超越直销：戴尔攻城略地的利器(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：汪洋

出版社：安徽人民出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

超越直销：戴尔攻城略地的利器试读：

纵观商界的英雄人物，迈克尔·戴尔可以说是一个商业天才，他不仅创造了商业奇迹，还改变了PC的销售模式。他凭借直销这一崭新的销售模式，缔造了戴尔公司高速发展的IT业神话，这一切使他成为PC风景线上的巨人，让所有不幸的竞争对手都笼罩在他的阴影之下。

1987年，戴尔公司成立；1992年，戴尔公司首次被《财富》杂志评为全球五百强企业；1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一；2000年，戴尔公司的销售额超过300亿美元，在《财富》杂志评选的世界五百强企业中排名第48位；2007年，迈克尔·戴尔回归，戴尔公司重组；2011年戴尔公司成功转型，标志着戴尔新王朝的崛起。回顾戴尔公司的发展历程，纵观戴尔公司的辉煌业绩，戴尔之所以在全球市场上如此成功，主要原因在于戴尔精准的集团管理模式和持续不变的直销模式。

在中国，PC市场竞争也是同样激烈的，面对众多强大的竞争对手，戴尔公司曾打败了PC巨头IBM，抢占了巨大中国的PC市场，成为驰骋在中国PC市场上的状元级公司。戴尔的经验是值得中国IT企业和从事IT工作的个人警惕与反思的。希望本书能够起到抛砖引玉的作用，给每一位有志于事业成功与关注中国发展的个人和企业提供了有益的启示和借鉴。绪　论超越直销戴尔传奇

戴尔计算机公司在全球市场上的成功，已成为家喻户晓的典范；然而世人所耳熟能详的戴尔传奇，大都将焦点聚集在直销模式、低库存和低价格战略上，对于戴尔公司的文化、组织与领导、产品策略等属于“内涵”层面的企业特质，却知之甚少。全球最成功的直销公司

戴尔公司是全球最成功的一个直销公司，曾连续30多个季度一直保持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达到16％～17％的时候，戴尔公司的成长率是在30％～40％之间。某些公司偶尔会有些明星产品的出现，有一些特别优秀的表现。许多跨国公司都在模仿或者效仿直销的模式，但都遇到很多问题，根本无法与戴尔相提并论。华尔街的基金经理人对戴尔公司的评价很高，他们认为在过去极为恶劣的经济环境下，戴尔公司能够展现惊人的韧性是难能可贵的。

那么是什么原因造就了戴尔公司的成功呢？纵观戴尔公司的辉煌业绩，可以看出，持续不变的直销模式和精准的集团管理是成功的根本。

在灵活的组织策略下，直销模式可以使公司免除中间的经销利润，随时掌握市场真实需求，无季节性及预估准确与否所衍生出来的风险，并能快速反映到产品规划及设计部门，这样就完全简化了过程，使整个运营模式变得更加便捷。高效的生产过程和直销模式有效地降低了成本，提高了企业的竞争能力，扩张了市场份额，尤其是在市场需求疲软的形势下，此种运作方式的优越性显得格外突出。

由于世界经济日益走向全球化，对供应链的要求日益提升，因此国际性大公司的采购特征也发生了很大的变化。戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，也是和它对供应商的重视分不开的。戴尔历来对供应商倾囊相授，不仅在策略层面上与供货商形成紧密的伙伴关系，在实质的供应链以及运筹管理制度的设计、规划、流程管理和执行等方面也和供应商共同发展，以共同提高客户的满意度及忠诚度。

戴尔公司也非常重视客户满意程度，强烈注重指标。这可以从它1999年2月首度获选美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司就能够很明显地看出来。这项评比不仅是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当做一个很重要的荣誉，表示他们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。而且2000年5月又被选为哈里斯·波勒品牌印象调查前十名。而前四名为索尼、通用汽车（GM）、通用电气（GE）、福特，它们这些都是每天接触的普通大众，是所有人都看得到的产品，它的产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔公司能够领先所有包括IBM，惠普（HP）在内的其他厂商，得到第五名，更说明了它实力的强大、技术的先进、管理的合理化。

公司的文化是公司成功的重要组成部分，围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面。如果说戴尔商业模式一步步的实证成就了戴尔战略的话，与此同时不可或缺的是企业的文化战略，而这也是常常被忽略的重点。其实戴尔最厉害的，除了他是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，有着浓厚人文色彩的人。正如他所言：“我们以接班人的态度招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。”他还讲道：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一、策略一致来与公司员工成为并肩作战的伙伴。”虽然戴尔公司在成长过程中遇到过一个个挫折，但一个个都克服了。其实背后最重要的还是文化，讲团队、组织、人才、顾客、供应商等，都是文化在起作用。竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间，或者说一个个虚拟整合的企业之间的竞争，结构越复杂，竞争体系越复杂，文化就越重要，因为只有文化，才能够把本身不相关的企业整合成关系紧密的供应链，供应链越紧密，竞争力越强。

