给你一个公司，看你怎么管2(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：南勇

出版社：湖南文艺出版社

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给你一个公司，看你怎么管2试读：

前言　神马都是浮云

这实在令才疏学浅的我以及当初对此书压根儿没抱多大希望的出版社有些出乎意料。

尽管写作此书时我付出了十二分的诚意，但毕竟是此道中一介无名小卒，能够获得读者如此厚爱，真是三生有幸！

因此，除了拿出更大的诚意与更多的心血全力回馈广大读者之外，我自知已然别无选择。

与此同时，作为管理类书籍写作模式的一种全新尝试，几乎是一种必然，此书也遭到了相当多的非议。

这本是意料之中的事儿，除了“任何新生事物都是在枪林弹雨中诞生的”这种俗套的自我安慰之外，去粗取精，从种种非议声中汲取宝贵的营养滋润自己的大脑，也是一件分外幸福的事儿。

但是，这些非议声中确实掺杂着一些让人消化不良的东西。

这不，前两天，一位热心的读者对此书发表了如下意见：“你这朋友肯定没见过什么世面，而且肯定是在那种员工素质特差、公司整体环境特落后的地儿待得时间长了，写的净是一些小儿科、低端的东西。估计他本人是个没读过几本正经管理书的主儿。”

必须承认，我所在的公司确实属于那种员工综合素质较为差强人意，远未达到十全十美程度的公司。但即便这样，至少也是同行业当中一等一的主儿。

因为至少按我个人的标准而言，那些自诩管理水平极高的企业，其实也未必像他们自己吹得那么邪乎，跟我们比起来也不过如此。

至于说“没看过几本正经管理书”，就更加难以消受了。

本人虽说确实才疏学浅，但毕竟学的是这个专业，现在吃的也是这碗饭。

做学生的时候，管理专业里外里学了不下十年(其中包括在国外顶级学府的给你一个公司，看你怎么管2几年专业学习)，又搞了这么多年的一线管理工作，要说这完全不懂管理，或压根儿没看过几本像样的管理书，即整个儿一什么都没见过的人，说的还真不是本人的事儿。

恰恰相反，事实的真相是：本人实在是读过了太多的“管理圣贤书”，而且还是国内的国外的外星球的，各种语言各种版本各种流派各种风格的管理书，溜溜看了十几年，直到把眼睛都看晕了，脑袋都想烂了，也似乎并没有什么太大的收获与启迪，很难说找到了一盏管理方面的指路明灯。

相反，越看越糊涂，越看越混乱，越看越一头雾水的感觉倒是时不时地冒出来，烦扰一下那几乎已然麻木的神经。

因此，打学生时代起，我就经常为一件事情头痛不已：这些管理的理论和知识、系统与逻辑，这些比砖头都厚的大部头，在现实世界里，到底能有多大用处？

我陷入了深深的思考当中，慢慢地悟出了一个道理：管理，其实应该是一门最“接地气”的学问。离开了这一点，任何光鲜亮丽的理论都将是“皇帝的新装”，毫无现实指导意义。

所以，从那个时候开始，我就暗下决心—— 一定要把管理变简单，变通俗，变成让大家更容易看得懂、更容易在现实世界中应用得了的东西。一定要自己写一本“最接地气”的管理书。

这就是《给你一个公司，看你怎么管》成文的最初动机。尽管其中充满了嬉笑怒骂，但如果你是个有心人，相信一定能够看得出来蕴藏在此书字里行间中那厚厚的诚意。

从另外一个层面来讲，如果硬要说那些终日生活在五星级写字楼里，“素质”极高的，头发油亮、西装笔挺的所谓“金领”所处的工作环境是阳春白雪，而像我这样只能在一群“没素质”的员工环绕之下辛苦打拼的一线管理者所处的工作环境是下里巴人的话，那么我敢肯定，那些享受阳春白雪的高端金领，在日常工作中也依然会遭遇到大量和下里巴人一模一样的情况。

因为只要他们是人，人的喜怒哀乐以及各种特征与德行，他们也照样会有，无论“素质”多高，也不可能脱得掉。

就是说，在许多方面，管我们这些下里巴人的招儿，对那些阳春白雪照样好使。因为我们身上的许多毛病，他们照样会有。一点儿也不会比我们这些下里巴人更让人省心。就是说，他们其实也就是凡间一俗人，很多光鲜亮丽的东西充其量不过是一马甲而已。

这就有一好比——甭管多美、气质多超凡脱俗的人间仙女，只要她是人，就照样会有吃喝拉撒的需求。无论她们的气场有多么强大，多么令人高不可攀，多么“可远观而不可亵玩焉”，当她们迫不及待地钻进浴室或卫生间的那个瞬间，其实不会和我们任何一个普通人有任何的不同。

再打一个比方——其实并不是所有的企业都适合由“麦肯锡”来作管理咨询，这不是因为麦肯锡不好、不经典，而是因为它的招儿并不一定能适合这些企业。也许弄得不好，这些享誉世界的“绝招儿”，在我们的很多企业里都会变成一堆不折不扣的垃圾，活活儿毁了它们一世的英名。

如果你觉得这两个例子还是不太给力，那么就再给你举一个给力一些的例子——即便天下所有父母都希望自己的子女能进清华，但是假设有一天清华突发奇想，把分数线一竿子降低600多分，靠“摇号”之类的方法多招了100个孩子，我估计不出一个月，这些孩子中的绝大多数都会选择自动退学——不是清华不好，更不是这些孩子不好，只是因为这些孩子与清华之间彼此“不匹配”。

就这么简单。

所以，还是那句老话：人有人道，仙有仙道，鬼有鬼道。个人路子不同。

即使这样，我还是固执地认为，世上万道，只有人道最给力。

所以，有的时候，还是抛开那些浮华的东西，回归以人为本的路子上来，你才能真正接地气，真正找到感觉。

神马都是浮云。

还是脱离仙界，回归人间这条路比较靠谱。

01　你要“装傻”！

开门见山。

如果你是一位管理者，那么我想问你一个问题：你会“装傻”吗？

也许你会一头雾水，不明就里，被这个问题彻底搞懵——这管理者和“装傻”之间到底有什么关系，为什么要提这样的问题呢？

但我要告诉你，这个问题很重要，回答不好的话，后果会很严重。

因为“装傻”本应是管理者的一项重要技能，但在现实世界中，却被我们绝大多数管理者所忽略了。

我们的大多数管理者，总是过于急切地想向员工表明自己有多专业、多厉害、多权威、多牛╳，好像只有这样，才能证明自个儿比员工强，配得上“领导”这个“官位”，因而才能在员工面前获得认可与威信，真正服人似的。

其实，尽管这种想法看似颇为合乎情理，但也弊端多多。

就拿我们公司销售部经理小秦来说，她为了这个“领导的威信”，可谓吃尽了苦头。因为她比员工专业，比员工牛╳，所以员工什么事儿都往她这儿推，让她整天都忙得焦头烂额、七荤八素的。

比如说员工正在和客户商谈，遇到点儿问题立刻想请她加入，希望能给帮衬一下。

你想，咱可是经理，这种场合还能露怯吗？

于是，她立马坐定，开始侃侃而谈，说出的话那叫一个专业，真不愧是做经理的！

但这话匣子一打开，想再关上可就由不得她了。

客户也不傻，都愿意和专业水平高的人打交道，没过多长时间，就跟小秦聊上了，把刚才那位员工甩到了一边。这一下子就能谈上一两个小时。

被晾在一边儿的员工只能乖乖地当个听众，无聊至极。实在扛不住了，就干脆起身离座忙活别的去了，这位客户算是彻头彻尾地甩给了经理。

好不容易搞定了这桩买卖，小秦刚起身送走客户，连个伸懒腰喘口气儿的时间都没有，就被另一位员工叫住了。

原来，这位员工的客户对他的服务产生了不满，扬言要找经理“说事儿”。

由于是事关客户投诉的大事儿，小秦只好重打精神，又投入了一次比搞定一桩买卖更为烦琐、更为纠结的马拉松式的谈判之中……

又过了两小时，客户终于带着几分不情愿，悻悻然地离开了。小秦如释重负，瘫坐在了椅子上。

那位被投诉的员工，也在旁边长出了一口气。

这一来一回，就溜溜费了半天的工夫。

以上，只是小秦日常工作场面的一个小缩影而已。

像这样的事情，对她而言，简直就是家常便饭，根本不值一提。

你想，一个如此敬业、勤快的部门经理，应该属于货真价实的先进工作者，领导眼里绝对的香饽饽了吧？

可奇怪的是，这样忙忙叨叨干了一年，却换来了一个令所有人都不爽的结果：不但小秦郁闷，领导也郁闷，甚至动了“走马换将”的心。

这是怎么回事儿呢？

原来，小秦的郁闷，是因为即使她忙成了这样，号称每天晚上回家泡脚时浑身都感到酸痛，却没能换来领导的半点儿肯定与赏识，相反，却几乎天天挨批，每个月都被扣奖金，令她神伤不已。

但领导也有领导的苦衷：小秦确实够敬业、够勤快，但她越敬业、越勤快，部门的局面似乎就越糟糕。

员工一万年都没长进——业务，业务搞不定；投诉，投诉摆不平；流程，流程记不住……部门上下整个儿就是一团乱麻。

难怪领导心情郁闷，天天跳着脚地骂街。

其实，小秦和领导都没必要这么郁闷，问题的根儿很简单，就在于这个不会“装傻”上边儿了。

还是从刚才提到的小秦日常工作中的那一幕说起。其实，作为领导，小秦急于展示自身的高水平虽说可以理解，但是，过犹不及就会适得其反，反而会剥夺员工实践与成长的机会。

就拿那个“帮员工搞定买卖”的案例来说。你表现得越专业，你自己就越会成为商谈的主角儿，这样员工就会沦为配角儿，甚至是跑龙套的，久而久之，他们就会丧失掉大量实践的机会，离主角儿越来越远了。

从另一个角度来说，其实你的专业表现，有时不但不能促使谈判迅速成交，相反倒会有拖成交后腿儿的可能。你想想，你越想展示自己的专业性，话就自然会越多、越长，甚至是滔滔不绝。

这样做，就会让客户拓展遐想的空间，把许多原来根本没想到的事儿都勾出来，这就会增加节外生枝的风险，使本可以简单结束的商谈变得更为复杂，人为地增加更多的不确定性。

这不是吃饱了撑的吗？

记住，你的任务是搞定，而不是卖弄。

从这个意义上讲，员工的不专业有时也许恰恰是个长处：因为没有更多的话可说，客户反而有可能相对快地成交，减少了很多不必要的枝节。

所以，在这种场合里，做经理的急于表现自己的高水平与专业性其实是件特傻的事儿。是典型的一举两失。

这种时候，真正聪明的做法，就是两个字儿——装傻。

如果员工说：经理，这个客户有点儿困难，您帮我谈一下吧！

你要这样回答：抱歉，你们才是真正的专家，你都谈不下的事儿，我哪儿成啊！

如果是客户要求：经理，我想和你谈！

你要这样回答：不好意思，我是搞管理工作的，具体业务真的不太精通。

您想，我每天忙的都是一些行政方面的日常琐事儿，根本没时间接触业务，而我们的业务员天天干的就是这个，当然比我要内行多了！

如果客户不信这个，非要拉着你谈，也没关系。你可以大大方方地坐下来，和他说上五分钟不着四六的话，他一准儿会没了脾气，重新把注意力倾注到你的员工身上。

你的这种“装傻”，不但会让实践的机会重新回到你的员工那里，而且还有助于客户对你的员工专业性的认可(客户会想，这人起码比那位蠢经理靠谱多了)，这反而会增加你的员工在客户心中的好感，有助于买卖的尽快搞定。

所以说，只有“装傻”，才是一个真正一举两得的招儿。

处理客户投诉的事儿也一样。小秦本以为亲自处理客户投诉是自己责任心强、尊重客户的表现，但她错了，她总这样做，员工一万年都不会具备应付客户投诉的能力，甚至都不会具备预防客户投诉发生的能力，这样反而会惯坏员工，导致员工对客户投诉的不敏感——没事儿，出了事儿反正有经理扛着呢！这就会使发生客户投诉的概率变得更高，使局面变得更糟。

而且，毕竟经理一个人力量有限，难免会有应对不周、照应不过来的地方，这种时候员工却使不上劲儿、帮不上忙，只会躲在一旁看热闹，看你闹心不闹心！

所以，除非万不得已，在员工面前一定要注意“少揽事儿，多推事儿”，尽量把员工推向前台，自己躲到后台去，这才是一个真正聪明的领导。

记住，这样做，不是逃避责任，更不是胆小怕事，恰恰是对员工负责的表现。

也许有人会说，你说的这个虽说有点道理，可在现实世界里行不通。

事实是，客户一发作起来，往往会大声叫嚷“把你们领导叫来！”你不出去，客户就不会善罢甘休，一直闹个没完。所以，这事儿和员工无关，完全是客户的意志使然。

没关系，如果是这样，你出去就好了。

只要你记住一招儿：将“装傻”进行到底，就行。

但前提是，这“装傻”也是一门学问，不能瞎装。就是说，你一定不能装得过于夸张、过于轻浮，让人一眼就能看破，那样只会进一步刺激对方、激怒对方，反而会让事态变得更严重。

你一定要步步为营，用你缜密的思维让这个“装傻”的过程更具逻辑性与可信性才成。

我就曾经用这个“装傻”的办法搞定过一个巨难缠的客户。

由于公司员工的一个小失误，发生了这次客户投诉。在我们表示了歉意并准备照章赔偿时，这位客户拒绝了我们的道歉与赔偿，提出了更为非分、露骨的要求。

在我们的员工礼貌地表示拒绝并耐心地解释原因时，这位客户却突然发飙，不但大吵大闹，叫嚷着“没工夫跟你扯淡，把你们领导叫出来说事儿！”而且还开着车堵住了公司的大门，不让其他客户进入，号称要搞黄我们的生意，让我们关门歇菜。

即便报了警，警察也只是说了几句类似于“和气生财”、“和谐社会”之类的不痛不痒的话，就溜之大吉了。

于是，我把这位客户以及那位当事员工请到了VIP室，在沙发上坐定，给每个人倒上一杯茶，准备着与他进行一场马拉松式谈判。

我首先对他说：其实，我是在二线搞日常行政工作的，对业务部门的具体业务细节真的不甚了了，远不如员工专业，所以，为了最大限度地保障客户的利益，我还是希望您能与我们的员工详谈。

在遭到了对方拒绝的情况下，我表示谈判可以开始了。

我拿了一个笔记本，“认真地”记录他的每一句话。

从头至尾，我都表现出了一种高度谦虚的姿态，不断地针对对方讲述的内容细节提问题、做记录。表现得就像一个谦虚的学生。

对方讲述完毕，开始提要求，当然还是那个非分的要求。

我说：不急不急，我还有一些细节没搞清楚。再容我消化消化。

然后，拿起笔记本，嘴里念念有词地咕哝上一会儿，又开始与他反复核对起来……

这一弄，就是溜溜的两个多小时！

鉴于我谦虚认真的态度以及一一核对细节的诚意，他想发作却又发作不起来。

终于，他忍无可忍地站起了身，表示“下次再谈，今天先回去了”。

我赶忙起身挽留：别，别！再聊一会儿，好不容易谈到这种程度了，还是今天就把它解决了吧！别让它过夜，省得大家心里都别扭！

话音未落，就赶紧吩咐坐在一边儿的员工续茶。

他连忙说“回去还有事儿”，就一溜烟逃也似的走了。

送这位客户离去之后，我与那位员工相视一笑，一切尽在不言中……

后来，听那位员工说，这位客户两天后又来过，这次完全没有“找领导说事儿”的劲头了，而是径直找到了他，双方谈得很顺利。

最后，他按照公司的规定领取了赔偿后离去，没有再生事端。

所以，这“装傻充愣”，有时也会成为一个高招儿。

你越表现得不专业，就会越主动，事物倒会越向好的方面发展。

无论是小秦的例子，还是我的例子，都充分证明了这一点。

从这个意义上来说，“不专业”、“装傻”往往才能真正具有四两拨千斤的妙用，专业、露聪明、抖机灵反而会让你跌进万劫不复的深渊。

就是说，真正聪明的领导，一定是大智若愚的，一定不会总是迫不及待地想表现出自己比员工高。

有的时候，他们必须祭出“揣着明白装糊涂”的必杀技，把员工推上真正的舞台。

其实，员工成功后，心里会明白那个真正的高人到底是谁，你栽不了面儿。

你会“装傻”吗？

未必吧？

02　男儿有泪也要弹

示弱，是做好领导的一个重要素质。

如果有人这么说，估计十有八九要挨板儿砖。因为古今中外所有关于领导的概念中，都不会出现“弱”这个字。

本来嘛，何为“领导”？“领导”就是“强有力”的人，要有“泰山崩于前而色不变”的素质才成，怎么会示弱？怎么可以示弱？！

别急，听我慢慢跟你说。

其实，正因为你是领导，正因为你一直都很强势，一直都很“铁腕”，所以，在关键的时候适当“示弱”一下，对下属的杀伤力会更强，办事儿的效率会更高！

前一阵儿公司做了一次重大的人事调整：将一个重要的业务部门的经理小A撤下，换上了小B。

这次“走马换将”的举措让许多局外人大跌眼镜。因为无论从个人素质还是业务经验来说，小B都要远逊于小A：小A不但作风强悍，雷厉风行，而且有着近十年的经验，可算是一个标准的“业务油子”了。而小B虽说工作年限不短，但相关业务经验却极为匮乏，入行不过一年有余，对业务的熟知程度甚至还不如部门员工。

既然如此，那么公司为什么还要作这样的人事调整呢？

问题没有出在“做事”上，还是出在了“做人”上。

原来，小A自恃资历老、水平高，管理手段甚为彪悍，处处施以铁腕，导致很多员工很难跟上他的节奏，但却有苦说不出。时间长了，就慢慢失去了斗志，对工作只是机械性地应付。

无精打采的员工，绝无可能创造出优异的业绩。慢慢地，该部门的业绩开始稳步下滑。

而小A却认为，业绩的下滑恰恰是由于管理力度不够造成的，于是更为彪悍，更为铁腕儿，随之而来的，是业绩更为迅速的下滑……

经过一番艰难的思考与权衡，公司领导终于作出撤下小A的决定，换上了小B。

小B的个性与小A迥异，他有着典型的“妇人之仁”，是个公司组织看悲情电影能第一个掉下泪来的主儿。

但此人绝非善茬儿，也有着“绵里藏针”的另一面。

他虽进公司不久，但“团队塑造”能力颇强，走哪儿都能拉出一个战斗力过人的队伍。公司正是看中了他的这一点，才会不计其业务能力稍弱的缺点，大胆启用了他。

但即便这样，令所有人大跌眼镜的是，小B居然只用了区区两个多月的时间就让局面大为改观，使部门业绩触底反弹，直线上升！

这也忒快了点儿！

所有人，包括那些当初对小B最有信心的人，都没有料到这种局面的发生，几乎不敢相信自己的眼睛！

那么，小B到底是施展了什么魔法，做到这步的呢？

原来，小B一到任，就压根儿没有摆出一副“高高在上”、“新官上任三把火”的架势，恰恰相反，他不断地向部门员工诉苦，说他没有经验，领导替他揽下这份差事，简直就是把他放在火上烤。

