华为逻辑：深度解密华为的成功之道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：唐新

出版社：华中科技大学出版社

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华为逻辑：深度解密华为的成功之道试读：

创业之难，难于上青天。据有关部门统计，中国企业的存活率平均只有3年。

究其原因，不外乎三点：第一，对业务的市场切入角度不对，不能把握市场需求，从而降低了在市场的存活机会。第二，企业的内部控制不完善，在企业有所发展之后，管理者对企业失去控制导致崩溃。第三，目前，中国正处于人力资源、原材料等生产要素上升阶段，成本推动的压力增大，小企业资源有限，不易完成原始的资本积累，难以做大做强。

面对相同的创业环境，华为却在任正非的带领下克服了种种难题做大做强，从一家只有6人的小作坊，在没有技术支持，没有管理经验，更没有雄厚的资金和人脉的情况下，经过二十多年的苦打苦拼，最终破茧成蝶，脱胎换骨成为一家在全球拥有近17万员工的有影响力的顶级企业。作为创始人的任正非也得到了成长,他已经由一名普通创业者历练成一名商业思想家。

为什么是任正非？为什么是华为？这其中的原因，不外乎像世界银行历史上最年轻的副行长章晟曼的座右铭那样：“先站住，再站高”。第一节：活着，活下去

任正非开始创业的20世纪80年代，人们对创业赋予了一个新奇的词，叫作“下海”。单从字面意思就不难理解，创业意味着风险，意味着九死一生，意味着有诸多不确定的因素和更多的付出。“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面”，在创业过程中，任正非不止一次发出这种掷地有声的感言。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”，在一次参加国际信息展览会上，华为的展台上赫然打着这样的标语。由此可见，任正非艰难的创业历程和华为艰难的成长历程。

好在任正非从一开始就没有好高骛远,而是简单务实地提出两个字：活着。活着就是硬道理，在华为的内部会议上，任正非无数次阐述了他的这一创业逻辑。在1999年的集成产品开发动员大会上，作为一家创业十年的公司的老总，任正非直截了当地指出：华为公司的最低纲领就是要活下去。2000年，任正非把他的这一创业理念总结成文，以“活下去，是企业的硬道理”为标题发表。在这篇文章中，任正非写道：“对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。”

活着！多么简单浅显的两个字！但在商场白热化竞争，客观环境存在诸多变数，市场随时在发生变化的情况下，这并不是人人都能做到的。企业究竟如何才能活下去，活得更好？很多创业者在制订创业目标时，会很不切实际地树立一个远大的目标，却不去考虑企业发展中存在的诸多变数，诸如客观环境等各个方面的变化，并随时进行调整，结果稍不留神，就被商海无情的浪头淹没掉。

任正非“下海”创业的20世纪80年代末90年代初，中国的通信设备流传着“七国八制”的说法，就是说，从农村到国家骨干电话网用的全是来自七个国家的八种制式的设备，分别是：日本电气股份有限公司（以下简称NEC）和富士通集团（以下简称富士通）、美国的朗讯科技公司（以下简称朗讯）、瑞典的爱立信公司（以下简称爱立信）、德国的西门子股份公司（以下简称西门子）、加拿大的北方电讯公司（1895年创立，1998年与海湾网络公司合并成北电网络公司）和法国的阿尔卡特公司（以下简称阿尔卡特）。当时我国正处于从计划经济向市场经济转型时期，许多政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成。在这种情况下，国家为了加快发展速度，不断用优惠政策吸引外资，引进技术。

由于市场的过快出让，我国的许多领域都出现了外国产品高价格长期垄断市场的局面。像作为高科技产业的电信设备行业就是这样。这种情况使国内的许多小企业从一开始就陷入了极端被动的局面。那时候，没有技术的小企业只有走代理国外产品的路。市场刚放开时的情况是，只要能搞到进口货，有多少卖多少，不愁卖不出去。华为代理的是香港交换机，质量比内地的好，价格也比进口的低，很有竞争优势。

但好景不长，交换机的高额利润很快吸引了更多的企业加入。不到半年时间，深圳就出现了大大小小上百家代理公司。过多的企业加入导致竞争日益激烈，最终导致整个行业走向没落。一年后，国内95%的交换机企业都死掉了。

存活下来的企业都产生了这样的深刻感受：在市场经济环境下，活下去才是硬道理。即使是像任正非这样的有着“科技报国”理想的企业家，在这种激烈的竞争环境下，也不得不服从于活下去的需要；不得不服从于“一个企业要活下去就要有利润，而利润产生于其产品在市场上换回来的销售额”这样一个简单道理。

在做代理有很好的利润回报时就做代理，代理做不下去时，就立刻开始搞研发。从1992年起，任正非不惜血本，孤注一掷地投入C&C08机的研制，就是被市场需求所逼迫，被“活下去”这个简单的愿望所逼迫。

在任正非的创业逻辑中，活着，活下去才是硬道理。在他的头脑中，成功是像那些日本企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，即使华为发展了十几年之后，他依然说，华为才发展十几年，决不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。第二节：决不让雷锋吃亏  

任正非于1988年创业时既缺乏资金，也没有任何人脉关系和背景，对技术又不是很精通，在管理上也不是很在行，招聘来的员工大多是非专业人员……不管从哪个方面来考证，华为和同时期起步的那些小公司看起来没有什么两样，谁也不会把它同跨国公司联系起来。谁也没有想到，短短20多年时间，当初那家靠6个人起家的小作坊，已经成长为战胜朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子、摩托罗拉等一系列欧美顶尖级企业的跨国公司，在国际市场上异军突起，有口皆碑，成为拥有近17万员工、年销售2880亿元人民币的世界500强公司。而这一切，任正非是如何做到的呢？

