附和、从众。当决策获得全票通过时，决策者应该反思：大家都说真话了吗？为什么没有反对声？不说真话的原因又是什么？

很多欧美企业开会时，大家会各抒己见、辩论激烈，可是决策一旦通过，所有人都会认真执行。中国一些企业却恰恰相反：会上一团和气、掌声不断，可是决策确定后，需要执行时，之前隐藏的反对势力就会一起出动，百般阻挠，导致决策很难落地。

这是因为中国传统文化不喜欢异见者，这使很多人不愿意成为众目睽睽之下的异议人士。同时，在我们的认知体系中，“统一思想、统一认识”是管理有效的基础，“全票通过、毫无异议”是决策英明的标志。所以，一项决策获得全票通过，决策者也应该从自身找原因——自己给大家的印象是否是独断专行、听不得批评和反对意见。第八节 决策不是规避风险

为了第一次就做对决策，是否需要事先消除所有的不确定性风险呢？当然不是，因为这不可能做到，也没必要这样做。

决策风险是无法避免的，它源于未来的不可预测性以及决策者固有的局限性，因此决策者要丢掉规避所有风险以后再做决策的幻想。

心理学研究发现，人们通常会放大陌生事物的风险（实际风险可能很小），人为缩小熟悉事物的风险（实际风险可能很大）。也就是说，对于越不确定的事物，当事人的主观风险感受越强。决策面对的恰恰是不确定的未来，其风险往往被人为夸大。很多决策者之所以在“纸上谈兵”阶段就放弃了最初的想法，与风险感受度有很大关系。

如果企业行事过于谨慎，从下到上的员工就都会有意夸大风险。比如某个决策失败的风险是20%，基层执行者为了谋求最多的资源支持，会将失败的风险夸大至30%。

中层管理者有更高的风险敏感度，因此风险在他那里就达到了40%。尽管如此，中层、基层员工仍都认为决策可行。

高管们拿到方案后，由于不了解，风险会被其夸大到50%。

最后，在决策会议上，面对50%失败风险的方案，决策者自然会心里打鼓，直接否决方案。

由此可见，如果决策者抱着规避一切风险的心理评估选择决策备选方案，结果只能是一无所获、“寸步难行”。

现在很多企业都设立风险内控部门，非常重视风险管理和内部控制，可这毕竟只是管理的“守势”，只能防范风险，却无法抓住发展机遇。建立严密的控制机制，会使企业变得僵化、专制，导致创新精神和冒险精神被扼杀，使敢于冒险的优秀人才流失。而且，随着内部控制的日益严密，企业的专制文化和自满情绪会与日俱增，这不是降低了风险，反而是增加了失败的风险。风险管理本身并不是目的，其最终目标是为了在可知风险范围内做出更好决策。因此，要想使企业的风险管理发挥作用，就必须把它嵌入战略决策的核心环节之中，以指导企业提升应对市场、承受竞争风险的能力，而不是一味规避风险。第九节 决策并不总是理性的

人们做决策时，主要有两种心理模式：一是主观印象，直观、自动、跳跃、快速；二是客观推理，模糊、费力、持续、缓慢。为了做对决策，是不是就要克制主观情绪、坚持理性推理呢？当然不是。人毕竟不是机器，纯粹理性的决策根本无法实现。

真实的决策情景是混乱、复杂的，难以预料的情况随时发生，这导致决策者内心混乱、左右为难，根本无法完全遵循理性逻辑推理过程做出决策。初始阶段，决策者总是试图用理性、逻辑去分析、评估，可是当发现无法摆脱困境而时间压力愈加紧迫时，他就会逐步倾向经验、直觉等非理性决策了。

约翰·肯尼迪曾说：“没有人知道做出选择的那一刻决策者的头脑中想的是什么。”约翰·肯尼迪是伟大的政治家，他能说出这种话，说明决策确实并非我们想象中那么充满理性，不少决策可能是在无意识的情况下做出来的。小故事 为何不救孩子

一个农民从洪水中救起了妻子，孩子却淹死了。

事后，人们议论纷纷。有的说这个农民做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活；有的说农民做错了，因为妻子可以再娶一个，孩子却不能死而复活。

当记者采访那个农民，问对方出于什么想法救妻子不救孩子时，农民难过地说：“洪水来的时候，妻子在我身边，我抓住她就往山坡跑。等我返回去的时候，孩子已经被水冲走了。”