IDC（Internet Data Center，即互联网数据中心）的资料显示，戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏（COMPAQ）电脑，成为全球最大的电脑公司，2000年9月份由于惠普与康柏合并，戴尔公司暂时退回第二的位置。华尔街分析家托玛斯·卡尔森认为：“无论是站在分析师的立场还是个人的立场，我都有相当大的信心，戴尔公司再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度，最快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒，2000年9月份惠普公司宣布购并康柏的时候，网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个消灭模式，康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在戴尔公司，看到这幅画面以后，也不禁会心一笑。”

在经过几番搏斗之后，戴尔公司的业绩青云直上。为此，戴尔公司的成功验证了华尔街分析家托玛斯·卡尔森的判断，戴尔公司不仅给股民一个非常满意的交代，而且还赢得了华尔街投资家的普遍认同，同时证明自己是全球最成功的直销公司。卓越的戴尔模式

原通用电气CEO杰克·韦尔奇认为：“许多成功的领导者总是不断鼓励下属并发挥他们的聪明才智，同时潜心培养他们，等到自己功成身退的时候，他们也具备了大展宏图的能力，同时赋予他们决策的权力，让他们有出人头地的机会，而不是去阻碍他们，限制他们。成功的领导者都是在完成领导任务的同时，能够为公司的进一步发展，准备领导人才。”

当然，领导者的成功有很多方法，不过，迈克尔·戴尔的成功看起来却更显得从容、镇定和自如。迈克尔·戴尔在《戴尔战略》一书中特别总结了戴尔公司的几个核心思想，这可以从《戴尔战略》一书的封底几段话中加以说明：

第一，“戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的竞争优势，想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”

第二，“戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，而我们愿意从不同的角度看待事物，这也是很重要的因素。我相信，机会既来自直觉，也要靠对某个产业、事物或专业的狂热投入。”

第三，“我希望大家不管置身什么产业，投身什么工作，这本书都能成为大家发展自己竞争优势时的指南。没错，我们功成名就的行业是在电脑业，但是这种看准时机和把握机会的能力，是放之四海而皆准的，只要你持有好奇心和决心。”

正如戴尔所说的，成功的经营理论不仅仅是只能适用于某一领域或某一行业，而且是放之四海而皆准的，只是企业在运用它的时候要根据自身的情况作出正确的决策。

纵观戴尔公司的发展历程，还是让我们来看看迈克尔·戴尔是如何评价戴尔公司模式的：

◇大规模定制。戴尔公司通过电话或互联网向客户进行直接销售而去除了中间人，并根据他们的要求定制电脑。这种技术带来的竞争优势是显而易见的，通过客户定制化，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。

◇零存货管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。

◇提高消费者的忠诚度。这意味着公司要关心客户消费的全过程，包括服务，还要有目的地对消费者进行分类，不是告诉他们购买戴尔的好处，而是打听客户的喜好、需求，最重要的是他们选择时的倾向。

◇与供应商建立战略伙伴关系。这种关系能够确保最新和最好的技术得以迅速传播。

◇选择最好的员工。戴尔雇用那些不仅能完成当前工作任务的有竞争能力的人，更要雇用那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。

◇直销。这种销售方式不但给予戴尔去除中间人的能力，还使它能够减少存货，这都使得戴尔公司节约了转移到消费者身上的成本。更重要的是，这使戴尔能够直接获知消费者的需求。

◇永远不要停止改进。戴尔的技术领先表明了企业对创新和不断改进与提高的重要性的认识，它还反映了“向客户提供他们所需的技术”的商业需求。这个客观存在的两面性意味着企业有时要引进别人的研发成果，有时要自己进行技术开发。

◇全球性思维与行动。戴尔公司的销售量说明它的全球化行动是成功的，因为戴尔发现，坚持直销模式同时又适应于当地的实际情况，是公司走向全球化最有效的方法。

正如彼得·德鲁克指出的：每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同语言，不然的话，管理就无从做起，不知如何作合适的决策。戴尔就非常地看重他的领先领域。诠释彼得·德鲁克

纵观戴尔公司的辉煌业绩，我们发现，戴尔成功的原因主要得益于该公司出色的经营理论——直销，可以说，戴尔的成功完美地诠释了彼得·德鲁克的经营理论。

彼得·德鲁克指出：任何一个企业要取得成功都必须有其经营理论。那么什么是经营理论呢？它通常包括三部分：

第一，对组织所处环境的设想。社会及其结构、市场、顾客、技术等，这些关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报。

第二，关于组织的使命、具体任务的设想。这些设想规定了组织把什么看做是有意义的。

第三，关于实现组织使命所需的核心能力的设想。关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。

事实证明，在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的纪录，从零进入到全球五百强。戴尔公司的成功主要因为以下在五个方面：第一，快速反应，按需生产，强大的订单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。彼得·德鲁克认为：有效的经营理论落实到具体的战略中，有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际，关于这三方面的设想必须彼此互相适应，经营理论必须为整个组织的人所知道和理解，经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。戴尔公司就非常重视这三方面的假设，而且做得也很成功。（1）对组织环境的假设

