作者：钟书平
出版社：电子工业出版社
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电商破局：品牌企业电商思维大揭秘试读：
内容简介
随着线上线下大融合以及电子商务的快速发展，人类的商业文明已经进入了一个全新的历史时代。在这一时代中，人类终于迎来了商业领域又一次的全新革命——电商革命，整个商业世界正化身为一个高度数字化和信息化的在线商业景观，每个人都生活在电子商务的世界里。毫无疑问，电商革命拉开了传统企业转型升级的大幕！
然而，传统企业“触电”的过程布满了荆棘与坎坷，同时还伴随着内外交困的重重阵痛，在这种转则伤、不转则亡的局面下，数以百万计的传统企业面临着艰难的抉择，充满对未来的迷茫。本书并没有试图开出一剂放之四海而皆准的转型良药，而是想要努力地为转型中的企业发现一些更具实用价值和实战意义的思路，以启发他们并将此应用于自身企业的实际经营中去，从而找到一条适用性强的突破口。因此，本书通过探讨电商运营的产品思维、价格思维、品牌思维、流量思维、粉丝思维、服务思维、跨界思维、平台思维、O2O思维等重点话题，来帮助传统企业找到转型电商的突围路径。前言 转换思维，决胜“互联网+”“互联网+”正在渗透到每一个行业和领域，它在未来可能会接管我们整个世界。而大量的中国企业正处在国家经济转型和产业经济升级的关键时期，电商正在颠覆传统的线下经济。然而，我们很清楚地看到大量传统企业在面临互联网洪流之时，在决策层面表现出来的不知所措，甚至无动于衷。殊不知，如果不迅速反应并掌握“互联网+”时代的电商思维，企业将面临被这一轮竞争淘汰的巨大风险。
英国演化经济学家卡萝塔•佩蕾丝认为，“每一次技术革命都是新产品、新行业、新基础设施的爆炸性大发展，它逐渐产生出新的技术经济范式。”事实上，每一次技术革命都会形成与其相适应的技术经济范式，而我们正处在新旧经济范式转换的风口之上。或者说，我们正处在以信息网络技术为核心的新一轮技术驱动型的经济变革时代的开端。它所引领的变革在社会领域表现为公民话语权的提升，在经济领域表现为生产、流通和消费等各个环节的重塑，在营销领域则表现为双向互动的普及。
这个新技术经济范式开端阶段的主要特征是新兴产业的兴起和新基础设施的广泛安装，当前国内方兴未艾的“互联网+”热潮则是其具体表现形式。它并不仅仅指互联网这一种技术，而是一系列诸如大数据、移动互联网、物联网、云计算、可穿戴设备等大量以网络信息为核心的通用技术系统的统称或概括。它与一百多年前的电力技术、两百多年前的蒸汽机技术一样，正在日益渗透到经济、社会和生活的各个角落。事实上，新技术经济范式的前提正是这一系列通用技术广泛应用于传统产业的各个领域，也就是这一系列通用技术作为新技术经济范式中的基础设施被广泛安装和应用，例如传统网络的升级提速、智能终端的普及、智能芯片的扩散等。这将为新技术经济范式的下一阶段各行业的蓬勃发展和价值收获奠定坚实的技术基础。
普适计算之父马克•韦泽说，最高深的技术是那些令人无法察觉的技术，这些技术不停地把它们自己编织进日常生活，直到你无从发现为止。“互联网+”的通用技术体系正在成为类似于水、空气、公路这样的一种基础设施，并正以前所未有的广度和深度，对旧有经济范式下的产业组织形态、企业运营结构、资源配置方式、生产营销策略和经济发展模式进行着重大的变革。这种变革将会带来我国传统的生产制造业、货物流通业、出口加工业等众多传统产业的改造升级，同时，也将会进一步推动文化、健康、环保、教育等新兴战略产业形成新的经济业态和增长亮点。
这样，随着“互联网+”通用技术对传统领域的升级改造，越来越多的产业和企业实现了互联网化和电商化，甚至会像很多互联网产业的领军人物预言的那样，一切商业都将被互联网化、信息化和数字化。当然，这种升级改造和技术经济范式的转换并不是在一夜之间完成的，信息技术需要通过在社会经济的各个方面进行逐步应用，通过量的积累进而最终引起质的飞跃，使我们从新的技术经济范式的形成阶段进入到稳定发展阶段。在一切互联网化和信息化的技术经济范式中，通用技术是基础设施，智能终端则起到关键作用，围绕生产、流通和消费等环节的信息化大大提高了优化资源配置的效率。“互联网+”技术体系可以说是目前人类社会信息处理成本最低的基础设施，同时也极大地提高了企业在获取、处理、传递、存储和利用信息过程中的效率，而企业信息化和数字化程度的提高，进一步在客观上对传统企业提出了更高的要求。
建立在工业社会基础之上的旧的技术经济范式正在被建立在信息社会基础之上的新技术经济范式逐渐取代，这种范式转换在当前的“互联网+”时代表现尤为抢眼。没有哪种技术经济范式可以保持绝对不变。那么既然如此，底层代码的演进也必然带来在此基础之上的商业模式和传播方式的变化。事实上，“互联网+”已经强烈地冲击了传统企业的经营观念和营销思维，旧有僵化的思维已经导致大量企业在竞争过程中落后于对手了。片面地、孤立地、静止地看待当前这一新的技术经济范式，恰恰是缺少新的电商思维的典型特征。
当前电商思维已经深入到社会肌体的所有神经末梢甚至骨髓。从整体的产业经济层面来看，新的技术经济范式正在推动每个行业、每个企业的电商化转型。企业一旦“触网”，其生产、流通、销售、交易等各个环节就必然会在很大程度上受到信息规则的影响甚至支配。关于这一点，处在传统的“工业社会”思维中的企业或者营销机构可能并没有彻底地看清趋势，但是整体氛围和发展浪潮已经不可逆转地向未来奔涌而去。原来只有衣服、电子产品在互联网上销售，但是现在，似乎一切都被连接进电商网络之中，生鲜可以在互联网上销售，汽车可以，房子可以，甚至连虚拟的金融理财产品也可以。线上线下企业的加速融合发展，线下的企业在向电商进军，当“互联网+”这一新的技术经济范式的河流从任何一种虚拟的或实体的产品和行业流过，它们都将成为这个新范式的一部分。