任正非凭的是军人般的顽强意志和不屈不挠的艰苦奋斗精神。1991年华为开始开发华为品牌的新型用户程控交换机时，因为资金有限，工作和生活的条件非常简陋。仓库、厨房、宿舍设在同一层楼，宿舍里，十几张床挨着墙一溜排开，床不够，床垫来凑。有时候干活太累了，员工倒在床垫上就睡了。有时半夜卸货，大家立即起来，卸完再睡。大家都以厂为家，很多人一连几天都不下楼，外面是刮风还是下雨都不知道。创业阶段虽苦犹乐，大家心往一处想，劲往一处使。

在搞研发的紧要关头，为了尽快突破核心技术以抢占市场先机，在任正非的带领下，华为员工更是一天当两天地赶时间。他们几乎就没有“下班”的概念，有的员工甚至接连几个月都没有走出办公楼一步，有的员工由于劳累过度，不得不住进医院。

任正非在这期间由于承受着巨大的精神压力而骤显苍老，不仅脸上的皱纹增多，白头发也一下增添不少，看上去比实际年龄整整大十岁。

就这样，经过无数次的失败并先后投入上亿元的资金以后，在极为简陋的研发条件下，华为终于推出了自有知识产权的用户程控交换机，终于摆脱了创业初期没有产品只能靠代理的困境。

当时，沙特阿拉伯商务大臣来参观华为时，发现一个奇怪的现象，他看到华为办公室的柜子上摆放了许多床垫，他就把他所有随行人员都带去听华为人解释这床垫是干什么用的。他对华为员工的奋斗拼搏精神非常感慨，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。

从那以后，华为“床垫文化”就流传了下来，成为华为传承下来的一个传统，一个体现华为人艰苦奋斗的见证。从此，华为形成一条不成文的规定，或者说形成了一个传统，在每个开发人员的办公桌底下，都卷放着一床床垫，午休时、加班时和干活累了时，铺在地上就可以当床睡觉。这是华为员工艰苦奋斗的体现。在当时是不得已而为之。这个传统一直到1996年之后，华为历经8年艰苦奋斗，其自主研发的程控交换机在市场上取得很好的反响后才得到了改善，从那时起，床垫主要是用于午休而很少用于加班，华为已经不再鼓励“加班文化”了，但当初的奋斗拼搏精神已经成为华为精神的重要组成部分。

1997年，华为员工已经有5600多人，销售额达到41亿人民币。这一年，华为推出GSM设备，与摩托罗拉、英特尔、微软等国际大公司成立了联合研发实验室。此时的华为完全摆脱了生存困境，正一路高歌迈向辉煌。与此同时，员工的物质生活条件等待遇也得到了相应的提高。从当初的吃、住、工作都在办公室，到员工都有了自己的宿舍，薪水也得到极大的提高。

员工队伍的稳定是企业取胜的前提。当华为初见成果之后，任正非立即将提高员工的薪酬待遇列入议事日程。

对于员工的待遇，任正非有这样的名言：“决不让雷锋吃亏。”他要求在企业发展壮大的同时，管理也要相应跟上，要不断推行严格、科学、有效的管理，不让员工有更多的加班，加班必须写申请。他要求管理人员让每位员工的身体健康得到保障。对于早期为华为的成功做出巨大努力和付出的员工，任正非表示要给予回报。对那些早期参加工作有卓越贡献而损害了健康的员工，因担子过重而健康不佳的中高级干部，公司都提供了良好的疗养条件。在薪酬待遇方面，公司引进了国外先进的企业薪酬制度，改变中国传统的按人定酬的规则，提倡按岗、按绩效定酬薪的制度。这使华为员工在同行业中享受最高的薪酬待遇，成为同行业中让人羡慕的对象。

不仅如此，华为还实行全员持股的制度，员工可以根据持股的多少得到年终分红，这样公司每年的销售额就与员工的切身利益息息相关。这种薪酬制度培养了员工的责任感，让他们将个人利益和集体利益挂起钩来，一荣俱荣。

随着公司利润的增长，员工得到了合理的报酬，这是保持员工队伍稳定和吸引更多优秀人员加盟的重要举措，这使公司保持较快的增长速度成为可能。随着蛋糕的逐渐做大，员工也能获得更多更好的发展机会。

凭着优秀的人才管理制度，华为成为一家保持合理的增长速度、不断进取、不断有新鲜血液注入的公司。第三节：只有第一，没有第二

在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非发出如下掷地有声的创业誓言：“瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现……在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

相同的表述也可见诸《华为基本法》第十四条规定：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

成为行业领先者，可以说是所有创业者的梦想，但这并不是人人都能实现的梦想。不能实现的原因，大多是因为仅仅停留在“梦想”二字上，并没有落实到行动。如果只是“敢想”，却不“敢干”，梦想只能是梦想。

为什么一定要成为行业领先者？这不只是体现创业者的野心，还是摸清行业规律后的一种居安思危的危机感。成为行业领袖，除了聚光灯下的荣誉感以外，更重要的是生存和发展的需要。行业领先者的概念是，品牌知名度、市场占有份额高于普通企业，意味着拥有的关注度高于普通企业，意味着成为同类产品中获得客户的优先购买权，同时，也意味着掌控着同行业的话语权，诸如制定行业规则，出台行业标准，引导行业的技术发展方向，引导产品时尚风向标，等等，意味着企业发展更主动快捷，生存更安全、更有利于研发更先进的技术来抗击各种风险和抵御竞争对手，以确保企业的持续生存。

对于瞬息万变的电子信息行业来说更是如此。成为行业领袖具有非凡的意义。姑且不说在这个行业产品技术日新月异的升级更新导致产品生命周期短，换代快。作为高精技术产业，产品的产量，原材料成本，销售价格等方面受国际市场波动的影响大，甚至国际对外贸易政策的变动，汇率的上下浮动，成本和利润都会受到影响。只有足够大的规模，足够强的技术实力，才能抵御和抗击来自方方面面的风险，否则，商海沉浮，稍微一个浪头打来，率先被打翻的就是那些随遇而安的小帆船。