在戴尔公司创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的。然而这样做是有很多弊端的：使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，就不会有特殊的订单；消费者希望的个性化服务也受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。

迈克尔·戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，比如许多学生就是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，若干年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者，顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论（profit pools）”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。（2）对使命的假设：为顾客创造价值

正是在对环境作出正确的判断和设想的基础上，戴尔作出了关于组织的使命设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。

当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。其实“由外而内”的方法是由管理学家阿德里安·J.斯莱沃茨基在其享誉世界的名著《价值转移》中推出的一种方法。他说：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外向内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。以核心能力为驱动的企业将自己的组织看做是一个巨大的反馈环，从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。

因此，戴尔认为，他可以制造出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售，为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。

当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，才创立了戴尔公司，并且一步一步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”（3）关于实现组织之使命所需的核心能力的设想

彼得·德鲁克认为：企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。

戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。不断地审视自己

彼得·德鲁克认为：对组织环境和使命的假设，是企业构建核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。

戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“……我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”

当戴尔公司成长到10亿美元的规模时，迈克尔·戴尔预感到整合时代就要来临了，未来的市场将被个别超大规模的公司取代，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。当时的戴尔公司，其规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，迈克尔·戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。然而通过这种渠道在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，于是后来就全部撤了出来。

迈克尔·戴尔曾谈道：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正地体会到，直销模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”

对于戴尔的直销模式，《商业周刊》是这样评价的：“……其实，戴尔公司的亏损是一个有趣的现象，戴尔公司在成长的同时，所面临的一个重要问题，就是迈克尔·戴尔一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果才发现亏损。为什么？因为迈克尔·戴尔这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。”“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是唯一一次季度亏损，年底，我被《财富》杂志评为本年度扭转乾坤的总裁。”迈克尔·戴尔如是说。另外，迈克尔·戴尔还把亏损当成一次学习的机会，从而避免了戴尔公司重蹈覆辙。

扭转了弯路之后，迈克尔·戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方。”也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。

准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。迈克尔·戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。

所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，然而在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。取缔传统销售模式“在直销模式中，戴尔公司只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客，别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。确实，由于戴尔公司只在顾客需要时才生产他们所需的产品，没有大量的库存来占用场地和资金，所以戴尔公司有能力向顾客提供具有更高价值的产品，并迅速扩张。”《华尔街日报》是这样介绍戴尔公司的直销模式的。因此，从《华尔街日报》的论断中不难看出，戴尔公司的销售模式已经改变了个人计算机产业的格局。个人计算机产业真正的对手

纵观众多的成功计算机公司，戴尔公司才是个人计算机产业真正的对手。在所有人还以为戴尔公司只是一个直销公司的时候，戴尔公司却悄悄地发展起来，越来越强大，并且在世界五百强企业榜上有名。

戴尔公司一直不停地扩大业务范围，而此时其他很多企业都在裁员，都在抱怨和哀叹恶劣的经济环境；很多企业的股票都在股市的风浪中颤抖，下滑；很多企业都在希望——等待——失望——灰心的过程中变得焦躁，像太阳公司一样，最终还是忍不住忍痛割爱地裁员，只有戴尔依然生机勃勃，不断地扩张，不断地发展！究竟是什么原因让戴尔公司如此强大呢？

成功者有成功者的哲学，成功者有成功者的理由。我们回顾一下戴尔的创业历程就不难发现迈克尔·戴尔的成功同样也是一条漫长的道路。

戴尔19岁的时候从得克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司。他坦言：“我的戴尔公司要与IBM公司竞争。”

迈克尔·戴尔在闯入商海的第一年，公司营业额就超过了600万美元，这些收入全部都是出售计算机赚来的。戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。这样，戴尔就减少了产品经过中间商的各个环节，减少了成本，将给中间商的利润直接用作广告宣传，扩大了戴尔公司在公众中的影响，增加了戴尔公司的知名度。为此，《华尔街日报》是这样评价戴尔销售计算机的方式：“戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。”

事实上，戴尔是开创直接面对消费者的销售模式的第一人。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。戴尔则改变了传统的销售模式，他提出一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”，这就是直销。

戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”毋庸置疑，用户都渴望拥有低价的计算机。面对如此广阔的市场，为什么不开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。

戴尔公司的客户似乎做一个成功一个，但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的，它的市场是需要认真研究的，《哈佛商业评论》称戴尔公司是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。“戴尔公司是个很懒的家伙，因为它不像其他的公司，喜欢去‘开拓市场’，或者叫‘教育客户、启蒙客户’；但是戴尔又是一个很勤快的公司，它喜欢研究市场，很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发，成了它行为的标准。”《商业周刊》是这样评价戴尔公司的销售模式的。

戴尔公司的直销模式刚刚进入欧洲时并不成功，欧洲的商业环境的需求不同于美洲。在欧洲，戴尔公司发现了商业需求和美洲完全不一样。他们曾经把直销到商业客户的模式进行变更，从而使自己变成了“直销给终端销售商”，事实证明，这个市场需要这种行为。因为这个模式是具有创造性的，适合世界市场需要的。