我们的知行模式经常出现背离现象：明明是理性决策，可是在情感上就是不能接受；有时想得很清楚，认为不该做某事，可就是无法克制自己。为什么很多企业达到辉煌顶峰后，却不可控制地走向衰落呢？就是因为决策者总愿意活在过去的辉煌中，不愿意抛弃日显颓势的产品或业务，结果错失转型机会，最终使企业走向衰落直至终结。

认识到决策并不总是理性的，有助于我们更加有效地进行决策。其实话说回来，主观判断并不比客观推理效果差，特别是面对未知领域时，直觉会引领我们走出迷局。例如，面对5个以上的方案，决策者不会一视同仁地进行分析比较，他会运用经验、直觉甚至是别人的提示迅速排除几个方案，只余下两三个方案进行比较。而且，所有理性判断都需要主观感受的触发，纯粹而冰冷的理性是不存在的。迈克尔·麦科比在《游戏高手》中对感情对理智决策的影响进行了深入阐发：“单纯的理智无法做出决策，也无法表达出自己的意愿。它只能思考，但无法行动。我们只有在情感浓郁的时候才能充分利用我们的理智。”

此外，我们还存在明显的决策偏好：对于喜欢的方案，我们会有意忽略风险和成本；而对于讨厌的方案，即使非常有效，我们也会本能地排斥。也就是说，决策者选择的是满意方案，而不是最优方案；最终方案不是最佳的，却一定是符合决策者价值观、认知模式和情感倾向的。第三章辨正：决策是什么

第一次就把决策做对，除了鉴“伪”，还要知“真”。鉴“伪”是为了纠正偏见与错误，知“真”则是为了看清决策本质。

决策是什么呢？

决策的第一步不是对事实和真相的分析，而是对各种意见的剖析，对意见背后利益的协调。在决策过程中，不同部门或利益团体会相互竞争以影响决策设计、评估和执行，因此，企业在推行决策时，首先要考虑利益问题。

决策是对重大事件的抉择，迥然不同于日常管理。它是企业家对企业使命、价值观、战略等根本性问题的选择与坚持。决策者要做“造钟人”，为企业建立经久不衰的管理标准，建立超越一切的崇尚理念和价值观，而不是做单纯的“报时人”，只负责日常的经营管理。

决策面对的是意外事件、非常规事项，因为没有先例和程序可依，这更凸显了决策者的勇气和智慧。这要求决策者一方面不能被经验和常识束缚，另一方面又要具备冒险精神和极强的心理承受能力。

决策不是解决问题，而是杜绝问题。勤劳的决策者不是天天解决问题，而是通过系统性的方法，从更高层次上防患于未然。

好与坏、优与劣，都是在对比中显现出来的。要做对决策，一定要有多个备选方案。因此做决策一定要有3个以上的备选方案，优中选优。

决策不是预测未来，而是创造未来，这就是决策的真正价值。

决策不可能全票通过，必然有反对意见，因此必须重视反对意见。不同意见不仅不会阻碍决策，相反它会督促企业家做出更加高效的决策。吸收不同意见后做出的决策，比“全票通过”的决策更易于执行。

决策不是规避风险，而是承受风险。正是对风险的承受，使企业提升了承担更大风险、抓住更大机会的能力。当然，敢于面对风险，并不是鼓励企业盲目冒险，而是要求决策者洞悉事物发展规律，善于“危”中取“机”。

决策并不总是理性的，它受到很多主观因素的影响。除了身体和心理状态外，决策者还容易被经验欺骗、被直觉误导，受到大脑潜意识、集体无意识的支配。第一节 决策是对利益的协调

纵观历史上的重大决策，无论是帝王将相，还是各行各业的领袖，他们的很多决策在今天看来是非理性的，甚至是匪夷所思的。其实，百思不得其解的历史背后必然有秘密隐藏。决策者要受各种利益集团的引诱、胁迫，很难做出客观、公正的裁决。这些利益集团隐藏在历史的重重帷幕之后，外人很难窥测，后人更无从知晓，这就是历史看似混乱不堪的原因。其实，混乱背后是根深蒂固的利益的排序，后人只知其一不知其二，自然难以理解。