任正非刚“下海”的时候，一个偶然的机会，有科研情结的他从朋友那里了解到通信行业小型交换机有很大的市场需求。当时全国有200多家企业经营这种产品，但大陆组装的产品质量很差，如果从海外进口，价格又很昂贵。经过考察，任正非发现，香港一家公司生产的HAX交换机质量比大陆的好，价格又比进口的低，任正非迅速做出做这家公司的代理商的决定。加上任正非十分重视售后服务，尽管是后来者，他以快于他人的速度迅速打开市场。由于订单太多一度造成那家香港公司缺货的现象。

任正非一看市场如此火爆，立刻做出自己研发的决定。他让公司技术人员将这种交换机拆开，照葫芦画瓢，很快便推出了自主研发的HJD48交换机。虽然数量不多，只有48门，但由于省去了中间的代理费，利润非常可观，短短一年时间，销售额便突破了1亿元，华为净赚3 000多万元。

任正非没有像当时的许多暴发户那样，要么做炒股、炒地皮的来钱快的投机生意，要么就此散伙，出国享受。搞科研上瘾的他迅速瞄向程控交换机这个市场。在对美国波士顿、拉斯维加斯、纽约、圣克拉拉等城市一番考察后，任正非决定成立技术攻关小组，瞄准当时最先进的美国AT&T五号程控交换机，集中所有资源进行强力突破。那段时间，就是为了尽快突破核心技术以便和海外巨头争抢市场，任正非带领大家在极其简陋的条件下背水一战，没日没夜地奋战。

为了激发员工的信心，在1993年4月19日召开的一次研发动员大会上，在深意大厦5楼，任正非站在窗台边，以一种破釜沉舟的姿态对大家说：如果这次研发失败了，我就从楼上跳下去，你们另谋出路。

因为方向正确，所有的付出和努力都得到了回报。1994年10月25日，在第一届中国国际信息通信展览会上，华为作为国内唯一的通信设备制造商，满怀骄傲地登场。就在这次展会上，任正非雄心勃勃地向中国客户宣称：“10年之后，电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”

在当时，几乎所有人都认为这个个子高大的中国男人异想天开，然而在接下来的长达20多年的“刀光剑影”中，这家中国公司，超越了阿尔卡特、西门子，颠覆了通信行业的格局。第四节：规避“富二代创业”现象

许多企业不是消亡在起步阶段，而是在有所成就之后。

或许是因为投资过大过快导致资金链断裂，或许是因为生产跟不上宣传导致货源跟不上，或许是因为产品单一不能满足市场需求，或许是因为团队缺乏新鲜血液被变化了的市场淘汰……总之，企业任何时期任何规模下都必须加强内部管理。市场在变，外部环境时刻在发生变化，竞争对手也在发生变化，如果以不变的管理应对变化了的外部环境，再强大的企业都稳不住江山。就像《吕氏春秋·察今》中所言：“譬之若良医，病万变，药亦万变。”

华为提倡务实，反对不切实际的、脱离现实的空想。创业成功后，公司内部有些项目主管变得好大喜功，缺乏精打细算的经营意识，一味追求业界的高目标、大眼界、大格局，不管效率的高低和盈利时间的长短，讲究大手笔投入。这些人还把那种短期内要求实现盈利的做法称为“小农意识，鼠目寸光”，认为这是没有远大追求的表现。有人把这些主管的经营意识形象地表述为：“恨不得散个步都铺铁轨”。这种脱离实际的经营意识被称为“富二代创业”现象。

产生这种现象有两个原因：第一，公司发展壮大了，有钱了，底子厚了，实力增强了，有的人对一些本小利薄的“小生意”看不上眼了；第二，缺乏合理的分配机制和利益机制，在如何提高人均效率的问题上缺乏合理的机制和驱动力。

华为研发部门盛传着一个“万言书”的故事。华为创办10年的时候，招来一位名校的博士。这位满腹经纶的博士到华为不久，经过一番实地考察和思考之后，便踌躇满志地给总裁办写了一篇自认为很有前瞻意识的《华为技术战略与发展规划》。这篇上万字的论文很快被送到了任正非手里。谁也没有想到任正非看后大发雷霆，并写下了这样的批语：“臭，很臭，非常臭！此人如果有病，建议送医院；如果没病，建议辞退。”

任正非为什么这样生气？因为在任正非看来，这些刚毕业的学生非常浮躁。他们没有该行业的实践经验，仅仅只是立足于书本上的一些理论就一知半解提建议，很不务实。用他们的思想来指导实际工作，从轻处来说，会对人、财、物以及时间造成极大的浪费，从重处来说，会毁掉这好不容易打拼下来的基业。任正非认为，这跟他目睹的那些脱离实际一味追求新技术并因此成为“先烈”的企业没有什么本质区别。任正非对这位博士提交的论文并不是批驳一下就算了，这引起了他的高度重视。在1998年下半年华为研发部门第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上，针对这篇论文，任正非特意作了《在实践中培养和选拔干部》的报告：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。“我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。”

作为行业专家，任正非在率领公司从小到大的发展过程中，目睹了许多这方面的事例。

在模拟交换机时代，富士通和NEC（日本电气股份有限公司，简称“NEC”）这两家日本企业处于绝对的领先地位，因为它们过于陶醉于自己的成功，忽略了很快到来的数字交换机时代，放慢了创新速度，这两家企业很快被朗讯、西门子和阿尔卡特等欧美企业赶超。为了永立创新潮头，挽回败局，富士通和NEC在一番卧薪尝胆之后，开发出比数字交换机更先进的400G的ATM交换机，但由于该技术过于领先，客户还一时难以接受，结果被市场淘汰。

