作者：（英） 尼古劳斯·迪米特里亚迪斯,（英） 亚历山德罗斯·萨艾考杰斯
出版社：北京联合出版公司
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领导力行为学：基于神经科学的领导力前沿研究成果试读：
前言
是什么造就了伟大的领导者？这个极其重要的问题一直困扰着科学家、哲学家、专业人士，甚至是世界各地的普通人。这也是2015年11月《哈佛商业评论》封面上的主要问题，《哈佛商业评论》是一本影响深远的管理学杂志，展示了企业和组织对领导力的痴迷。然而，不管这个问题有多重要，答案总是难以捉摸。针对这个问题，已经出现了许多理论模式，但没有一种理论可以成功地捕捉到领导力的全貌，直到现在都没有！我们相信领导力之谜最终会得到一个令人信服的答案。那么，答案来自哪里？当然是来自思路清晰的大脑。
领导力其实算不上一门科学，也不是一种纯粹的艺术。领导力甚至不是一套单独的思想、感情或行为。领导力是一种态度。正如经典的心理学理论中描述的那样，领导力是一种宏观概念，囊括了思想、感情和行为等领域（罗森伯格和霍夫兰德，1960年）。作为一种态度，领导力在日常生活中随处可见。它没有固定的层次结构，也没有给定的前提条件。我们常常喜欢把领导力比作一朵野花，只要有适当的条件，野花就可以随地绽放。同样，如果在组织内外找到适当的条件，领导力就能出现。
作为一种重要的社会现象，领导力得到了广泛的研究。研究领导力的主要目标是（以前是，现在也是）辨别影响领导力的适当条件。生物学、心理学、社会学、政治学、人类学和历史学等多种学科已经积累了丰富的领导力知识。在组织科学中，领导行为对成功的关键影响已经颇具规模（希格斯和罗兰， 2011年）。但是，正如上面所提到的，无论我们目前拥有多少领导力知识，都远远没有全面了解领导力现象，更不用说进一步研究如何建立有效的领导态度了。原因很简单，领导力不是一种静态现象，而是一种不断进化的动态现象。既然领导力是一种动态的现象，我们就需要采取一种动态的方法。换句话说，我们需要不断扩展自己的领导能力，这是一种新兴的态度模式。就这一点来说，真正的突破是神经学。
最近20年里，科技的飞跃已经帮助神经学家们更好地研究和理解人脑，这是人类历史上前所未有的好兆头。关于明显影响人类理解方式的神经解剖学、突触发育和大脑功能，我们已经开始有了突破性的见解，不只是洞悉了大脑的内部运作，还深入了解了个人和社会态度。神经学有助于提高我们对领导力的理解，可以成为组织内部的一种态度。事实上，神经学已经在其他商务领域产生了更为直接的影响，比如市场营销和通信系统。我们要关注这些商务活动对领导力的影响，比如，洛克和林勒布合著的《神经领导学》（Neuroleadership，2009年）。两位作者将“神经领导学”定义为“针对领导者和其追随者之间存在的有影响力的人际关系，并对此进行生物微观基础研究的学科”。神经领导学声称，通过了解大脑的运转方式，领导者可以让自己和他人有效地提高业绩（洛克和唐，2009年）。为了支持这一观点，亨森和罗素（2013年）认为，已经有证据表明，当领导者激发自己和团队去更好地利用自己的脑力时，他们的工作就会变得更加高效。这主要是通过提高个体的脑力，培养健康的人际关系和开发高品质的集体思维来完成的（亨森和罗素，2013年）。越来越多的人认为，神经学为理解领导力开辟了新的途径，并改变了至关重要的领导态度。
然而，人们似乎较少去研究和探索领导者调动大脑智慧的实际方法，以及影响领导力在现实世界中作用的因素。虽然关于这个问题的出版物数量相对较多，但是，鲜有书籍为企业和其他组织经理等渴望发挥领导力的专业人士提供简单、系统和实用的方法。
本书的宗旨是提供一个切实可行的宏观方法来理解和贯彻领导力的智慧。本书借鉴了神经学和行为科学中更多关于大脑的知识，以及传统的领导力和商业思维，揭示了提升领导力的可行途径。这对于挑战企业和组织环境至关重要。通过多样化和高端的全球研究，我们建立了全面具体又简单易用的方法，帮助管理人员和专业人士提高领导力。我们建议采用大脑适应性领导力（the brain adaptive leadership，简称“BAL”）作为一种在组织化的社会实体中思考、感受和行动的方法。
BAL方法是值得个人遵循的态度与方法，这些个人可以重新调整自己的大脑，塑造自己的行为，从而领导项目、流程和人员。这种方法属于神经学的更广泛应用，重点是“应用”二字，本书的读者定位是那些因为现有方法不太奏效而需要尽快采取新颖有效的领导方法的人。
BAL方法包括三个核心要素：大脑、适应性、领导力。
大脑
现在人类的大脑已经相当发达了。著名的杂志《科学美国人》在2014年3月刊的封面上宣称：“我们生活在大脑的新纪元。”最近20年里，神经学、行为经济学和其他学科已经粉碎了许多关于决策和人类行为的神话，尤其是打破了逻辑规则概念的顽固定位。这种顽固的观点正在迅速被淘汰出局，因为我们的理性和分析思维能力并不是人类的绝对能力。这一点重要吗？对！这一点最重要吗？不！最重要的是神经学，正如我们在书中详细讨论的那样。我们讨论得很清楚：人类不是也不应该是纯粹的生物。采用更复杂、更深入、更大胆的观点来代替理性，全面地看待人脑的内部运作及其对我们生活的影响，这对于改善人类行为至关重要。因此，最近十几年以来，出现了关于神经学、大脑和隐藏的力量塑造行为的大量研究和书籍。与此同时，越来越多不同职业和领域的人士开始对学习这些基于脑力的、新颖的人类行为准则产生了兴趣。
事实证明，医学技术的进步对这个领域非常有帮助。成像技术（比如，功能性磁共振成像，简称“FMRI”）和其他神经、生物及脑波采集技术已经在大脑研究方法领域做出了巨大的贡献（高杰夫和迪米特里亚迪斯，2015年）。关键的结果是已经揭开了神经过程、神经发育和神经连接面纱的许多新见解。这些发现不仅仅影响了我们理解大脑功能本身的方式，更重要的是揭示了大脑功能影响个人和集体决策的方式，让个人和社会行为产生了深远的影响。换言之，这些神经发育极大地促进了我们对组织和变革等社会现象的理解。