所以，他恳请大家“多多关照”、“手下留情”，好让他能够“保住饭碗”。

随后，小B施展出他过人的人际交往本领，迅速在员工中间积聚了人气，树立起了威信。

由于小B总以“外行”的名义自居，因此做到了充分放权，最大限度地给了员工自由发挥的空间。

同时，小B还会时不时地使用苦肉计，敲打他的员工：今天又挨老板骂了。拜托大家多帮忙！你们业绩不好，我就可能下一分钟走人。

在这种无处不在的，巧妙的“刺激”下，员工个个儿都像上满了发条的闹钟，干劲儿一个赛一个的高昂，终于促成了这个出人意料的奇迹。

就是说，小B成功的秘诀，就在于他巧妙地选择了“示弱”这一妙招。

其实，话又说回来，业务部门的人个个儿都是人精，根本用不着你过分地管，只要能让他们将自身的潜在能量最大限度地激发出来，业绩只不过是捎带脚儿的事儿。

小A的铁腕儿，造成了“过度管理”的弊端，反而束缚了大家激发斗志、施展身手的空间。

相反，小B的善“示弱”，恰恰极好地弥补了这一点。

他的好人缘儿让部门员工本能地产生了一种“无论如何要保住他，绝不能让他离开”的强烈动机，反倒最大限度地激发出了大家的潜力和主观能动性。在这个共同目标的激励下，达成了最后的骄人业绩。

俗话说，“男儿有泪不轻弹”、“男儿膝下有黄金”。这一点大家都明白，用不着谁来提醒。

所以，正因为这样，你恰到好处地“示弱”，才会让大家惊愕不已。

这个时候的“示弱”，将有极强的煽动力与摧毁力。

就是说，他们会明白事情肯定是到了“一定程度”，你已经“站到了悬崖边儿上，没有退路”了，因此必然会采取行动来配合你。

所以，有的时候，当情况已经变得很纠结，你可千万别死扛、死要面子，因为那样只会让你活受罪。

真正聪明的领导，应该学会在这种时候主动展示自己“虚弱”的一面，学会并灵活运用“示弱”这一招儿。

从这个意义上讲，有时候，强者的“示弱”，恰恰是一种更强大的表现，绝不丢人。

看过《三国演义》的人都知道，刘备与诸葛亮是最善于利用“眼泪”这个武器的，但又有谁会说他们俩不是拥有宏图大略的男人呢？

恰恰相反，那些绝不低头、绝不服软、绝不流泪的勇夫，比如说像关羽、张飞这些人，只配给刘备、诸葛亮们打工了。

所以，真正的大人物，一定不是那种“死了也要强出头”的主儿，一定得做到能屈能伸，必要时甚至要能忍受“胯下之辱”才成。

这才是真正的大丈夫，才能真正成大事儿。

男儿有泪也要弹，未必非到伤心时。

你从来没有在自己的员工面前示过弱吗？

那就克服这种心理障碍，偶尔尝试一下吧！

相信会有惊喜发生的。

03　“傻坚持”

其实，“坚持”这东西，在很多时候都是一件特傻的事儿。

即使 傻，也要坚持。

我本人，就是一个典型的，执迷不悟、死不改悔地信奉“傻坚持”理论的主儿。

在这里，介绍几个发生在我身上的“傻坚持”的小故事。

财务部的经理小钱，长期以来一直有件特郁闷的事儿。由于汽车销售的进货过程相对死板，除非有较明显的不可抗力因素，基本上是按照你报给厂家的年度计划来。你当初报了多少，无论市场情况如何，厂家每个月也会照样按数给你发货。

这就需要业务部门和财务部门充分配合起来，才能达到销售与财务节奏的高度契合，实现公司资金利用效率最大化。

可这“人算不如天算”，这两年汽车销售行业虽说总体情况良好，但充满了不确定性，市场就像女人的脸，总是说变就变。

所以，这销售部的业务节奏和公司财务安排的节奏总是匹配不起来。

你这里急需用钱进货，他那里的产品销售却没什么动静；他那里的产品销售火得不行，你这里却没有什么用钱需求……

这就给公司经营带来了种种难题。

要不就是产品积压，增大财务成本和经营风险；要不就是资金闲置，降低资本利用效率。

总之，事儿总是反着来，别着劲儿，没有让人舒心的时候。

难怪小钱整天忧心忡忡，茶不思饭不想的。本来就消瘦的身形，变得更加麻秆儿化了。

为了替小钱解忧，我花了一周多的时间帮他设计了一套管理方案。叫做“财、物周转匹配系数解决方案”。

其大概意思是说，将公司的业务和财务情况分别做一个“提前量预期”，然后，把这两个预期的提前量的比值规定为一个系数，根据这个系数的大小来对公司未来的财务和业务情况进行整体掌控与局部调整，以使业务和财务的匹配关系达到最佳效果，实现公司“财、物周转”的效率最大化。

方案设计好之后，没想到却首先遭到了小钱本人的否定。

他的意思是说，市场变化这么频繁，这个“提前量”根本没法预知。所以，如果按照我的这个方案做，根本就是“瞎子摸象”，纯属瞎耽误工夫。

因此，反而是按以前的老办法，靠天吃饭，走一步看一步来得更靠谱。

我对他说，你的这个看法有失偏颇。这就好像打仗。由于战场情况瞬息万变，士兵的随机应变、单兵作战能力确实是压倒性的重要。但你什么时候听说过因为这样，就不需要作战计划，不需要参谋部和作战参谋这些人了？

我承认我弄的这个东西不会一天两天就见效，所以并不强求你从今天开始就付诸实施。

我只是给你提供一个科学管理的思路，你可以按照我的思路走，慢慢在实践中修改、调整，哪怕最后把我的东西彻底弄得面目全非也无所谓，只要对你真正有用就行。

关键是坚持，哪怕刚开始时就是瞎耽误工夫，没有什么实际意义也在所不惜。只要你坚持下去，相信最后你一定会走出一条新路、一条好路来的。

小钱将信将疑地接受了我的建议，极不情愿地开始了他的实践。

当然，你可以想象得出来，他一准儿会干出那种“三天打鱼，两天晒网”的事。

所以，我一有时间就跑过去烦他、磨他，弄得他虽说不情不愿，却也一直坚持了下来。

故事的结局也没出了俗套。

最后小钱终于尝到了甜头，认可了“科学管理”到底要比“靠天吃饭”强。

今天的小钱几乎已经离不开这套管理方案了，每天上班的第一件事儿就是打开电脑查数据，思考下一步的事儿。

试想，如果当初小钱因为这套方案“很傻很天真”就没能做到“傻坚持”的话，他能有今天吗？

再说一个“傻坚持”的例子。

公司规定，展厅卫生归销售部员工负责。但销售部的人个顶个儿都是人精，总能想出一大堆办法逃避责任，弄得展厅的环境卫生在很长一段时间里无法达标。

而且，由于人家的理由净是一些“正在接客户电话”、“正在接待客户”、“正在完成领导交办的任务”之类的特合理，特为公司和客户利益着想的“刚性理由”，你还不能把人家怎么样，只有干瞪眼生气的份儿。

于是，我给销售部下了一道死命令——全体部门员工，必须每人每天用手机拍摄五张展厅卫生死角的照片。

很多人觉得很可笑，认为这招儿纯属隔靴搔痒，不可能从根本上改变局面。

但我却不为所动，吩咐照令执行。

果不其然，精明的员工想出了种种高招对付我。

要不就是找人代拍，要不就是一次性连拍五张应付差事，更有甚者，干脆自己做几个卫生死角现场，玩儿起了“摆拍”的游戏。

我不动声色，并不对任何玩儿猫腻的人进行批评和处罚，只是要求他们必须坚持，每人每天必须上传五张数码照片，少一张罚款五元。

有人感到不可思议，问我这种“坚持”到底有何实际意义。

我笑而不答，告诉他只管往下看就好了。

果不其然，两个月之后，即便是玩儿猫腻，大家也都坚持不下去了，纷纷要求取消这道命令。

我对他们说：取消命令没问题，但有一个条件，我要求卫生必须达标。什么时候达标，什么时候取消。

第二天，展厅卫生情况好得连我自己都不敢相信自己的眼睛。

我遵守了诺言，立马取消了拍照片的命令。

但是，不出两天，狐狸尾巴就露了出来，卫生情况又开始每日俱下。

没关系，这一切都在我的预料之中。

一周后，我又一次颁布了这道命令……

经过了一场漫长而纠结的拉锯战，半年后销售部的人精们终于没有熬过我，举白旗投降了。

这又是一次“傻坚持”的胜利。

最后，再举一个“终极傻坚持”的例子。

在我们公司从展厅通往食堂的路上，有一扇玻璃门。无论是员工还是顾客，一天当中要频繁地出入这道门，一个个汗涔涔的大手印按上去，不出半天，门上的玻璃就变成毛玻璃了，简直脏得没法看。

我养成了一个习惯，每天用餐完毕经过这道门时，总会停下来把它擦拭干净再离开。

于是有人不解：领导，您擦那玩意儿有什么用？擦完了不出五分钟，照样会按满脏手印，彻底打回原形！

我笑了笑，打趣地回应道：你吃午饭有什么用？晚上照样会饿。所以干脆把午饭省了，晚上一块儿吃得了。

这扇门，只要我人在公司，还是每天必擦。

就这样一直坚持了两年多。

有一次，我问一个员工：你知道我为什么每天都要去擦那扇门吗？

他回答：当然知道，领导这是以身作则，想做个榜样给员工看，让他们养成爱护环境卫生的好习惯。

我对他说：你说的这个答案确实够标准，一般人准会这么想。

但我要告诉你，你错了。其实，一开始的时候，我是曾经动过给员工树个榜样的念头，慢慢地，我发现这纯粹是我的一相情愿，因为，虽说开头的那几天还有那么几个员工主动跑过来，号称“不用领导动手，让我们来”，但到后来，这种人越来越少，不出一个星期，就几乎绝迹了。

大家似乎已经适应了这件事儿，甚至说得夸张点儿，觉得这事儿就应该是我干，和他们无关。

不止如此，我甚至觉得有的员工开始变得不耐烦，觉得我在这儿擦玻璃太碍事儿，干脆躲着我走，弄得我总得前顾后盼，发现有人经过就赶紧自觉地避开。

听了我的话，那位员工有些纳闷儿：既然这样，为什么领导还要坚持呢？

我认真地回答他：说实在的，我这样做不是给别人看，而是给自己看。

我要看看我的毅力到底有多大，能支撑我办这件傻事儿多长时间。

就是说，这件小事儿已经成了我评价自己的一个小标准，只要我能一直坚持下去，我就会对自己有信心，证明即使是别的事儿我也能做到“坚持”。

反之，如果有一天我懒得擦这扇玻璃了，我的毅力阀门就会被强行打开，变得一发不可收拾，我对自己的信心也就会随之坍塌了。

就是说，我把这种“傻坚持”当做了磨炼自己意志的工具。

他听完后，露出了一副不可思议的表情，似懂非懂地使劲儿点了点头……

没错儿，我就是这样一个信奉“傻坚持主义”的人。

因为我觉得，即使某些事情暂时看起来似乎毫无意义，但“坚持”这事儿本身就赋予了它们不俗的含义。

世上万物都符合一个辩证法的原理。

有些事儿，即使从局部看无意义，但从整体看却可能很有意义；

同理，有些事儿，即使从短期看无意义，但从长期来看却可能很有意义。

因此，作为领导，一定要比别人看得更远一些，更长一些，更整体一些。

哪怕有些事儿看起来很傻，也要坚持，咬紧牙关坚持，绝不能半途而废。

即便有人不理解，有人不支持；

即便遭到他人的嘲笑与明枪暗箭也要坚持下去；

甚至即便有些副作用也在所不惜，撞了南墙也不回头，还是要坚持下去。

是为“傻坚持”。

这恐怕也是世界上最宝贵、最有价值的一种“坚持”。

俗话说，英雄都是孤独的。

我们即便成不了英雄，但也绝对不能当狗熊。

愿天下越来越多的管理者，都能够成为“傻坚持主义”的铁杆儿粉丝。

如果真能如此，奇迹的发生，就是迟早的事儿了。

04　不抱怨的世界？别逗了！

现如今，与“借口”和“抱怨”这样的名词儿死磕的管理、励志类书籍可谓火暴异常。《没有任何借口》、《不找借口找方法》、《不抱怨的世界》……这些光听名儿就已然备觉给力的书都曾是响当当的畅销书，都曾经一时风光无限。

细细想来，这类书籍的火暴似乎颇合情理。

中国人最大的缺点是什么？

就是“找借口”。

遇到问题或捅了娄子，我们本能的反应永远都不会是“承担责任”、“迅速寻找解决的办法”，而是“立刻开动脑筋找借口，想方设法尽快脱身，先把自个儿撇清了再说”。

于是，我们就经常可以听到这样的经典对话：

——(疑惑而愤怒地)这是怎么回事儿！

——(惶惶然地)这事儿和我没关系，因为1234567……

抱歉，人家的问题是“这是怎么回事儿”而不是“这是谁干的”，你那么着急撇清自己干吗？这不明摆着是做贼心虚、此地无银三百两吗？

借口害人，借口害事儿。

要是我们的职业素质能提高一半儿，找的借口比现在少一半儿，那咱这办事效率还不得跟搭上火箭一样，噌噌往上蹿？

中国人的事儿，还不得变得要多简单有多简单？

但往往事与愿违，真令人痛心啊！

但是，我有话要说。

净忙着痛心疾首了，是否曾有人抽出点儿时间来，认真地思考过人们如此钟爱“借口”的根本原因在哪里呢？

中国人为什么总是这么着急地找借口撇清自己，仅仅是因为“素质”差吗？

不尽然吧？如果你从小在美国长大，相信你的“素质”一定不会比美国佬差，反之，即便是一个金发碧眼、货真价实的美国佬，如果他从小就生长在中国，相信他也照样会和我们一样，成为“借口”的骨灰级粉丝。

所以，很明显，这素质差，喜欢找借口的毛病和人种无关，肯定另有原因。

有人可能会说出其他一些原因，诸如“脆弱的人、不自信的人、没本事的人才会找借口”，但这种说法似乎也不能成为一个完美的解释。

很显然，别的国家不敢说，至少在咱中国，“坚强的人、自信的人、有本事的人”照样会找借口，顶多找借口的概率稍低点儿，找借口的招儿更高明点儿而已。

要说完全不找借口，估计打死你你也不会信。

所以，甭管任何时候，但凡你见着了那些标榜自己“特有责任心”、“特坚强自信”，所以“长这么大从来没找过借口”、“以找借口为耻”的主儿，你可以拉出去暴揍一顿，保准儿不会发生冤假错案。

因此，很明显，以上这些都不是人们爱找借口的最根本原因，照这个方儿抓药，一准儿治标不治本。

那么，到底这个根儿在哪儿呢？

这个根儿就是俩字儿——“文化”。

国人爱找借口最根本的原因，其实不在于个人的“素质”，而在于一种群体性的“文化”。

这个“文化”，一言以蔽之，就是我们大家耳熟能详的经典桥段——对人不对事儿。

与老外“对事儿不对人”的文化不同，我们的文化是典型的“对人不对事儿”。

在这种文化氛围里，我们总是习惯于“一有事儿就追究人的责任”，而不是去“解决这件事儿”。

所以，如果我们够诚实，其实我们都敢于承认，在我们这里即使捅了娄子，把事儿办砸了都无所谓，只要你能找到顶缸的人，能让这件事儿交了差就成。

在这种氛围里，“办事儿”或“解决问题”的前提就是先把“责任”说清，只有揪出了“罪魁”或“替罪羊”，即那个需要为这事儿“负责”的倒霉蛋儿、小可怜之后，大家才能踏踏实实地开始“办事儿”。否则，每个人心里都会打小鼓，在这种各怀鬼胎的情况下，你也不可能办好任何事儿。

因此，“揪人”这件事儿的优先顺位，一万年都会排在“解决问题”的前边儿。在这种文化氛围里，大家心里自然不可能惦记着如何“解决问题”，而是本能地防止自己被“揪”出来的厄运。

这种“自我保护心理”其实要多正常有多正常。

从这个意义上说，那些出了事儿勇于站出来担责任的人才是真正的傻瓜。

道理也很简单，“责任人分清了”这件事儿，在很多人的心目中其实已经等同于“问题解决了”、“事儿了了”。

你站出来担责任，最后“解决问题”，即“办事儿”的人就很有可能只会剩下你自己。

其他人即便搭搭手，也只不过是应付一下差事而已，因为在他们心里，那块最大的石头已然落地，不值得那么玩儿命做事了。

所以，说得极端点儿，只要这“对人不对事儿”的文化氛围你改变不了，从某种意义上来说，无论责任心是强是弱、素质是低是高，其实要想让人们改掉爱找借口的毛病，把主要精力放到“事儿”上边，永远都是一个大难题。

所以，真正的病根儿就在这儿，一点儿也不复杂。根本没必要搞得那么邪乎。

既然找到了病根儿，方法也就一目了然了。

对，要想根治这“爱找借口”的毛病，唯一有效的办法就是改变这种“对人不对事儿”的文化氛围。

其实，即便让全体中国人都改了这毛病确实不太现实，但至少在一个小范围里，比如说在你们公司，改掉这种“对人不对事儿”的文化还是大有可能的。

秘诀就在我们管理者自己身上。

只要不是大的原则性问题，我们的管理者应该尽量做到不责怪或少责怪，尽量把主要精力放到“处理与解决问题”这件“事儿”上去。

这样做，就能在很大程度上使我们的员工改掉好找借口的习惯。

道理也很简单。我们为什么怕担责任，总喜欢找借口？说白了，就是怕受到责怪与惩罚。

所以，只要我们尽可能地减少这种责怪与惩罚，给大家吃个定心丸，让大家有了安全感，大家的精力自然会转移到“解决问题”这件“事儿”上面去。

我在日本留学的时候，曾经在不止一个地方打过工。

我发现了一个特点，就是日本人很少找借口。除了所谓的日本人“素质高”这一点外，其最主要的原因，恐怕就在于日本的企业文化是典型的“对事儿不对人”。

我发现，当员工捅了娄子的时候，他们的上司很少训人，和我们平时想象的，“日本鬼子”那种凶神恶煞劲儿大相径庭。

员工犯了错误，出了问题，大家总是会在第一时间想办法解决。问题解决了，事儿也就结束了，就跟什么也没发生过一样，很少会有某个人受到责难和训斥。

就是说，他们的注意力在绝大多数场合下都会本能地倾注于“事儿”上边，而不是“人”。

所以，当事儿来的时候，大家的第一反应绝不会是“这事儿是谁干的”，而是“这事儿该怎么解决”。

反过来说，日本员工的责任心都很强，出了事儿，根本用不着别人训斥，自己就会不断地检讨，不停地自责。这样，反而会得到上司和同事的安慰，而不是斥责与埋怨。

当然，这并不是说日本企业里完全没有责怪与惩罚，对那些屡教不改的“惯犯”和严重违纪的个人来说，不得不承担责任、受到惩戒的情况也是有的，但总归非常罕见，远远不像我们这里这样稀松平常。