北电、朗讯和摩托罗拉三家北美电信巨头也同样发生过类似的悲剧。

摩托罗拉作为无线通信的鼻祖，从发明了世界上第一台“大哥大”之后，一直稳坐行业老大的宝座。直到20世纪90年代以诺基亚、爱立信为代表的GSM无线通信技术兴起，摩托罗拉的领先地位才受到挑战。但老大毕竟是老大，摩托罗拉对先进的GSM技术正眼也不瞧一下，就斥巨资50亿美元投入开发更为先进的“钵星计划”，希望这项“地球上能看到天空的人们都能享受卫星通信带来的快乐”的先进技术能让新兴的GSM“从地球上逐渐消失”。

这个承载了太多的技术自负和技术幻想的项目，投放市场后，却因没有考虑到用户的消费能力而遇冷。这项一分钟通话费用需要几美元的技术很快输给一分钟只需要几美分的GSM。这次投入巨资的失败让摩托罗拉元气大伤，从此由鼎盛走向衰落。

如果说摩托罗拉只是被自己的自负撞伤了一下，也还有重整旗鼓的机会，而世界上第一部电话的发明和生产者、有着上百年辉煌历史和技术积累的北美电信巨头北电，却由于犯了相同的错误直接导致破产。

2000年互联网泡沫的破灭惊醒了那些一掷千金的电信运营商之后，他们的普遍做法是通过优化IP网络来节省投资。唯有财大气粗的北电继续投入巨资进行新技术研发。遗憾的是，这项技术并没有让北电收到预期的市场效益。2004年，当3G逐渐成为全球热点的时候，国外的阿尔卡特、爱立信，国内的华为、中兴等电信运营商纷纷觉醒，开始从2G版本向3G升级。一心要在技术上领跑的北电再一次超前，在把3G技术出售给阿尔卡特之后，将巨资投入到新技术4G的研发中。由于超前于客户的需求，北电再次陷入困境。到2008年金融危机爆发的时候，陷入资金困境的北电难以继续支撑下去，只好将自己分割后分别变卖给微软、苹果、谷歌和爱立信等公司。

任正非目睹了这一幕电信大佬的悲剧故事，深感商业的冷酷无情，不以个人的意志为转移。善于总结的他在头脑里形成了这样的反思：这些企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，却消耗了大量的人力、物力、财力，最终丧失了竞争力。

但是，企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。

在这种思想的引导下，华为逐步建立了以满足客户需求为导向的研发路线，提出“当突破性的技术出现的时候，整个行业的游戏规则往往会被改变；而这些突破性的技术往往并不是当时最先进的技术，却是最贴近市场的技术”这样务实的观点，由此衍生出“小改进、大奖励”和“大建议、不鼓励”的务实精神和奖惩机制，并逐渐成为最具华为特色的企业文化。第五节：从思想批判到组织批判 

华为的成功，很重要的一点是无论在什么情况下，始终保持居安思危的忧患意识、危机意识。

任正非在大学时代就系统学习了《毛泽东选集》，参军入伍后他因为学习《毛泽东选集》有深刻的心得体会而获得“学毛选标兵”荣誉称号，他对毛泽东的军事理论、群众路线以及矛盾的辩证统一等理论都有很深刻的领悟。有人说，毛泽东的军事理论是弱者战胜强者的制胜法宝。一个处于极端弱势的人如果会灵活运用这些理论，他迟早会走向强大；一个处于不利地位的企业，如果能对这些理论学以致用，早晚也会强大。

作为军人出身的商人，任正非在经商的过程中，无论是企业的内部管理，还是市场营销，无时无刻都体现出他对这些理论的活学活用。比如，“农村包围城市，最后夺取城市”“集中兵力、各个击破”等市场策略就是来源于毛泽东的军事理论。而任正非提出的“自我批判”理论，更是毛泽东“批判与自我批判”理论的翻版。

任正非十分赞同毛泽东发明的一种叫作“运动”的社会变革方式。他吸纳了这种“为了防止组织的病变和国家的疲劳”而每隔三五年就要搅起的思想旋风，并力图将社会各阶层都席卷进去，以摆脱个人和组织的惰性，摘除不良的组织细胞，从而使组织充满活力激情的做法。只不过他在治理企业的过程中做了很大的修正。他将这种发起“运动”的方式简明扼要地概括为“自我批判”，并将之写入1998年定稿的《华为基本法》中。他还说：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”“华为是否会垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步，就在于两个方面：一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。”

此后，在许多场合，任正非对“自我批判”都有新的阐述。在2004年撰写的《要从必然走向自由》一文中，他更加肯定地提出：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”

这使得当美国国际集团的创始人格林伯格在向任正非提出“华为成功的关键原因是什么”的时候，任正非毫不犹豫地回答说：“自我批判。华为总是在自我否定中不断前进。”

为了使自我批判制度化，不流于形式，同时也预防“走偏”和“用偏”，在任正非的主导下，华为成立了自我批判指导委员会，同时，还把自我批判作为选拔干部的一票否决制。

在这里需要指出的是，华为强调的是“自我批判”，而不是“互相批判”，因为互相批判不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。只有认真地自我批判，才能在实践中不断进步，优化自己。

关于如何把握这种“自我批判”的“度”的问题，任正非强调，在每月一次的民主生活会上，每个成员都必须只讲自己的缺点和问题，必须从思想上查找原因，不准推诿和敷衍了事，但不准对自我和他人进行人身攻击。这种每月一次的“思想批判”的结果是，个人或组织存在的问题不会因沉淀太多得不到修正，同时训练出一批个性鲜明、充满工作激情的员工，而不是唯唯诺诺的媚上型奴才。

华为的“运动”在业界是有名的，“运动”带来的裁员和淘汰甚至波及还未入职的员工，他们从应聘开始，就对这个问题感到害怕和担心。

华为离职员工汤圣平在《走出华为》中这样写道：“一个员工心理的冬天不是从《华为的冬天》开始的，而是从他首次参加华为的招聘就开始了。”也就是说，一个刚刚毕业的大学生进入华为的第一件事就是需要面对随时被淘汰的威胁。这不是说着玩的，从新员工培训开始，华为就要淘汰那些考试不合格的人员。走上工作岗位后，裁员、降薪、换岗都是家常便饭。