对我们来说，这一切都取决于大脑。领导力研究和实践应该以大脑开始，并以大脑结束：无论是独立的个人大脑还是组织内外的集体大脑都一样。讨论没有神经学的领导力以及心理学、人类学和行为经济学，不仅不充分，而且可能会严重误导他人。我们的思维模式、分析技巧、心情、情绪反应、习惯、关系建立和沟通技巧，以及我们快速改变和快速理解他人的能力、我们的整体影响力和说服力，以及大家可以想到的任何领导力问题，都可以追溯到大脑。你的大脑可以让你成为一位很棒的领导，你允许你的大脑这样做吗？
适应性
我们可以用一个词语来描述现代社会和集体实体的内在特征：复杂性。社会以及组织，作为人类无限互动的系统，可以被看作是内在的复杂性。我们通常在课堂上要求学生尽量用最简单、最方便的方法来定义“复杂性”。经过讨论，学生们提出了各种定义，最后，我们常常得出这样的结论：复杂性反映了人们无法完全理解的任何一种情况。换句话说，复杂性是我们不能很容易理解并最终控制的东西。值得注意的是，这里的“复杂性”指的是“错综复杂”。“复杂难解”和“错综复杂”之间存在着很大的区别，复杂难解的事物取决于许多因素，往往需要专家的解释和掌控；错综复杂的事物也取决于许多因素，但人类几乎无法预测、识别和掌控这些因素。
复杂性科学诞生于最近50年，它改变了我们理解物理现象的方式。复杂性和混沌理论也影响了社会科学，包括管理学和领导学，这是最近3年发生的事情。复杂性理论认为，社会和组织作为复杂的适应性系统，是由许多自主的不同个体组成，这些个体拥有非线性的、不可预知的、突发的行为（麦克米伦，2006年；萨艾考杰斯和格里夫，2012年）。这些系统具有与生俱来的自我组织能力，因为它们内部的关系是由不断的反馈回路引导的（考夫曼，1993年；斯泰西，2004年）。同样，混沌理论意味着社会系统随着时间的推移而不断地演化，它们是敏感的微小变化，却可以致使整个系统产生波动和不可预测（惠特利，1999年；卡西利亚斯，2000年）。
社会科学的复杂性已经成为一个强有力的典范。人们普遍意识到，我们生活在一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的世界（a volatile, uncertain, complex and ambiguous world，简称“VUCA世界”）里（霍妮等，2010年）。为了更好地理解我们居住的VUCA世界，请你想一想某一天的生活；想一想你每天收到多少信息——与你的工作有着直接或间接关系的信息；想一想你每天的通信流量。你发送和接收的电子邮件有多少，不用管它们是不是相关信息，甚至也不要管它们是不是有用信息。你每天有多少次通过面对面交流或电话和数字会议平台（如网络电话）与他人互动。你花了多少时间阅读有关工作的新闻、浏览相关的网站等，此外，你每天花在社交媒体上的时间有多长？最后，想一想你从更广泛的媒体环境中获得的全部信息。现在想一想，同样的事情以这样或那样的方式发生在这个星球的大多数人身上，结果会怎样。由此产生的互动网络令人兴奋。而这只是对我们目前生活的世界的一个小小的思考。
这个世界充满了活力四射的快节奏变化，具有不可预测性和巨大的不确定性，当然，还有无穷无尽的信息。毫无疑问，我们的VUCA世界是一个信息世界。如果说，以前社会组织的模式是官僚主义，那么，现在的新模式就是信息化（克劳森，2011年）。这种模式声称，权力的来源不再隐藏在职位和办公室之内，而是被重新分布在组织化的社会实体之上，这要归因于我们所经历的信息大爆炸。在官僚模式之内，信息统治需要面向新方法，而不是面向最佳结果。信息时代要求，发生在我们身边的一切都是由我们所有人共同创造的结果，当然，其中某些人可能会对结果产生更大的影响力（斯泰西，2010年）。换句话说，新模式将人们提升为任何社会系统的关键组成部分。人们，尤其是领导者，需要知道自己在我们周围的VUCA世界中扮演着至关重要的角色。他们不是被动的演员，所以他们迫切需要培养适应能力的新技能。
大脑科学给大家带来了希望，这就是所谓的“神经可塑性”。我们的大脑在生活中不是没有变化。相反，它每天都在不断地变化。事实证明，神经可塑性是大脑变化的能力，可以训练和适应，从而长出新的神经连接，或降低现有的神经连接。除了外表上的遗传因素外，所有这些都取决于我们自己和我们所处的环境，以及我们与环境互动的方式。即便到了成年和晚年，我们的大脑也在不断地运动（胡德，2014年）。因此，大脑是新型领导力在复杂世界中不断适应的关键因素。
领导力
领导力是一个非常流行的术语，对我们的社会和组织影响很大。事实证明，在谷歌搜索“领导力”和“企业领导力”这两个词条的时候，搜索结果差不多有10亿个。当你输入“企业领导力”时，你会搜索到大约15亿个结果。领导力问题很重要。自从人类原始社区发展成为第一文明以来，领导者就发挥了重要的作用。那么，为什么人们如此相信领导力呢？心理学中可以找到一个关键的答案。根据迈克比的理论（2004年），人们热衷于追随一个领导者的原因可以是理性的，也可以是非理性的。前者是关于未知事物的处理，通常指的是人们的未来。在处理不确定的情况时，领导者可以注入稳定性和确定性。他们可以给我们希望，在我们面前开辟一条清晰的道路。然而，非理性的原因似乎更为关键。人们跟随领导者，往往不知道为什么要这么做，这是对困难情况的自然反应。这种自愿追随领导者的心理来自我们潜意识的情感，也就是投射到我们与领导者的人际关系上的心理图像（迈克比，2004年）。领导力是我们大脑中的一种进化状态。
相关人士做了大量研究，旨在探索和解释领导力现象，相反，有的研究目的是“控制”领导力。那些探索领导力的文献（皮尔斯和纽斯特朗姆，2014年；奥博兰斯奇，2014年；韦斯顿，2013；斯泰西，2012年；萨艾考杰斯，2007年）将会被分为四大主要领导方法或风格：
1.独裁控制法：领导者寻求并控制资源以提高效率。
2.动机涉入法：领导者注重人际关系，激励他人以提高绩效。
3.转换法：领导者的目的是改变组织的文化，试图取得更好的结果。
4.适应法：领导者认为组织是不断变化的复杂系统，需要不断地努力适应。