只要竞争对手做不到像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔公司那样真正地转变成为以客户为中心，戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜，戴尔帝国的疆界就无止境。因为它有最广大的市场，它有最低的成本，所以它有无坚不摧的力量。

人们不得不关注戴尔取得的辉煌业绩，因为他改变了传统的销售模式，从戴尔的辉煌业绩中不难看出，戴尔开创了个人计算机的销售模式，把个人计算机巨头康柏拉下马来。IBM甚至不把SUN、惠普当成比戴尔还要强的对手。连IBM的CEO都说：“戴尔才是我们真正的对手。”能够取代盖茨的人

彼得·德鲁克指出：“意外的成功是一个机会，但它要求人们谨慎地对待它。它要求配备最优秀的、最有能力的人员。它要求管理人给予与机会的大小相般配的关注和支持。”事实证明，作为成功的企业家，必须积极地发掘意外成功。为此，彼得·德鲁克设计了三个步骤：

第一步，企业家应建立一套有效的信息系统，确保意外成功能引起注意。

第二步，管理人应认真分析每一个意外的成功。如果开发它结果会怎样？如何着手才能使它转化为机会？

第三步，管理人还应当了解意外的成功所应具备的条件，并投入相应的力量才能促使其成功。《华尔街日报》对世界五百强企业的CEO作过一个关于能够取代比尔·盖茨的人的调查，有89.62％的CEO认为是戴尔。确实，在当今IT业，有3位没有上完大学就跑出去开公司、最后变成著名的亿万富翁的人，他们就是比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和杨致远。

10年前戴尔就已经成为世界年龄在40岁以下的人中的首富，且有趣的是，在任何一个相同的年龄上，戴尔都比“历史上”的比尔·盖茨更成功。比起约翰·戴维森·洛克菲勒、安德鲁·卡内基、亨利·福特这些花上一辈子才完成原始积累的成功企业家，戴尔的经历真算得上神话，他聚拢财富的速度是前所未有的。

更重要的是，戴尔是新的价值代言人。年轻，富有创造力，穿着牛仔裤和T恤上班，光着脚在工作间工作，从不喜欢发号施令，厌恶权力阶层。这使他成为时尚，疯狂地出现在大小杂志的封面上。

然而，戴尔的销售成功是有深厚的基础的，他从小的销售经历为他的成功打下了坚实的基础。

迈克尔·戴尔的父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人。这使戴尔从小对价格这玩意儿就很敏感。有人用弗洛伊德的方法来分析戴尔的童年，发现了一些有趣的事。

小学三年级时，戴尔在杂志上看到一则广告：只需通过一次简单的测试，就可获得高中文凭。戴尔对此大感兴趣，结果那家打广告的测试公司的人找上门来。连跳9级直接拿文凭的想法让家人感到吃惊，以为这是一个恶作剧，但戴尔是认真的。这种着迷于消灭中间环节的个性，似乎可以解释为何戴尔会突发奇想，越过中间商直接向顾客销售电脑。

戴尔在童年时就萌发了创业的思想，12岁时，他举办了一次邮票拍卖会，赚了1000美元。16岁的戴尔在高中毕业前，通过卖报纸获得了18000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。戴尔认为，他的退学决定是正确的。做报童使他发现，潜在的客户主要是两类人：一是刚刚结婚的，二是刚刚搬家的，这类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。他雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。这一经历训练了戴尔的销售才能。

事实证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔公司营业额以火箭般的速度上升，1984年，戴尔公司占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔公司的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司（网际网络资料中心）统计，戴尔公司的增长率几乎是康柏的两倍，1996年，戴尔公司的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。1996年，32岁的戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第七大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。

21世纪初期，戴尔公司取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。当时，戴尔的资产正以平均每天1000万美元的速度增长。中间尽管经历一些小挫折，但近两年的戴尔公司在完成重组后，再次以崭新的形式快速发展起来，戴尔新王朝再次走在辉煌的路上。

回顾戴尔发展史，是什么原因促使戴尔公司的发展如此迅猛？是戴尔公司的直销模式吗？是戴尔公司的企业文化吗？这样虚幻的概括固然没有错，然而，在戴尔的企业文化之内，戴尔公司已经不是传统的制造企业了。戴尔公司是一个现代化的制造企业，它已经用到了虚拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源，他们每天都在考察、研究可用的制造资源，他们在研究市场需求，他们能够把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在其商业价值链条连接之下，戴尔已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。

戴尔的经营理念打造了戴尔公司的辉煌业绩，从戴尔的发展历程中不难发现。关于戴尔，《金融时报》曾这样评述：“戴尔是一个天生的经营奇才，他不仅改变了电脑的销售模式，而且还使人们简捷地用上电脑，他是唯一一位可以和比尔·盖茨相提并论的CEO。”直销的意义