如果说，伴随整个创业过程中必须强调的是“思想批判”，而一旦创业成功到了守成阶段，“组织批判”的概念就提上日程。因为组织疲劳和腐败是大多数世界级企业绕不开的病症。有着20多年创业历史的华为也不例外。早在1998年，任正非就在公司内部发出警告：“目前，华为的少数人身上出现了生活作风腐化的苗头，对此，公司是绝对不会让步妥协的，否则，我们的集团又怎能做大事呢？”

一家拥有近17万员工的企业不会不存在组织疲劳和腐败的问题。至少，某种程度上的“贵族气”是存在的。为了警惕这样的苗头，任正非在2011年所作的题为“成功不是未来前进的可靠向导”的文章中指出：“我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为。他们将是华为一支很强的生力军。在这种情况下，华为会更有战斗力……我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻碍我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”

作为民营企业家，任正非不可能没有他的担忧，他担忧某一天华为因为自身不可解救的企业病而消亡。2008年，他正式宣布：我们现在开始从思想批判进入到组织批判了。第六节：渐行渐远的狼文化 

1995年是任正非管理思想发生重大转变的一年，从这一年起，随着华为的高速发展，他遇到的问题越来越复杂，越来越尖锐。这些问题不解决，将影响华为的进一步发展。比如，随着华为在中国通信市场逐渐占据一席之地，公司上下产生了一种小富即安、不思进取和盲目乐观的心态。再比如，华为创业初期正是中国通信市场需求量倍增的年代，任正非正好抓住这个机遇，用人海战术加上价格战再加上农村包围城市的策略，很快让华为产品畅销国内外。

然而，任何事都有利必有弊。在那个“与狼共舞”乱世出英雄的年代，任正非亲手打造的“狼文化”，以一种群起而攻之的方式抢夺市场份额的经营模式，已经不能适应华为国际化发展的需要。在“狼文化”时期，员工之间没有明确的职位、等级和分工界限。八仙过海各显神通，以成败论英雄。为了开拓市场，先封你个连长，或者团长，其实下面根本就没有兵。而这个刚封的领导，其实不过是一个刚毕业的大学生，既没有实际作战的经验，也没有带兵打仗的经验。不可否认，这种人人都是领导的运作模式的确也支撑了创业初期的高速增长，但随着市场份额的扩大，这种激励机制越来越不能适应公司进一步扩张的需求。

抢夺市场，固然需要冲劲闯劲，但也需要经验和耐心。与国外巨头的“正规军”相比，华为的“狼文化”暴露的弊端越来越多，已经到了需要改良的时候。

尤其是在1993年到1995年间，任正非先后带队参观考察了阿尔卡特、西门子、富士通等企业，眼见了世界一流的研发模式、管理体系以及全球顶尖的生产流水线，备感震撼，在回国后的一次会议上，他忧心忡忡地说：“我们当时就像一只蚂蚁，站在大象脚下，在喊要长得与它一样高，真是谈何容易。”

华为已经到了对固有模式进行深刻反思并以一种惨烈的方式进行彻头彻尾的改造的时候了。配合这种变革的，首先是任正非发起的一场场如火如荼的“群众性”运动。这些运动，旷日持久，往往旧的一场还没有结束，新的运动已经开始。1997年开始的历时3年的“《华为基本法》大讨论”、1998年展开的“产品开发反幼稚”运动、2000年掀起的“内部创业”运动……尽管每次运动的方式和内容不尽相同，但它们都有一个共同点：在新的发展形势下完成新老交替，向腐败宣战、铲除沉淀层等阻碍发展的痼疾。任正非借助管理手段的转型在公司内部制造“危机”，以激发每个员工的工作热情。

这些“危机”很快变为现实，虽然触及了很多人的利益，但也因此改变了他们的命运。

1996年春节前夕，华为进行了历时一个月左右的市场部整训活动，要求所有市场部人员，都要向公司提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。公司将根据每个人的述职情况批一份报告。这就意味着，市场部的员工面临着被裁员的命运。这是震惊华为上下的一次人员大震荡。发起人就是公司创始人任正非。这在当时的行业巨头摩托罗拉看来也是很不可思议的。因为每一个市场部人员的离开，都意味着一批客户的流失，尤其是市场部的高层离职，意味着有的片区工作陷入瘫痪。然而，军人出身的任正非却有这个魄力，他敢于发起这场运动，也敢于承担一切后果。当华为江山稳定之后，一部分干部开始以元老自居，大有拉帮结伙另立山头之嫌。任正非此举，类似于历史上赵匡胤谋划的“杯酒释兵权”，与阿里巴巴集团创始人马云主导下的“干部轮岗”也有异曲同工之妙。打江山的人不一定适合坐江山。在任正非看来，改变管理模式，必须清除旧管理模式的实施者，否则，新的管理模式无法推行。

在内部人员大换血的同时，为了实现企业管理升级，任正非主导完成了两大工作；聘请彭剑锋、包政、黄为伟、吴春波、孙健敏、杨杜六位中国人民大学教授进驻华为进行现场考察，同时撰写一部协助华为从粗放式管理走向国际化管理的纲领性文件——《华为基本法》。任正非试图在这个文件的撰写过程中，达到逐步建立、健全和丰富、完善华为的各类管理制度和经营体系的目的。事实上，任正非也做到了。从1996年3月起，经过整整3年的讨论、八易其稿之后，一部完备的《华为基本法》终于诞生了。这部文稿的成形和完善的过程，其实就是任正非个人思维转化为组织思维的过程，在这个过程中，作为一个创业者，任正非得到了成长。他不仅将个人使命感和责任感转化为企业的核心价值观，还完成了对企业未来发展的系统性思考。对中国小作坊如何向世界级企业演变这个问题，他的思想也从混沌变得清晰且有序。