上述领导风格之间属于递进关系。领导力从控制开始，接着转向动机，然后转换，最后适应。正如本书中所解释的，我们的方法并不是单纯属于某种风格，而是在不断延伸。适应性领导力可以处理和集中分析大量的外部系统（奥博兰斯奇，2014年）。正因为这些系统可以自动适应，所以，领导者必须在这些不断变化的环境中工作。在我们的方法中，重点不是在外界或外部系统，而是在大脑或内部世界。对我们来说，大脑也可以自动适应。正是这种非凡的大脑能力改变了领导能力，从而创造了更好的组织和更美好的未来。
我们认为，现代领导力需要实践的判断，或是古希腊哲学家亚里士多德所谓的实践智慧。实践智慧是相关语境下行动导致的判断，这要归因于人们的日常经验（斯泰西，2012年）。实践智慧是日常生活中的一种思维、认知和行动方式（安东那可波罗，2012年），获得途径是实践经验。当我们对这一经验采取反思态度时，就会更好地理解实践智慧（斯泰西，2012年）。反过来，实践智慧有助于我们制定判断和影响我们行为的方式（安东那可波罗和萨艾考杰斯，2015年）。我们坚信，通过观察大脑的工作方式和改变大脑对刺激做出反应的能力，我们就能够更好地思考经验并形成判断，从而更好地适应我们自己和他人的行为。BAL就是这样的好方法。
BAL概览
BAL方法由四大部分组成。这四大部分就是我们在商业、管理、教育和个人生活中收集、组织和使用的大脑综合方法的主要观点、科学见解和实际建议。在创建这种方法时，我们使用了大量的科学和商业文献，关注最新的潜在见解，并结合了以往的经典观念。我们使用了来自世界各地的学术研究、实例、案例研究、个人故事、专业观点和实用技巧。最重要的是，我们还努力去咨询、研究、培训、辅导、创业和管理。下面我们逐一地简述这四大部分。
1.思考
第一部分反映了大脑的认知功能。这是本书中内容最多的一部分，因为领导者和企业迫切需要学习如何进行大脑思考。如果他们这样思考，就能释放自己分析思维的真正力量，并获得更多的成就。若想成为善于动脑的领导者，首先就得保持并增强意志力。原因很简单：领导力就是让你的大脑保持强大，以便有效甚至高效地处理棘手的问题。如果你浪费了大脑能量，那么，你的想法和决定永远不会清晰有用和鼓舞人心。大家要学习如何保存和使用意志力，避免自我损耗、倦怠和多重任务的陷阱。你们还要意识到认知偏见的重要性。经济学家、心理学家、商业作者和顾问都认为，偏见是非理性思维的主要罪恶来源。即便是一个强大的充满意志力的大脑，如果喜欢异想天开，对任何人也都没有好处。因此，领导者需要不断地意识到偏见，并自觉地判断这些偏见何时有用，何时没用。还要关注偏见，必要时还可以加以利用。同样，你们要识别和提防潜在的自动误导模式，还要学会提问，以便揭示各种情形的关键因素。因为提问是一种核心领导力技能。采纳深刻而有意义的个人目标，有助于领导者保持正确的思想。同时，发现并进入最佳心理状态的能力，有助于领导者提高思维的清晰度、有效性和生产率。创造性思维是最重要的思维形式，因为在处理混乱和不断地变化时，我们需要机智地解决问题。我们在进行信息反馈时，往往会运用到记忆力，这是人类渴望提高的第一认知能力。强大的工作记忆力总能给我们周围的人留下深刻印象，经常帮助我们赢得辩论。领导者需要学习如何改进和使用记忆力。此外，他们还需要采取一种开放的、积极的、以成长为中心的思维方式，使自己在任何意外情况下都能保持清醒和警惕。
2.情绪
第二部分反映了大脑的情感生活。人类并不总是可以恰当地理解和表达自己的情感，这给领导者带来了巨大的挑战，此外，驱使我们行动的是情感，而不是思想。在这里，我们提出了具体的模式，以便对我们其他人身上的核心情绪进行命名、分类和鉴别。若想提高领导力，就非常有必要及早发现正确的情绪并做出相应的处理。如果恰当使用情绪控制术和情绪灵敏度，就可以为领导者创造奇迹。我们要探索和鉴别情绪风格，情绪风格就是我们在情感上对刺激做出反应的永久方式。最重要的是，我们要致力于改变情绪以适应现代领导风格。领导者也需要检查自己的情绪，保证稳定的情绪状态，因为错误的情绪会破坏团队、部门或整个组织的协作精神。请找到你自己的积极情绪，并把它传递给周围的人，如此，你就会收获立竿见影的效果。
3.习惯
第三部分反映了大脑的自动反应模式。我们的决定和行动主要是基于我们意识控制之外的大脑过程，根植于更深层的大脑结构，现代领导者必须理解并利用这些大脑机制。如此，领导者就可以推动自己和他人的大脑去做出特殊的决定或行为。领导者还可以提高生产力、创造力并增强社会联系。同样，习惯是大脑节省宝贵能量的最有效途径，应该成为提高领导能力的战略要素。作为重复行为的模式，工作环境中的习惯代表着组织的文化，需要谨慎对待。许多文献清楚地表明，如果我们遵循正确的行为模式，就很容易改变不良的习惯，并让自己和他人形成一套良好的习惯。请摒弃消极的习惯，形成积极的习惯，提高领导效力。此外，我们的大脑已经进化了数百万年，可以应对周围物质世界的挑战和机遇。因此，我们开发了独特的方法去自动响应周围环境的变化。我们认为，我们周围的物理环境或语境，潜意识里显著地影响了领导力决策和行为。现代领导者需要理解大脑和物理世界之间的相互作用，并利用物理空间获得期望的行为反应。
4.人际关系
最后一部分反映了我们领导生活的社会方面。如果别人没有以深刻而有意义的方式与领导者联系，领导者就无法激发行动。为了与他人联系，领导者必须充分理解基于社会的意识来源，并在商务互动中采取“先合作后回报”的态度。现在有了行为规范，领导者可以开动脑筋去识别和联系周围的人。这项技能将会大大提高你的领导效能。你可以利用大脑的模仿倾向，创造和维持有效的企业文化，建立和管理广泛的人际网络，无论人际关系强大还是弱小，你都可以提高自己的领导地位。此外，展示仪态、温暖和力量，形成与他人交流的艺术，有助于你与组织内外的重要个人建立强有力的联系。然而，如果你不确定相关的大脑化学物质处于协作模式，就无法使自己的大脑去适应网络化的领导方式。关系是通过沟通建立和培养出来的。对我们来说，交流就是创造一个期待的行为反应。因此，说服是一种核心的领导技能，因为现代领导者需要通过影响他人的行为来实现组织的目标。如果我们准备诱导有意义的行为进行改变，那就需要和大脑的三大功能进行“对话”——思考、感觉和行动。因此，我们需要引导理性，激发强烈的情感，并调整环境以达到期望的习惯。为了达到个人和集体大脑的最大效果，领导者需要尽可能地使用说服的技巧：让领导者迅速影响他人的具体词汇或短语（例如“因为”）；富有同情心的谈话；引起大脑注意力的六大关键刺激因素。不断增加的说服力可以对你们自己和他人的工作产生积极的影响。