在大转型的过程中，怎样自破自立、破旧立新，成为传统企业必须直接面对的关键问题。我们认为，一切的转变首先要从思维入手，因此，本书列举了传统企业转型电商过程中需要灵活把握的九大思维。当然，任何宣称包治百病的药方都是自欺欺人的谎言，企业必须根据自身的实际情况灵活运用这些电商思维，才能在日趋激烈的市场环境中完成电商化升级的艰难转型。然而我们相信，那些在“互联网+”时代敢于转型、善于转型的企业，运用好全新的电商思维，一定能够取得显著的效果。
本书在写作出版过程中，得到了很多朋友的大力支持，我们在此表示诚挚的谢意。另外，由于笔者本身的能力和水平有限，本书难免有各种疏漏或不足之处，希望广大读者能够积极地予以批评指正。钟书平 刘帮帮2016年8月 于北京第1章电商困局
1.1 电商！电商！
1.2 雾里看花看不清
1.3 置身事外看不懂
1.4 瞻前顾后不敢做
1.5 双拳互搏做不好1.1 电商！电商！
我们正在经历的电子商务革命已经对传统的商业产生了巨大的冲击，而传统商业在面临这种冲击的时候却显得有些应接不暇、捉襟见肘。电商是什么？电商与我何干？电商动了谁的奶酪？传统企业要怎样转型做电商？传统企业在做电商的过程中遇到了哪些困难？这些困难如何解决？一连串的问题摆在了传统企业面前。
对于传统企业而言，电商的价值并不完全体现在公司的货币收益上面，它的最大的价值在于它没有一个明确的中心，也没有明确的边界，在一个电子商务的世界里，大家都是平等的。每个人、每家企业都可以是网络中举足轻重的一个节点，每个人、每家企业都有影响整个商业社会全局的可能。而这一点，处在传统工业社会中的企业似乎还没有完全意识到。
电子商务正在逐渐渗透到所有行业和领域，它在未来可能会接管我们的整个世界。信息正在取代着我们的物质经济，数字化的商业活动正在颠覆着传统的线下经济。原来只有小物件才可以在线上销售，但是现在金融产品可以在线上销售，旅游产品可以在线上销售，汽车可以在线上销售，房子也可以在线上销售……似乎所有一切都被连接进整个电子商务的网络中，被一种半物质、半信息的神奇软体所改造，所有商务都向网络经济过渡。
当货币和信息的河流从任何一种物质产品上、任何一个实体行业中流过，它们都将成为网络经济和电子商务的一部分。越来越多的静态物体和传统行业受到信息网络影响而活跃起来。
一旦传统行业“触网”，它就必须要服从信息的规则。电子商务和网络经济想要成倍地扩展到新的领域，所有行业和交易终将受到电商逻辑的支配，在这种扩张逻辑面前，抵抗是没有用的。电商似乎要让一切行业都改头换面，从而颠覆整个传统的商业社会。
在这样的逻辑面前，我们看到了电商对传统行业和企业的整合意义与价值，伟大的企业家最了不起的姿态就是他愿意放下自己曾经的辉煌和标准，而采纳他人更新的技术和思维。因此我们看到很多在工业时代曾经叱咤风云的企业和企业家，那么热情地拥抱电子商务，例如：海尔的张瑞敏、苏宁的张近东等。现在的苏宁已经不是传统的家电零售商了，它称自己为“互联网苏宁”。
这里需要提醒众多的传统企业和企业家，即便我们自己的标准曾经非常伟大，甚至现在也仍然比较伟大，但是如果电商所带来的更加便捷、更加实用的标准工具已经被广泛接受了，那么我们一定要静下心来，好好思考一下为什么电子商务的势头如此迅猛地席卷了整个商业社会。而且，在如今的“互联网+”时代的大背景下，我们更需要纵身一跃参与到这个更庞大的电商网络中去，使自己的价值发挥到极致。
当然，我们很清楚地看到传统企业在面临电商洪流的时候是那么的不知所措，很多企业无动于衷，很多企业进退两难，很多企业骑虎难下，很多企业葬身其中……电商，这个让传统企业又爱又恨的事物，为什么传统企业在与他们热情拥抱的时候显得如此尴尬呢？传统企业在试水电商的时候又产生了哪些困局呢？
我们可以用“七不”来形容传统企业对电子商务矛盾且纠结的心理：看不见，看不清，看不起，看不懂，跟不上，做不好，来不及。当然还有很多个“不”，我们这里就不一一细说，笔者在这里重点讲一下如下“四不”。1.2 雾里看花看不清
传统企业及企业家看电商就如雾里看花、水中望月，无法看清楚这种与自身商业模式和运营模式完全不同的商业形态，并不是传统行业的老板们没有一双慧眼，而是这双慧眼被传统思维的有色眼镜遮住了。因此，他们在看待电商的时候经常用传统思维来作为一种价值参考，并得出一些似是而非的观点。
电商环境看不清
电商对于传统产业的挑战已经不能用温水煮青蛙的故事来形容了，因为电子商务的热度已经远远超出了传统行业的想象。而温水煮青蛙的比喻是要告诉我们，企业在面临外部环境变化的时候，一定要提高警惕并快速做出反应以应对环境的变化。对于传统企业而言，虽然电商在2002年之后就已经如火如荼地发展起来了，但是也就是在近几年，他们才意识到商业环境发生了巨大的变化。于是很多企业力图跳出传统行业思维进行电商转型。而更可惜的是，还有很多企业对于这种商业环境的巨大变化仍然没有深刻的意识。
温水煮青蛙，问题不在于外部环境变化，而在于青蛙本身是否已经意识到外部环境发生了变化，它如何感受这种变化，为了应对这种变化它会做出什么样的反应。实际上，很多传统企业“触网”恰恰是被这种商业环境变化“倒逼”的一种被动应付，而不是主动认识、学习并拥抱全新的电商模式，他们没有从根本上看清电子商务对整个商业所带来的颠覆性变革。