通过上面对直销的介绍，我们已经大致了解了直销的真正含义，因此现在再来解剖戴尔直销也就简单多了。其实，关于戴尔公司的直销模式，迈克尔·戴尔在《戴尔战略》一书中曾这样评价：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”直销为何物“直销”一词有许多不同的含义。一般来说，它仅仅指的是一种营销形式，即产品和劳务不通过中间商而直接由生产者到达消费者。在这个意义上，推销员直接把产品卖给消费者或工厂经营零售店均属直销范畴。后来，这一术语用来描述邮寄直销，包括目录直销和邮件直销。

随着电话和其他媒体在促销中的作用日趋明显，直销的定义被直销协会修改为：“直销是一个相互作用的市场营销系统，它使用一个或多个广告媒体以获得在任何地点的可衡量的回复和交易。”这个定义，重点放在“获得可衡量的回复”，比较典型的是得到顾客的订单。

今天，直销被用来扮演更广泛的角色：直销商使用直接回复广告媒体达成交易，了解顾客的名字和简况，并输入数据库，通过该数据建立不断扩展的客户关系。因此，“关系直销”重点放在了建立良好的客户关系上。比如，航空公司、旅馆和其他公司通过频繁的赠奖活动建立了牢固的客户关系，并使用顾客数据库向顾客或最可能、最愿意并准备购买物品和劳务的人报价。在这方面他们做得相当成功，通过促销活动，他们获得了更高的回复率。

在很多地方，直销被生产者、零售商、服务公司、目录邮寄商和非赢利机构所采用。它在消费者市场的增长，很大程度上是因为较强的个性化需求和偏好，现今的顾客一般都拥有信用卡，知道邮寄地址和订货电话号码，这使得与之交易更加容易。另外，在职妇女数量的增多，住户购物时间的减少，驾车购物的高费用，交通拥挤，修车麻烦，零售店服务欠缺，排队结账等都在鼓励不出门购货，而且，许多连锁店减少了周转慢的商品项目，恰好为直销商经营这些商品提供了机会。免费电话号码数量的增多，直销商愿意在夜晚和周日接受顾客的电话订货，所有这些都巩固了直销这一销售形式。另一个主要因素是联邦捷达公司、邮局和其他运载部门的全日运输传送服务。计算机技术的发展使直销商能建立容量不断增大的顾客数据库，据此，直销人员能选出任何产出的最佳目标顾客。

直销在生产者市场上亦发展迅速，一个重要的原因是运用推销小组进入生产者市场成本太高，且不断增长。下面用图表来具体说明：运用不同媒介进入生产者市场的每次接触所需成本费用

该图表表明了运用不同媒介进入生产者市场时每次接触所需费用。显然，如果单人出城访问每次联系成本250美元，那么应该仅仅用在与准备购买的客户接触。而低接触成本的媒介，例如电话营销、邮购销售、大众广告等，应该用在拜访客户之前。

因此明显可以看出直销为顾客带来了许多好处，通过邮寄订货渠道购物的消费者普遍认为邮寄购货有趣、方便、自由、节省时间。他们可以躺在扶手椅上，浏览各种商品目录，有比较、有选择地购物。直销带给他们更大的选择余地，他们足不出户就能买到自己想要的商品，而工业客户也受益匪浅，他们根本不用花时间会见推销员，就可以了解大量的商品和服务。

直销也给卖方提供了更方便的途径，它提供了更大的潜在顾客选择范围。直销人员买一张邮寄顾客清单，便能知道所有顾客群（如大胖子、百万富翁、新生儿等）的地址与名字。正如某公司老板所说：“我们可以贮存大量的信息，并选出1万户家庭，按照他们的特性分为10、20或50类，并依据其特性，寄送给他们有针对性的激光印刷信件。”而且，直销人员可以和顾客建立持久的联系，新生儿的母亲会定期收到推销新式衣服、玩具及其他婴儿成长所需物品的订单。直销能够更精确地在适当的时候定期到达目标客户，还可通过媒体的选择实验（以新闻提要的形式或是祝词的方式，主要宣传产品优点或是价格等）来寻找最有效的沟通途径，又具有保密性，其报价和营销策略不为竞争者所知。戴尔直销

戴尔公司的销售模式一般被称为直销（“直接商业模式”）。戴尔直销，就是建立一条直接与客户联系的通道，由客户直接向戴尔公司发出订单，客户在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔公司“按单生产”，最后与客户成交。戴尔公司的“直销模式”，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售模式。

对于戴尔公司的直销模式，戴尔强调说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。”

戴尔公司的直销是一种互动的营销体系，它能通过一种或多种媒体去影响在任何地方的可衡量的顾客购买欲望和交易额度。传统直销不具备这种功能，在它还没有走到企业营销的舞台中心的时候，就由于市场状态的变化、信息技术和因特网的发展，直销的内涵和外延已经扩展了，因此传统的直销模式也就不能适应市场发展的要求。