现在，请开动脑筋，聚精会神地研究和实践BAL方法吧。
特别提示
1.BAL的主要来源是神经学，不过也会用到心理学、社会学、行为经济学、管理学和领导力科学，甚至营销学和沟通学。如今，无论如何，现代领导者需要一切可以得到的力量去支持BAL方法。
2.引用的资料可以帮你深入认识自己最感兴趣的问题。仅仅一本书不可能帮你深入了解所有的主题、概念、案例和建议。但是，我们在本书中介绍了全面的资料来源，以供大家去广泛探索。
3.所有章节开头的短篇故事都是真实的。这些故事描写了处于困难的企业环境中的领导者的事迹。所有这些故事都来自我们与全世界的领导者和管理者一起工作的经历。我们已经将其改头换面，不会让读者看出他们是谁，但具体的挑战细节完好无损。
4.本书中的所有练习和建议都已经得到了测试和验证，在过去的10年中，我们一直在构建BAL方法。请在适当的时候尽可能多地尝试，以便找到最适合你和你的团队的BAL方法。记住，追求数量，也要确保质量。
5.本书是实践者为实践者而写的，不是神经学家为领导者而写的。这是一个重要的区别，我们不是为了自己使用而描述大脑细节。我们精心挑选并精心合成已经发现的信息，最重要的是我们的管理、咨询、教学和研究实践。与大多数这类题材的书籍相反，在本书中，我们并没有单独描绘大脑图像。领导者非常需要善待大脑，但他们不需要大脑解剖的详细报道。我们虽然提供了有关大脑重要功能的具体信息，但我们始终关注大脑功能的实用性。这就是BAL方法的全部内容。
6.大脑总是充满好奇心，所以，我们要保持开放的心态。神经学以及其他涉及人类本性，尤其是人类行为的领域，依然处于发展阶段。技术和科学探究将推动理解的界限，更多的突破性见解即将出现。所以，永远不要停止探索，不要停止提问，不要停止学习。
7.不要只是阅读理论，还要动手去做。通过实际行动，而不仅仅是阅读，你会学得更多，学得更快。你一旦感觉自己喜欢上了那些想法和建议，就要应用到实践中去。首先在低风险的情况下进行试验，稳扎稳打，步步为营，然后转移到更重要的任务上。我们并不期望大家一路所向披靡，但我们希望大家享受大部分的探索过程。
8.忘记经济人的理性。几个世纪以来，一些经济学家一直在支持着一些过时的观点，这样的现象已经完全结束了。人类不是理性的，永远也不会是理性的。这一点真的值得注意。理性在决策方面起着至关重要的作用，但如果没有情感的道德罗盘和同情心的稳定引导，我们只是冷漠的精神病患者。伟大的领导者却不是这样的。他们是有同情心、善解人意、热情和有远见的生物（他们具备这些特质，或者这些特质的组合）。无论如何，这些特质都会推动他们前进。如果只有理智的话，他们一路上会停很多次。
9.这门科学的服务对象是你们和你们周围的人。大脑适应性领导者不仅改变了一个大脑，而且改变了许多人的大脑。改变自己大脑的领导者不可避免地会改变周围人的大脑，并成为一股不可阻挡的进步力量。没有领导，社会就是孤岛。领导者是强有力的社会行动者，一直以来，他们对改善每个人和每件事都负有巨大的责任。
10.我们都是领导者。前线员工、中层管理者和主管、单位和部门董事、总监和首席执行官等，所有人都是领导者。非领导的专业人士的时代已经结束了。复杂性、混乱性、丰富的信息和最苛刻的客户已经淘汰了旧的模式。不管你处于什么职位，作为一个会动脑的领导者，你都会引发重要的变化。很多变化哦。
现在，让我们着手研究第一部分吧。
参考书目Neuroscience for LeadersPart 1思考第一章科学利用脑力：洞察领导力思维星期五的商业计划会议现在是星期五的下午，大家都出席了会议。整个团队都在为下一年的业务计划做最后的准备，整个星期都非常艰苦，大家总是加班加点到深夜。在这次会议上，大家必须说明关键战略问题的重要细节，显然，会议室的气氛十分紧张。每个人都身心俱疲，迫不及待地期望会议早点结束。一直以来，制订商业计划都很苛刻，但今年出现了新的市场挑战，压力比以往任何时候都要大。这个商业计划要么可以增加产量，对公司产生重大影响；要么表现低于预期，可能会严重损害公司和团队的声誉。团队主管走进了办公室。她一直是以身作则的信徒，所以本周，她是第一个进入办公室，最后一个离开办公室的人。她根深蒂固的信念是，如果大家更加努力而持久地工作，就会取得成功。她看了看议事日程，又看了看桌子周围一张张紧张的面孔，然后宣布会议开始。议题讨论很快就演变成了激烈的争论，策略分歧演变成了讨厌的个人议论。会议结束后，大家普遍不满，甚至情绪失常。虽然团队最终拟定出了一个可以实现主要目标的商业计划，但是，这些年，大家呕心沥血培养出来的团队精神已经遭到损害，而且无法挽回了。公司的人际关系无法恢复，在接下来的几个月里，两个关键人物将会离开公司。这听起来有点不可思议，其实，早在会议开始之前，就已经做出决定了。这不是与会人员决定的，也不是团队领导决定的，而是他们的大脑决定的。
领导和经理曾经多少次面临这样的局面？正式会议、重要演讲、反馈活动或者简单决策常常是由紧张和过度劳累的人执行。科学表明，无论那些一直处于巅峰状态、随时可以完全自控的全能型领导者的文化定式如何，他们大脑的力量总是有限的。如果忽视这些限制，自我控制就会迅速恶化，对所有相关人员都会造成可怕的后果。意志力是领导力的重要特征之一，人们必须精心培养，才能如愿地产生清晰的思路和更好的情绪管理。一切都从大脑开始。有效利用脑力