这种思维意识导致很多传统企业因为没有认真看而看不清电商环境，进而使得很多企业把互联网当作一个辅助性的盈利手段，并表现出可有可无的心态。他们仍然认为当前自己在线下已经做得非常好了，具备了非常扎实的赢利能力。而电子商务作为新兴行业，还不会很快为自身带来实质性收获，更不会碰触到目前的核心利益，所以他们压根不去认真地看待电商，即使有电商部门，也是摆摆样子或者撑撑门面，这在很多中小型的传统企业中非常常见。
而实际上，电商带来的商业环境变化之于传统行业而言，就像是在一潭平静的湖水中放进去的鲶鱼，促使传统行业加快创新步伐。它给传统行业带来的“鲶鱼效应”是巨大的，要么快速地变革，要么就发生大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的行业整合。很多传统企业认为自己在原有的领域里活得好好的，实际上并没有看清真正的对手已经绕到了自己的背后跃跃欲试，甚至以为环境变化的说法只是危言耸听。
很多人输就输在看不见商业环境发生的巨大变化，看不清自己真正的竞争对手，甚至看不到曾经的竞争对手已经转战电商了。国美醒来的速度太慢，等它睁开眼睛的时候，仓库里剩下的只有一地悲伤，京东早已实现了明目张胆地打劫。苏宁总算懂得翻个身子，好歹知道有人正在打劫。而我们很多传统企业，如果醒来的速度不够快，那就不用醒了。
行业方向看不清
很多传统企业面临着“不做电商，必死；做电商，未必能活”的尴尬局面，也认识到了电商的重要性，但是却像个无头苍蝇似的到处乱撞。中国的商业领袖柳传志就曾经意味深长地对中国企业家说：“重要的是把方向弄对，方向错了，再努力也没有用。”而事实上，在转型电商的过程中，很多传统企业看不清自己前进的方向，第一是看不清楚自己行业的未来方向，第二是看不清楚传统企业向电商转型的方向，第三是看不清楚电子商务发展的未来方向。
自身行业发展的方向看不清。中国的很多传统企业是脚踏实地做事情的企业，这一点很值得我们骄傲，因为它做好了当下。但是这些企业中有相当大的比例，却只是忙着低头走路，忘了抬头看天。因而，他们并不清楚自身行业未来三年、五年乃至十年的发展方向。有句话说，看不清未来，就做好现在。中国永远都不缺少能够做好现在的企业，但是每个行业却都极度缺乏那些能够看清未来甚至引领未来的企业。
传统行业电商化的方向看不清。马云曾经说：“十年后，你要是再不做电子商务的话，那么你将无商可务！”事实上，越来越多的传统企业已经意识到自身应该向电商转型，但是却不知道自己将要转向哪里。虽然电商已经发展了十五年以上，但对于传统企业来说，电商依然是个新鲜事物，很多企业没有可以借鉴的案例，道路曲折但依然要坚持前行也成为大多数传统企业的转型共识。然而，在该怎么转型、向哪里转型、做到什么程度才算转型成功等方向问题上，传统企业却是怎么使劲儿看也看不清。例如：是自己做电商平台还是利用现有的大型电商平台？电商平台的主要功能是什么？线上线下融合发展的方向和出路在哪里？各种问题摆在了面前。
电商发展的未来方向看不清。在传统企业为自身的电商转型忙得不可开交、焦头烂额的时候，他们又经常忽略电子商务本身的当下热点和未来趋势，以至于自身对电商实践和大势所趋的判断出现较大的偏差。甚至很多企业以为建个网站、做个APP就是做电子商务了。电子商务最大的受益者应该是企业和企业家。电子商务这个词中，电子是定语，商务是主语；电子是工具，商务是目的。但是传统企业经常是为了电商而电商，对于为什么使用电商这样的工具却还稀里糊涂，无法真正懂得O2O、OTT、跨屏营销等技术和手段对电商的深远影响，更别提通过分析当下，看清未来的技术和传播新趋势了。
用户变化看不清
随着年轻的“80后”、“90后”乃至“00后”作为社会消费主力逐渐成长起来，他们的消费习惯和媒介接触习惯也发生了翻天覆地的变化。中国互联网的普及率已经超过了50%，而手机网民规模更是接近7亿人口。中国网民平均每天有4小时以上都在上网，网络购物用户规模达到4亿人之多。而且网购群体主流年龄跨度增大，网购正在走向全民化。2015年最主流网购用户（20～29岁网购人群）规模同比增长28.7%，50岁及以上网购人群用户规模同比增长37.2%。
电子商务带来了商品在数量上以及质量上的极大丰裕，消费者能够以个人愿望为基础，挑选和购买商品或服务，当前的生产也已经由传统的大规模生产向个性化的定制生产模式转变。现代消费者往往富于想象力，渴望变化，喜欢创新，有强烈的好奇心，对个性化消费提出了更高的要求。他们所选择的已不单单是商品的实用价值，更重要的是与众不同，充分体现个体的自身价值。电子商务通过其本身的产品丰富、个性选择、快速迭代等特点，不断地满足着消费者越来越多的消费需求。
但是，很多传统企业却没有清晰地看到这些用户媒介接触习惯、用户消费需求和购物习惯的巨大变化，仍然固守着传统的营销方法不放。事实上，当消费者已经大批量地转移到网上的时候，企业如果不及时跟上，就会造成顾客的大量流失。过去成功的营销模式，可能会成为未来电商转型的桎梏。对于传统企业而言，也许只有看清楚消费者本身发生的巨大变化，忘记过去、看清未来，才能让曾经的品牌重新闪耀。1.3 置身事外看不懂
别人的创新看不起
所有的创新都是从你看不起的地方开始的。德鲁克曾经说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而在传统产业已经相对成功的企业，会因为这些创新本身的微小而对此不屑一顾，但是恰恰是这些微小的创新，今天你对它爱答不理，明天它让你高攀不起。创新不一定是“以大为美”，在这里，笔者要提醒传统企业，对于电子商务方面的创新，绝不能忽略那些在商业中虽不相同但又相互关联的每一个细节创新。