所以，人家那里能相对轻松地做到“对事儿不对人”也就可以理解了。

在这样的文化氛围里，“不找借口找方法”神马的，原本就不是个事儿。

其实，话又说回来，喜欢找借口固然是一个“毛病”，但也未必没有“可爱”之处。

首先，这玩意儿让你心里踏实。大家都是凡人，凡人就要有个凡人样，这样才好把握，才好控制，你才能找到发力点。

这种人总比那种虽说从不找借口，但也总给你办不成事儿的人强。

我见到过这样一位老板，是一个对“借口”深恶痛绝的主儿。

只要有人完不成他交办的事儿却胆敢为自己辩解，必然会以“找借口”为名遭到他的当众怒斥。

久而久之，员工果真再也没了“借口”，只要是这位老板交代的工作，立马得令而去，没有半句废话。

照理，这位老板应该算是达到了“消灭借口”的目的，彻底顺了心意了吧？

没想到，恰恰相反，这位老板倒变得更郁闷了。

因为他发现，“没有借口”的员工比“有借口”的员工更不靠谱，更不好把握了。

没有了借口之后，办漂亮的事儿越来越少，搞砸的事儿反倒越来越多。

这是怎么回事儿呢？

原来，员工“没了借口”，并不是说他们增加了主动自觉性，更会找“方法”了，减少借口的理由，仅仅是因为他们知道老板烦这个，所以为了“少挨骂”而选择了沉默——与其办成事儿，但中间因为“找借口”挨好几顿骂，不如办不成事儿最后只挨一次骂合算。

后来，这位老板吸取了教训，只要把事儿吩咐下去，员工办事儿的过程中他会主动询问员工的“难处”，帮着员工“找借口”，这才使局面有了改观。

所以说，有的时候，这“没借口”还真的未必就是一件好事儿。

另外，“找借口”未必总是因为员工责任心差，相反，在很多时候恰恰有可能是他们责任心过强的表现。

因为介意，所以恐惧，因为恐惧，所以激起了强烈的自我保护意识。

就是说，这个时候即便你不拆穿他、不训斥他，他其实已经受到了自己给自己的惩罚，内心深处早已痛悔不已。

所以，如果你能替他圆个场，他不仅会做到“吸取教训，下次注意”，而且还会记一分你的好，内心深处增加一分对你的崇敬。

真是一举两得的好事儿。

遗憾的是，我们绝大多数管理者在这种事儿上从来都是“眼里不揉沙子”，基本上都会毫不犹豫地选择追究员工的责任，对其进行严厉的训斥，甚至是人格的侮辱。

在这种情况下，不但你的形象在员工心目中会一落千丈，招致员工的嫉恨，甚至会激起他们强烈的逆反心理：老子承认有错，但老子就是不改，偏要和你对着干，气死你！

好好的一出大团圆结局的戏，就这样让管理者粗糙的手法演砸了。

其实，好好想一想，“没有任何借口”这种说法实在是有些自私，甚至是霸道。

这几乎完全是从领导的角度出发考虑问题，完全无视员工的立场。

做员工的听了这句话，鲜有不皱眉的，更妄谈什么“受教育”了。

再说得极端点儿，这种说法简直近乎荒诞。“当官儿的”当然希望员工都是“超人”，什么都能干，而且还不能有一句怨言，但问题是你交代下去的事儿，员工干得了吗？

难道说，“当官儿的”给员工下命令“去！把月亮给我摘下来！”员工回了一句“我找不到那么长的梯子”，就活该被骂“废物，你这是找借口！”吗？

这简直是太可笑了。

所以，无视员工的立场，管理者势必会遭到员工的报应。

这个报应就是，甭管你使多大的劲儿，你一万年也培养不出来“不找借口”的超人。

所有你的努力，只不过是瞎耽误工夫。

曾经有一本巨火的书，叫《把信送给加西亚》，是一本被许多老板拿来对员工进行“素质教育”的经典教科书。

这本书说的是一个叫罗文的士兵接到了一个在旁人看来几乎是“不可能完成的任务”后却没有任何抱怨以及“为什么？”“怎么办？”之类的借口，而是在几乎没有任何有价值的信息与线索“傍身”的情况下，二话没说就起程上路，最后竟奇迹般地、出色地完成了任务的故事。

无独有偶，据说美国西点军校的校规现如今也受到了广大管理者的追捧，因为西点的学员只会说两句话，一句话是“是，长官！”另一句是“不，长官！”干脆利索，根本没那么多多余的“借口”与“理由”。

可是，说实话，如果你的员工个顶个儿都和罗文或西点的铁血学员有一拼，你真的会乐得一蹦三尺高吗？

我表示怀疑。恐怕更大的可能，是你会把他们都开掉。

因为，真要是碰到个这样的主儿，交代完任务后一言不发就一个猛子扎进去，不活活把你吓出个好歹儿来才怪！

这些东西都实在太理想化了，所以都是天上的神仙，根本不可能降临到你所在的凡间。

如果你总拿天上神仙的标准来要求你的员工，那不是你疯了，就是你会把员工逼疯。

其实，即便是《把信送给加西亚》里的罗文，当初也并不是不想多说多问，而是当时确实没有任何可供参考的信息，所以他的故事，不能被简单复制。

你想，但凡有一点有价值的信息，而罗文为了显示自己的“高素质”，居然什么都没问就一头扎进了任务里，这种人你能用吗？你敢用吗？

所以，与其拿这些神仙的故事教育我们的员工，让你的培训工作的效果一万年都在“零”字上打转儿，还不如拿凡间的故事教育我们的员工更靠谱、更实在。

比如说，如果你上小学一年级的闺女整天贪玩，不好好完成作业，你觉得是拿“雷锋叔叔”和“爱因斯坦爷爷”的故事教化她更起作用呢，还是拿隔壁“小胖”(你闺女的同班同学，邻居家的愣儿子)的事儿教化她更有效果？

相信如果你是一位真正聪明的父母，你会让“雷锋叔叔”和“爱因斯坦爷爷”先歇会儿，把“小胖”的先进事迹“请”出来的。

再来说说“抱怨”。其实，“抱怨”也和“借口”一样，是一种“很人性”的东西，你根本不可能消灭它，也根本没必要消灭它。

抱怨自有抱怨的好处，你要学会“利用”它。

首先，通过“抱怨”，人可以发泄心中的郁闷情绪，从而达到一种心理平衡。说得再直白点儿，这玩意儿有利于心理健康。

这就好像是一个人明明很悲伤，你却非要跟他讲“想开点！想点开心的事儿，笑一笑啊！”但其实，你比谁都门儿清这只是一种场面话，根本就不好使。既然如此，还不如让他“哭个痛快”，彻底发泄出来来得实在。

其次，“抱怨”可以暴露问题。

员工的抱怨，除了那些毫无建设性的“纯发泄”之外，肯定还有大量有用的信息，透露出了公司在经营管理方面的种种问题。

所以，这种“暴露”，对你而言绝对是一件好事，能让你知道哪里出了问题，应该怎么修正。

反之，即便你的员工抱怨仅仅是出于一种不良情绪的发泄，没有任何建设性，你也能通过这种抱怨了解员工的内心世界，有利于你采取行动，和他们进行有效的沟通，把他们从低落的情绪中拉出来。

但是，如果你拒绝或禁止你的员工“抱怨”，那么即使你的员工在表面上呈现出一派“和平”景象，但内心深处的波澜其实一点儿都没少。

而且因为你剥夺了他们发泄的权利，也许这些东西会越积越多，最终爆发的时候，可就未必是你能够收拾得了，兜得住的局面了。

所以，中国人之“好抱怨”，其实对管理者来说，更多的是一种“福音”，它给管理者提供了许多有价值的信息，使管理者的工作能够更加“有的放矢”，更有效率。

因此，如果说“抱怨”是良好沟通的桥梁与良好管理的开端，应该不算太过分。

其实，只要我们好好分析一下抱怨的本质，这件事儿一点都不难理解。

人类为什么会抱怨？因为世界上存在着不完美。

所以，只要这个世界一天完美不了，人类就不可能停止抱怨。

从这个意义上说，“抱怨”其实是将这个世界不断推向完美的助推器之一。

对“抱怨”的抱怨，才是真正没有任何建设性的“不良情绪”，反而应该引起我们足够的警惕。

不抱怨的世界？

别逗了！

这个世界只存在于书本里。

05　失败学

我有一个梦想——

在自己的有生之年创建一门学问，

叫做“失败学”。

因为这个世上还有一门学问叫成功学。

我创立这门学问，就是为了和它死磕。

别误会，我这么做绝不是因为吃饱了撑的没事儿干。

我自有自己充分的理由。

且听我慢慢道来。

对于我们绝大多数人来说，其实心动是一件特容易的事儿，但行动却往往比登天还要难。

我们经常可以看到这样的现象：有的时候你给一个人讲大道理，他也许能听进去，而且还听得巨认真，巨有感触，甚至于巨受震撼，但很少能给他带来实际的行动。

有人可能会说，这还是因为触动不够大。

但我要说，你错了。

我敢保证，即便他真受到了触动，而且无论这种触动有多大，给他带来的震撼有多强烈，他也未必就能拿出真实的行动来回应这种触动。

退一万步讲，他就算能拿出一些实际行动来，也绝对坚持不多一会儿，很快就会偃旗息鼓，打回原形。

这一点，我敢拿自己所有值钱的东西和你打赌。

但是，为什么人们的“心动”在绝大多数时候都带不来“行动”呢？

两个原因。

其一，习惯的力量。

习惯的力量实在是太强大了。当一个人彻底习惯于一种状态之后，你只想天真地以一两次“心灵海啸”就让人彻底改变这种习惯，只能是痴心妄想。

其实，如果你想改变一个人的习惯，在绝大多数情况下，“心灵震撼”的效果远不如“强制”的效果。

所以，所谓“洗脑”，其实是件“很傻很天真”的事儿。

这不是说“洗脑”这事儿很难。恰恰相反，它很容易。只不过，“洗脑”的效果往往是一次性筷子，使完就扔了。

其二，价值观的力量。

一个人的价值观往往具有某种强大的顽固性，就是说，即便另一种价值观偶尔也能打动你，偷偷地钻进你的心房，甚或深深地震撼了你，但也只会有“昙花一现”的效果，坚持不多会儿就会败下阵来，被以前的价值观强行地打压下去。

所以，无论你受到多少教化，只要从前的价值观不变，那么就只能跟弹簧一样，拉过去又弹回来，周而复始，劳而无功。

这也就是为什么很多人放弃价值观的改造，转而诉诸“强制”手段的原因之一。

但是，很明显，“强制”虽说比“洗脑”更为见效，却往往只能量产二、三流的人才，绝难造就出一流人才。

就是说，“强制”虽说能够相对容易地带来“行动”，但这种“行动”因为没有“心动”作基础，质量就不会高。而低质量的“行动”，绝无可能造就出高质量的人才来。

因此，要想造就一等一的人才，还是得靠由“心动”支撑的“行动”才真正靠谱。

而这样的心动，仅靠“成功学”显然是得不到的。

真正有效果，能将“心动”更好地转化为“行动”的，只能是“失败学”。

道理也很简单。“成功学”的最大问题在于，它讲的都是“如何做才能成功”的事儿，而这对于我们这些一辈子都没怎么尝到过成功到底是什么滋味儿的主儿来说，无非是听别人讲了一些“天方夜谭”的故事，尽管也能被触动，但却没有“真实感”，就像天边儿的月亮，可望而不可即，所以令我们很难将“心动”化为“行动”。

但是，“失败学”则不同，它讲的都是些“如何做才会失败”的事儿，这些事儿我们都很熟悉，是天天发生在身边的事儿，所以很有真实感、很给力，受到触动后，将“心动”付诸“行动”的概率也就更大。

当然，如果你想让别人能够真正将“心动”变为“行动”的话，光靠嘴巴“说动”他还不行，还要主动创造机会，让他在实践中充分地品尝失败与挫折的痛苦，只有这样，他才能真正懂得“心动”与“行动”的真谛。

因为只有不断地体验失败，体验那种辗转反侧、夜不能寐、痛彻心肺的感觉，而且不断积累这种体验，人才能够真正达到“凤凰涅槃”的境界，真正实现“心动”到“行动”这一量变到质变的过程。

所以阿里巴巴的创始人马云说过一句话：“你一定不要将常胜将军放到一个重要的位置上，你一定要将一个体验过痛苦失败的人放到一个重要岗位上。”

确如此理。

一个不懂得失败是什么的人，无论这辈子点儿有多正，能力有多强，你也不能用，因为他们很有可能会有一个共通的毛病—— 一旦跌跤，准会跌个超大个儿的，而且很难再爬起来。

其实，那些真正成功的人，未必都曾学过“成功学”，但是，我敢打包票，他们个个儿都在现实世界中特系统、特刻骨铭心地学过“失败学”，大跟头儿一准儿摔过无数个。

所以，他们的成功，真的未必都像很多成功学标榜的那样，是一种“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉，那么神奇，那么光彩照人。

恰恰相反，他们的成功往往都是遵循了一种典型的“失败学”模式——当无休止的挫折、无休止的失败终于停止的时候，成功不期而至了。

然后，已经彻底“适应”了失败，却突然成功的他们往往会完全找不到感觉，整个人都变得不知所措，一个劲儿地发蒙——怎么回事儿？我这就叫成功了吗？

就是说，他们的成功其实一点儿都没有“成功学”的那种光鲜亮丽，有的只是“失败学”的那种赤裸裸的真实。

因此，他们的成功往往会很难看，甚至可以说狼狈不堪——当他们顶着一脑袋的淤泥，使尽吃奶的力气，才勉强从泥坑里爬出来的那个瞬间，却看到了耀眼的镁光灯，“莫名其妙”地成功了。

俗话说，失败是成功之母。

所以，要想进修“成功学”，必须先修满“失败学”的学分才成。

正因为如此，确实得有人忙着琢磨一下设立“失败学”这门学问的事儿了。

06　窝里横！

中国人有句俗话，叫做“窝里横”。

这句话和“杀熟”还不太一样，“杀熟”指的是忽悠，就是说，归根结底是假活儿，“窝里横”可不一样，这玩意儿是不折不扣的真活儿，动的全是真格儿的。

所以，我们可以看到，老公在单位受了气，却乖得跟三孙子似的，大气儿都不敢出一下，还得给人家赔笑脸儿。但毕竟攒了一肚子恶气，回到家后，老婆孩子一准儿倒霉。

公司江湖里的情况也如出一辙，“窝里横”现象可谓俯拾皆是。

这不，我就曾碰上过一位特擅长“窝里横”绝活的老板。

这位老板的“窝里横”绝技，可谓登峰造极，堪称大师级别了。

越是对他重要的人，越是他信任的人，他越是“鼻子不是鼻子，脸不是脸”，逮着就骂，见着就损。就好像刚从厕所里刷完牙出来，那张嘴要多臭有多臭，要多贱有多贱。

偏偏这位爷还振振有词：我一般只骂我看得上的人，看不上的人，找我骂我都懒得理他！

言外之意就是，让我骂了是你的幸运，赶紧回家躲被窝里偷着乐去吧！哪儿还有闲工夫跟这儿抱怨！

这位爷之所以心里这么有谱，就是因为他有一个强项——对他信任的人出手大方。

今天发俩钱儿，明天给个包，后天撮顿饭……

所以，他认准了自己的心腹们“吃人的嘴软，拿人的手短”，无论他怎么撒野，这些人都不可能翻脸，依然会乖乖地、无条件地为他效忠，绝不会有任何非分之想。

有了这碗酒垫底儿，这位爷就有恃无恐了，成天价肆无忌惮地辱骂下属，往这些公司绝对的骨干身上喷粪。

而且，令这位爷心中暗爽的事儿是，他越这样，似乎事情就越顺——身边的人不但不跟他急，相反却表现得越来越奴颜婢膝，个个儿跟他赔笑脸，说好听的，直把他哄得一愣一愣的，颇有一种“一览众山小”的王者之感。

这位爷可能万万没有想到的是，每当他起身而去，离开公司的时候，那些心腹都会暗自击掌相庆——总算把这孙子打发走了！

原来，并不是那些下属居心叵测、人品不良，而是因为这位老板为人实在是下作，根本不可理喻。

所以，无奈之下，他们就只好将计就计，玩儿了一个“顺势而为”、“逗你玩儿”的把戏——专拣对方爱听的说，挨了骂也咬牙忍着，就当让臭虫叮了一口——先把人打发走了再说。

只有打发走了这位老板，大家才能安下心来工作。

你想想，在这样一位爷手下做事，还甭管他有多“信任”你，你能做到无条件忠心吗？

说实在的，这种人不招人嫉恨就已经可以烧高香了。

事实也作出了最明确的回答——这位爷自打江湖出山以来，身边儿所有的心腹，几乎无一人跟着他干能超过三年。

还甭管是多招这位爷待见的人，哪怕是那种恨不得把自己家存折藏的地儿都告诉对方的主儿，最终一个没能留住，都相继离他而去，甚至投奔了他的竞争对手。

直气得他跳着脚地骂娘：这些没良心的白眼儿狼，忘了他们手里的包、兜里的手机都是谁送的了！

这可真是“赔了夫人又折兵”啊！

白瞎了我的那些手机、包啊！

按说，让现实惩罚到了这份儿上的这位老板，照理该长点儿记性了吧？

嘿嘿，您可真没猜对。

这位爷不但不作丝毫的自我反省，相反却激起了极为严重的“仇视社会”的心理：这世道人心不古，绝不能心慈手软！

于是乎，他更为变本加厉地折磨他的心腹与下属；

于是乎，“背叛”他的人越来越多，他“信任”的人越来越少……

这位老板的人生和事业，最终到底会成为一场悲剧抑或是一场喜剧，结局相信你心里已经有数了。

起码现在，他的精英们都陆续跑到了对手那里，对他的事业已经造成了沉重的打击。

其实，公允地说，这位爷真的很蠢，简直是天下第一晕蛋。

他越信任的人，对他而言越重要的人，就越是掌握了他至关重要资源的人。

对这些人，必须要做到绝对的“万无一失”才成。

这种人你绝对不能得罪，否则，一旦他们反戈一击，能量可是“核裂变”级的，那你可就得吃不了兜着走了。

就是说，这些人本身对你而言就是一种极其珍贵的资源，照理你应该连哄都来不及才对，怎么可以肆意羞辱？

那不是脑袋让门挤坏了是什么？

所以，对这样的人你一定要格外珍惜，一定得“客气点儿”才成。如果你不能表现出对他们的尊重，就必然会遭到他们的报复。

但是，也许有人会说，骂他，恰恰是出于对他无条件的信任，是因为没把他当外人，彻底做到了“亲密无间”，才会这样。

换句话说，这是人家把“下属”当“家属”看了的表现，所以你应该感恩，怎么还抱怨呢？

有这种想法的老板简直蠢不可及。

俗话说，“相敬如宾，举案齐眉”。意思就是说，即便是一家人，哪怕是你现任媳妇儿，你都必须要向对方表示最起码的尊重。

否则，你玩儿一把“鼻子不是鼻子，脸不是脸”试试！

老婆大人不和你死磕到底算我没见过世面，白活了这么多年。

更何况，这是你的下属！

这“下属”，怎么可能和“家属”一样？一万年都不可能！

记住，甭管和你多亲，是你多信任的心腹，只要他是你的“下属”，就意味着你们是上下级关系，就意味着你们的关系出不了公司江湖这一亩三分地儿，就意味着你们的关系里有“政治”这两个字。