大脑消耗的能量比我们身体中的任何其他器官都要多。2008年，《科学美国人》（Scientific America）杂志上的一篇文章中指出，大脑需要提供的总能量超过了整个身体能量的20%（2008年，印度“绿色革命之父”斯瓦米纳坦如是说）。虽然大脑只占我们总体重的2%，但它需要消耗1/5的氧气和1/4的葡萄糖（2012年，弗尔先生如是说）。如果人体是一个组织，这可能意味着，大脑代表一个部门，只占员工总数的2%，却需要公司财政资源的20%。诚然，大脑部门的每一项决定都要考虑到最高的效率和效益。优先次序显得尤为关键，每一个行动都会因其对整个组织生存的影响而煞费苦心。所有大脑的行为方式完全相同，它强调身体的生存和功能，并重新引导能量进入战略性的领域，如果需要的话，可以寻求更多外来的豪华功能，比如分析和预测。下面再说说组织类比问题。事实上，许多公司在处理销售下降的情况时，会专注并投入更多的资源到那些被认为对企业生存至关重要的领域。与此同时，他们会把资源从更精细、风险更大的未来项目和昂贵的广告宣传活动中转移出来。
更进一步地说，神经科学表明，大脑消耗大部分能量的地方是自动维护系统，而不是高级认知功能。当人们不需要进行大量思考的时候，大脑会处于平静状态，但仍然要消耗将近90%的能量。因此，它实际上只有一小部分有效精力可以用于认知要求高的复杂任务，例如，管理年终会议、讨论商业计划的最后细节，以及灵活处理团队内部的分歧意见。在生活中，我们认为，大多数人的大脑加工过程发生在我们可以意识到的区域。这与事实相去甚远。其实，大部分的脑力被用在了其他地方。为我们提供发展自己和职业生涯的主要能力和技能的部分，也就是我们分析和解决问题的部分，只占总能量的一小部分。这意味着，我们必须非常谨慎和灵活地管理这种能量。否则，我们将无法在那些要求高、挑战性强、令人疲惫的日常管理任务中发挥很大的作用。
领导者需要回答的主要问题是，当他们需要在这种情形之下竭尽所能时，他们可以发挥多少脑力去解决问题。他们需要让自己的大脑发挥能量，并自动重新分配到更重要和更深入的生存结构中去？或者，他们将会怎样管理自己的工作和生活环境，以便在面对逆境时可以最大限度地发挥脑力？第一个问题是糟糕决策、愤怒反应和失败会议的快车道；第二个问题则是领导者积极有效地提高决策能力和控制情绪反应的安全途径。领导的意志力
意志力和自制力不是无限的。沃尔特·米歇尔在《棉花糖实验：学会自我控制》（The Marshmallow Test）一书中，描述和解释了斯坦福大学著名的棉花糖实验，这是在60年代后期和70年代早期进行的实验。沃尔特指出，当我们接触到需要描绘自我控制的情况时，我们的脑力会被快速消耗，所以在下一个需要意志力的任务中会表现得很糟。当孩子们被要求克制自己不要吃摆在面前的棉花糖时，有些孩子表现出较高的意志力，但是，在这次实验之后，在接下来的自我控制测试中，这些孩子反而表现得很糟。相反，第一次试验中表现出不自制，忍不住吃了棉花糖的孩子们，在第二个实验中表现得却更好。怎么会这样呢？意志力难道不是我们要么拥有要么没有的东西吗？棉花糖的实验结果看起来有点违背常理，因为我们倾向于相信：意志力是重要的人格特质之一。无论如何，社会似乎习惯将人类分为强者和弱者。人们也倾向于刻板地将领导分为强者和弱者，分类依据是他们脑海中的特定原型。
当我们在课堂上针对观众、学生或高管进行棉花糖实验的时候，他们几乎都认为实验结果会在意料之内，也就是在第一次试验中表现出较高意志力的孩子们在第二次实验中会表现得更好。当我们揭示实际结果时，他们通常需要几分钟的时间来适应这种意志力的新变化。这进一步证明，即便在科学证据如此强大的情况下，人们对人类本性和行为的长期印象也不容易克服。当他们确实意识到意志力就像一种你可以拉伸的肌肉时，他们就能够更好地解释过去的经历，并以一种更加自信和清晰的方式去看待未来。他们往往会认识到自己职业生涯中的具体案例。在这个过程中，他们经历了大脑的疲惫过程，导致他们在以后的某个阶段不能那么有效地思考和行动。实践坐下来，放松一下，然后再回顾一下你最后一次体验高要求工作时的情形，以及需要你的努力和快速决定的时刻。想想那些消耗你脑力的事情，再想想接下来发生的事情。根据上面的论点，证实你的结论，并考虑下一次需要注意的因素。就这样做吧。你会对这样做的结果感到惊喜。
大脑将利用它所拥有的力量来帮助人们适当地执行所需的任务。这项任务可能是一次谈判、一次演讲或一对一辅导课程。但是，作为一个节能机构，当必须消耗大量能源和整体能源水平下降时，大脑就会重新排序，确保能源主要流向最需要的地方，通常是大脑生存和身体保养的中心。因此，领导者需要时刻意识到，大脑在执行任务时必须分配足够的执行能力。否则，原始的情绪、混乱的思想和无法专注于正确事情的思绪，将会接管并破坏这个过程、关系和结果。当你的自我指导能力变得疲惫和无力，以至于不能正常运作的时候，自我损耗就出现了。从本质上说，大脑不再受控制了。你再也无法控制大脑了。原始的大脑功能完全占据了你的身体。没有一个领导者愿意出现那样的局面。永远都不！
下面告诉大家一个好消息：领导者大脑中的意志力可以长期得到改善。自我损耗课题的主要研究员罗伊·鲍迈斯特在《意志力》（Willpower : Rediscovering the greatest human strength，2011年）一书中坚持阐述了加强我们的意志力和不这样做的风险效益。根据自我控制力科学的一切有用建议，我们的经验表明，更高的出发点、坚定的价值观和即时反馈，是公司增强领导力意志力的三个关键策略。下面逐一进行解释。更高的出发点
更高的出发点指的是参与更抽象和更具创造性的想法，或者只是考虑大的蓝图。这种思维方式更具概念性，它与“为什么”有关，与多问“什么”和“如何”的低级思维恰恰相反。有关实验发现，更高的出发点有助于大脑在意志力测试中表现出更好的思维能力。虽然这一科学发现对管理学和领导力有着深刻的实际影响，却被大多数公司忽视了。现代组织似乎痴迷于快速获胜。它们更喜欢“做”而不是“想”，因为快速的市场变化需要快速的公司反应。这样就没有什么空间进行真正的概念思考和抽象沉思了。即便这样的思维被运用，通常也是上层人士的特权，甚至属于最高阶层人士的专利。与此同时，公司要求他们的一线员工表现出极限弹力，在动荡的市场中，用自制力和意志力来进行日常的战斗。然而，这只能发生在公司鼓励各级工作人员公开讨论大局，并寻根究底的时候。这样做的目的是帮助人们关注整体利益，而不是集中于各个部分。为了做到这一点，我们需要认识到更高的出发点对保持我们脑力的贡献。此外，我们还可以加强以意志力为基础的决策和行动，更有效地行使自我控制力，更高效地实现理想和目标。坚定的价值观