很多企业看不清市场环境的改变，很多老板一直守着传统渠道，生意日渐下滑，却在想难道消费者都冬眠了吗？但是实际上消费者都已经转移到电脑端和手机端了。早些年，传统企业的老板对进入淘宝的老板表示了相当的看不起，更不屑于在线上和别人聊天，然后进行销售的这种做法。甚至有人不无讽刺地说：“你一天在网上都快24小时了，你是在网恋，还是在卖东西呢？还一天到晚拿个相机拍拍拍，甚至动不动在商品旁边放个美女，你小子不务正业，什么时候能长大呀！”然而，几年之后，这些“不务正业”的小伙子们，却都换了车、买了房，甚至对曾经的传统企业造成了巨大的冲击。
在互联网时代，人人都可以成为中心，人人都可以成就卓越，甚至一个人的微小创新都可能产生革命性的颠覆。蚂蚁虽小，可撼大象，淘宝的成功已经给了那些曾经对电商不屑一顾的企业一记重重的耳光。虽然诺基亚是首先成功研发出智能手机的企业，却输给了苹果；柯达早就发明了数码相机，却在今天的数字时代黯然退场。这都是对微小创新看不起的反面案例，如今，在面临电商转型的过程中，很多传统企业也在重蹈着看不起别人创新的覆辙，没有深刻意识到电商对自身企业的巨大威胁。
别人的模式看不懂
传统企业与电商之间存在着巨大的差异，不仅仅体现在线下和线上的渠道差异方面，更重要的是二者运营模式和商业模式之间的区别。电子商务改变了传统的商业形态，而移动互联网时代的到来，让这种改变更加剧烈。但这绝不是简单地将电子商务从电脑端迁移到手机端，而是运营模式和商业模式的本质变化。习惯了工业时代的生产、物流、广告、零售模式的传统企业，对于电商的运营模式和商业模式并不熟悉，甚至根本无法理解为什么拼命烧钱尚未盈利的一家电商企业竟然能够上市。
没有线下包袱的电商是从零开始设计它的商业模式和运营模式的，模式完成之后，才有的人和公司，人是电商流程中的关键要素，无论是扁平化的公司团队，电商平台上的粉丝、消费者，还是外包环节中的其他人员，都是紧紧围绕着最初的商业模式展开的。而传统的企业如苏宁、国美等，却是先有的人和公司，然后才有的流程优化和不间断的主动或被动的供应链演化。没有历史负担的电商模式更容易抓住供应链本质——信息传播和大数据挖掘。虽然电子商务的轻资产模式也存在一定的缺点，但不容置疑的是，正是商业模式和运营模式的创新才造就了电商与传统企业的巨大差异，并为它的快速扩张奠定了基础。
传统企业经常会面临这样的问题：“过去我们产品的销售都是通过商场完成的，对于电商这一新兴销售平台，一直都很困惑。如果进，不知道如何进，有的企业进入之后反而死得更快；如果不进，持续下滑的传统销售平台可能让企业死无葬身之地。”造成这一现象的根本原因就是看不懂电商模式，看不懂电商模式就不具备电商基因和电商思维。如果说看不清市场变化仅仅是意识问题的话，那么看不懂电商盈利模式造成的基因问题就更加严重了。互联网需要先做用户群再考虑盈利，而传统企业则是先盈利再考虑用户群，否则一切免谈。这种基因上的差距一时半会儿改变不了，所以，即便很多企业最后能够真正看懂电商的模式，也未必有勇气为自己植入电商基因。
别人的成功看不会
对于传统企业而言，如果不转型，竞争对手就可能胜出，甚至可能被新兴的互联网平台企业给颠覆，也许再过五年，那将无商可务。毫不夸张地说，走向线上、转型电子商务已经成为传统企业迫在眉睫的头等大事。但是，很多传统企业仍然犹豫不决、隔岸观火，殊不知火势已经烧至自己脚下。事实上，传统企业之所以动作较慢的原因在于：“我还不会做电商，需要先看看、先学学，学会了我再做。”
然而，电商不像唐骏所说的“我的成功可以复制”这句话这么简单，也不是通过买几本电商教程、听几堂电商培训课就能够实现的。因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，有些企业还可以做区域品牌老大，但是互联网时代，却没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活几家企业。即便是你真的看懂了别人的商业模式，你也无法复制成功。
转型做电子商务意味着企业要投入大笔的资金，对现有团队、模式、流程进行从细枝末节到整体躯干的重构，并且忍受可能长期不盈利的状态。电商转型是对整个企业的企业家、高管、团队，从勇气、能力、魄力到智商、情商的全面考验。电商转型不是一句挂在嘴上的口号，而是注入企业基因和血液里的全新理念和实践。
电商教程没办法教给你怎样忍受转型过程中的煎熬，媒体报道别人的成功模式也未必适合你自身的企业现状，电商培训则更像是陈安之所谓的成功学那样“听时激动，出门晃动，回去不动”。对很多传统企业转型电商而言，你要问清楚自己一个问题：十年之后，电子商务仅仅是我的企业的一部分还是全部？如果电商将是你未来全部的希望所在，那么，你现在就必须在技术支持、财力支持、人力支持等方面进行大刀阔斧的改革和实践，而不能仅仅停留在自娱自乐、自欺欺人的看会了、学会了之后再转型。因为，在你看会和学会之前，你就已经倒在了看会和学会的路上。1.4 瞻前顾后不敢做
对于传统企业而言，电商本应该是一场华丽的转身，但是真正到来的却可能是一场生死血拼。这几乎成为传统企业大佬门转型电商的共同心声——用心用力不少，结果福祸难料。比尔·盖茨口中“无电不商”的理念早已经深入人心，但传统企业“触电”的关键问题是，没有现成的“样板”，大家只能在混沌中摸索。有人费心耗力，方向对了，成了“先驱”；有人虽然同样努力，但方向错了，于是便成了“先烈”。既然这样的转型并不意味着必然的成功，那么反而不如不涉足这场转型，最起码还能保住曾经的既得利益。也正因此，很多传统企业在转型与不转型之间犹豫不决，瞻前顾后。
老板不敢做