既然有政治，就不可能完全放松，双方都以“自然态”存在，因此你们的关系里就必然会有演戏的成分在，有面具、马甲的成分在。

道理很简单。

老婆和你吵两句，你们不可能离婚；

但下属和你吵两句，闹不好就得做好离职走人的准备。

就是说，这“下属”无论多亲，也一万年都不可能亲到“家属”的份儿上去。

因为“下属”对你的嫉恨，对你的许多不良情绪，根本不可能跟你的家属一样能够每分钟都得到发散，因此这种情绪只能是越积越多，最终成就一颗威力无比的“情绪原子弹”！

所以，从今天起，赶紧把你那“因为信任你才骂你”的无赖逻辑扔进垃圾堆里吧！

归根结底，你的这个逻辑还是因为专骂“信任的人”是你吃准了他们不会翻脸，心里有谱才敢于这么做的。

反之，“信不过的人”你不会骂也不是出于你的高风亮节，仅仅是因为对他们你摸不透，吃不准“骂”完的后果是什么，才这样做的。

再说得简单点儿，你这其实还是一种典型的“欺软怕硬”的表现，就是说，是一种不折不扣的“窝里横”的表现，因此实属“下三烂”，一点儿都显不出你的所谓“良苦用心”与牛气劲儿来，和那些在单位受了气，回家拿老婆孩子撒气的没出息的主儿没有丝毫区别。

你是否对你的心腹爱将说过“骂你是信任你！”这句话？

如果答案是肯定的，你可得小心了。

07　被送礼

我在自己的小书里反复提到过作为一个管理者，应该学会时不常地对员工“施以小恩惠”的细节。

这并不是说员工有多势力、多财迷，也不是说管理者只要凡事以“利诱”为出发点，就能轻松搞定万事；而是说这种“小恩惠”的积累，有利于管理者“收心”，只要员工能被你成功“收心”，“办事儿”就只是水到渠成的事儿而已。

但是，正因为“施以小恩惠”的终极目的是为了“收心”，所以，操作起来一定要千万小心，切不可以为只要自己表现大方，对方就必然会领情。

如果你操作不当，就很有可能不但收不了员工的心，相反还会落下个“偷鸡不成反蚀把米”，员工得了便宜还要骂街的尴尬处境。

我认识这样一个老板。此人为人豪爽，出手大方，平生最恨的人就是财迷。

他最喜欢的事儿之一就是送员工东西，公司上下鲜有没接受过老板礼物的员工。

请客吃饭什么的更是常事儿，只要他一来公司，就意味着员工们晚上必然会有饭局。

照理，这应该是一位深受员工爱戴的老板了。

奇怪的是，他的员工似乎并不领情。

收到老板礼物，尤其是那种相当贵重的礼物的员工，鲜有面露喜色的，更别提兴高采烈了；

回回老板做东请客，员工总要找各种借口提前开溜，那些行动稍缓而不幸沦为老板饭局座上客的员工，几乎个个儿苦着脸，只有自认倒霉的份儿。

你也许会感到大惑不解——这些员工也忒不是东西了，这么好的老板，怎能如此不给面子？这不是一群“白眼儿狼”吗？

恭喜你，你和那位老板想到一块儿去了。

他也是这么想的。

当他发现员工们总是把他的好心当成驴肝肺的时候，那心情就跟吃了苍蝇似的，要多郁闷有多郁闷。

他不止一次地在各种公开和私下场合里咒骂过员工的这种“白眼儿狼”行为，大叹“世风日下，人心不古”！

那么，到底是什么原因，让这位老板陷入如此不堪的尴尬境地呢？

原来，这位老板的大方固然是一种“美德”，但同时他也有一个致命的缺点，就是“强迫”。

简单点儿说，老板对员工的种种“示好”行为，员工不是“自愿”接受，而是“必须”接受。

只要老板给的东西，员工胆敢说半个“不”字儿，他就会大光其火，号称如果员工不收，他就把这个东西“当垃圾扔了”；

只要他做东请客，员工必须无条件参加，哪怕家里着了火也得去，否则第二天见着准没好脸儿。

就是说，对员工而言，这其实是一种典型的“被送礼”、“被撮饭”的局面，心里固然有千种不愿，但出于对象是老板，更何况是“好意”，因此也只能违心接受，别无他法。

这还不算完，更要命的事儿还在后头。

那就是，这位老板不属于那种“做了好事儿不留名，不图报”的主儿，恰恰相反，他是那种极端喜欢炫耀、要求回报的人。

于是乎，无论走到哪儿，他都会告诉全世界“我昨天给了张三一个包儿！”“前天给了李四一套衣服！”让他身边叫做张三、李四的员工尴尬不已，恨不得找个地缝儿钻进去。

不止如此，从今往后，只要见到张三，他就会说“我送你了个包儿，某某事儿你得给我办了吧？”只要见到李四，他就会说“我送你了一套衣服，你可得对得起我啊！”

要是有谁做了“对不起”他的事儿，他也总不忘加上一句“我光某某就送给你多少个(件、套)了！你怎么能这么对我呢？你还有没有点儿良心？”

…………

你想想，遇到这么位爷，你还敢收他的东西吗？

更为极端的事儿是，这位老板还十分喜欢叫上几个员工到外地陪他度假。

这一“度假”可不打紧，员工整个儿就跟进了地狱一般，受尽了折磨。

因为这位老板的生活极不规律，没有一顿饭按点儿吃，天天熬到凌晨三点才睡，让跟着他的员工吃尽了苦头。

偏偏这位老板还要求员工感恩，在自己尽兴之后，还要把“三陪员工”叫过来训一番话：你看，跟着我度假的这几天，你们可是享尽了福了，天天睡到自然醒，各种山珍海味吃了个遍。

这两天我为你们每个人花的钱不下一万，你们到哪儿找这么好的老板去！将来可不能忘恩负义哟！

已然被折腾得疲惫不堪的“三陪员工”，只有揉揉自己的熊猫眼，勉强直起酸痛的腰，强打精神连呼三声“谢主隆恩”了。

到后来，只要这位老板点谁的名，号称要带他去“放松放松”，这位员工一准儿吓得尿裤子，嘴巴能撅到腮帮子上去。

说到这儿，相信大家都会不禁莞尔，知道了为何这位爷的公司里居然会有如此之多“白眼儿狼”的根本原因了。

所以说，这“小恩惠”的施与，远非那么简单的事儿。

说得极端点儿，“送礼”可比“收礼”难多了，弄不好就会人财两空。

那么，作为一个管理者，如何才能把握好这“施与小恩惠”的分寸，以求得“收心”的最大化效果呢？

这需要注意以下几个要点：

其一，摆正心态。这点很关键。

很多做领导的，都会有这样一个认识误区：我可是你的上司，当上司的“主动”向你示好，你还有什么好说的？还不麻利儿地“领情”？等什么啊？

这种认识本身就很霸道，颇有点儿仗势欺人的意思。

前一阵儿在一本杂志上看到了一篇文章。文章的主人公是中国尽人皆知的一家顶级房地产公司的老板。

当然，这是一篇对其神奇的创业史极尽吹捧之能事的文章。

话说这位老板爱才如命，不惜重金从其他房产大鳄那儿挖墙脚，聚拢了一大批一等一的人才。

这位爷也十分豪爽，出手阔绰，只要是公司高层，年薪都是百万千万级，还有大把股权收益奉送。

可这位爷也有一个毛病，就是喜欢琢磨事儿，而且一琢磨就睡不着觉，一睡不着就得拉几个垫背的倒霉蛋儿陪他一起熬夜，所以动不动就召集员工开会，而且还是“没点儿”会——随时开，开到几点没人知道的那种。

所以，这位爷给他的公司定了一个规矩——甭管几点，手机必须开机。

只要老板召集会议，所有人等必须随叫随到，哪怕正和老婆在被窝里睡觉，也得乖乖地给我爬起来。

这还不算完，这位爷还定了一个更酷的规矩——他不信这世界上居然还有不能喝酒之人。酒这玩意儿，张嘴就能灌进去，有什么能喝不能喝之分！所以，他要求公司所有员工必须“能喝”！

只要是他在场，居然有人不喝酒，那就只有一个下场——这位爷会亲自走到这些胆敢号称自己“不能喝”的员工身边，顺着脖领子把酒倒下去。

而且据说这不是开玩笑，这位爷绝对是“言出必行”的主儿，公司有不少员工“享受”过这待遇。

看完之后，我平静地送了这位老板四个字儿——混账东西！

然后，又送了明显带着一股崇拜劲儿写下这篇文章的作者四个字儿——混账东西！

这种不把员工当人看，完全无视员工人格的人，整个儿就是人渣。

在这种领导手下做事的员工，能被其完全“收心”才是活见了鬼。

估计拿了钱都会在肚子里骂街。

所以，你想想，这做“下属”的员工们容易吗？

在领导的这种“气场”威压下战战兢兢“领情”的下属，不活活吓出个好歹儿来，算我眼拙。

因此，如果你想让员工发自内心地“领情”，成功达成“收心”的目的，首先得从思想上彻底根除这种“霸王意识”，切实做到尊重员工和下属的人格，把自己和员工摆到一个真正平等的位置上才成。

其二，允许员工说“不”。

员工也是人，也有自己想做和不想做的事儿，能做或不能做的事儿，善做或不善做的事儿。

所以，你的所谓好意，在员工那里很有可能会变成一个大难题。一旦成了“难题”，员工可就惨了。

这玩意儿“推”也不是，“就”也不是，“半推半就”更不是，实在是闹心。

因此，很多话，很多事儿，可能对于你而言只不过是“随口那么一说，随手那么一做”，但对于员工而言，就有可能是在生活中爆炸了一颗原子弹，好一阵儿都缓不过劲儿来，使他们惶惶不可终日，要多难受有多难受。

所以，既然摆正了心态，当官儿的就得允许自己的员工说“不”。

这样做，非但不是“没面子”的事儿，相反恰恰是领导“有胸怀”的表现。你会得到员工的衷心爱戴的。

这一点我是深有体会的。

我公司有个高层，平时人不错，就是一到晚上就“变脸”，甚至是“变态”。

总是强迫下属陪他喝酒不说，喝完酒要是觉得还不够尽兴，就非得强迫人家陪他唱卡拉OK，一折腾就是好几小时，动不动弄到凌晨一两点。

下属是敢怒不敢言，一听说要陪领导喝酒就直往厕所躲。

这种时候我总会站出来打圆场，帮着员工对这位高层说“不”。

只要能被我“解救”出来的员工，个个儿感激之情溢于言表，对我那叫一个“千恩万谢”！

时间一长，我和那位高层的人气就会发生明显的“此消彼长”。

这也算我对员工使“施以小恩惠”这招儿的具体案例吧。

其三，掌握适当的技巧。

其实，领导向员工示好，可比员工向领导示好难多了。所以，你一定得下点儿工夫，好好琢磨一下这方面的问题才成。

一般来说，领导向员工示好一定要注意两个要点。

要点一，示好，要尽量私底下办，不到万不得已，绝不要公开。

记住，并不是所有的傻蛋都会希望得到领导公开的好处。

这玩意儿与其说是你给员工吃了个甜枣儿，不如说是你冲员工打了一记“闷棍”。

所以，这种公开的好处除非万不得已，一定不能轻易给。否则，就会让接受这种好处的员工与其身边的同事之间发生微妙的“化学变化”，把他的人际关系搞复杂。

但是，有一个例外。

有一种好处是可以公开给的，甚至可以随时随地给。那就是口头上的好处——夸奖，乃至赞美。

这玩意儿绝对屡试不爽，且性价比奇高。

只要你刻意养成习惯，并注意不要将这种好处只送给那么几个特定的对象就成。

就是说，在这方面，你要尽量做到博爱一些，哪怕是见人就夸。

但你一定要尽量做到真诚，不能给人轻浮的感觉。

这不仅仅是为了维护领导的威信，而是因为如果你轻浮了，你的这招儿就不会灵。

相信我，你能做到真诚。

因为无论多后进、多差劲的员工，身上也总会有几个闪光点。

善于发现员工的长处，是一个好领导必须具备的基本素质。

只可惜，现实世界中的领导们往往做不到这一点，他们总是走向另一个极端，总是竭尽全力，“时刻准备着”去发现员工的缺点，而对员工的闪光点却故意视而不见。

这真是一件万分可悲的事情。

真心希望我们所有的管理者，都能长出一双能够灵敏地捕捉与发掘员工长处的眼睛。

要点二，尽量把握好好意的分寸，切忌过分。

比如说，送礼，十元、百元，甚至千元单位都成，但是动辄送万元级的礼，就会吓到你的员工，因为这摆明了是逼着对方“卖身”，强迫对方对你表态效忠。

这就会让员工很尴尬，很不舒服。

本来他还想着跟你干个十年八载的，真吓到了，也许第二天就会拍屁股走人，让你人财两空，得不偿失。

其三，知恩不图报。

说得露骨点儿，领导向员工“示好”，目的非常明确，摆明了就是要员工的“心”。这没什么见不得人的，很正常。

所以，领导“示好”之后，希望员工能有所“表示”，甚至是明显的“反馈”的心理也很正常，并不丢人。

但是，人上一百，形形色色。

员工的反馈方式也可能会各不相同，却并不一定意味着对你的“好意”不够真诚。

比如说，有的员工反应快，嘴也甜，但心眼儿很多，接受了领导的“好意”后会立马表现出一副“山呼万岁，谢主隆恩”的态势，心里却未必真会把你当回事儿，只不过是哄你高兴，逗你玩儿；相反，有的员工反应慢，口也拙，说不出什么漂亮话，却把你的“好处”深深地记在了心上。

所以，尽管你可以指望员工“知恩”，但一定不能“图报”。

相信我，只要你坚持不懈地“播种”，收获一片枝叶茂密的森林只是时间问题。

总之，由于“立场”的问题，员工的“心”往往比领导的“心”还要复杂、还要纤细，“收心”可不是一件容易的事儿。

千万不要觉得手里有权，脑袋上有领导的光环，就可以粗暴地对待员工的“心”，那样的话，你迟早会得到员工无情的报复。

恰恰相反，正因为你手里有权，脑袋上有领导的光环，你的“收心”之路将会更曲折、更坎坷，反而需要你拿出更大的耐心、更多的纤细。

从这个角度来说，哪怕只是“施与小恩惠”这一小小管理手腕儿，也足以值得你下工夫好好琢磨琢磨。

08　鲍鱼会涨价的

现如今，随着各类私营企业如过江之鲫一般越来越多，竞争环境越来越严酷，这钱也越来越难赚。

所以，几乎没有一家企业不把“开源节流”这四个字放嘴边儿，当成企业最重要的战略问题来对待。

顾名思义，“开源”这事儿是针对“外面的世界”说的，而“节流”这事儿则是针对“里面的世界”而言。

现如今，这“外面的世界”很无奈，也很残酷，钱不好赚，所以，只有眼睛向里，在“里面的世界”大做文章，向自己人开刀了。

就是说，我们的很多私企老板，由于实在无力挣“外面人”的钱，所以都纷纷开始“掉转枪口”，削尖脑袋，使尽浑身解数“向内部要效益”，说得露骨点儿，就是“杀熟”，挣自己人的钱。

这种靠“节流”赚钱的方法，具体的套路说起来也很简单，估计这年头十个人里能有九个或多或少地亲自领教过。

其一，收取保证金。

其实，向新入职员工收取一定数额的保证金，对于私企来讲，似乎理论上也能讲得通。

本来嘛，让你进我家门儿，为我干活，多多少少我还是要担一定的风险的。所以，为了保护家里那点儿坛坛罐罐，适当压你几个钱儿做担保，是件无可厚非的事儿！

所以，一般情况下员工只有两种选择：要么一次交清；要么从工资里慢慢扣。

但要命的是，我们的许多老板在这件事上玩儿起了心眼儿。

最常见的路数就是在员工离职时找出种种借口进行克扣。

或者干脆以员工对企业“不忠”(谁让你要离开公司的？是你在“背叛”，所以别怪我无情！)为名，全部扣下，镚子儿不还。

其二，克扣“军饷”。

你放心，每个月开支时，你工资单上的数据绝对和你脑子里想象的不一样，一准儿会“缺斤短两”。

如果你拿着工资单去和老板理论，他总能搬出一百个理由伺候你，愣让你没脾气。

但是，这平时的缺斤少两还算好的，更要命的情况将发生在你离职的时候。

如今这年头，只要你提出离职，你放心，能让你全身而退的公司不会超过百分之十。

我有一个朋友，工作十几年换了不下十家公司，其中拿到全额工资的也就一两家，其他的全受到了不同程度的克扣，有几家甚至最后一个月的工资镚子儿都没给。

尽管许多社会名流号召广大员工用法律维权。不过这玩意儿是“说着容易做着难”，现实世界中绝大多数人别说脑子里没这根弦儿，即便有，又有几个人够得着“法律”的边儿，找得到“法律”他们家的门儿？

所以，绝大多数人遇到这种事儿，一般都会认倒霉，吃哑巴亏。

我的这位朋友也不例外，里外里让不同的“东家”克扣了数万元工钱，也只能“咬碎钢牙和血吞”，认吃哑巴亏了事。

其实，说句题外话，尽管我们的许多老板整天抱怨现在的员工不踏实、难伺候，动不动就跳槽，但很少有人能从自身找一下原因。

俗话说，一个巴掌拍不响。你的员工这样做，不可能没有你这方面的原因。

现在的员工，就像一头头饱受惊吓的小鹿，有点风吹草动就会本能地想到保护自己，所以，你也怪不得他们的浮躁，怪不得他们的难伺候，更加怪不得他们会时不时地在不同的职场间快速地“闪转腾挪”。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。“解铃还须系铃人。”