当然，撇开《华为基本法》本身存在的局限性不说，单凭一部公司的内部纲领是无法在管理上使华为直接蜕变为一家世界级企业的，这条路，还需要任正非在创业实践中继续探索。1998年8月16日，任正非耗资20亿元人民币为华为请来70多位IBM顾问，这场主题为“管理与国际接轨”变革整整持续了10年。从它所耗的巨额资金和所花的时间，我们可以看到任正非对这场变革的期待以及信心和耐心。最终，他达到了使华为脱胎换骨的目的。

来自IBM的顾问在进驻华为时，对华为的管理现状诊断后所下的结论是：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

按照这样的诊断，华为究竟还有没有希望，华为的江山究竟还能持续多久？悲观情绪一时间在华为弥漫。但任正非是一个敢于正视现状、不怕失败、扛得住事的人，这从业界广泛流传的他的名篇《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》就可以看出。这也体现出任正非身上所具备的创业者所需要具备的沉稳、冷静、高瞻远瞩的素质。尽管当时他的压力极大，但他还是顶住了压力。

伴随着IBM顾问的把脉，伴随着一场场“运动”悄然无声的进行，伴随着一些时有发生的“地震”，华为内部在悄悄变革。最终，华为成功了。

军人出身的任正非知道战争的残酷，知道商海的无情。唯有变革才能存活，他必须将这种变革彻底进行下去。直至今天，华为依然在这种不断的自我否定中前进。第二章用人逻辑：以奋斗者为本

究竟是人力资本重要还是财务资本重要？企业老板究竟是该把“人”放在第一位，还是该把“财”放在第一位？日本松下电器产业株式会社（以下简称松下）老总松下幸之助认为，在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是经营的主宰，归根结底，人是最重要的。当有人问松下最大的实力是什么，松下幸之助回答：“是经营力，是经营者的能力。”

相同的问题，任正非也有相同的回答：“我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑这种企业文化，推动着员工的思想教育。”

任正非不仅把“人”的因素放在企业发展的第一位，并想尽一切办法吸引人才、培养人才，还提倡要“以奋斗者为本”。因为拥有一支有闯劲、拼劲的人才队伍，华为很快从浩若星辰的小公司中脱颖而出。

华为的成功，离不开华为人的奋斗。任正非一直强调要关爱员工，要求华为各级干部除了关心员工的能力成长，也要关心员工的生活，要给他们提供高薪待遇。因为他知道，若不关心员工，他们凭什么来给企业卖力？第一节：铁军是打出来的，兵是爱出来的

企业之间的竞争就是人才的竞争。高速发展中的华为对人才永远处于极度渴求状态。和其他企业一样，在小公司时期，华为既没有足够的资金，也没有响亮的名声来吸引优秀的人才加盟。那时候，尽管电子通信是一个专业性极强的行业，但华为招来的员工中，专业人员并不多。即使到了1996年，华为掀起一场大规模的高校人才抢夺战，据说，在中国重点高校计算机专业的学生中，有1/3的学生被招进华为，招来的人员依然满足不了华为快速发展的要求，更不要说招来的很多员工中，许多都还不是本专业的人员；比如在要求员工多多益善的市场部，很多人员的专业甚至是离电子通信相差十万八千里的专业，诸如机械、地质，甚至还有一些是文史哲专业的。

 “华为是中国学历层次最高的公司”，这是业界早已达成的共识。“华为的高学历肯定不代表个个是人才，但可以肯定地说，中国受教育程度最高、最能成为企业通信专家的群体在华为”毋庸置疑。

高学历并不代表高素质，应届生并不能招来就用。按照任正非的用人逻辑，即使是本专业的学生依然要抱着“空杯”的心态。在华为，也许一个仓库出货员，就是一个重点大学的本科生，也许一个产品的跟单员就是一个具有专业知识的硕士研究生。这并不是任正非不会用人，更不是任正非在给人才施以“下马威”显示自己的“权威”，而是对市场非常了解的任正非深刻地知道，中国的教育体制所培养的人才往往缺乏创新思维，尤其是务实的创新思维。这是任正非所担忧的。因为企业是商业机构，追求的是效益，和学校对人的评价体系的标准是不一样的。学校认为有学问的人，在公司里的待遇可能并不高；学校认为并不是很有学问的人，在公司里可能待遇很好。因为学校是以学术来作为评价体系的标准，而公司是以商业性来作为评价体系的标准。

在华为，任正非强调最多的是，华为要培养商人，不是培养教授，不要学术论文。涨不涨工资要看你是否为华为创造利润，而不是看你的学术论文有多好。

任正非曾把员工比作装在茶壶里的水饺，茶壶里的水饺倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为绩效考核指标。他甚至把这种占据着茶壶的水饺当成高成本的人力资源，因为它不仅倒不出来，还占据着一个茶壶。

为了让华为的员工都变成能倒出来的水饺，任正非不惜代价。有的员工的培训时间甚至在一年以上。这些员工在培训期间并不能为企业创造效益，也就是华为要给他们白发一年的工资。即使如此，华为依然不惜为他们耗费大量的培训资源，让学员们从《通讯原理》开始，不仅学习书本上的知识，更落实到生产、装机等一系列流程，包括从跟着师傅学拧螺丝钉开始，到能够组装、拆卸并调通一部交换机……培训的结果是，把一个个“门外汉”锻造成一个个“华为通”。学员学成之后，在工作中又通过不断的换岗，锻炼成一个既懂业务又懂管理，既懂营销又懂研发，既懂国内市场也懂国际市场的复合型人才。这样的培训，只有任正非这样的具有高屋建瓴的人才观能做得到。这使得华为的员工离职后，往往成为“友商”的抢手货。

在华为，对人才并不是光培养不使用、光有人才培养机制却没有相应的人才管理机制。对于如何做到能够使人才，尤其是高科技人才有用武之地的问题，任正非表示，企业必须要有足够的成长速度，才有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需要的优秀人才。因为人才的发展是马太效应，当企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，就能有更多的优秀人才进入华为；企业有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入，使企业的企业管理更加优化，从而使企业获得持续发展的基础。