一个企业的成功，99%归功于老板；一个企业的失败，99%归咎于老板。传统企业的电商转型，最受考验的也是老板。时代会无情地淘汰那些所谓传统的明星企业家，会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式和企业。对于相对稳定的传统企业，转型是痛苦的；而对于这些企业的老板，转型是令人害怕的。
一怕投资风险。很多企业在没做电商的时候信誓旦旦地说，我们公司做得很大，资金链完全没问题，我们允许电商部门战略性亏损一段时间，哪怕是一年半载也在所不惜。传统企业从商多年，经常是以小搏大，无论产品质量好坏，一旦找到渠道就能变现，并且积累了大量资本。但是当它真的做电商的时候，就会发现电商烧钱太厉害，白花花的银子流出去，却不见有什么明显的效果。加之大多数传统企业做电子商务的态度不端正，缺乏转型电商的坚定信念，总觉得投资点小钱就要快速获利，对电子商务部门缺乏大局观和整体观。
实际上，传统企业的老板们有钱但不敢花，并且有些急功近利，对电商预期太好、太短，害怕大量投资和长期投资可能血本无归。因此，在整个电子商务项目的各个环节设计中总差点火候，钱花了，但事儿总是干得不上不下。这种对于大量投资和长期投资风险的担心，导致很多传统企业的电商尝试多以浅尝辄止而告终。殊不知，这种急功近利的短视行为往往会造成企业对电商的资金投入都成了沉没成本，彻底收不回来。
所以，传统企业老板在转型电商之前一定要想清楚，一定要有一个财务预算，你能承受多少资金的投入，你的风险预期是什么样的，你能够接受多长时间实现盈利。这些问题想清楚了，再开始。
二怕转型失败。对于传统企业而言，转型电商有两种类型。第一种是被迫式转型，当问题严重到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本很大，也很痛苦，但是不转型就必然死亡。第二种是预见式转型，这要求企业领导人的战略洞察能力极强，比如IBM当年把PC业务卖给联想，苏宁果断进军电子商务等，都是相对成功的案例。但这种企业和企业家在全世界都是凤毛麟角。无论是主动还是被动转型，都有诸如永辉超市、美特斯邦威、红星美凯龙、以纯等大量传统企业转型失败的案例，却鲜有特别成功的样板。
有人总结了传统企业转型电商的十大死法：一是步子迈太大，摔死；二是信心不坚定，吓死；三是目标不靠谱，找死；四是方法太单一，拼死；五是方法没用对，怨死；六是老思想作怪，病死；七是内部不统一，耗死；八是用人不得当，误死；九是团队搞不定，拖死；十是体系不完善，坏死。面对转型失败的种种死法，同时考虑到要先选择方向，再考虑模式，然后选择策略，接下来计划战术，最后操作实施等一系列的问题的接踵而至，传统企业的老板确实有些害怕。
三怕晚节不保。害怕晚节不保的心态是多数传统企业大佬的想法：稳定和利润更重要，人老了，经不起折腾了。电商只是补充，成功最好，不成功就放弃，哪怕放弃了，最起码还能够保住曾经的人心和当下的利益。中国传统企业老板平均年龄在四十岁以上，有些甚至已经六七十岁，高管年龄也都在四十岁以上了。这些人在传统营销领域经验丰富，但是对互联网却不精通。企业转型的最大障碍就在老板和高管这两类人身上，底层员工都是年轻人，不存在转型问题。
转型做电商，对于这些已经上了年纪的老板而言，可能要面临以前的积累付诸东流的巨大风险，而且这种风险还是大概率事件。为了转型，企业可能还要换掉一批高管，引进一批年轻人，老板自己都会吓得发抖。所以，这是企业转型的矛盾和痛苦。互联网企业没有历史包袱，可以轻装上阵；而传统企业不能，他们的肩上扛着曾经一起战斗的高管团队和全国数百家渠道经销商，转型可能带来巨大的变动，甚至之前辛辛苦苦建立起来的商业帝国会在巨人转身的瞬间轰然倒塌。
团队不会做
再好的电商转型计划，如果没有好的团队实施，都会被拖死。而很多企业在转型路上，除了老板自身的问题之外，还有就是团队出了问题。
团队的问题首先在于高管对电商重视不够。这一点确实让人很无奈，不过也是可以理解的。毕竟很多高管由于年龄和阅历等问题，并没有真正接触过电商，电商对他们来说就是一个全新的世界，风险和产出都是未知的，所以管理层肯定会持比较谨慎的态度。这种态度向上会影响到老板的电商转型决策，向下则会影响到员工对于电商事业的积极性和能动性。
其次，内部各个部门对电商的不甚理解也使得团队协调出现问题，进而造成电商业务在传统企业中的尴尬境地。由于担心线上电商渠道会对传统销售渠道的销售带来影响，传统销售渠道通常会要求电商销售渠道对产品售价进行限制；传统企业明显的层级制度和各种“规矩”，也使得办一件小事情就要楼上楼下跑好几趟、签七八个字，严重阻碍了工作进度，降低了办事效率。究其根本原因，团队之间的不协调主要是因为各部门对电商重要性的认识不够深刻，甚至可以说传统企业的团队构成中几乎百分之九十以上的人员不懂电商、不会做电商。
既然做电商需要大量的专业人才，那么电商项目的负责人以及相关的团队是该从外部招聘还是选择有资历的内部员工进行培养呢？这也是传统企业需要考虑的问题。与之相对应的另外一个问题是电商的运营，有的企业通过创建自己的电商团队，独立运营，将主动权把握在自己手中，也有的企业选择将部分或全部业务外包给代运营商，由有经验的专业团队代为运营，省时省心。这两种模式又该如何选择呢？看似一个简单的团队问题，实际上却涉及整个企业更深层次的转型战略问题。1.5 双拳互搏做不好
直到今天为止，中国电商领域做得最成功的企业，基本上还是互联网人士占主导地位，而传统企业在电商领域的尝试大都做不成功。怎么样去看待传统企业的“触电”尝试呢？为什么在过去的十几年时间里传统企业在这方面一直没有大的作为、也没有产生经典的案例呢？我们认为，最根本的原因在于传统企业一方面头顶着过去的光环，另一方面脑海中又想着新生的电商，处理不好新与旧之间、传统与未来之间双拳互搏的矛盾。