在买方市场条件下，市场主导权由厂商转向顾客，顾客满意成为企业的奋斗目标和企业一切工作的归宿。同时市场上竞争变得更加激烈，替代产品越来越多，换代也越来越快，消费者的选择范围也就更加广泛。这导致了消费者的需求变化快，而且日趋呈现分散的状态。这种变化反映到整个市场中，就演变为原来的大众市场向微分市场的转变。

这种变化对于个人电脑市场的影响也是非常大的，个人电脑企业难以通过大众营销手段向所有的顾客进行服务，而是要通过定向的手段，向分散的顾客进行有效的沟通，这样才能达到预定的营销效果。而戴尔直销的属性正好符合了这一特点。

综合分析戴尔公司的直销，它的模式主要包括：直接互动沟通、直接商品传递、直接服务等从售前到售后的整个过程；信息技术的完善也使直销的手段从原来的离线直邮、电视直销、电话直销发展到今天的包括在线和离线各种手段在内的全方位的组合；直销以顾客消费属性资料为基础，以数据库开发技术为关键，以丰富的实现手段为支撑。随着定制化理念和顾客关系管理理念的融入，今天的直销已经成为企业实践和理论研究的前沿领域。传统的日本奥拓汽车公司直邮和麦考林公司直邮也成为业界的典范，而戴尔的在线直销模式更是表现出了前所未有的生命力，创造了因特网商业的奇迹。直销，不只是电脑

凯文·罗林斯曾表示，电脑打印机和掌上型电脑市场令人鼓舞，但投资者和华尔街的分析师则认为，这两个领域并不像PC和企业大型电脑市场般易于占领。然而戴尔公司还是将电脑打印机和掌上型电脑市场作为进军的首选领域，采用其在个人电脑市场大获成功的低成本直销模式，以削减价格、抢夺市场份额。

德莱弗斯第一技术成长基金（Dreyus Premier Technology）的经理人海尔什科维奇（Herskovitz）指出：“戴尔公司创办人多年来不懈地寻找拥有专用标准的领域，因为这种领域的产品价格较高，戴尔公司可以切入，并实行其商业运作，以降低价格，抢夺市场占有率。”

他说：“虽然这个决定不会对营收有巨大的提振作用，但也遵循了其一贯的策略。掌上电脑（PDA）市场比较难说。如果他想切入这个领域，我个人认为，这与他过去的策略有所改变。他过去非常不看好掌上电脑。”

凯文·罗林斯还指出，公司将朝向掌上电脑装置市场进一步迈进。在贝尔斯登为投资者主持的一场电话会议上，凯文·罗林斯也指出掌上电脑装置市场看来更为诱人。报纸和分析师的报告均认为，该公司最快在2002年就会有所动作，并加快步伐以在假期来临时，即可开始销售自有品牌的PDA。

其实，戴尔在PC机、服务器以及存储器市场的实力为其在新兴市场的成功奠定了基础。在新开拓的市场中，戴尔可谓是捷报频传。戴尔推出了因特网交换机Power Connect系列以及配套的网络管理软件，这套管理软件免费提供给用户。尽管戴尔是网络设备制造市场的新手，但是这并不妨碍其产品的应用。例如英特凡特制药公司（Intervet）通常采用的网络设备来自思科公司，但是它依然购买了4台戴尔的Power Connect交换机。就像戴尔的许多客户一样，通过购买戴尔低廉的个人计算机和服务器产品从而和其建立了关系。英特凡特公司拥有700多台戴尔个人计算机以及戴尔服务器，而且计划再购买戴尔产品以替换康柏的PC机和服务器。英特凡特公司的首席技术官乍德·伊利甫斯（Chad Elliott）表示，随着戴尔涉足更多的市场，对于用户来说它显得更有吸引力。

在PDA市场，戴尔也在不断扩大市场份额。自从涉足PDA市场以来，21世纪初期，戴尔就已经拥有Pocket PC市场20％的份额，仅次于惠普公司。戴尔公司通过与古德技术公司（Good）的合作，推出了一款高性能的无线便携产品，它不仅能够同步更新用户的电子邮件和日历信息，而且还融入了客户关系管理和企业资源规划功能。

戴尔宣称戴尔公司将大规模抢占打印机市场，毋庸置疑，戴尔如愿以偿，他借助与莱克斯马克公司（Lexmark）的合作，推出了一系列的打印机和墨盒产品。戴尔推出了高端激光打印机M5200n。据IDC资料中心显示，在21世纪初期，当惠普拥有北美打印机市场56％的份额，而莱克斯马克公司18％份额位居第二的时候，戴尔在打印机市场的处境类似于网络设备市场，尽管它没有什么性能特别出色的产品，但是用户并没有因此不认可。

不管怎样，戴尔已经不甘心仅仅是一个PC机和服务器制造商，他要成为一个集大成者。戴尔转型能否成功很大程度上取决于其在新开拓市场上的表现。零库存：迈克尔·戴尔的成功创新