只要你拿出足够的诚意与耐心，肯付出时间与努力，就一定能够使员工那严重缺乏“安全感”的心灵得到慰藉。

等你的员工真正和你达成“心灵契约”的时候，不愁问题得不到根本的解决。

其三，移花接木，嫁祸于人。这招儿，是最隐蔽，也是最阴险毒辣的一招儿。

具体路数是，通过种种看似合理、实则万分阴险卑鄙的伎俩，将公司的损失或潜在损失巧妙地转嫁给员工，让员工“哑巴吃黄连，有苦都说不出”。

我的另一个刚从老东家跳槽不久的朋友曾经给我讲过这样一个故事。

他们公司有一个专卖国产品牌载重运输车的经销店，由于这两年生意不景气，再加上厂家在新产品开发与升级换代上面的延迟，车一直不好卖，久而久之就形成了产品积压。

由于店里的资金用的是银行融资的方法，因此，库存积压越久，财务利息负担就越重。

于是，这家店的老板想到了一个高招儿。他设计出了一种极为天才的考核方法。

将库存利息与销售人员的销售业绩挂钩，库存利息从员工的收入中扣除。

就是说，销售业绩越差，导致产品积压时间越长的员工，收入就会越少。

极端点儿说，执行这种考核方法，理论上销售人员的收入甚至有可能是负数。

结果，百年不遇的奇迹发生了。

新的考核方法实行后的三个月内，这家店所有业务人员的工资成本几乎降到了零。

甚至有一半左右的员工，还出现了“倒欠公司钱”的情况。

当然，老板也体现得极为“大度”，没让员工回家取存折，补“窟窿”，大笔一挥抹去了员工的“欠债”，而且还“大方”地给每个员工发了三百块钱的生活费。

这还不算完，老板还不失时机地对这些员工进行了一番“感恩教育”，要求员工不要忘记了公司的“恩德”，拿出百分之二百的精力努力工作，向公司“报恩”。

但这员工们的心里郁闷透了。这到哪儿说理去？

每天早来晚走，辛辛苦苦为公司拼命工作了好几个月，不但没有半分钱收入，反而倒“欠”了公司不少钱。拿了那可怜的，不够塞牙缝的每月三百块生活费，还得对公司，对老板“感恩戴德”，这世上有这种“理”吗？

平心而论，东西不好卖，怎能全怪我们的员工呢？我们的员工又何尝不想多卖多挣钱？

但这市场的原因，产品本身的原因，是光靠我们员工的努力就能解决得了的事儿吗？

这种责任，怎么能够全部推给员工承担呢？

恰恰相反，越是困难的时候，越是东西卖不动的时候，越需要我们的公司管理者善待我们的员工，需要通过“收心”的方法凝聚士气，鼓足干劲儿，来共同渡过难关。

在这个节骨眼儿上，居然拿员工的利益开刀，实在是涣散军心、倒行逆施的行为，整个儿是瞎了眼了。

当然，结果可想而知。

那家公司的业务骨干，三个月后走得一个不剩，留下来的几位员工也都没精打采，每月靠公司“赏赐”的三百块生活费过日子，不出两个月，也基本上都被公司辞退了。

一直到现在，那家经销店的员工流动率都是相当惊人的，基本上短则三个月，长则半年，就得来一次彻头彻尾的“大换血”。

这种企业能经营成什么样，估计多外行的人都能猜得出来。

总之，这三招就像《隋唐演义》中程咬金的“三板斧”，属于那种典型的“驴粪蛋儿表面光”的招数，虽说缺德缺大发了，但也还真能为老板们捞到不少钱。

我曾经见过这样一位老板，他每年光靠变着法儿地克扣员工的工资就能为自己“省下”几百万的费用，反过来理解，就是为自己多挣几百万的利润！

刚开始他也觉得这么干有点儿“缺德”，而且总感觉这点儿小钱难成气候，不挣也罢。可后来仔细算了一笔账，发现即便是这些“小钱”，只要持续积累，也能成为一个天文数字，就开始动心了。

现如今，这位老板靠这招儿“挣”的钱应该已过千万，当我问起他“良心是否过得去”的时候，他不屑地摇了摇头，对我说“我是资本家，资本是残酷的，没有人性可言”。

然后，他又带着几分得意，故作神秘地告诉了我一个小秘密：“我的毕生理想，就是过那种常人无法企及的日子。比如说，下半辈子每天都能吃得起鲍鱼，这事儿一般人能做到吗？”

噢，原来如此！这位爷的人生理想原来是“下半生天天吃得起鲍鱼”。

一个人的人生境界能到了这个份儿上，也难怪他会做出那些没出息的事儿了。

如果我是他，我会把目标定得更高点儿，最好是那种“下半辈子天天能买得起飞机”的程度。

为达此目的，我一定会“眼光向外”，猛扎别人的钱，而不是“枪口向内”，盘剥自己的兄弟。

反之，光靠揩“自己人”的油水，也不可能扎到真正的大钱。

所以，真诚地奉劝那位老板一句——如果你总是“眼睛向内”，用这种“内部挖潜”的手法为自己积累财富的话，你的财富积累之路将极为崎岖，最终未必会扎到多少钱。

但不幸的是，鲍鱼不会等着你，鲍鱼会涨价的。

所以，如果你的视野和格局真的只有这么一丁点儿，那你就很有可能难以实现那“下半辈子天天吃鲍鱼”的人生理想了。

09　老板的办公桌

一般情况下，管理者的待遇都不赖。

更别提老板了。既能脱离群众，独享一间办公室，又能得到一等一的办公设备。

尤其醒目的是，老板们那张豪华的办公桌，那叫一个气派！

只要一看见这张桌子，基本上就能猜出后面坐着的肯定是老板。

所以人送雅号，老板桌。

但是你可知道，这张“老板桌”后面，还藏着不少管理学的奥秘？

我曾经在一家小有规模的集团公司总部工作过。还未到公司正式报到时，这家公司的老板就在一次饭局上对我大倒苦水。

原来，这家公司正式升格为一家集团企业也就是一年左右的工夫。

在这之前，他们也经历过“锄禾日当午，汗滴禾下土”的苦日子，在极其艰苦的条件下，尽尝过创业的艰辛与不易。

好不容易打出了一片天，事业有了点基础，成立了集团公司。

办公条件也好了起来，简直可以用“鸟枪换炮”来形容，可是这位老板却变得更郁闷了。

原因也有点儿出乎意料。

那就是，当这家公司处于创业时期的时候，公司上下的沟通可谓畅通无阻，所有事情都会及时反映到老板这里，然后大家一起集思广益解决问题，执行力超高。

这种高执行力，是这家公司得以如此快速发展的重要推动力。

可是，集团公司成立，搬到了新的办公地点之后，这位老板感受到了一个不祥的变化：公司的沟通变得困难了，执行力直线下降，很多信息再也不能及时传递到他这里。

所有事物，包括一些重要的突发性事件，他总是沦为最后一个知情者。

真是情何以堪！

心烦意乱之下，这位老板的脾气变得越来越暴躁，骂人也成了家常便饭。可是，事情依然没有好转的迹象。

相反，随着老板的暴脾气逐渐加码，他获得信息的速度反而越来越慢。

……

结果也可想而知。

尽管现在集团公司运营已满一年，但公司上下已然没有了先前的朝气和激情，一种令人窒息的“不死不活”的气氛，开始漂浮于公司的每一个角落。

事业拓展的脚步几乎处于停滞的状态，再这么发展下去，后果不堪设想。

听了这位老板的故事，我也有些好奇，想快点到公司报到，看看到底那里发生了什么。

终于等到了报到的那天。在公司只待了一天，我似乎就明白了点什么。

初到公司，按照指示，我先来到老板办公室。

公司的一层是商品展厅，二层是办公区。

老板的办公室是办公区最里头的那间。

穿过狭长的走廊，来到老板办公室的门前，敲门而入。

一进屋门，就是一惊。

这间办公室虽说面积极大，但却十分狭长。

屋子两侧摆了两张同样十分狭长的黑皮沙发，沙发的尽头是一张豪华的老板桌。

好家伙，这张老板桌可不得了！

够气派！够宽大！

整个儿和一张双人床的宽度有一拼！

身材不算高大的老板坐在这张桌子背后，几乎只能露出两个肩膀。既有几分滑稽，又带着几分森严。

这间办公室给人的感觉，好似古时候的衙门。

房间两侧的黑沙发，好比两排拿着威武棍的衙役，让人不寒而栗，很难萌发把屁股压在那上边儿的念想。

而那张宽大的老板桌，就好比将两个大洲分隔开来的大西洋，让坐在对面的老板颇有点儿“一望无际”的感觉。

没错儿，即便不是全部，这种深庭大院般的距离感准是一个病根儿！

其后的亲眼所见，也证明了我的直觉的正确性。

在我与老板谈话期间，偶尔会有员工登门汇报请示工作。

就算老板示意他们落座，也始终没有一人将屁股搁到那瘆人的黑皮沙发上。

基本上所有人都是小心翼翼地站在门口，和老板隔着十万八千里，用极其微弱的，几乎屏住呼吸才能听得到的音量与老板对话。

尤其令我错愕的是，这位老板居然已经适应了这种情况，很有点儿安之若素的感觉。

我的个天哪！

就眼前这幅光景，这位老板居然能和员工之间实现畅通无阻的沟通，整个儿一白日做梦！

第二天，我找到几位公司的“开国元勋”聊天。

听他们说，以前创业那阵儿，老板一家和普通员工之间的关系可用“甘苦与共”一词来形容。

那时候老板的办公桌是从一家学校淘汰出来的学生桌简单改造而来的，要多朴素有多朴素。

大家办公也都是在一块儿，分分钟都可以随时传递信息，沟通非常充分，所有人都心情愉快，干劲儿十足。

可是，自从这集团公司成立，搬进了崭新的办公楼后，老板就像变了一个人，说话开始打官腔，动不动就训人，让人不敢接近，只能敬而远之。

再加上老板总在办公室待着，那间办公室就像一个深宅大院，跟一鬼屋似的，让人想着就瘆得慌，不到万不得已，没人愿意主动上门儿。

听了这些话，事情的原委就更清晰了。

几天过后，我小心翼翼地将我的想法告诉了这位老板，没想到却换来一阵嘲笑：天下老板都这样！我好不容易熬出了头，做出了点儿事业，享受一把这待遇还不要多正常有多正常！你不从公司管理方面找原因，拿出切实可行的方案来，净关心这些无聊的小事儿，这可怎么成啊！

……

一年后，我离开了那家公司。

走时，老板依然用着那个宽大豪华的办公桌。

又过了一年，听说那家公司倒闭了。

公司关门时，员工人数从最鼎盛时的几百人减少到了二十多人……

我老实承认，确实不能说这家公司命运多舛全是因了那张办公桌。

但是，每当我想起这家公司时，脑子里总会萦绕着那张宽大奢华的办公桌的影子，挥之不去……

10　领导的“风骨”

在公司这个江湖里游走了这么多年，有一件事情让我感慨良多——那就是领导的“风骨”问题。

可能有人会说，你这个话题太老套了，现如今的人们如此现实，有哪个傻子还会一本正经地拿什么“风骨”说事儿？

别急，个中缘由且听我慢慢道来。

我们现在的某些公司领导，实在是把握不好“道貌岸然”和“原形毕露”之间的分寸感，老是让自己辛辛苦苦在员工面前树立的形象轻易毁于一旦。

比如说，有些领导总喜欢在员工或下属面前开一些不着边际的玩笑，或是在异性员工在场时故意讲些“荤段子”，拉一些“黄话题”；有些领导一旦上了酒桌就立马“现原形”，胡言乱语，丑态百出；有些领导任意指派员工替自己办事儿，却连句“谢谢”都没有，而且还让员工自己垫钱，觉得以自己的地位占员工这么点“小便宜”很正常；更有甚者，还有些领导经常假公济私，借着和员工“拉近距离”的口实，对异性员工动手动脚……

其实，把话说白了，甭管这些领导这么做是出于什么目的，有一点不言自明，那就是，既然我是“领导”，那就理所应当有做某种“出格儿”的事儿的特权。

他们就知道，只要别太过分，员工必然会选择接受或忍耐，所以才敢于这样为所欲为。

有这种观念和行为的领导，按著名导演姜文的话讲，都是“无耻的东西”。

这首先是因为你没把你的员工当人看，至少没有表现出应有的尊重。

其次，归根结底你的脑子里还是有封建思想，有着严重的官僚主义倾向，认为“当官儿”的“放火”是一件理所当然的事儿，至少是件可以被原谅的事儿，根本用不着大惊小怪。

所以，有着这种想法的人，都是不折不扣的“下三烂”，根本没资格当领导。这样的领导，也迟早有一天会激起民愤，自己挖个坑把自己埋了拉倒。

其实，即便不是这些“下三烂”的心理作怪，你就是特单纯地想表现出你的“亲民作风”，好在员工中间增加人气，也永远不要忘了“分寸”二字，永远给自己画一条底线，决不可轻易越线，否则天长日久，后果不堪设想。

如果你不注意维护这条底线，你辛辛苦苦建立起来的威信就会顷刻间毁于一旦，让你总得“从头来过”，下大力气去重建你那破碎的威信。这实在是一件太过累人的事儿，何苦呢！

非著名相声演员郭德纲有句著名的言论：别闹了，我们都是有“身份证”的人！

这个“身份证”，靠什么维持？

就得靠原则、分寸、底线这些东西来维持，说得冠冕堂皇点儿，靠“风骨”二字来维持。

领导的“风骨”，一个久违了的字眼，现在是该把它请到前台的时候了。

11　柬埔寨游与日本游

随着中国经济的发展、货币的坚挺与民企实力的不断壮大，现如今很多中小民企对员工的激励手段中，都增加了“海外游”的项目。

想想就在区区十来年前，别说“海外游”，即便“国内游”、“省内游”、“市内游”，对很多中小民企来说，都等于办了一个“大件儿”，现在的“海外游”渐成气候，这种新情况实在给人一种“鸟枪换炮”的感觉。

所以，即便很多民营企业家具备了让员工“海外游”的条件与实力，但这脑瓜儿深处，还是根深蒂固地残留着“海外游”等于“办大件儿”的旧思想、旧意识——说白了，就是总觉得有点儿亏或太便宜了员工，所以，总喜欢在这方面玩儿点小心眼儿、小猫腻。

当然，员工也不傻，老板肚子里那点儿“小九九”也是门儿清，所以一般情况下，甭管老板说得多漂亮，也不会过于当事儿、较真儿。

我公司销售部的销售冠军娟娟，在这方面就深有体会。

她以前公司的老板，就是一位典型的“光说不练”的许诺高手，回回忽悠员工“好好干，干出成绩新年送你们出国旅游！”但一到这“动真格”的时候，准会状况百出——不是“今年资金紧张，明年一定兑现”，就是“公司困难，希望大家理解，和公司一起共渡难关”。总之，想让他真掏腰包送员工出国，一个字儿——难！

虽说大家回回都有心理准备，基本上老板一撅屁股就知道他会拉什么屎，但这周而复始时间长了，也难免会感到深深的失落与沮丧。

对这种失落与沮丧的心情感受最深的，就属娟娟了。作为那时候她们公司绝对的业务高手，娟娟几乎年年都能获得“出国旅游”的机会，却年年不能成行，被她们那位“大嘴老板”忽悠得五迷三道儿的。

终于有一回，娟娟似乎看到了一丝希望。

她们的“大嘴老板”又一次“张嘴”了：今年的销售冠军，公司将奖励一次“柬埔寨游”！

哎，说不定机会真来了！这次闹不好是玩儿真的！

你想啊！这“欧美”或“港澳台”、“新马泰”神马的也许因为太贵，不靠谱，可这“柬埔寨”总应该花不了俩钱儿吧？

所以，这回也许真有戏！

自打出生以来，从没出过国、见过“外面的世界”的娟娟，对“走出国门开眼界”这事儿，还是有着极为强烈的向往的。

因此，即便是这“柬埔寨游”，也足以激起她百分之二百的斗志！

凭借过硬的实力，娟娟依然顺利地蝉联了那一年的销售状元。

在她的意识里，自己的一只脚似乎已经跨出了国门，踏上了柬埔寨的领土……

但令她万分错愕、遗憾的是，她最害怕出现的那熟悉的一幕，竟然又一次上演了。

那位“大嘴老板”又一次狠狠地忽悠了自己的员工……

居然连“柬埔寨”都没戏！

愤怒的娟娟毅然决定辞职，离开了那家公司。

进了我公司门儿的娟娟依然不含糊，头一年就戴上了销售部的“冠军帽”。

我们公司也不含糊，宣布奖励措施为“日本游”！

得闻此事，受惯了忽悠的娟娟似乎并不雀跃，相反表现得很漠然。

当我通知她办护照的时候，她虽然嘴上答应，却迟迟不见动静。

在我一再催促之下，她才向我吐露了心声，讲了她的故事，并说她不相信天下竟有这样“蠢”的老板，居然真会拿钱让员工出国旅游，老板们都是“说说就算”，根本没必要当真。

虽经我一通解释，娟娟依然对公司的决策将信将疑，情急之下，我只有下命令“明天给你半天假，必须去把护照办了。否则算旷工！”这才扭扭捏捏地“奉命行事”。

经过这一番折腾，差点耽误了旅行社办签证的日程。

好在赶上了一趟末班车，舒舒服服地享受了一把“日本游”。

这小妮子回国后，竟然带回了五个“G”的“游日照”，差点撑爆了她的电脑硬盘！

看着电脑屏幕上的娟娟和她的同事，那种“终于出国开了眼界”的新鲜与狂喜几乎溢满了每一张照片，以及照片中的每一个动作、表情。

她们疯狂地拍照，别说富士山和迪斯尼乐园，就连一根普通的户外水龙头或者一块简单的店铺招牌都能成为她们留念的背景，成为她们尽情发挥的生动道具。

那股栩栩如生、呼之欲出的高昂情绪极富感染力，深深地震撼了我，也感染了每一个带着艳羡的表情，咽着唾液欣赏这些照片的同事。

今年一定玩儿命干，争取年底咱也去一把日本！

这句话几乎成了公司同人们茶余饭后的口头禅。

就这样，我们的“日本游”成了商业竞争中的秘密武器。

和那些去个“柬埔寨”都要忽悠一把的“大嘴老板”相比，我们仅凭这一手，就足以建立起了自己鲜明的竞争优势，成功地瓦解掉竞争对手的“军心”。

其实想起来，无论是日本还是柬埔寨，我们的对手老板们最大的失误还不在于“花多少钱”，而在于“说了不算”上边。

对于企业管理者来说，“望梅止渴”固然是一招儿，但切记“到达目的地”之后一定要兑现这个“梅”，否则，光说不练，总不兑现，这招儿就不灵了。

何止不灵，甚至会有极大的副作用，深深地伤害员工的士气以及对企业的信心。

所以说，说了不算，不如不说。

既然你真的很介意为员工花这些钱，那就干脆从一开始就亮明自己的立场，起码落下个“实诚人”的名分，总比光说不练招人骂强。

记住，对于“激励手段”，说白了就是“待遇”方面的事儿，员工永远比你聪明一万倍，敏感一万倍。

在很多情况下，这些事儿几乎是他们所有关注的唯一焦点。

单就拿“出国游”这事儿来说，我们的许多老板也未免太死性了点儿。

现如今这“出国游”已然不是什么奢侈物，越来越走向了平民化与普及化。便宜了两三千元，贵了五六千元，就能舒舒服服地享受一把“走出国门”的乐趣。这可比许多“国内游”都实惠，用不了你多少成本。