理解不够
电商的快速发展，以及其对传统商业形态的不断冲击，导致了很多传统企业不能快速而深刻地理解电商及其影响。当然，对于传统企业而言，电商不是包治百病的灵丹妙药，但也不是境界虚高的海市蜃楼。在电商思维的指导下，我们可以重新审视一下企业原有的一些商业习惯。一种新的商业现象和商业逻辑，传统企业要思考的是怎么为我所用，因为我们在切切实实地做生意。如果不理解，我们就去研究和学习；如果理解了，挽袖子动手去干就好了。但通常的情况是，很多企业老板没有理解就直接挽起袖子开始做电商了。现代社会碎片化阅读的习惯导致我们经常对电商只是一知半解，很多人并没有深入地理解电商就喊着要进行电商转型，以致很多企业反而做不好电商。
的确，传统企业试水做电子商务的不少，却鲜有建树，究其原因，最根本的问题在于不能真正做到从零开始，因为它们背负了太多成型模式下的僵化思维。花大价钱买新鞋，走的却还是老路，以为只要建个网站、开个淘宝店铺、做个APP就是在做电商了。传统企业理解电商，不是从市场开始理解，也不是从用户开始理解，而是从自己拥有什么开始理解。但是，我们认识的不少身价几十亿元的企业老板，通常上网只是看看新闻，连邮件收发都要秘书代理，这样的知识结构，怎么可能会对电商有深入的理解呢？更严重的是，他们还很容易对企业的电商发展进程出现误判和误导。
如果仍然带着一种传统零售的思维想理解电商、运营电商，那么一定会四处碰壁，事倍功半。通常情况下，你会过分强调现在拥有的那些商业资源：你的供应链、你的销售能力，但其实这些资源的表现形式在线下跟在线上是大不相同的。传统企业做电商一定要从零开始，对于电商的理解和运营也一定要有一种归零心态，千万不要抱着我有什么，然后只是单纯地把线下的业务延伸到线上来，那样是走不通的。虽然本质上都是买东西、卖东西，但是平台不一样，渠道不一样，提供给用户的体验也不一样。如果没有归零，那么脑海中的传统思维和新的电商思维就会互相冲突，导致混乱。
定位不清
说到定位，很多传统企业在线下都是很清醒、很自知的，也许是受电商疯狂发展的冲击，在做电商这件事上，他们却被冲昏了本来很智慧的头脑。传统企业做电商，无非三种定位：当事业做、当项目做、当渠道做。当事业做的，将企业未来的发展押注在电商上面；当项目做的，成立一个电子商务部，找一个电商经理人，组一个小团队，这种是最常见的方式，但是最大的问题在于企业非电商部门和电商部门的融合与协调；当渠道做的，则是把电商当清理库存的渠道。无论哪种类型和规模的企业在踏上电子商务之路前，都需要准确定位自身的优势和劣势。
没有战略定位的企业是没有灵魂的企业。讲到战略定位，传统企业转型进军电商这本身就是非常重大的战略转型，然而，很多企业却不假思索地直接进入到电商转型的细节中去，根本没有思考自身的电商战略问题。在战略方面的思考，企业需要想清楚两个问题：
第一，线下为主还是线上为主？传统企业面临线下主流购物人群消退、租金成本上涨、人力成本紧张等众多问题，原本的线下战略遇到了一定的发展瓶颈，于是，企业开始了电商转型。这样，传统企业就面临了做电商遇到的第一个难题，在线上与线下的两难中，企业需要做出选择，到底是线上战略为主还是线下战略为主、谁为谁配套和服务的问题。这一点，很多传统企业根本没有仔细琢磨，就直接开始了电商实践。
第二，依靠自身还是依靠外部？对于线上为主还是线下为主这一问题的思考，在很大程度上影响着对于第二个问题的回答。企业一开始做电商的时候，会有两种选择，一是企业自己去做电商所需的全套工作；二是依靠现有的线上流量平台去发展自身的电商业务。依靠自身可控性强，但成本高、周期长、风险大；而依靠现有的流量平台，则会受到一定的限制，并被电商平台分掉很大一部分利润，传统企业自身则可能沦为外部电商平台的打工者，这个也是需要反思的。
运营不当
解决了战略的问题，传统企业接下来面临的则是电商运营的困境，这其实是一个很现实也很艰难的问题：企业内部有限的资源在既得利益和未来利益间如何平衡？如果将有限的资源全部投入到未来利益上，那么现实的利益该如何保证？在未来还没有转变为现实前，企业应当如何生存？而如果将有限的资源继续贯注到现有的产品生产方式、营销方式、沟通方式和服务方式上，未来发展所需要的各种因素该如何投入和培养？如果对此视而不见，那么眼前再好的既得利益都有可能在明天醒来之前付诸东流。电商平台的建设、投入、实施和经营问题，不同的企业会有不同的选择，而不同的选择和平衡往往导致的最终命运也截然不同。
目前很多中国零售企业在谈及电商转型的时候，尤其是规模上10亿元的企业，大部分都想自建电商平台，甚至很多人认为只有建设电商平台才能奠定其转型基础。但实质问题在于传统零售企业在电商平台上面临着技术、经验、投资等压力，电商平台不但没有成为企业转型的基础，反而成为与传统优势进行博弈的掣肘。
此外，电商运营不当的关键问题在于用人不当。大部分传统零售人才其实不懂互联网，但是很多人会表现出不懂装懂、自欺欺人的样子，甚至在被认为不懂互联网的时候，他们还会非常愤怒。我们经常会看到很多线下人才谈到互联网、谈论电商的时候口若悬河，但这其实仅仅是纸上谈兵而已。当然，传统企业的电商转型对运营人才的要求也绝不是来了线上出身的人就能做得到的。网络运营出身的人往往对于线下实体经济、门店经营、物流体系、供应链流程等并不熟悉，尤其是大型传统零售连锁企业，光企业自己独创的规章制度就够互联网出身的人才学习几个月了，更别提具体实践层面的销售和操作了。互联网人意识中关于传统企业运作模式的空白也导致传统企业的电商转型并不像看上去得那么简单。第2章电商破局