零库存是戴尔直销成功的重要因素，《金融时报》曾这样评论：“迈克尔·戴尔所创新的一种经营模式，给他带来了巨大成功，从而也招致世界各大企业纷纷仿效。其中难以仿效的还是戴尔的零库存管理。”

假如要让戴尔来回答“你为什么能获得如此巨大成功”这样一个问题，他也许能说出一大堆让人眼花缭乱的答案。而各行各业，只要属于企业间的电子商务会议，其结束前必然有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的产品供应链以及库存货几乎为零的经营模式。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车等的执行官们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地拥向得克萨斯州，都是希望从戴尔那儿取得真经。在这些公司老总的眼里，戴尔的零存货经营模式简直就相当于能冒出金子来的大金矿，如果哪家公司有了这样一座大金矿，还会为什么事发愁呢？因此，戴尔的零库存直销是非常成功的创新。

戴尔的零库存经营模式的确让戴尔这些年来受益无穷，迈克尔·戴尔宣布，公司的赢利非但没有减少，反而稳中有升。实际上这很难得，联邦政府经济的现状对迈克尔·戴尔所钟情的零存货模式来说，不能不是一个严峻的考验，不过到现在为止，这一零存货模式一直运转良好。但那些照搬照套戴尔经营模式的其他大公司，它们的零存货结构是否能经受住考验？如果说得严重点，这些公司在零存货方面的实践几乎统统失败了，说得再严重点，凡是继戴尔之后成立的类似公司现在已经没剩下几家了。

戴尔所创办的个人电脑公司至今历时近30年了，中间还经历了CEO迈克尔·戴尔的离开和复出，虽说这些年来经历了风风雨雨，但公司业绩总算走过低谷重新稳固，它依然在北美一流公司的阵营里努力的站稳脚跟。迈克尔·戴尔在其Google+上称：“戴尔仍将非常坚定的从事于PC解决方案等其它业务。”并在其Google+中链接了戴尔营销页面，并承诺：“你可以期待戴尔继续对笔记本、台式机、工作站、智能手机和平板电脑领域的创新进行投资。”

事实证明，戴尔的成功首先受益于他所创造出来的全新经营模式，这些年来众多公司对戴尔创新的经营模式趋之若鹜，纷纷群起仿效。但现实情况是，那些公司最终只能学点皮毛，很难求得真经。几经折腾，有些公司干脆放弃了这种吃力不讨好的学习而继续采用它们传统的经营模式。例如，在21世纪初期，一直是戴尔最大竞争对手的康柏公司，主要依靠间接销售渠道来营销自己的产品。有关数据显示，戴尔的另一竞争对手思科公司，它的存货量要占到整个销售数量的40％。再看戴尔公司同期的存货量，大概仅占销售数量的6％。戴尔本人对这些效仿者纷纷落马的现象并不感到十分惊讶，他认为，对任何公司来说，都没有必要完全照搬别人的经营模式，如果真要这样做的话，对它们现有的经营机制肯定会有不利影响。

回忆起1984年创办公司之初，戴尔承认当时并没有在个人电脑生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的电脑卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型电脑的公司纷纷问世，足以说明开办电脑公司无须再靠自己去研究和开发电脑，只要有一条组装电脑的生产线就能把为客户提供电脑产品这件事做好，这类电脑公司所要做的就是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识这一点。这种新型电脑公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装电脑下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。别的电脑公司是否也能利用这一点？当人们以这样的问题来问戴尔先生时，他只是耸了耸肩，拒绝给出一个准确的回答。

毋庸置疑，对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力；二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货。”即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据IDC的调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，康柏的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以更快的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也就不同，这就是商业模式的魅力。代销商在销售电脑中，一般要加价7％～9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优势，这是最直接的效益。

包括康柏公司在内的全球电脑业巨商，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，售价反而下跌，企业经营步履维艰，于是，争相降价，陷入恶性竞争的怪圈。利润的大幅下滑令华尔街分析家跌破眼镜。究其缘由，是库存积压所致。而戴尔直销不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品，而是在公司接到客户订单后再将电脑部件组装成成品，这样就完全省去了很多的费用，而且也占用了较少的生产空间，没有大量的货存量，节省了开支。

对于电脑产业来说，时间就是金钱。据个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。但对现做现卖的直销公司来说，则不存在这种压力。然而戴尔的零库存直销也是在实践中总结出来的经验。

由于戴尔公司惯于追求任何一个可能获利成长的机会，所以业务量增加得非常快。为了符合需求量，戴尔当然必须购买零部件，而在所有零部件当中最重要的就是存储器。但戴尔公司当时并不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器。戴尔公司在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，随后存储器价格就大幅滑落。而存储器的容量几乎在一夜之间，从256K提升到1MB，戴尔在技术层面上也陷入进退两难的窘况。戴尔立刻被过多且已乏人问津的存储器套牢，而这些东西花了戴尔大笔的钱。这下子，戴尔这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。

对于原料价格或信息价值容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。而现在所有产业都怕存货，包括电脑业、航空业和时装工业等。比如在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌至谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。金融市场也一样。电脑业界流行的一种说法是，“存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂”。