相反，正因为现在“出国游”正处于普及的过程当中，对于一些二、三线城市来说，还是有点新鲜感的，因此，对于员工的“刺激效果”也能更明显些。

所以，现在“出国游”这玩意儿正是管理者拿来当“激励工具”性价比最高的时候。

否则，再过一阵儿，等“出国游”真正普及起来，任何人都可以轻松享用的时候，你再拿出来使，效果可能就会大打折扣，让你追悔莫及了。

其实，不客气地说，我们现在的很多老板还是“老土”了点儿，不是他们拿不出这点儿钱来，他们那点儿“小心思”，连看大门儿的都能看出来。

因此，有人说，一个企业家，一个管理者事业成功的可能性在于“格局”。

实在是精辟，可谓一针见血。

你有多大的格局，就能成多大的事儿。

一个把员工送到美国眼都不带眨一下的老板，

一个把员工送到柬埔寨都能心疼钱心疼到一个星期吃不下、睡不香的老板，

谁能成事儿，谁又成不了事儿？

用我回答吗？

12　白眼儿狼！

如今这年头，把年终奖看得比工资都重要的人是越来越多了。

因为在很多公司，一次的年终奖就足以抵得上一年或几年的工资，所以，许多员工苦拼一年，盼的就是这个发年终奖的时刻。甚至于说得露骨点儿，很多人就算在公司里受尽了委屈，想辞职不干，也会咬紧牙关苦撑一阵儿，怎么也得挺到年终奖到手之后再闪人。

因此，每一年年关的时候，这年终奖如何发的问题，都会成为备令老板和公司高层头疼的大难题。

这年终奖发得好坏，如果说能影响到员工下一个整年的工作积极性，甚至于说能从根本上左右员工对公司、对领导层的整体看法，相信一点儿也不过分。

年终奖发好了，即便平时也有一些对公司的小不满、小意见之类的东西，可能也就这么忍过去了。

可这年终奖发不好的话，即便平时对公司没什么意见的主儿，也会对公司大失所望。这样的员工即便不至于立马辞职，第二年一整年的工作激情与状态都会受到巨大的影响。

这年终奖，到底应该如何发才好呢？

很多人认为，年终奖应该具备一定的神秘性，这样就会给员工一个惊喜，他们就会更加为公司卖命。

对这个观点，我只能赞同一半儿。

确实，如果你真能达到上述目的的话，这是一个好招儿，一步妙棋。

但问题是，没人能当员工肚子里的蛔虫，没人知道员工的心理预期数字到底是多少。

所以，当你发的红包大于这个数，固然可以收到上边的奇效，但当你的红包低于员工心里的数字的时候，这麻烦可就大了。

你的面前会立马出现一大群“白眼儿狼”——拿了钱都不念你的好。让你大把的票子花出去，不但听不到一点儿响，还白白找了一堆骂。

这还算好的，如果第二年员工个个儿都跟蔫了的茄子似的，成天价耷拉个脑袋不好好干活儿，看你闹心不闹心——这点儿钱花的，真是忒窝囊了！

但是，实话实说，你一定得明白一个道理，这“白眼儿狼”现象并不是员工的错，并不说明你的员工人品有问题，不懂感恩。

其实掉个个儿想一下，换了你自己，碰到这种事儿照样会骂街，所以不能全怪员工不仗义。

所以，这事儿归根结底还是由于你的“发放方法”有问题，没有考虑到最基本的心理学因素。

因此，正确的做法应该是：从一开始就制定出一套完整的制度和标准(当然是在员工可接受的前提下)，根据员工的日常表现累积积分，最终根据这些积分以及企业的赢利情况，来计算最后应得的年终奖数额。

简单点儿说，就是通过一系列明确的标准，让员工在一整年之中都能随时地，大概其地计算出他最后的年终奖是个什么数以及距离这个数字还有多远。

只要员工能形成这种相对明确的心理预期，而最终结果又与这种心理预期相差无几的话，“白眼儿狼”现象就会基本消失了。

当然，这样做也并非十全十美，依然存在着两个方面的风险。

其一，如何确保员工相信企业的赢利情况是一个信得过的数字。

其二，如何应对在“评分”以及“积分”过程中必然会出现的各种小争斗、小摩擦。

当然，这些风险，也都是我们的管理者证明自己的手腕儿是否高超的地方儿，退缩绝不是英雄好汉干的事儿。

应对第一个风险，无非是尽量做到将企业的经营情况公开化、透明化。当然，这玩意儿和老板的“良心”有关，不是一两个招数就能轻易打发的，算是一个硬伤。

应对第二个风险相对容易，只要你将评分的标准以及评分的过程公开化、透明化就成。

而且，只要你能认准这一点，相信自己已经做到了“相对公平”，就要咬咬牙做恶人，不再理会任何投诉与小摩擦。

因为，对“绝对公平”的追求，是管理的大忌。

但甭管怎么说，即便会有一些风险，综合评价起来，事先“可预知”，哪怕只是一定程度的“可预知”，与完全“不可预知”相比，在绝大多数情况下，前者的风险都要远远小于后者的风险。

因此，做到一定程度的“可预知”是一个相对保险、相对靠谱的招儿。

但是，这里也有一个小细节需要注意。

既然是年终奖励，老板们总想收到点儿“锦上添花”的效果。就是说，在最终发放的时候总愿意稍微加上点富余量，好给员工制造一个惊喜，让员工更加感恩，更加卖命。

这样做，出发点无可厚非，也确实有可能会带来“锦上添花”的效果，但必须注意两个细节。

其一，决不能“年年有余”，这种富余一定得“时有时无”才成。

其二，富余量不能过大，“小小惊喜”即可，“大惊喜”万万使不得。

原因也很简单。

如果你年年备着这份富余，就等于使这种富余人为地具有了某种规律性，而任何有规律性的东西，都会在员工心中成为“理所当然该得”的东西，就不会起到任何激励效果了。

同样的，正因为“时有时无”，让员工摸不着规律，所以如果“富余量”太大，那么得不到这种富余的年份，员工就会产生过大的心理落差，使综合刺激效果相互抵消，大打折扣。

因此，富余量的大小一定要控制好，切勿一时兴起就大手大脚，为来年留下祸根儿。

其实，好好想想，这种富余未必一定得是物质方面的东西，精神上的东西也照样有效，而且也许会更靠谱。

比如说，为每位员工精心准备上一份意想不到的小礼物(采用调查问卷或私下暗访的方式，调查一下员工本年度最希望得到的东西是什么，然后在公司负担得起、又不致引起员工间巨大争议的前提下，满足员工的愿望，给他们送上一个惊喜)；

设立一些贴心的奖项，赠给在不同方面表现出色的员工；

组织一次快乐的旅游或狂欢活动，等等。

都是效果奇佳的妙招儿。

总之，一定的“可预知性”加上灵活的“富余”，就能大致上确保年终奖的成功发放。

但是，如果你认为只要做到了这些就万事大吉，可以成功“收官”了，还是略显性急了些。

最后，你还必须要注意一个极容易被人忽略的小细节——就是这年终奖到底由谁来发的问题。

就是说，这年终奖的“数”虽说确立好了，但是找不准这发奖的“人”，照样有可能让你前功尽弃。

那位说了，员工对数字都没意见了，谁来发不都一样？有那么邪乎吗？

哎，你还别说，还真有这么邪乎。

我认识这样一位老板，他是一个有很多“坚持”的人，其中的一个坚持，就在这年终奖的颁奖人上。

每年年末，他只负责对中层颁发年终奖，然后，勒令中层从他们的年终奖里各自拿出一部分钱奖励给自己部门的员工。

同时规定，年终奖的发放工作必须做到严格保密，任何泄密人员严惩不贷。

其实，仅仅是这些倒还没有什么，问题是这位老板并不给中层规定一个明确的发放标准，而是让他们自行决定，但事后一旦知道了某个中层比较“小气”，给员工发的金额不如其他中层多时，他便会大发雷霆，对那个中层横加斥责，勒令补发，直到他满意为止。

就是说，本来应该是“皆大欢喜”的事儿，却被这位老板硬生生地导演成了一出“强制派钱”的闹剧。而且，这位爷居然还大言不惭地美其名曰：“我这样做是为了中层好，是帮着中层树立他们在员工中的威信！”

呵呵！笑死个人！

这种做法怎么可能树立中层的威信？

既然没有给中层规定明确的发放标准，就必然会带来年终奖发放的随意性和不一致性，在不同部门之间制造发放水准的落差。

这就等于人为地在各部门员工之间制造了事端，引发了员工的攀比之心——你们经理给了多少？什么？三千？靠！我们经理才给了一千五！真孙子！

在这样的氛围里，部门经理的威信能被“树立”起来才叫活见了鬼，不“军心大乱”就可以烧高香了。

这位老板犯了两个错误。

一个就是违反了我们前面说过的标准明确、公开透明的原则。

没有明确的标准，就不能让员工产生事前预期，这样做，就等于把所有谜底都留给了最后的时刻。

当谜底揭晓，员工心理预期落空的时候，年终奖的钱就等于白扔了。

同样的，没有了公开透明，员工作横向比较时也会产生巨大的心理落差，一样会让你的钱打水漂。

这位老板本来以为，通过严格保密的命令，员工就可以做到绝对的守口如瓶。但他大错特错了。这玩意儿在外国也许好使，但在我们中国却万万行不通。因为我们中国人对这种事儿绝对敏感无比，你就算下一万道禁令，他们也会通过上天入地的本事探听到彼此的秘密。

所以，在年终奖的发放问题上，任何想保密的招儿都是不靠谱的，只能增加更多意想不到的是非，必须遵循“打开天窗说亮话”的原则才成。

否则，还不如不发，就算会影响士气，起码不会浪费钱。

另一个明显的错误，就是在“颁奖人”问题上搞错了对象。

这是一个几乎致命的错误。

因为年终奖由各自的部门经理发放，就必然会带来部门间攀比的现象，这就等于把部门经理放在火上烤，发多了固然没事儿，发少了，就会严重影响自己在本部门的威信，直接重创部门的战斗力。

所以，发年终奖这种事儿，由于实在是敏感，实在是事关重大，所以最好还是由“大领导”来办，即由老板亲自发才好。

这样做有两个好处。

一个是表明了公司对这件事儿的重视，对员工的尊重，等于给了员工极大的面子。

另一个是，如果说必须得有个得罪人的人，这个人一定是老板。

如果让中层去得罪，使他们在自己员工面前威信扫地的话，就等于砸了他们的招牌，今后就没法再给你卖命了。

所以说，这领导的官儿越大，就越应该有点儿“公仆意识”，主动为中层去顶雷。

这才是好领导。

总而言之一句话，年终奖，是个不折不扣的“是非之地”，一不留神儿，就会让“白眼儿狼”们在这里扎堆儿。

一线之差，天壤之别。

你可得慎之又慎。

13　“最好者之一”

这是某家著名世界五百强企业制定员工薪资标准时恪守的一个原则。

其实，现如今我们的绝大部分企业都陷入了一个怪圈：又想网罗人才，又舍不得花钱，或不知道该怎么花钱。

这是一个很有意思的现象。

我们几乎所有的老板都明白一个事实：在日益激烈的竞争中生存下去的唯一机会就是获取人才。连冯氏经典影片《天下无贼》中葛大爷扮演的那位“贼头儿”都认为：二十一世纪最贵的是人才。

而且，越是中小企业，越是私企，其实和大企业相比较而言，人才的重要性更是举足轻重。

对这些企业来说，有时候，往往有没有一两个核心人才，就能在很大程度上决定这个企业的“盛衰兴亡”。

但与此同时，极富讽刺意味的是，无论这些人才对于企业有多重要、多宝贵，甚至于他们的流失足以让一个企业衰败甚至停摆，但是我们的老板宁可拉下脸来天天给他们唱赞歌，三日一大宴五日一小宴地安抚他们，也绝不舍得在待遇方面为他们付出真正的“真金白银”。

我身边就有好几个这样的朋友，公司老板时常车接车送，经常带着夫人请这些朋友吃吃喝喝，并时不常地送个手机之类的小礼物，老板甚至给他们中的个别人配了专车和司机，表面看来好似风光无限，但偏偏到了这关键的薪资待遇问题上，老板们却总是有意无意地玩儿含而不露、装疯卖傻的把戏，好像突然间变了一个人：他们的薪资水平总是远远低于自己的预期和心理承受底线，甚至于远远低于同行业相同岗位的水平；而且，如果你去找老板提这个问题，他们一准儿会支支吾吾地顾左右而言他，想方设法地把这个话题岔开，让你没脾气。

这真是个有意思的现象，老板们为了表示自己的“爱才”之心可谓不惜血本，但为什么一到薪资这俩字儿上，却忽然“变脸”了呢？

其实好好想想，员工真正在意的，永远都不可能是那些风花雪月般的小恩小惠，他们永远在意的是自己的薪资，因为只有薪资是他们自己可以自由支配的，可以给他们的生活带来真正的舒适与幸福的东西。

老板们怎么也是花了钱，与其干那些费力不讨好的事儿，还不如扎扎实实地把这些钱发到员工手里，让他们去自由支配，也许这些钱花得会更有意义，会换来员工更多的工作积极性。

记住，对于员工来说，你每个月给他发一千块钱，但同时送他一部两千块钱的手机，其效果远远不如你每个月发三千元现金给他，什么礼物都不送。

因为员工在意的，永远是薪资，是现金，其他的都是浮云。

否则，你就是费力不讨好，一分钱没少花，还要招员工不少骂。这是何苦呢？

说句尖刻点儿的话，我们的许多老板，在员工薪资问题上，都得了一种十分严重的强迫症——让我干什么都成，就是见不得员工的收入太高，员工多挣了钱，就跟剜我心窝子那样难受。

我有一个汽车圈儿的好友，年近三十，在当地汽车圈混了十年，可谓是个中高手，一个圈内人士公认的“老江湖”。

这位朋友跟着一个老板干了三年，老板视其为己出，对他无比欣赏和信任，恨不得把家里存折放的地儿都敢告诉他。

这位朋友当然也非常给力，往往凭一己之力就能挑起公司业务的半壁江山，给老板赚了大把的真金白银。

但是，这位朋友始终有块心病挥之不去——那就是这位老板始终在薪资待遇上“抠门儿”得不行，甭管这位朋友为公司赚了多少钱，按照公司规定应得多少收入，也要强行给他定一个老板可承受的薪酬上限。

终于有一天这位朋友忍无可忍，爆发了。

原来，某个月这位朋友凭借自己超凡的能力和好运气，一口气给公司销售了三十余辆车，按照既定的提成政策，当月收入应该稳过万元。

但是，财务做好工资表送到老板处审核时，老板却认为“过万”是一件他无论如何不可接受的事儿，于是乎大笔一挥，生生地把薪酬压了下来，最后只给这位朋友发了几千块钱。

这下我的这位朋友不干了，毫不犹豫地选择了离开。

那之后的事儿大家也能想象得出来：那位老板把肠子都悔青了，想尽办法让他回心转意，但早已心灰意懒的他再也没有出现在那家公司。

其实，这位老板犯的错误还不只是不按制度行事、破坏游戏规则这么简单，你想想，失去这样一员大将，他将来要面对的潜在损失会有多大！

就算单拿那次的事儿来说，三十余辆车给老板赚的钱有多少？区区万把来块钱的收入恐怕连个零头都没有吧？

这位老板在员工薪资上的强迫症，实在是严重到了一定的程度了。

相信这样的老板，在我们身边绝对不在少数。

但那位说了，那你说怎么办，只要给员工高薪，就一定能招来人才，并留住人才吗？

也不一定。

说实话，薪资水平过高，让你的员工过于“鹤立鸡群”的话，就算你能招来人才，也能留住人才，但一定会毁了这些人才。

先别急，我这样说并不是前后矛盾，思维混乱。我这样说自有我的道理。

其实，薪资这玩意儿，怎么才算“高”，如何才叫“低”呢？

评价这个的标准无非有两个：一个是自身的实际需求；还有一个就是横向比较的结果。

前者是个相对主观、相对个人的东西，说白了就是“我到底需要多少钱才能过上相对满意的日子，才能得到对自身价值相对合理的认同”。

后者是个相对客观、相对社会化的东西，说白了就是“和我水平相当的人在别的公司大概都能挣多少，我到底是比他们高还是比他们低”。

一般来说，在薪资方面，后者的影响力要远远大于前者。就是说，我们往往更加注重横向比较，只要横向比较不出问题，即使日子过得艰难点儿，我们也能忍下来；但是只要横向比较出了问题，即使日子已经过得相当滋润，我们也会“是可忍孰不可忍”，从而变得“烦躁不安”。

没办法，谁让“只要你过得比我好，我就受不了”是一种普遍心理呢！

所以，说得不客气点儿，“抠门儿”的老板固然不可取，毫无止境地大方的老板照样是晕蛋。

因为只要你给员工的待遇是行业第一，就是说，让你的员工在薪资方面傲视群雄、鹤立鸡群的话，你的员工就等于顷刻间丧失了参照物，没有了奋斗方向与目标，就会变得茫然而懈怠。

这还不算完，“饱暖思淫欲”，过于强大的优越感和过于优越的生活条件还会惯坏了你的员工，让你的员工将注意力从工作中逐渐分散出去，滋生出一种玩物丧志的颓废思想，整天纠缠于一些乱七八糟的无聊琐事之中。