2.1 破局！破局！
2.2 战略破局
2.3 组织破局
2.4 思维破局2.1 破局！破局！
如果我们要判断一家企业是否是一个稳定、成熟和伟大的企业，首先要观察的是，它在过去面临困难、身处困境时的表现如何？它是怎样度过产业变迁过程中必定会遭遇到的困局的？它的转型是如何实现的？它在哪里寻找到了突破口并一路走下来成为今天的样子？
中国的传统企业在经历了二三十年一帆风顺的成长过程之后，正在面临着电商发展给他们带来的巨大困局。在过去几十年里，中国企业已经创造了无数的经济神话，但是无数传统企业却在今天的电商转型过程中轰然瓦解。中国企业界和企业家过去形成的那种非理性的市场运营模式和思维，在今天的互联网电商、移动电商面前却显得那么乏力。
破局！必须寻找破局！不在转型中爆发，就在沉默中灭亡。对传统企业而言，这并不是一个最好的时代，当然，我们相信这也不是最坏的时代。对于传统企业而言，很多人会问，为什么一定要布局电商？现在很多企业做电商成功的很少，亏损的却很多，我干吗自寻死路？事实上，做与不做的问题涉及的不仅仅是当下的困境，更重要的在于消费者的媒介接触习惯和购买习惯的变化已经影响到了企业未来的发展问题。
电商是随着互联网技术的进步、社会的发展和业态的改变而繁荣起来的，消费者在互联网平台上拥有了更大的话语权，在与商家的博弈中，占据了主导地位。这就促使了消费市场由原来以企业为中心过渡到以用户需求为中心，也就自然地推动着传统线下实体商业模式，必须适应以互联网用户需求为中心的延伸及产业的正常升级。既然消费者的习惯和偏好已经发生了迁移，传统企业也必须跟着消费者进行电商的布局，这是产业变迁的客观要求。
当然，布局电商并不意味着放弃线下，而是应该努力做到线下线上融合发展。很多人面对电商的强烈冲击时，对线下持悲观的态度，线下渠道“将死论”呼声一片。事实上，这种论调是不对的，线下传统商业已经在逐步改变、适应并融入电商这种新的商业发展形态。并且随着电商特别是移动电商技术的深入发展，线上线下加速融合，渠道扁平化趋势和电商对线下市场的持续挤压，必然会倒逼并强力推动线下零售商务的电子化进程，加快传统企业电商化改造，线下加速融入电商市场，并推动O2O业态的发展，推动供应链、价值链、产业链及整个商业格局发生根本性的变化。
对于传统企业而言，放弃曾经的辉煌和光环需要雄才大略和十足勇气，一个企业越是成功，它想改变自己的专业方向和运营模式就越困难，哪怕是做出一点点的改变。它原来的优势在保护它的成功的同时，也限制了它可能做出的变革与调整。这时候，在企业外部建立一个新的电商组织反而会比改造一个老的组织简单得多。很多企业经常采取培养新的创意小组的方式，把一支小队伍拉出去，远离公司总部，让他们发挥自己的聪明才智，不受令人窒息的成功的惰性影响，大胆地进行各种实验。当这些少数创新在边缘地带进行了一段时期的测试行动之后，它们将以改善后的优势占领中心，变成多数派。这也就是为什么创新的源头通常会是“外人”，或是相对意义上的外人。
当然，我们只是提供一种可供参考的破局思路，并不是说传统企业的电商转型就必须要在自己外部建立一个电商团队，毕竟每个企业都有自身的独特性，任何试图标榜自身为放之四海而皆准的原则都是不可信的。
但是，在电商经济中，我们的传统企业要经常性地向曾经的成功提出质疑。并不是每一项成功都要彻底放弃，但是需要对每一项成功进行彻底的质疑。还有别的好东西可以代替它吗？有本质不同的其他方案更能吸引注意力吗？甚至，在行业变革已经降临的时候，不要企图逐步改进，而是应该果断地进行取舍，否则的话，你很难找到真正的破局。2.2 战略破局
一个传统企业做电子商务，战略规划非常重要，因为这将决定后期一系列战略执行是否能够顺利推进并获得成功。所以，从未来半年、一年、三年、五年、十年你的企业所处的高度和位置来设计战略，是非常重要的。只有宏观层面的战略首先突破传统的僵化思维，企业的电商转型才能从根本上得以确立。
定战略
企业之间的竞争不是比谁做得更强、更大，而是比谁做得更长、更久，这就要求企业在规划未来发展的时候，要高度重视战略的持久性和系统性。传统企业做电子商务是“持久战”，既不能无所作为，也不可能快速取胜，它应该是企业的一个长期战略。
针对传统企业电商部门如何进行战略定位的问题众说纷纭，有定位为渠道的，有定位为销售的，有定位要做开放平台的，有定位要做垂直平台的……增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。
再来看这个将电商定位为渠道的某知名服装企业，线下10亿元，做电商已两年多，销售额却几乎没有增长。一个重要的原因是，它的电商平台只有卖库存的权力，却无权规划电商业务的产品线。这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。无独有偶，安踏起初也是只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货。马克华菲有一年“双11”在淘宝、天猫店共销售5000万元，但基本是线下库存尾货。
电商的根本目的不仅是增加收入，也不仅是增加一种清理库存的渠道，如果将电商业务只当作一种渠道销售策略，而非企业战略，就可能会忽视消费行为、消费者满意度、品牌策略等问题，就可能会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。传统企业应认识到电商具有如下几大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售额等。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来的果。