从尘封的历史中抽身而出反观当下，我们发现，企业决策同样是对利益的分配与协调。它诉诸理性，更诉诸利益。

理性决策论将企业组织简化为单一的行为人，忽略了官僚体制的存在。事实上，企业是由具有不同利益、持不同观点的团体和个人组成的。企业发展到一定阶段，就难免官僚化，会产生不同的利益集团。企业组织结构越复杂，本位主义就越严重。不同部门各自为政，无论是提意见还是定规则，都从本部门利益出发，无视其他部门的意见和利益诉求。在决策过程中，不同部门或利益团体会相互竞争以影响决策设计、评估和执行。当决策者向下属征求意见时，没有人会忽视自己的利益（甚至有可能为了利益故意歪曲真相）。同一个事项，决策者要求不同部门都拿出方案时，他们提出的方案很可能大不相同，甚至完全相反。

决策是利益之争，这是它更像政治博弈而非科学推理的主因。企业的很多重大决策都涉及错综复杂的利益纠纷。决策者在推行决策、劝服别人时，首先要考虑利益问题：有几方利益集团涉及此事，谁会同意，谁会反对；支持力度有多大，能提供什么资源；反对的声音有多大，破坏的程度有多重。

决策的出台不是理性评估的过程，而是利益博弈的过程；决策的推行，依靠的也不是知识和才能，而是权力和可支配资源。正如本杰明·富兰克林在《穷查理年鉴》中所言：“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。”决策能否成功，关键在于能否保障利益平衡。决策者必须分清得利者、失利者，进而确定决策的同盟者、反对者和中立者。高明的决策者会巩固同盟者，拉拢中立者，共同打击反对者；表现拙劣的决策者既忽略反对派的实力，又不能建立同盟，最终导致变革失败。小观点 变法本质上是利益之争

商鞅成为变法的悲剧人物，就在于奖励耕战的变法措施虽然能够富国强兵，却损害了王公贵族的利益。商鞅片面认为只要变法成功、得到国君赏识，就能高枕无忧，而没有认识到国君的利益与王公贵族的利益并不一致，前者看重“一国之兴衰”，后者只看到“一家之得失”。商鞅变法利国，只博得国君一人之喜，却为秦国其他王公贵族所恶。

公元前338年，秦孝公逝世，秦惠文王继位。为了弥补王室与守旧贵族之间的利益裂痕，秦惠文王以谋反定罪商鞅，并对其处以车裂之刑。

北宋时期，王安石变法，本意在于富国强兵，可是却遭很多人反对。宋神宗曾与大臣文彦博讨论这个问题。宋神宗问：“更张法制，于士大夫诚多不悦，然于百姓何所不便？”文彦博答道：“为与士大夫治天下，非与百姓治天下也。”文彦博的话说得非常明白：皇帝既然要与士大夫一起治天下，那么变法首先就要考虑士大夫而不是百姓的利益；不然，变法肯定会受到重重阻挠。

不光员工属于不同的利益集团，决策者本人也处于利益旋涡之中，同样受到趋利避害本性的影响。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”决策者开始决策的一刹那，已将自己置身于利益旋涡之中，成为一个局内人，因此很难有真正的客观可言。

根据产权划分，我们可以将决策者分为代理人（包括职业经理人）和实际控股人。这两种人有不同的利益诉求，因此面对同样的决策可能会做出完全相反的指令来。例如，针对一项富有创新性但有风险的决策，职业经理人可能会守成有余，但开拓性不足，因为他首先考虑的是自己的职业不能有任何失败的污点，其次才是企业利益的最大化。实际控股人可能正好相反，他将企业（甚至包括员工）都视为自己的私产，因此愿意为利益冒险。第二节 决策是对重大事件的抉择