所以，薪资过高，或者说至少在薪资待遇这方面，“最好”、“第一”这些字眼是不适合打造一个强有力的团队的。

那么，最好的办法是什么呢？

就是本文开头的那句话，不当唯一的“最好”，而当“最好者之一”。

简单点儿说，你公司员工的薪资水平只要在同行业、同规模的企业当中不低于前三名就行。

千万切记，永远不要当“第一”。你要给员工留一个悬念，存一个“念想儿”，让他们始终能拥有奋斗和赶超的目标。

当然，前提是你这个行业里的企业不能太废物，至少拔尖儿的企业不能，否则，你的员工会毫不犹豫地选择转行的。

总之，对于员工来讲，薪资大于天。

其他的小恩小惠神马的，都是浮云。

千万别抖那些小儿科的机灵，其实对于这点，无论是你还是你的员工，心里都门儿清。

所以，在员工薪资问题上，你玩儿不得半点猫腻，必须付出百分之百的诚意和百分之百的精力才成。

14　善者的屠刀

经常听到有管理者抱怨——我的那帮员工实在是难缠，整个儿一“蒸不熟煮不烂”，软硬不吃！

你对他们恶点儿吧，他们就跟你玩儿阳奉阴违的“躲猫猫”游戏；可你对他们好点儿吧，他们又得寸进尺，蹬鼻子上脸，照样不给你好好干！

唉！真是没脾气！

这个桥段，相信你也绝对不会陌生。

没错儿，这实在是一个经典到没法儿再经典，普遍到没法儿再普遍，现实到没法儿再现实的管理学问题。

这个管理学问题的本质，说白了也很简单，那就是，到底是“铁腕儿统治”更有效，还是“人性化管理”更靠谱？

这个问题其实由来已久，根子还得追溯到管理学中超经典的“X理论与Y理论”上去。

X理论大概其的意思是说，人性本恶，所以要想管好人，就没那么多废话，必须“以恶制恶”，痛下杀手。只有不停地抽鞭子，使棍子，才能真见成效。

Y理论则刚好相反，它认为人性本善，所以必须得“以人为本”。只要你采用“人性化”的手段，真正“感化”了他们，人自己就能把自己个儿激励了，根本用不着那么多麻烦。

这两个理论，归根结底，其实还是那个古老命题的现代翻版——人性，到底是个什么玩意儿？是“善”多还是“恶”多呢？

对于这个问题，一百个人会有一百个答案，世上可能原本就不存在所谓的正解。

至于我个人，也许带点儿理想主义化的情绪，我的答案是：

人性里善恶并存，但善远多于恶。

所以，放到日常管理工作中，最理想的招数应该是——善者的屠刀。

就是说，管理的基本要素应该还是非常“善”的东西，非常“人性化”的东西，但同时必须手握屠刀，随时准备好痛下杀手。

这样才会万无一失。

这一招儿可不简单。

这可是我从无数个印在南墙上的斑斑血迹中摸索出来的致命撒手锏。

我也曾一度深受中国民企作风的戕害，十分信奉“铁腕儿统治”的威力。但慢慢地发现了这种管理方法的致命短处——它太小看中国人的智商了。“阳奉阴违”可是我们的绝活儿。

表面上怕了你，背地里该咋样咋样。

所有这种管理风格的企业都会笼罩在一片死气沉沉的氛围中，不可避免地出现“金玉其外，败絮其中”的局面。

久而久之，我逐渐厌倦了这种管理模式，开始尝试“人性化”管理的方法。

这招儿果然一试就灵。

员工的身上似乎立马有了活气与灵魂，一个个儿跟打了鸡血似的迸发出活力。整个企业的氛围也大为好转，显得格外的生机勃勃。

但还容不得我扬扬自得，新的烦恼又来了。

周身跟过了电似的，充满了活力的员工逐渐有点儿兜不住了。

他们不再服管，开始跟你玩猫腻儿。

你说东，他们偏要往西去；

你交代一个事情下去，他们要不就是磨磨蹭蹭半天没动静，要不就是“三天打鱼，两天晒网”，再或者一出手准走样，整个儿一气死你没商量！

看来，这“人性化”也得有个界限，不能彻底“放鸭子”，否则，准得弄一脑袋鸭子屎。

渐渐地，我开始意识到为了管好人，还得从“思考人性”入手才行。

我觉得，尽管人性中“善”是基调，但人也会有惰性，也会有不思进取、玩弄心眼的一面，即作为一个副产品，人也有“恶”的一面。

所以，解决这个问题的根本出路就是祭出善者的屠刀来。

找到了这条路，我豁然开朗，立马投入了实战之中。

经过一段时间的试验，可以说初战告捷，效果颇佳。

我发现，这样做最大的好处是，因为你很“善”，而且以自己最大的诚意体现出了这种“善”，员工就会发自内心地把你当“善人”，当自己人，这就会大大降低你的管理难度。

就是说，一旦让员工从内心里认可了你的“善”，认可了你是自己人的身份，那么，即便你对他们“狠”一点，偶尔痛下杀手，他们也会相对好接受些，至少不至于嫉恨你，跟你玩儿两面三刀的把戏。

但是，一定要切记，这种“善”是装不来的，它必须是发自内心的东西，而且需要你付出极大的真诚与耐心去积累。

只有这样，才能让员工真正信你、服你，这招儿才会好使。

否则，如果你跟员工玩儿虚的，员工绝不是傻子，一定会给你好看。“善者的屠刀”的基本操作方法也很简单，只要遵照两个原则去做就成。

一个是态度原则：无论员工多不给力，也要严禁厉声斥责与谩骂，尽量采用“好说、好商量”的办法。

另一个是给出路原则：无论员工多不给力，凡事都给一次机会，绝不一棒子打死。但机会只限一次，一次不见效，就要痛下杀手(进行大金额罚款，或全公司通报批评等)，绝不手软。

当然，以上两个原则并不涵盖特殊情况或重大失误，只适用于一般管理问题发生时的场合。

但是，这里有一个要点要特别强调一下。那就是，一定要严格恪守“只忍一次”的原则，不到万不得已，绝不轻易违反。

其实，“善”者的最大问题，就在于四个字：“妇人之仁。”

人家好歹给两句软话，总是立刻败下阵来，从而形成“姑息”。

久而久之，让人家抓到了短处，你的话就再也不灵了。

所以，“善”字固然可以坚守，但这“屠刀”的杀气，则一定不能有丝毫削弱，一旦有减弱迹象，就会一发不可收拾，最后沦为一把不折不扣的“钝刀”，再也没有了任何杀伤力。

在这方面，我是有着刻骨铭心的教训的。

因为中国有句俗语，叫做“事不过三”。

所以，我每次举起屠刀，欲开杀戒时，总是不忍“一刀致命”，回回都给三次机会。

很快我就发现，这招儿不灵了。

因为只要你给对方的机会超过一次，就跟你给了对方一万次机会毫无二致。对方会立马蹬鼻子上脸，乘胜追击，不停地到你这儿来软磨硬泡，逼着你不断地退却，最后一准儿废了你的屠刀。

我甚至见过一个更离谱的员工。当我交代下去一件事儿时，他痛快地满口应承下来，可是却迟迟不见动静。

在提醒了一次后仍不见效的情况下，我对他发出了警告：不要挑战领导的耐心，小心挨罚！

没想到他居然若无其事地跟我说：没事儿，领导不是说给三次机会吗？我这才是第二次，还有一次机会呢！

然后，他继续像煞有介事地说道：您可是领导，说话要算数啊！

一句话把我都说愣了，半天缓不过神儿来。

原来，这位哥哥根本就没把“做事儿”放心上，满脑袋想的都是如何“用满”三次机会的指标！

这就是“天天用鼠药，老鼠就会把药当饭吃”的道理，看你还能有什么脾气！

所以，甭管你的员工找什么理由，哪怕说破大天儿去，记住，“机会”永远只有一次！

只要超过一次，立刻屠刀伺候，就算制造他几个冤假错案也在所不惜。

这是一条底线，无论如何不能破了。

其实，员工找的借口，甭管表面上听起来有多合理，绝大多数都会有“掺水”的可能。

就是说，只要员工真尽了力，其实他们找的很多借口本来都是可以克服的事儿。

所以，如果员工看到你确实是“玩儿真的”，真能把你的“屠刀”当事儿的话，就凭他们那点儿聪明劲儿，很多借口都能自行消化掉，根本没他们说的那么邪乎。

总而言之，善者的屠刀，是灵活应对人性中善恶并存现象的一把有效的兵器。

这玩意儿平时看起来也许并不令人生畏，但发起威来一准儿锋利无比。

所以，你的腰间，最好也掖上一把。

15　一个“恶毒”的小实验

一个恶毒的小实验引发的大故事。

如果你有兴趣，我们来做一个“恶毒”的小实验如何？

往你公司一个特显眼的地儿(比如说办公室或公司展厅之类的地方)扔一团儿废纸，然后抱着胳膊在一旁看，看看会发生什么。

我敢拿我所有值钱的东西跟你打赌。

即便刨去形色匆忙确实没留意或眼神儿不好确实没看见的概率，基本上你就算在那儿溜溜地站上一整天，那团纸十有八九还会在原地儿待着，根本不会有人主动弯腰捡起来。

不止如此，即便那些号称自己形色匆忙或眼神不好使的员工，不是我心理太阴暗，十有八九也是找个借口忽悠你的——其实他们早就看见了，甚至是来来回回不止一次地看见，但根本没动过捡起来的念头。

不信你再扔个更大点儿的纸团试试，照样没人捡，闹不好实在挡我路的话，干脆路过时把它踢到一边儿，然后该往哪儿走往哪儿走，就跟什么都没发生过似的。

这真是一个奇妙的现象。

如果要是在日本或美国的话，相信所有人都会弯腰捡起来，因为这已经是一种习惯，甚至是一种下意识。

同样的事儿，而且是如此简单的事儿，为什么在我们的企业里就常常做不到呢？

难不成我们的人都有“腰间盘突出”的症状，压根儿就弯不下腰去吗？

显然不是。

因为如果你有兴趣做一个同样的实验，只不过把地点从公司换成家的话，相信所有人都会采取不同的行动，那个纸团儿早就消失了。

千万别觉得我这个小实验太无聊。

因为我还可以把它无限放大。

下面，就给你说上一串儿发生在我公司的真事儿(也许也是每天都会发生在你公司的真事儿)。

我公司有辆做公车用的夏利车，归总务室管。这实际是辆刚买了一年多的新车。但现如今已然是辆就快散架的老爷车了。

这车开起来叮当作响，车轱辘分分钟都有可能横飞出去，让坐在车上的人一身的冷汗。

也许有人说，这主要还是因为这是低档车的缘故。

但你错了，就算这辆公车是奔驰，估计现在也是这光景，照样成了老爷车！

反之，如果这夏利车是员工家的私车，现在一准儿嘎嘎新。

这还不算最离谱的，更精彩的情况还在后边。

假设某天一个员工坐车不小心将一张废纸片儿掉在了副驾驶的脚垫上，就会引出一件巨给力、巨神奇的事儿：基本上三个月，甚至是半年后，那张纸片还会在原来的位置上待着！而且基本上除了变得更脏更破(证明上面曾经有无数双脚踩过)以外，一切都和当初毫无二致。

然后，让我们把视线从夏利车转到公司内部来看一下。

我们会发现，夏利车的遭遇一点儿也不新鲜，同样的事例，在公司的各个角落里几乎俯拾皆是。

公司空调的遭遇。

只要空调系统正常运转，你就看吧，公司上下所有的空调开关一万年都会在“最高挡”待着。

哪怕数九寒天里办公室热得像蒸笼，屋里的人个个儿小脸儿通红，脑门儿直冒热气儿，甚至干脆脱下毛衣穿单衣，你也绝对看不到有人起身去调低空调温度。

同样的，哪怕炎炎夏日里屋里凉得让人直打哆嗦，恨不得找条毛毯盖在身上，也照样见不到一个人去调整一下空调开关。

道理很简单：反正电费公家掏着呢，这玩意儿不好好享受享受，岂不是亏了？

公司办公设备的遭遇——你就看着吧，但凡复印机发生个卡纸之类的事儿，人们就会拿手掌啪啪地拍，或者干脆踹上两脚，叮叮当当的听着都瘆人。

就这种使法，别说日本货德国货美国货月亮货，能有一年寿命就算命大了。

……

够了，没必要再往下说了，这样的事例用一个词儿就能全部涵盖，那就是“不胜枚举”。

也许你会说，你说的这些归根结底还是说明你们公司管理层废物，这不明摆着是管理不善的事儿吗？

加强管理不就完了吗？

实话实说，这“加强管理”四个字儿，说来容易做来难啊！

我们何止“强化管理”这么简单，简直可以说都管出花儿来了，什么招儿没使过，什么法儿没用过？

责任制定过，钱也罚过，会也开过，大课也上过，脑也洗过……

无论你费多大的劲儿，效果永远是“一瓶子不满半瓶子晃荡”，实在是不尽如人意，治标不治本。

所以，要想从根儿上解决这些管理问题，还得从研究人的本性做起。

很显然，就像我们在前边反复提到过的那样，员工之所以会不珍惜环境卫生和各种财物，就是因为这些都是“公家”的，和自己无关——反正使坏了有公家垫背呢！

再说，我这也是给公家办事儿，又不是给自己干活，凭什么不能放开了使呢？这真是一绝。

所以，“恶人还得恶人治”。

咱还得用人家新加坡的招儿，说白了就是“狠罚死整”，不做到这程度就绝不会有人真长记性。

具体到公司范围里，这一招儿可以高度概括为四个字儿——小题大做。

说得再严重点儿，就是死摽着这些细节不放，扎扎实实地投入真金白银的资源和精力，兴师动众，死缠烂打，不达目的决不罢休。

之所以要把这件事儿上升到这个高度是有原因的。

很多管理者都认为，这是“素质”方面的事儿，而素质方面的事儿一天两天改不了，这玩意儿需要“细水长流”，不至于大动干戈。

说得没错儿，素质方面的事儿确实需要“细水长流”，不是能够强迫来的。这也是我本人一贯的观点。

但这“公共意识低下”、“不知道爱护东西”方面的素质，是一个绝对的例外，不能等同视之。

这玩意儿如果不痛下狠手，你流多长时间的细水都没用，因为“公私关系”方面的素质，没有强大外力推动的话，一万年也改不了。

相反，这种“细水长流”、“急不得”的心态，还造成了问题的“姑息”与“反复”现象，严重地增加了管理成本，使管理效率受到极大伤害。

我们公司之所以迄今为止招数出尽但一直效果寥寥，病根儿就在这儿。

所以，除了“小题大做”这四个字儿之外，别无他法。

那么，从今天开始，就让我们照死里罚！往死里整！

地上扔一个纸团，罚款五百元！

来来回回路过，就是不捡起地上的烟头，罚款一百元！等等。这太霸道了！我这办事儿呢，根本没看见！——没关系，不冤。把这一百元块钱罚款交上来，下回你就能看见了。

……

这样一直坚持下去，直到把人罚蒙了，整怕了，这记性就能长上了。

等到真养成了习惯，前边儿就是坦途一片了。

这样做，需要你投入扎扎实实的资源，这方面万万节省不得。

比如说，你可以从外边儿找上一批兼职人员(因为这活儿得罪人，所以应尽量避免使用内部员工兼职)，成立一个“纠察队”，由某个公司高管亲自带队，专门儿负责干这个。

也许你会说，你这样做岂不影响其他员工的正常工作？

你说对了，确实影响，而且不会小。

但我告诉你，这是你必须付出，也绝对值得付出的成本，等事成之后，你获得的回报会更大！

最近，我就在公司里玩儿了一把“小题大做”的活儿。

这回我死磕的对象，是销售部里的垃圾桶。

这是一个非常普通的小型塑料垃圾桶，但别看它不大，每天装的垃圾可谓“海量”，桶里的垃圾但凡堆不到半米来高，绝对没人能想起“倒垃圾”这仨字儿。

结果也可想而知，垃圾桶的周边每天都是一片狼藉，基本上这个桶已经形同虚设，没什么作用了。

在做了一千多次思想工作毫无成效的情况下，我痛下决心，决定玩儿他个大发的。

我跟销售部的员工讲：你们懒得倒垃圾没问题。但是有个前提，这个桶周边必须是干净的，但凡掉下一点垃圾，我就往死里罚！

然后，每天下班前，我都亲自前往销售部，把散落在垃圾桶四周的垃圾一一捡起来，当众询问“失主”是谁。如果无人认领，当天上班的所有人等每人罚款五十元，就连中间请假外出的人都不能例外。

是为“株连”之招儿。

如果有人够胆承认，主动认领“失物”，那也好办。

死罪可免，活罪难逃。

钱可以不罚，但第二天必须停工半天，工作交接给别人，本人必须充当半天的义务保洁员，打扫公司环境卫生。

中午由我亲自查看并评估打扫效果，评估合格方可重新上岗，如不合格，加罚半天，直到合格为止。

是为“整人”之招儿。

这几招儿的效果果然好得出奇，不出三天，那个垃圾桶的周边就干净得找不到半个碎纸片了。

当然，我知道这玩意儿假以时日必有反复，所以是铁了心要与这个小桶死磕下去。

也许你会说，你这种“小题大做”法儿也忒过了，如此芝麻绿豆点儿的小事儿，至于这么大动干戈吗？

这不整个儿一变态吗？没错儿，是变态。

管理无小事。

往往很多大问题，就是我们对小事的姑息与积累造成的。

所以，真正合格、真正聪明的管理者，一定是那种善于“小题大做”的管理者。

越是芝麻绿豆点儿的小事儿，就越得来他个特夸张，特惊天动地的大行动。这才行。才真正给力。也才能树立起一种鲜明的企业文化。

所以，如果这是一种“变态”，这种变态恰恰是你独树一帜的、鲜明的企业文化的体现，是你核心竞争力强大的体现。

从这个意义上说，这种变态管理者多多益善。

因此，甭管遭到多少非议与中伤，遇到多少挫折与磕绊，你都要咬紧牙关坚持下去，决不能半途而废。

直到真正良好的习惯形成那天，你就可以“放下屠刀，立地成佛”了。

因为那个时候，大家就会适应这种崭新的局面，不这样做反倒觉得别扭，就是说，他们自己就会成为这种局面不自觉的维护者，让事物进入“良性循环”的轨道。

所以，你就可以放心地做回自己的“善人”了。

总之，这个故事，虽说是由一个“恶毒”的小实验引发的一连串日常琐事儿，但是如果你觉得读来特枯燥无聊，我敢说你说不上是个合格的管理者。

你恐怕很快就要“杯具”了。

失敬！失敬！

16　“民主”有毒

在公司管理中实行民主好不好？当然好。但有一个大前提——你的员工需要具备一定的素质。

如果你的员工素质不够，你却贸然实行全面民主管理的话，你的公司就会变得一团糟，就像一个乱得跟垃圾场有一拼的屋子，让你连个落脚的地儿都没有。

所以，实行民主管理，一定要慎之又慎，千万不可草率为之。

但也许有人会说：你说的这个太笼统，跟没说一样。这大道理是个人都懂，根本用不着你来教！

现在的问题，不是民主好不好的事儿，而是我们在现实工作中应该如何把握民主的分寸的事儿。

所以，如果你不能说出一个更有操作性的方法来，就干脆闭嘴！

既然如此，我就斗胆在这里将自己多年积累下来的小小经验抖搂一下。

实际上，即便做不到百分百准确，这民主的分寸把握问题，还是可以大致测算出来的。

具体的测算公式就是：

民主=素质×α(α=1)

这里的素质，说白了就是领悟力+执行力。

素质的数值越高，民主的口子就可以放得越大；反之，则要收紧民主的口子，适当地玩儿点独裁。

简单点儿说，就是民主和素质绝对成正比——素质有多高，民主就可以有多大。

那位又说了，你这个公式道理虽说简单，但纯属纸上谈兵，根本没有实际操作性！

因为素质这玩意儿，根本就没法测试，不可能算出个具体数值来，所以这个公式完全没有任何意义！

没错儿，你又说到点子上了。

从绝对意义上来说，素质这东西确实无法用一个准确的数字来衡量。因此，为了能够让这个公式更具实际意义，我们不妨为素质问题找个相对粗糙点儿的替代品。这个替代品就是——开会。