坚定的价值观也与坚强的意志力有关。想要永远集中精神并培养坚强信念的领导者需要发展有意义和坚定的价值观。端正态度和培训技能是受欢迎的战略之一，因为职业道德端正的人，无论面临什么困难或者生活有多累，他们都会表现出色。他们将比那些没有价值观或价值观有问题的人有更多的精力投入到他们喜欢的事情当中。此外，有着坚定的个人价值观，大脑的行为规范就有了蓝图。所以，在能量水平低的情况下，当有人在过去几天里非常努力地工作并且感到非常疲倦时，大脑会撤退到习惯模式，复制默认行为以节省能量。这些默认行为，如果以坚定的价值观为指导，将会符合愿景，并减少对外界刺激的不良反应。建立人们真正信任的、坚定的组织价值观，不仅同样有效，还可以共同提高公司的意志力。但是，创造坚定的价值观，不仅仅关乎公司的品牌和价值导向，还涉及公司的整个DNA水平。价值观必须成为衡量所有行为和表现的绝对标准。只有这样，大脑才会意识到，这些都是生存的必要元素，然后把它们归入自动行为的区域。因此，可以在能量匮乏的情况下为大脑提供必要的能量。经验证明，当你遵循组织价值观的“ABC原则”时，价值观会成为公司集体意识的一个组成部分。根据ABC准则创造组织价值观A代表权威性（authority）。组织价值观是自上而下的，从高权力的职位到低权力的职位，而不是从低权力的职位到高权力的职位。这是因为低层员工的大脑会潜意识地复制和粘贴被认为比自己更有权力的人们的实际行为。B代表变化显示（barometer）。组织需要定期测量成员之间的地位和价值观的维护。要测量的两个主要变量是每个价值观的重要性和表现。也就是说，我们需要衡量我们业务中每个价值观的潜在影响（价值观的重要性），以及每个价值观驱动公司的行为程度（价值观的表现）。C代表相容性（consistency）。每个价值观都不应该仅仅用于内部公关目的和创建漂亮的品牌故事。每个价值观都应以正式和明确的方式高度相容于所有组织过程和程序当中。这可以通过建立适当的习惯来加强维护功能。即时反馈
反馈为大脑调节行为提供了切实可行的切入点。缺乏自制力通常使人更顺从，对冲动更敏感，甚至更容易激动。即时的反馈有助于抑制不良行为，甚至可以重新评估情境，从而采取纠正措施。例如，如果你得到正式的反馈，你需要在工作中保持冷静，以便有机会晋升，那么，这种反馈可以作为你下次开会时对自己行为的激励。同样地，如果你觉得自己并不总能自我察觉，当会议越来越激烈时，你可以要求一个值得信赖的团队成员向你发出微妙的信号。在更广泛的范围内，发展一种透明性和支持性的组织文化，以及提供快速准确的反馈过程，可以帮助员工的大脑在适当的时候得到正确的信号，从而调整他们的行为，表现出更强大的自制力和意志力。信号越重要，大脑处理它的时候就越耗费能量。那么，我们可以确信我们能在正确的时间收到正确的反馈吗？此外，我们是否给予这种反馈以适当的注意力和重视来帮助我们的大脑做出相应的反应呢？如果不是，那么，我们需要强烈和积极地回应这个可能根本就不存在的信号。
关于意志力的科学提供了一种重要的洞察力，让领导者拥有给力的大脑，但这并不能说明一切。为了更全面地了解大脑的力量，并确保我们的大脑在处理复杂事情的时候没有超负荷，我们需要避免疲劳综合征。疲劳综合征
现在，你们终于可以前往期待已久的度假胜地啦！这是理所当然的，因为去年你在一个重要的重组项目上不间断地与多学科、多国团队合作。在整个项目期间，你一直非常劳累。你常常幻想着这个假期，你可以远离这一切俗事，你会暂时忘记一切，只享受阳光和大海。然后，焕然一新的你回到办公室，为下一个任务做好准备。问题是，一旦你回到办公室，不管你的身体休息、精神恢复，还是你在假期中经历了情感上的充电，一周后你都会开始感到疲倦。让我们诚实一点吧。我们很多人都有这种奇怪的感觉，更糟的是，我们还很难去解释这种现象，还以为自己习惯了假期，需要寻找过去的自我呢。然而，事实并非如此。你抽出时间去休假，心里却想着大创意或根本没有主意。发生什么事了？工作中的疲劳和消极情绪从何而来？它们可能来自疲劳综合征，这会降低你的能力和表现，让你在工作中不能如愿以偿。
在现代生活中，每天都有新的问题出现，而昨天的教训并不总是适用于明天的挑战，这种长期疲劳的感觉在身体和精神上都是不常见的。但是，疲劳综合征不仅仅表现为精疲力竭和疲惫不堪。再次与直觉相反，它也取决于核心的工作条件，如果一不小心，就会导致你的大脑停止运转，表现低于大家的预期，主要是会低于你自己的期望。当你精疲力竭时，你能成为一个真正给力的领导者吗？我们不这么认为。当领导者总是精疲力竭、愤世嫉俗、感觉不好，或上述所有因素结合在一起的时候，如何能够激励和影响他人呢？这些就是疲劳综合征的主要症状。一个领导者怎么能领导一个连续几个月经历这些症状的疲惫团队呢？这几乎是不可能的。
在咨询和辅导生涯中，我们曾遇到过很多疲惫不堪的公司。部门经理、中层管理人员和一线员工都抱怨长期精力不足，不得不做得太多太快，每天都有做不完的任务，一点都不人性化。更糟糕的是，他们往往无法有效地描述自己所面临的情况。他们确实可以感受并理解自己每天都在经历些什么，但文字似乎不足以表达他们的无奈。所以，他们一有机会就要求助。在这种情况下，企业文化似乎是一个能量吸血鬼，旨在耗尽员工们的精神能量。深挖一下，领导者可以很容易地发现疲劳的真正原因，并立即采取行动，以确保它不再影响业绩。如此，领导者可以面对和减少任何愤世嫉俗的痕迹，增强自信心，更有能力让自己和他人实现目标。
身体疲劳应该以多种方式加以解决。假期可以是一个很好的解决办法，但是每天和每周的放松时间可能更有帮助。领导者必须意识到长时间工作时肾上腺素含量高的状态。虽然它暂时感觉很好，但它这样做隐藏了身心的痛苦和低效。当你可能需要休息和重新专注时，它会让你继续前进。创造一个允许休息和具有放松时刻的工作环境，对于有效地处理工作疲劳问题至关重要。恢复精力或减少压力，怎么强调也不为过。然而，更深层的原因更难处理。但是，如果我们想为领导力而调整自己的大脑，就应该果断地处理这些问题。