华为对人才的投资是值得的。相对于国外企业来说，华为的投资属于“节俭型”。

据一份来自西门子公司2004年的内部汇报资料显示，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2 750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是

1 300～1 400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。

依据同一年的数据，华为有13 000名软、硬件开发人员。如果把雇用13 000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78 000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销下，华为相当于可以雇用12.5万名（78 000×0.8×2）与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。

所以，当谈到华为的竞争优势的时候，许多业内人士指出，华为的竞争优势来自低成本优势，具体说来，主要来自低廉的研发成本。

但是，低成本并非华为的唯一竞争优势，有能力生产高附加值的运营产品，才是华为成功的重要原因。那就是，华为的管理。

与国外企业相比，华为在用人和管理上具有如下特点：第一，有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，具有快速有效的组织能力；第三，产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。

很显然，西门子公司只看到第一个特点，却没有看到其他几个特点。如果庞大的人群离开有效的管理，就很难形成合力，只有有效管理才能产生强大的战斗力。有了强大的战斗力，还必须具有找到丰厚的利润源的慧眼，才能保证有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。

管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”比亚迪股份有限公司老总王传福也曾感叹地说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。

在任正非的人才逻辑里，无外乎包括以下三个关键词：人才、效益、管理。人才的引进依靠效益作为支撑；企业依靠对人才的管理创造效益。在中国企业中，在对高端人才的投资和培养上，华为是做得最成功的企业之一。第二节：末位淘汰机制背后的温情

传统行业里，熟练工人是核心竞争力。工人对技能的熟练程度能够左右工厂的发展。在电信等高科技行业，由于技术的日新月异，产品更新换代快，企业规模的大小不是凭借擅长依照模子制作产品的单个工人，而是要依靠强大的研发团队。需要团队成员的高度合作精神。因此，强调集体主义精神、群体奋斗意识一直贯穿在华为的整个成长过程中。在华为，“集体”和“群体”并不是意味着“大锅饭”，更不是意味着“普遍平庸”，而是由“英雄”组成的“集体”和“群体”。

与美国强调个人英雄主义不同，在中国这个传统思想浓厚的国家，一贯提倡的是中庸之道，不推崇张扬。这样的社会意识反映在企业中，容易形成办事推诿、人云亦云、不敢承担责任、不敢冲锋陷阵的风气，这对企业的发展是有害的。为了激励每个员工释放出他们的潜能，激发他们的个性和创造性，破除“老好人”机制，任正非在内部讲话和文章中，一再表明自己的用人观点，激励员工积极进取。他在《呼唤英雄》中写道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分地发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏性。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。“华为将自己的目标选定为向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。一切有志的热血儿女都应为华为的振兴而奋不顾身。献出你的青春，献出你的热血，拥抱你的事业，享受奋斗的人生。”

任正非不仅撰文表明自己的用人观点，也通过一些举措来激发员工的积极性和创造力。比如，通过推行员工的绩效管理和任职资格管理体系形成竞争机制，这种优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使企业的人才队伍在竞争和学习中不断优化、优化、再优化，通过这种持续不断的“淘金”过程，构建出一支既具有吃苦耐劳精神又具备超强科研能力的超越国内所有竞争对手的团队。

在华为，80%以上的员工具有本科学历。硕士、博士生也是逐年增加。但华为并不是根据学历来定薪酬，而是按业绩、能力和贡献来确定，并坚决彻底地毫不遮掩地向优秀员工持倾斜政策。

为了吸引人才和激励员工，从1992年起，任正非就在公司上下实行“共担公司风险、共享公司成功”的员工持股制，激发员工以主人公的姿态积极为公司的发展献计献策。员工队伍的稳定和积极性的提高，成为华为高速发展的“加油站”。从1994年到2000年，华为每年的销售额呈近乎翻番的增长态势，这段时期，员工除了每年根据业绩得到大量的股票奖励外，以往年度的股票也按照经营业绩进行分红，高峰的时候造就了令业界眼红的为数众多的千万富翁。

2002年下半年，当企业进入规范化的发展模式，由激情四射的“狼性”文化阶段过渡到制度化、规范化管理阶段，创业激情和主动意识逐渐淡化，公司高层开始出现明哲保身现象，开会出现一言堂，谁的官大谁说了算的现象时，市场上任何不好的声音，公司内部的任何负面消息都传不到任正非的耳朵里时，任正非紧急召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正非为此还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。与此同时，在2003年，华为在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。

为了激发员工的主动性和创造力，为了避免员工成为“做一天和尚撞一天钟”的“太平公主”，华为的人力资源部不只是薪酬激励，必要的时候，也会进行降薪。

2003年，华为发起了一场降薪运动。公司发起号召，要求中层以上的干部自愿提交“降薪”申请。这次运动，普通员工没有被要求参加。结果是，上至总裁、董事长，下至普通中层管理干部，薪水都降低了两级左右。

降薪是在公司业务不景气时避免裁员造成的人才流失所采取的措施，目的也是确保干部队伍的稳定。同时，这种自动降薪的举措，也是对员工主人翁意识的考验，能与公司休戚与共，共担风险的员工，才是企业需要的员工。在加薪成为家常便饭的时候，降薪实非人人所情愿。而华为的这场降薪运动，更深层次的目的，还是“不断向员工的太平意识宣战”。

当“狼性文化”逐渐丧失，代之以建立一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化的时候，任正非越来越感到这些举措还远远不够，为了公司的长治久安，有必要大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才。从2003年开始，华为对总监级以上的干部进行了一场“大换血”，将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。在这之后的2007年，华为内部更是爆发了一场轰动业界内外的“万人大辞职”运动。这是一场由任正非亲自操刀的企业变革剧，这场富有中国情感的企业变革剧，是在企业发展的新框架下探寻出来的新的双向激励模式：一方面是“不让雷锋吃亏”的薪酬激励模式，另一方面是“末位淘汰永无止境”的“换血”模式。