一般情况下，对会议精神的执行情况，是反映一个公司员工素质的重要指标，因此我们可以将开会这件事儿当成一个参照物，大致评估一下你公司员工的素质水平。

具体的做法如下。

1.在会上布置任务，并规定具体的完成时间。

2.如果你的员工在你规定的时间内完成的任务多，质量好，证明他们拥有较高的素质；反之，则证明员工素质较差。即素质=(完成率+完成质量)/2×100完成率：在规定时间内任务的完成比率；完成质量：根据你事先规定好的质量标准细则衡量出来的任务完成质量。

打个比方。

比如说你在一个会议上安排了十件事儿，规定一星期内完成。

一星期后，如果你的员工能够全部完成，且质量全部达标，那么他们的素质得分将是：

(1+1)/2×100=100分

这就说明，你公司员工拥有超高的素质，让你相当省心。所以，你几乎可以当个甩手掌柜的，将民主进行到底了。

但是，如果他们在一周后任务只完成了七成，平均质量只达到了六成的话，他们的素质得分将是：

(0.7+0.6)/2×100=65分

这就说明，你的员工素质还有差距，还不能完全脱离独裁统治，而在你的公司里，民主与独裁的比例大致上应该是“六四开”。

以此类推，你就能够相对准确地判断出你到底应该在多大程度上实行独裁，或在多大程度上推广民主了。

但是，必须承认，这个方法远远称不上完美。

这里边有几个重大的结构性问题存在。

首先，也许你开的会本身质量不高。

就是说，你很有可能在会上既没把事儿交代清楚，也没对事物的可行性以及具体的执行方法，乃至万一不顺利时的补救措施等细节进行初步讨论并达成一致，就自以为是、莫名其妙地发号施令，从而间接地导致了会议精神落实情况的不理想，因此你就没资格评判你的员工的领悟力与执行力的高低，也就是说，没资格评判你的员工素质的高低。

而可悲的是，现实生活中这种“霸王硬上弓”、“拉不出屎来怨茅坑”的领导实在太多了，因此不能把员工执行力低下全部归罪为员工素质差，因为很有可能恰恰是你自己素质不强造成了这种局面。

另外，一次两次的指标也说明不了问题，这种素质指标的测试应该是随机的、多次的，甚至是长期的，这样算出的平均数才会更有说服力。

所以，要想做到准确地判断员工的素质，还必须确保两个前提：

1.领导要先确保自身的高素质。

2.一定要多次测量，取平均数。

只要能做到这些，就基本上可以确保这个问题在技术方面的解决。所以说，这“民主和素质应该成正比”的说法绝对是正确的。

否则，如果你在员工素质不达标的情况下贸然实行民主管理，就有可能彻底把水搅浑，把局面搞乱，弄得人人不得安生。

那个时候，员工们就会翻脸不认人，不但不感激你的民主大恩，反而会指责你是废物，驾驭不了局面，不配当领导，看你闹心不闹心！“民主”有毒。

稍有不慎，轻则伤身，重则致命。

你可得防着点儿。

17　会“开会”

问你一个问题。

如果你是一位公司的管理者，你会“开会”吗？

这句话也许会立马激怒你：你这不是废话吗？“会”谁不会开啊！你当我白痴啊！问这种白痴的问题！

请原谅，我并非有意冒犯你，我这样说，自有我的道理。

即便走出家门儿就会挨板儿砖，有句话我也不得不说。

其实，我们相当一部分管理者，还真不知道这“会”应该怎么开。

否则，就无法解释为什么我们的很多民营企业，开起会来比吃“皇粮”的国企还狠、还频繁，整天价把企业扔进一片“文山会海”之中，却往往很难扎扎实实地办几件实事儿这种情况了。

所以，会“开会”，其实是一门大学问，远远不是我们的很多管理者想象的那样属于“无聊”的话题。

那么，怎样开，这“会”才算是“会开”呢？

以我个人的小小经验，这里面有三个要点。

第一，开会时机的选择。

一般来说，管理者(会议组织者)都不太会选择开会的时机。

这里面有一个很大的误区存在。

就是我们的管理者往往一相情愿地认为，既然是“开会”，那肯定是有“要紧事儿”、“正事儿”要说，所以，我想什么时候开，就得什么时候开，所谓时机的选择其实是个伪命题，毫无意义。

这种看法实在是有些武断，而且往往会带来很大的副作用，让你的会开得极窝囊、极没效率。

我所经历过的几家公司，都喜欢选择在下班后开会，因为管理者认为上班时间属于天经地义“干工作”的时间，这个时候开会一是影响正常工作，二是影响大家的“投入感”——手头都有一大堆事儿，开会时肯定分心。

但是，“下班后”开会，这效率就一定会好吗？

绝不尽然。

你想想，正因为大家上班时手头都有一大堆事儿，忙得不可开交，这好不容易下了班儿了，谁不惦记着赶紧离开这该死的公司，插上翅膀飞回家去？

在这种情况下，突然听见“下班儿后别走，开会！”的通知，哪个心里不跟吃了苍蝇一样别扭？哪个不在肚子里结结实实地骂上一分钟街？

因此，通知“下班后开会！”那个人，在此言出口那一瞬间的人气，绝对会跌到负数以下，成为全公司最不受待见、最不合时宜、最“哪壶不开提哪壶”的主儿。

所以你放心，每当你通知大家伙“下班儿后开会！”的时候，一准儿会有人以“晚上有急事儿”为由脱身，让你一万年都凑不齐人手。

在这种情况下勉强开的会，效果会有多大，不用我说你也能猜得出来。

你放心，我敢跟你打赌，所有与会者的魂儿都不可能留在会议室里，早就飞到了外边儿。

所有人的眼神儿，也绝不会在你的脸上，更不会在你的嘴上，全在人家的表上——都几点了，这孙子怎么还在讲，什么时候才能完事儿啊！

尤其要命的是，好不容易熬到了一个领导讲话完毕，以为这会终于要完，却偏偏还有其他的某位领导插上来想“补充两句”的时候，大家伙的眼里一准儿会冒出火星，脑袋里立马幻想出一挺机关枪，喷射出愤怒的子弹，把那个不合时宜的家伙崩到天上去。

所以，开得如此煎熬的会，如果能开出具体的成效，那石猴子都会笑出声来。

很明显，下班后不是一个很好的开会时机，除非万不得已，应尽量避开为好。

那么，什么时候才是开会的好时机呢？

以我的愚见，开会的最好时机只能有两个。

其一，上班之前的时间。

很多公司都有晨会。

一般来说，晨会都是在公司大厅，或者公司外面开：大家列好队列，听领导训话，然后喊几句口号，或者做做操，跳个奇形怪状的集体舞什么的，把队伍弄得神清气爽、干劲儿勃发的状态之后，再让大家正式进入一天的日常工作中去。

这种晨会的形式我是非常推崇的，没有必要更改。

只是说，我们可以把开会的时机，放在晨会之后。

因为大家在晨会时都“精神”了一把，这个时候开会，肯定会特投入、特有感觉，因此，也就会更有效率。

但是，这里一定要注意三点。

其一，会议时间不能过长。太长了，大家会感到疲倦，如果一天的工作是在疲惫状态下开始的，那么你就得不偿失了。

其二，会上尽量避免批评，尤其是严厉的批评。

中国人对批评的反应可能是全世界最强烈的，所以如果你的员工在新的一天开始时就受到了猛烈的抨击，那他这一整天的状态就可想而知了。

其三，要注意这样的会议不要天天开，最好只是偶尔为之。

公司，尤其是民营公司，不应该走那种“文山会海”的形式，大量的问题还是应该在私底下解决，在现场解决，而且最好是一对一地解决。

别和晨会叫板，晨会是不一样的。

它是需要每天开的，因为晨会与其说是“会”，不如说是开始一天工作的某种仪式。

这里顺便说一句，很多公司除了有晨会外，对应的还有“夕会”，就是说，这是一种每天下班后对当天工作进行总结的仪式。

我的意见是，除了有特殊的必要，夕会最好取消为妙。

道理我前边讲过了——即便你不取消，它也只能沦为没有任何效果的、令人煎熬的会。

既没有什么实际意义，又极大地伤害了员工满意度，得不偿失。

所以，当天的总结，第二天早晨作也许效果会更好，更会对新的一天的工作起到某种指导、参考或警示的作用。

其二，上班的时间。

除了晨会之后的时间之外，上班的时间也可以是开会的好时机。

这样说可能会出乎很多人的意料——上班时大家手里都有一摊子事儿，这个时候开会怎么行？

别急，听我慢慢跟你说。

首先，我并不认为上班时开会一定会影响工作。我敢保证，在百分之九十九的情况下，你的员工手头上那“一大摊子事儿”都能错开时间办，而且一点儿都不会耽误。

说得不客气点儿，在绝大多数情况下，对你的员工而言，一天上8小时班儿干的事儿，一天上他个16小时的班儿也基本上不会有什么变化，照样还是那点事儿。

这就是我们常说的效率和方法的问题。

所以，甭管他找出多少个借口，完全挤不出这点儿开会的时间，绝对是说瞎话，你可千万别信。

真把他逼急了，让他拿出打了鸡血一样的拼劲儿，多短的时间也能把事儿漂亮地办了。

当然，如果你是个喜欢开长会的主儿，一个会开他个三五个小时，这性质就变了。

所以，不是万不得已的情况，会一定要短，最好以不超过半小时为宜。

另外，说上班时间开会会影响与会者的“投入感”与状态，避免不了员工会“分心”这一条，我也不能完全认可。

员工为什么会“分心”？

像上面说的那样，真把时间安排的效率问题解决了，其实根本不会有“耽误事儿”的可能。

而且，这里还有一个技术性的问题——那就是手机问题。

你想想，如果你正开着会，员工却一个劲儿地瞄着自己的手机，或者手机铃声跟蛐蛐儿似的不停地叫，别说员工，连你自己都会“分心”了。

所以，只要你在开会，一定要恪守一个铁的原则，那就是“全员关机”。

但凡有人胆敢违反，一定重罚不怠。

也许有人会说，“我真有急事儿，正在等一个特要命的电话”。

没事儿，我们这个会不长，半小时后再打回去不失礼！

而且如果真是急事儿，对方也会再给你打过来。

顶了天儿了，你可以给对方事先打个电话或发个短信，告知对方你正在开会，半小时后会准时联络他。

总之，令我特郁闷的一件事儿是，甭管你的员工平时工作作风多拖沓，效率有多低，责任心有多差，只要一开会，保准儿一个个儿都会立马变得特有责任感，特珍惜时间、珍惜信誉、珍惜效率，个顶个儿地表现出一种特高的职业素养，真是活见鬼了！

退一万步讲，为了开一个真正有效率、见效益的“好会”，就算牺牲一点儿“正事儿”，也在所不惜！“芝麻”与“西瓜”的关系哲学，是亘古不变的。

千万别算不清这笔账。

第二，开会方式的选择。

掌握了开会的时机，还得学会选择开会的方式。

说白了，这里包含着以下几个方面的问题。

其一，开“大会”，还是开“小会”。

一般来说，管理者都喜欢开“大会”，就是说人尽可能全点儿，场面和架势尽可能大点儿。这样做，一可以取得一劳永逸、尽可能彻底搞定的效果，二可以展示一把会议组织者的风采和大手笔，可谓一举两得。

但是，我要告诉你，这“大会”的效果，在百分之九十的情况下，要远远小于“小会”。

原因也很简单。

开“大会”一个是滥竽充数者太多，一个是你很难与每个与会者进行充分的沟通。

人太多，嘴太杂，其实到最后谁都不能充分发表意见，或者在这种乱糟糟的局面下，许多人也许会失去发言的意愿。

又或者，碍于人太多，场面太大，反而倒没有人敢于发言，更别说畅所欲言，说真话了。这样就会造成冷场，搞得大家都很尴尬。

而且，人多眼杂，很多人都会注意说话“悠着点儿”，省得得罪人，因此你也不可能听到他的真心话。

在这种“大会”上，满耳都是官腔和场面话，也势必都是空话和废话。

所以，如果有可能，你要尽量学会开“小会”，场面越小越好，人数越少越好，内容越有针对性越好。

只有这样的“小会”，大家才能真正放开顾忌，畅所欲言，会开得才能更有针对性、更实在，你也才能真正达到你想要的结果。

其二，都是谁参加。

那么，为什么一般管理者总容易把会开“大”呢？

除了想摆摆谱之外，还有一个很大的原因，就是弄不清到底该让谁参加。

我们的管理者为了达到“一举搞定”的效果，往往容易作这样的决定：好歹和这次会的内容沾点儿边的人，通通都得叫过来。好像参加的人越多，会后的执行力就会越强似的。

其实大可不必。

因为这样做，除了会有我上边儿说的滥竽充数等弊端之外，还有一个更要命的问题等着你，那就是你一万年都凑不齐人。总会有人以这样那样的借口晚来或不来，让你的会开得极窝囊。

所以，不妨换一个思路。

我们可以尝试使用一下排除法的方式，倒着“筛”。

具体地说，就是根据“与会必要性”的大小，一层一层地排除、筛选，直到锁定那几个“无论如何不能缺席”的人为止。

相信我，用这种排除法锁定的人，永远都会是极少数。锁定了这几个人，你的会就会好开得多了。

因为只要这几个人到会，其他的人来不来两可，会可以照开不误。

反之，只要这几个最核心的人物中有一个人不到场，那么甭管其他的人凑得多齐，你这会还是以取消为妙。

其三，站着开还是坐着开。

只要一提开会，我们就会理所当然地想到坐着开。

其实不然。

有的时候，只要不是长会，站着开效果会更好。

因为和坐着的状态相比，人在站着的时候注意力会更集中，大脑会更兴奋，思维也会更敏捷。

所以，偶尔尝试一下站姿开会，尤其是那种现场会，其效果要比坐着开强得多。

其四，在哪儿开。

一说开会，大家脑子里肯定第一时间会想到会议室。

其实不然，这开会的地点绝对可以灵活多样。

首先，在问题发生的现场开，会增加会议的临场感与紧迫感，一定会取得绝佳的效果。

另外，比如说休息室的沙发区，比如说你自己的办公室，都可以成为很好的会议场所。

我还尝试过把与会人员领到公司里的草坪上，坐着围成一圈儿，一人发瓶矿泉水，大家畅所欲言，可谓效果奇佳。

很多一进会议室就会立马变得沉默寡言的员工都会打开话匣子，令我受益匪浅。

除此之外，我还听说我们公司的某位部门经理喜欢把他的团队拉到某个员工家里开会，效果据说也不赖。他那个团队是全公司最团结、战斗力最强的团队，这一点就是一个强有力的证明。

总之，会议室这东西，利用得太频繁了，就会给人一种特压抑、特形式主义的感觉，这就会让与会人员失去灵感，失去积极性。

所以，灵活变换会议地点，往往能给员工带来新鲜感，使他们感到兴奋，让他们觉得很刺激；同时也会给他们带来某种莫名的安全感，使他们能够放弃戒心，不至于绷得过死，恰恰能收到意想不到的奇效。

第三，开会的技巧。

谈了开会的时机和方式，下面我们再来聊聊开会的技巧。

坦白说，开会的技巧不是一个能够充分论述的问题，因为它是一个外延极大的话题，不可能三言两语说得清楚。所以在这里，只介绍一两个我个人的小小心得，仅供参考。

其一，阶段式开会法。

我们很多管理者在对待会议的态度上，总是过分心急，总惦记着“一举搞定”的效果。

但是，我必须得说：心急吃不了热豆腐。有时候，你越是着急“要结果”，结果越是偏偏不肯出来和你见面儿，反而倒容易落下个“不了了之”的局面，让你在“会议”这件事儿上不停地“画逗号”，始终看不到真正的“句号”。

所以，有的时候，越是面对棘手的问题，棘手的会议，越是要有耐心，一定要尽量避免过快拿出“最后结果”，一定要尝试着去接受“阶段性结果”，为下一次会议留下足够的悬念和议题。“欲知后事如何，且听下回分解”，也许倒是一个有效率的招儿。

话说到这儿，我要向大家介绍一个在国外被广泛使用的开会技巧——那就是“巧用白板”。

一般来说，许多公司的办公室和会议室里都会挂着白板。

但凭我的观察，绝大多数公司对白板的使用都过于程式化，过于僵硬了。

所以，我们往往只能在白板上看到一些诸如业务数据或企业和部门的政策信息、各种动态等宣传性的内容，这就等于我们的白板在绝大多数公司里沦为了社会人的“黑板报”。

其实，除了“黑板报”的功效之外，白板的使用方法完全可以更加灵活多样，可以为我们创造更大的价值。

一般情况下，我们开会时总喜欢用说的方式，很少用到写的方式。

顶天儿了，就是每个与会者拿个笔记本做做所谓的记录。

我敢拿我所有值钱的东西跟你打赌，这种“记录”在绝大多数时候都是与会者拿来给领导做做样子看的，估计你在会上说得唾沫星子横飞的时候，他的笔记本上写的都是一大堆类似于“安红，我想你”之类的不着四六的东西；又或者，也许真有人当成事儿地把你说的话原封不动地记录了下来，但里面绝对不会有一丝一毫他本人的思考在，而且，基本上散会之后，那份“会议记录”他都可能没翻开看一遍。

就是说，这唯一的写，还是做做样子给你看的，那么会议的进行，就完全得靠说了。

可是有些事儿，尤其是特棘手的事儿，光靠说是没用的。

因为我们会沮丧地发现，光说往往会让人觉得“条条大路皆死路”，最后总是令会议走入一条死胡同。

所以，这个时候，你就可以把白板搬出来，开始写。

甭管多么棘手的问题，哪怕让人觉得那整个儿就是一死棋；

甭管多么沮丧的场面，哪怕让人觉得这会场的气氛能使人窒息。

没关系，只要你现在就开始在白板上写。

首先，你要用最简短、最精练的语言把你们的问题写出来。

然后再写出你们具备哪些条件，面临哪些挑战。

接下来，针对这些内容，让大家自主发言，怎么说都行。

哪怕有人说“这事儿绝对没戏，趁早歇菜算了”都成。

把它作为一个意见，写在白板上。

然后，总会有人发表一些哪怕只有一点建设性的意见。

立刻写在白板上，把它作为一条线索，紧紧扭住不放，再往下继续发挥。

…………

这样做的结果是：到最后，大家往往会惊奇地发现，明明刚才讨论时都以为是一步死棋的东西，怎么还真就有了一线生机呢？

所以，白板就像一根线，可以帮助人理清逻辑，开拓思路，将会议从一片阴郁的气氛中带出来，带向隧道尽头的那一线光亮。

当然，就像我在前面说的那样，白板不一定每次都可以将会议带到一个“最终结果”面前，但总可以将会议带到某个具有建设性和可操作性的落脚点处，你可以在这里终止会议，将这个在落脚点处得到的“中间答案”付诸实践。

相信我，有很多事，答案会在实践中逐渐呈现出来，你一定会得到很多灵感、很多收获，然后你就可以组织下一次会议，再搬出你的白板……

如此周而复始，相信你一定会成功找到那条真正“通往罗马的大路”的。

这就是巧用白板的“阶段式开会法”。它往往比试图“一举搞定”的开会法更实际，更有效率。

尤其是不善言谈的日本人，非常擅使这招儿。

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