若想理解和防止疲劳，就得记住一个关键词——“不匹配”。当这个问题持续一段时间而得不到解决之后，就会导致许多的疲劳症状。“不匹配”出现的形式多种多样：
· 某个问题的复杂性增加，解决问题的时间有限；
· 工作描述与实际技能的区别；
· 任务或组织文化性质与个人价值观的冲突；
· 执行期望值太高和可用资源匮乏；
· 对任务负责任，但对任务完全缺乏控制；
· 因为缺乏赏识而表现出的压力；
· 非常亲密的关系与非常差劲的关系（例如，监督者和被监督者）；
· 组织内部“说”和“做”不统一（经理说一件事，却做另一件事）；
· 新人面临高度不可预测的工作；
· 面对一本正经的工作和粗鲁失礼的同事。
不幸的是，这个列表将永远持续下去，欢迎世界各地的管理人员和员工在这里添加他们自己的“不匹配”项。更糟糕的是，许多人都面临着上述几种“不匹配”项的结合，这会造成多重疲劳症状同时出现。总的来说，不利于施展领导才能的环境持续存在。那么，我们该怎么办呢？实践想想你需要处理的几个复杂案例。然后试着找出让你感到精疲力尽，不太愿意继续面对的具体“不匹配”项。你的结论是什么？下次你能做些什么来避免类似的情况呢？记住，重要的是确定下一次需要避免的事情。
我们的大脑属于社交型的器官。监狱中最严重的惩罚就是孤立犯人，这证明了我们的大脑能够处理很多事情，但不能缺乏人际互动。我们的大脑通过社交活动而成长，并变得更好。在生命的早期，如果缺乏有意义的持续互动，我们就会陷入严重的心理问题和缺陷之中。我们的大脑主要通过外部刺激来开发和学习，而我们的社会环境起着非常重要的作用。虽然以后的章节中将会讨论领导者头脑微调的相关内容，但是，预防疲劳的普遍疗法就是在工作中形成恰当的社会互动。
我们在内部交流方面积累了丰富的经验。随着内部信息交流的改善，我们减少了上文中提到的“不匹配”项。例如，战略设计的双向内部沟通可以帮助领导者倾听团队的声音，并将正确的信息传达给合适的员工。在许多公司中，很容易对公司的价值观、目标、过程和结果进行全面的阐述和讨论，这也是改变不匹配的最简单方法。开放式沟通和信息交流对任何领导进行单独或集体抗拒疲劳都是必要的。即便在微观层面，公司内部的每一个良好关系也都建立在两个人或团队内部的及时、准确的互动沟通上。这真的是不可避免的环节。此外，微笑拥有神奇的效果。尊重他人，友善待人，为减少他人的疲劳征创造了适当的条件。但同样重要的是，你要随时在团队中正确处理任务的轻重缓急，并确保每个人都明白发生的事情，以及良好措施可以减少不匹配的原因。自我控制能力下降和疲劳综合征会损害你的领导能力。知道如何发现症状并及时治疗它们，将会帮你极大地提高自己的领导能力。然而，还有一个威胁脑力的条件，需要现代领导者来解决，那就是身兼数职。身兼数职可能是三大问题中最棘手的问题，因为我们在公司遇到的许多管理人员和董事深信，身兼数职实际上是积极领导力的特征之一。但是，身兼数职隐藏的危险比我们想象的要多。身兼数职会削弱领导力
最近几十年来，工作内容的复杂性在急剧增加，它以多重不可预测的动态力量的形式塑造着我们日常的商业现实。技术和全球竞争只是外部环境的两个要素，它们以一种快速而无法预料的方式变化着。如果加上人口统计、全球政治、新兴的科学见解、高要求的客户和世界经济状况的变化，我们就不难理解现代领导者所经历的前所未有的压力。结果，新的产品管道、人才管理、股东价值回报和快速制胜，这些领域都是他们期望表现出色的地方，而不会有太多的机会雇用更多的人才。因此，许多公司的员工相信，身兼数职可以让他们同时完成更多的任务，从而成功地处理这种复杂性。这样奏效吗？
不！尽管大家普遍认为，身兼数职是超高效人群令人印象深刻的一项技能，实际上这只会让脑力下降，削弱领导者的能量。身兼数职会导致更多的认知损耗。你同时完成的任务越多，你的工作记忆压力就越大。这导致大脑的认知负荷越来越高，它的可用能量消耗得也越来越快。这对管理人员来说并不奇怪，因为在许多其他类型的系统中，业绩和负荷之间似乎存在着负相关的关系。同一时间做多重任务，可能会导致脑力拥堵，这跟电网、道路、音乐厅与河流的拥堵是一样的道理。为什么我们会误以为，大脑可以驾驭拥堵的局面呢？
的确，成年人在同一时间管理不同任务的能力比儿童和老年人要高。同样，教育和经验通常也能增强处理多重任务的能力，但有一定的限度。现代社会中我们所产生的信息负荷以不可思议的速度在增长，而且比大脑处理信息的能力快得多。正如科技门户网站TechCrunch所报道的，谷歌首席执行官埃里克·施密特在2010年的技术会议上说过，我们集体每两天产生的信息量等于2003年以前人类所产生的信息总量，这主要得益于由用户生成的数据在网上发布的极限速度。这一惊人的要求应该引起组织中每个人的警惕，因为我们目前迫切需要处理多重任务的方法。我们不应该把身兼数职当作增加复杂性、压力和信息的解药，而应该把它看作是一种疾病。身兼数职并不能帮助我们领导的大脑做出更好的决定，也不会帮助我们聚焦于正确的问题，更不会激励他人。相反，它会产生一种幻觉中的效率和来自于内在的冲动，因为在有限的时间内完成了多重事情而感到自豪。身兼数职实际上不是效率问题，而是一种自我感觉，掩盖了领导力特征的核心缺点。我们真的不能继续把领导工作当作另一项任务。三本松甲等人在2013年发表的一项研究，题为《谁在为什么而身兼数职？》（Who multitasks and why?），提出了一些惊人的见解，挑战了对职场中身兼数职者的积极态度。此项研究表明，那些认为自己可以身兼数职的人，实际上是高估了自己。他们在多重任务测试中表现很差。显然，他们做得甚至比那些认为自己不能身兼数职的人更糟糕，也没有太多地参与日常生活中的多重任务。这是一个惊人的发现。我们越是努力进行多重任务，越是认为自己在这方面出色，我们在现实中的效率就越低。如果是这样的话，为什么人们要这么做呢？通常情况下，喜欢身兼数职的人倾向于寻求刺激，并乐在其中。标榜自己善于处理多重连环任务的人，更容易冲动，总是竭尽全力同一时间做很多事情。“做”并不意味着“做对”。这样做可能感觉不错，令人振奋，但它并不能使我们成为更好的领导者。领导是非常重要的职务，但不是一个身兼数职的任务。领导力是沟通，是表现方式，是激励，是支持和发展，而不是大量完成传统的工作任务。领导力应该是管理人员的日常行为。如果同时做各种事情，试图同时实现多个目标，那么，我们最终会在领导力博弈中遭到严重损失。