公司变革不仅历练队伍，也造就领袖。在华为的成长过程中，任正非不仅建立了一支招之即来，来之能战的队伍，而且还逐渐形成了其独到的中国式商业思想。第三节：从“狼文化”到“狼狈组织”

当公司业务发展起来的时候，特别是员工人数逐渐增多的时候，管理就显得越来越重要。在任正非的主导下，华为的干部实行选拔制而不是培养制。任正非主张从基层选拔干部，尤其是优先从成功团队中选拔干部，从打大仗、恶仗、苦仗的一线和艰苦地区选拔干部，培养起一批敢于抢滩登陆的勇士，以激活干部的组织机体，实现企业的最大增值。

流水不腐，任正非是决不会让任何一个领导干部躺在功劳簿上享清福的。在华为与时俱进的发展过程中，伴随着大量新鲜血液的补充，大批“老人”被清洗。早在1994年以前，华为还是一家“无背景”“无产品”“无技术”的贸易公司，那时，华为和数万家中小民营企业一样，在市场底层苦苦挣扎。尽管任正非时常以建“世界级企业”的理想去感召他的部下，但因为公司还没有形成核心竞争力，这样的理想显得虚无缥缈。如果检索一下那段时间任正非在公司内部的讲话和公司的全部文献，发现更多的是“狼性文化”“狼狈精神”“呼唤英雄”“不要脸才能进步”等带有浓厚的草莽色彩的字眼。那时候， 诸如“狭路相逢勇者胜”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为人喊得最响亮的口号。

那时候，即使是像“以客户为中心”一类的字眼都很少看到，更不要说有系统的经营纲领和管理论述。从企业的核心领导层人员的构成来看，华为同样也不具备高科技企业对管理的要求。先从任正非说起，任正非毕业于重庆建筑学院，虽然喜欢搞点技术革新和研发，但毕竟是通信专业的门外汉。二把手孙亚芳虽然有海外留学背景，也懂一些管理方面的知识，但她所学的专业是电子专业，与通信专业也还有些区别。其他高管，比如郑宝用、李一男学的是光电专业，只能算是半个“门内汉”；而徐直军、郭平、胡厚崑、徐文伟、洪天峰等都是从事研发工作的，并没有管理经验。华为草创时期，正是在一群没有任何大型高科技企业管理经验的外行的领导下，“摸着石头过河”，迂回曲折地走过了其早期艰难的发展历程。

那时候，华为主要是依靠物质刺激调动工作热情。据任正非回忆，那时华为员工的收入在同行业中是首屈一指的。当时根本就不需要什么管理，大家干劲十足。任正非在1996年的《持续技术领先扩大突破口》一文中写道：“不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。”

这里所说的“企业文化”，就是“狼文化”。在《华为的红旗到底能打多久》中，任正非对这种“狼文化”的特征做出了总结：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须要有这三特性，所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出来时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。”

华为早期原始资本的积累主要依靠的就是这种发动群体一哄而上抢占山头的模式，但这种依靠金钱刺激的小作坊式的经营模式，从长远来看，在让企业产生收益的同时，也会产生一些浪费。

比如，草创时期，华为先后使用以郑宝用、李一男为核心的研发团队，这支年轻的研发团队具有敢想敢为、嗅觉敏锐、才智与胆略超常的特点，能够集中火力在短时间内开发出较高水准的通信产品来参与国际竞争。但他们也存在致命的弱点，就是始终没有形成一个明确而又严谨的研发规划，这说明他们缺乏对客户需求的深度理解。

当时的状况是，看到市场上哪一款产品卖得火，他们就迅速组织起“狼性”研发队伍，不惜一切代价，昼夜奋战，最终研发出能够将国外电信巨头的同类产品取而代之的产品。这种以结果为导向的研发模式，必然造成研发成本的增加。而且，由于缺乏技术沉淀，研发出来的产品缺乏稳定性和可靠性，大量不成熟的产品推向市场后问题不断，返修率增高，甚至还因此瓦解了辛辛苦苦建立起来的客户对华为的信任。

1994年华为交换机用户板因为设计不合理，不得不耗费5亿元对全网100多万块用户板进行整改。1995年VPN系统由于没有考虑逃生设计，局部故障导致系统中断，客户无法使用而退回了20多万块电路板，又造成十几亿元的损失。

不只是研发，在市场上，一些销售人员为了提升销售业绩，对客户提出的要求无原则地承诺，在不具备充分的研发能力和研发条件的情况下，签订合同后，一面逼迫研发部门变更设计，一面逼迫生产部门缩减工期，设计改来改去，不仅成本无法确定，产品质量也无法保证。当市场频频出现设备质量事故后，大量服务人员在国内飞来飞去地抢修设备，利润都花在机票和酒店费用上了。有时候，抢修的不外乎只是设计上的一个疏漏或是生产过程中一个马虎的焊点。这些小小的错误，使华为付出了一千倍、一万倍的代价。

针对这些现象，任正非把“狼文化”的提法改为“狼狈组织”。在2008年的《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》中，任正非总结道：“我们没有提出过‘狼文化’，我们最早提出的是一个‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持的特点。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，还很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”

1995年7月，时任国务委员宋健视察华为的时候，曾问任正非创建华为以来最大的收获是什么。

任正非痛心疾首地说：“浪费较大，包括几个亿用于培训，几个亿报废了。”当时宋健曾安慰他，华为还很年轻，需要继续加倍努力。而任正非却痛苦地回应道：“年轻不是我们原谅自己的理由，微软同样年轻，为什么人家做得好而我们做不到？”

在带领华为从小作坊走向国际化大企业的过程中，任正非一天也没有停止过对小作坊先天存在的弊端和缺陷的思考。

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