决策事关企业生死，它是对重大事件（如战略、组织流程、权责体系、绩效考核等根本性问题）的抉择，对未来机会的把握，对利益的协调，对企业使命、价值观的选择与坚持。

在古代，决策是一种稀有且高端的管理活动。在公司这种组织体系出现之前，只有国家的统治者、军队的统帅、某些宗教或政党的首领等才有机会做决策。关于决策的论述，在中国可追溯到《管子》，在西方则是《圣经》。《管子》对治国决策有精彩的论述：“圣君任法而不任智，任数而不任说，任公而不任私，任大道而不任小物，然后身佚而天下治。失君则不然，舍法而任智，故民舍事而好誉；舍数而任说，故民舍实而好言；舍公而好私，故民离法而妄行；舍大道而任小物，故上劳烦，百姓迷惑，而国家不治。”翻译成白话文，就是说圣君治国依靠法律而不依靠个人智谋，依靠政策而不依靠议论，依靠公而不依靠私，依靠大道而不依靠小事，结果是自身安闲而天下太平。可是失国之君恰恰相反：弃法律而依靠个人智谋，废弃政策而依靠别人的评论，弃公义而依靠私心，弃大道而依靠小能，所以君主劳烦忙乱，人民迷惑不清，最终导致国亡、君死。小故事 摩西如何成为伟大的决策者《旧约》记载，为了摆脱埃及人的奴役，希伯来人(今以色列人)的领袖摩西率领族人远走他乡，这就是著名的“出埃及记”。

逃亡中，摩西对各种政务事必躬亲，常常东奔西忙，非常疲惫。他的岳父叶忒罗对他这种“眉毛胡子一把抓”的管理方式提出了批评。

叶忒罗向摩西建议，一要制定法令，昭告民众；二要建立等级，授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量在下面处理，只有最重要的政务才提交摩西处理。

根据叶忒罗的建议，摩西建立了一个包括十夫长、五十夫长、百夫长和千夫长等职位在内的秩序井然的部族结构，这成为希伯来人在流亡中始终保持凝聚力的保障。

在叶忒罗的教导下，摩西成为一名伟大的决策者：他许诺族人寻找“美好宽阔流奶与蜜之地”，这类似于企业的战略目标；为了约束族人行为，他借上帝之名，提出了“十诫”，这等同于企业规章制度；他还培养了自己的继任者——约书亚，后者在摩西死后带领族人来到“应许之地”，建立了国家。

与摩西相比，三国时代的诸葛亮根本就算不上决策者。诸葛亮事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后已，却导致蜀汉人才凋敝，“蜀中无大将。廖化作先锋”。他以一人之智遮蔽天下英才，可见胸怀、境界并不高远。诸葛亮死后，他的继任者姜维难堪大任，导致蜀汉迅速灭亡，这更是重大失职。

当今，很多企业家的管理风格很像诸葛亮，没有明白决策者的真正职责，将日常管理与决策混为一谈，既令自己身心疲惫，又使企业日渐衰落。真正的决策者致力于创建超越个体生命的伟大企业，建立超越一切的崇尚理念和价值观。他应该建立完善的规章制度，培养一大批优秀人才，并在力不从心时及时退位让贤，避免企业命运系于一人之手。

当然，决策者也应该参与企业的日常管理，但前提是做好分权，决不能事事操心。如何分权呢？正如叶忒罗向摩西建议的那样，权力不是自上而下分配，而是要自下而上集中，只有下级管理者无力完成的事情，才留给决策者处理。关于如何做好分权管理，本节的第六章《分权保障决策效果》将详细阐述。第三节 决策无则可依、无例可循

决策面对的不是重复出现的常规问题，而是非程序化的、低频率出现的重大事项。日常管理可以借鉴，但是决策很难借鉴。很多人走上决策岗位之前，没有相关的实践经验，也很少有可供借鉴的规则和惯例。有人喜欢研究历史，期冀鉴古知今，以启未来。可是，在历史的长河中，决策往往隐身庙堂幕后。而且，墨写的历史颇多谬误，我们只看到结果，却看不到真相，更看不到真相背后的决策动因。

战争是一种典型的决策，突出特征就是变幻莫测，毫无规则可依。《孙子兵法》言：“夫兵形象水……水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”

根据孙子的理解，用兵打仗就如同流水。水根据地形确定流向，打仗也是根据敌人的不同情况采取相应的战术而取得胜利。所以军队没有固定不变的态势，水也没有固定不变的形态。能根据敌情变化而夺得胜利，可以称得上用兵如神。

决策无则可依、无例可循，这是难以克服的缺陷，也正是其诱人之处。正如一代枭雄曹操所言“临敌变化，不可先传也。故料敌在心，察机在目也”。正是因为决策充满不确定性，更凸显了决策者的勇气与果断。学富五车的学者、教授不适合当决策者，因为他们追求理性

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书