这项研究还显示，自称能够身兼数职的人在控制自己的大脑执行功能时表现出了很大的缺陷。大脑执行功能指的是控制冲动，引导注意力和焦点，处理工作记忆，解决问题和完成任务的功能。认知负荷可以抑制所有这些因素，使领导者无法施加影响力。我们如何信任和追随一个表现出注意力不集中、工作记忆混乱、问题解决能力有限的领导者呢？我们不能。这就是为什么要特别小心处理多重任务的原因。身兼数职的人不能够同一时间在同一项任务中注入足够的关注度，并阻止注意力的分散。而且，由于复杂性的增加和难以控制的信息流，容易产生干扰项。企业需要在新的方向面前不易冲动的领导者；需要能够在挑战的海洋中坚定信念，带领他人走向正确方向的人。由于大脑中执行功能的局限性，同时处理的任务太多，就会削弱重要的执行功能，陷入非常危险的境地。真正给力的领导者就是那些懂得有选择地使用大脑的明智之人，因为这样可以确保他们有足够的注意力来解决问题、抑制冲动并进行推理。否则，这些功能将会减少至正常水平之下，从而导致领导者混乱、迷失方向并做出令人沮丧的行为。结果，领导者的自我控制能力将会大幅度下降。从现实生活中学习：身兼数职的管理者我们曾经给东南欧地区一家大型零售公司的业务发展总监提供建 议，这让我们记忆犹新。他有着丰富的经验并在国际上取得过成功， 他对自己和自己的团队充满信心。然而，2008年，经济危机对他所从 事的这个领域造成了强烈打击，他不得不同时应对许多“磨难”。对 他来说，这是一个新的挑战。因此，他努力承担更多的责任，试图面 对多重任务引发的复杂局面。他每天工作的时间越来越长，每天都有 很多任务。他对自己和他人的要求越来越高，产生的问题开始多于解 决过的问题。他花了很长时间才明白，身兼数职是一种疾病，而不是一 种途径。这是因为他把注意力分配到多个位置和热点问题的同时，产生 了过多的刺激和短期业绩过分夸大的感觉。很明显，他的注意力、优先 次序和决策的质量正在迅速恶化。幸运的是，他分析了早期的事故和 身兼数职的潜在影响，并想出了新的方法。在我们的帮助下，他做到 了如下几点：· 授权他最亲近的人做一些关键的决定；· 集中讨论每一次会议的核心问题，增加会议次数，但缩短会议时间；· 组织自己的工作，使相关任务得到有效的分组；· 在执行任务之前，留出时间反思和评估新信息和新任务；· 增加整个团队工作流程的透明度，让大家随时知道发生了什么；· 在完成每项任务之后，公司内部和外部都做到及时反馈以确保事情按计划进行；· 在采取全新行动之前，先采取纠正措施；· 尽量不接触不重要的信息，从而避免不必要的干扰；· 在一周内举办几次和平的会议，以便更好地专注于手头的任务；· 采用新的每周日程安排表，允许意外的发生。该公司比竞争对手更快地度过了危机，并在这一过程中签署了一些更有利可图的交易合约。这家公司做得很好，因为领导的想法改变了公司内部的整个文化环境。公司的业务发展总监鼓励其他人遵循类似的路线。这场领导力博弈就此成功。
这个案例的一个有趣的细节是，在高压阶段开始时，我们的客户实际上在处理多重任务方面做得很好。三本松甲等人的研究也表明，一旦需要，非身兼数职者进行多重任务处理时做得比那些以身兼数职为豪的人更好。这意味着，如果没有别的选择，只能在短时间内同时执行多重任务，我们也不一定会在多重任务处理中遭遇失败。然而，如果这成为一种习惯，而我们又沉迷于完成多重任务的耸人听闻的高度，那么，我们将危及我们自己和公司。但是，我们必须指出的是，有一小部分的人可以被称为“超级工作者”，他们有能力处理多重任务，又不会造成相关的认知损耗。神经科学还无法解释这个现象。因此，如果没有相应的科学观察就认为自己是“超级工作者”，那不仅不可靠，而且还很危险。特别提示
身兼数职、自我损耗和长期疲劳综合征，这些严重威胁着现代领导者和领导力实践。脑力对领导者至关重要，因为它直接关系到自控能力、高效的参与并执行任务。因此，给力的大脑可以造就给力的领导，反之亦然。你的脑力的守护者是你自己，你需要接受这样的事实。所以，请你保护自己的大脑，把它的能量引向最需要的地方。提升脑力：工作任务和领导行动把每天你在工作中想要完成的任务列个表；把你作为领导者应该采取的行动再列一个表；想想你要做什么来完成这两个表中的项目；想想这些任务和行动中哪些是关键的；想想你投入了多少时间专注于任务，又投入了多少时间专注于领导行动？你的大脑是否有足够的能量去兼顾这两方面？根据你在本章中读到的内容，你如何提高自己的大脑能量储备？考虑一下你的结论，也许你下次就用上了呢。参考书目第二章打破认知偏见：用清晰的头脑管理员工看清眼前形势下面是真相时刻：有一位CEO即将在整个团队面前公布年度数据。最近，公司员工们一直在绞尽脑汁地思考具有竞争力的新创意。然而，新的市场参与者正在大肆蚕食其市场份额。这个团队第三季度的销售数据不尽如人意。不过，这位多年来一直备受尊敬的CEO已经采取了一系列大胆的措施来扭转公司的负面趋势。他是个魅力无限的人，他的信念也一如既往地坚定。他对改善这样的状况充满了信心，并提出了正确的见解。年初，他聘请了一家研究机构来帮助自己更好地了解形势。他不能像以前那样毫不费力地解读市场了，这是他在漫长的职业生涯中遇到的第一次无奈时刻。他想深入研究市场。他与这家机构以及几个值得信赖的总监一起做出了大胆的研究，旨在衡量企业内部和外部的一切关键信息。花了几个月的时间来设计和实施这项研究，当数据出现时，他就清楚地知道需要做些什么。他感到自己又年轻了，因为他有能力看透所有的图表并捕捉到其中的
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