而当你还不是某个产业的领导者时，管理存货更是件辛苦的事。那时的戴尔公司的供货关系不像现在这般完善，可以让戴尔公司在遇到情况时能以较缓和的方式与供应商协调。此外，戴尔还未具备现在已拥有的预测能力，也不像现在一样懂得摒弃存货，因此零库存直销观念得以产生，很大程度上要归功于这次的经验。

结果，戴尔公司不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了每股盈余只有一分钱的地步。为了补贴损失，戴尔必须提高产品价格、减缓成长速度，以及暂缓到新国家成立分公司。而这也是公司有史以来，第一次无法提供免费送货的服务。戴尔有存货问题这件事，很快变得众所周知，人们都简直不敢相信。

存货的问题对戴尔而言，绝对是一个重大的教训，迫使戴尔公司调整脚步，并且重新发布存货管理的价值和重要性，而这教训也正是戴尔今日成功的一大基石。戴尔从这次的经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。戴尔更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。现在偶尔有人会问戴尔在那个时候会不会害怕。当然害怕。戴尔当时担心，万一顾客、员工、股东失望，他会失去他们的信任，那么对于他的事业发展来说将是非常不利的。而这也是戴尔第一次具有某种恐惧。所以，任何好的成功的经验都是要付出一定的代价的，它们都是从一个个沉痛的教训中总结出来的。戴尔的“VAR”

千万不要认为戴尔公司没有“渠道”，千万不要以为戴尔公司重视“渠道”。戴尔公司是直销之王，但戴尔公司在新兴市场上也是采取分销手段的。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件：速递公司和服务提供商。当然，戴尔公司在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在一样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说：‘好吧，硬件利润实在是……我愿意成为你们的服务提供商。’但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”

戴尔公司的渠道叫做“VAR”，即增值代理，主要为戴尔公司做服务和增值工作。可以说，戴尔公司的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是戴尔公司的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是戴尔能够以什么样的速度让用户对产品感到满意，所以戴尔需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但戴尔也表明：“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”

对于渠道的发展趋势，戴尔肯定地认为，经销商会转变经营模式，而变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利，这是他不允许的。

但据IDC的数据证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道（VAR）。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说，戴尔公司根本不懂渠道。资深的IT增值代理说：“我们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令我们难以接受的是抢去了我们的客户。”

马特尔斯说：“订货时戴尔公司的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔公司背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。戴尔公司一心想提高服务水准，但VAR认为戴尔的服务水平实在不敢恭维。戴尔公司有自己的服务人员，是从优利系统公司（Unisys）和王安电脑集团（Wang Group）那里借来的。但根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再另请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请戴尔公司的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，戴尔公司一般不会请优利系统公司派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。”

在业界，人们认为，戴尔公司的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给戴尔带来了多大的收益，戴尔都不会忘记自己是直销之王。戴尔公司的一贯思路是，一切事情自己做，一切钞票自己赚。

当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，的确有些难度。戴尔公司在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等，对他们来说都是很陌生的事物。

戴尔公司已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的唯一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。早晚要吃亏的。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人士”还是相信，如果经销商能放弃对戴尔的成见，戴尔公司也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。如果戴尔公司可以改变，它将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。戴尔模式与安利模式“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。主要有两个“直销模式”：戴尔模式与安利模式。那么它们之间又有什么关系呢？

毋庸置疑，戴尔公司要进行直销，首先，必须透彻研究顾客需求，而不是竞争对手，通过细分市场和提供异质化产品来切入市场；其次，要增加直销的触角，与顾客保持互动，如网上直销，DIY订单接纳，电话直销等；再次，要有科学管理直销团队的方法，确保销售团队高效运转。例如安利公司的“店铺＋销售代表”式直销和“按单生产”的戴尔式直销，这是最为成功的两大直销方法。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度，戴尔模式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。

作为一种和消费者距离最近的销售方式，直销曾经有过很辉煌的历史，但在销售模式的变化中，企业和消费者的距离已由中间批发所垄断，流通形式迅速取代了直销这种最古老的方法。不过随着时代变迁，尤其在竞争激烈的今天，很多企业已不堪忍受巨大的渠道费用，纷纷致力于渠道扁平化的改造。渠道扁平化也就是指企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大限度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。其实随着渠道的扁平，无形中企业和消费者的距离再次缩短，再往前发展就有可能到达与消费者的直接接触，而这就是最简单的直销模式。

直销模式的回归就如同在市场这个江湖中点燃了一把烈火，竟有燎原之势。而在这不一样的江湖里，各种角色所作所为也是千奇百怪，混乱由此产生，以安利、雅芳为代表的直销企业也因政策原因开始了漫长的调整。值得欣喜的是，在市场规范和洗牌的过程中，很多企业审时度势，顺应潮流，进行了一系列的变革，为直销的再度崛起并被大众所承认作出了很大的贡献，同时也一举奠定了他们在行业里的位置。（1）戴尔：PC市场占有率第一

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书