电商的本质是企业利用电子网络技术和手段来创造、提高、增强、转变企业的业务流程和业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。简言之，电商是一种方法而非目标。传统企业转型做电商一定要从战略的高度上、从根本上重新定义商业竞争，而不应该仅仅将对电商的认识停留在价格更低、速度更快、种类更多等层面上。
这样看来，对于传统品牌企业的电商转型而言，电子商务是一种新兴的互联网工具，将它战略定位为一种新型的沟通体系和服务体系可能更为恰当。而如果仅仅定义为渠道或销售，都将会与线下传统渠道和利益产生直接的冲突，特别是电商渠道的扁平化需求与线下渠道的差异化将产生直接冲撞。当然，这并不意味着不需要做渠道和销售了，只是更应该把渠道和销售囊括进沟通体系和服务体系中，以一种战略性、系统性的思路来运营电商，弱化渠道色彩和线下渠道的阻力。
传统企业电子商务既不是传统商务的网络化，也不是纯电子商务，它一定是全面的电子商务，也就是以网络为核心，融合了线上与线下，传统商务与电子商务相结合的全面的商业模式。
选平台
从战略高度对电商进行定位后，企业还要为这个电商战略打好“四化”基础：标准化、信息化、网络化、组织化。“标准化”就是将商务活动的各个要素、各个动作、各个环节、各个流程全部进行标准定义。“信息化”就是数字化或数据化，是指将商务活动标准化之后，再转化成计算机能够识别的数据，并进行数据的运算。“网络化”就是商务活动在互联网上的运营，它包括SEM（Search Engine Marketing，搜索引擎营销）、SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）、UV（Unique Visitor，独立访客）、PV（Page View，页面浏览量）、SNS（Social Networking Services，社交网络服务）以及注册机制、网络会员制等互联网特有的运营模式。“组织化”就是指传统企业必须建立真正的电子商务运营团队，进行团队运作。
事实上，只有标准、数据、网络和团队这“四化”帮助传统企业完成了电商转型所需的基础设施的时候，建立在牢靠的基础设施之上的电商战略才在一定程度上有了保障。这时候，企业可以根据战略定位，考虑自建电商平台或者利用现有电商平台也就顺理成章、水到渠成了。
传统企业自建的电商平台控制力强，能够实现一切所需功能，比如全员营销、企业团购功能，APP实现代替会员卡，增强交互等。同时，自建平台利于展开更多模式的试错实验，毕竟传统企业转型电商没有成熟模式。试错积累是推进电商发展的基本思路，即使同一种模式的不同做法，结果也可能完全不同，比如都是“网订店取”，门店可以尝试不同推广方式与提货方式，只有自建平台才能灵活试错。此外，自建电商平台的品牌具有独占性，与第三方电商平台合作，只能是别人电商大平台下的组成部分，而自建平台的品牌能够实现线上线下统一。
当然，自建平台投入较大，不仅要付出研发成本，还要付出更多的推广成本和运营成本。由于平台自建，也使得企业不能借用合作电商平台的供应链资源，自建平台比起合作平台的SKU要少很多，很难满足消费者长尾单品购物需求。此外，自建平台的顾客流量全依靠自己发展；而与第三方平台合作，则可以将平台上的大量用户转化为自己的消费者。
实际上，选平台就相当于是选择自己发力还是借助外力，当你在转型做电商的时候，这一点一定要考虑清楚。你有不同的选择，直接做电商或是间接做电商。比如苏宁，开一个苏宁易购怎么样？可以做，但是投入很大，风险也比较高，未必每家传统企业都有这个条件。而所谓的间接又有很多种方法，可以做线上零售的供应商，这是一种间接；可以在线上做零售公司，在现有的网站开自己的旗舰店，这也是一种间接；还可以跟淘宝、天猫、京东、1号店合作，这还是一种间接。每个企业都不一样，这里没有固定的套路。
很多时候，传统企业做电商总是想要自创流量。流量就像空气，没有不行，但可以共享，不论是通过成熟的电商平台、社会化营销网络还是与其他企业合作。在线下，大型零售，例如大卖场、百货公司，是自创流量的，但是很多专卖店、品牌店、店中店都是以流量共享的方式在经营，电商也是如此。选择平台的方式也决定了你流量获取的方式，平台的选择一定要根据企业自身的需求和特点而定，不要看别人开了个旗舰店你就跟着开一个，那种方式未必适合你。
找伙伴
要作战，就得有人。定好了战略，选好了平台，还需要搭一个好的班子，带一支好的队伍。传统企业想要转战线上，豪情万丈之余总缺少那么点底气，他们的心病莫过于怎么打造一支靠谱的电商团队，既能跟传统业务做好衔接，又能接上电商的地气。这是现在做电商的企业经常要思考的问题，我该用什么人？该花多少钱请人？什么样的人最适合我？
先来看看传统企业的电子商务团队在组织结构方面存在的三个误区。一是“3O”跳舞，就是电子商务公司中设立CEO、COO、CTO，而轻视设立运营、技术等部门。二是技术班子中心论，过度放大技术的作用，形成了以技术人员为主体，技术人员较多的经营团队。三是网络营销中心论，这种误区放大了网络营销的作用，形成了以网络营销为主体，网络营销人员较多的经营团队。而事实上，上述三种误区，无论围绕谁为中心，都很难打造出一支真正以用户需求为核心的电商运营团队。
作为传统品牌，线上领域充满未知，但如果仅把这支团队定位为冒险者就大错特错了，既无方向，也不支持，放任自流，必致毁灭。既然决定开辟新领域，就要预估困难，备好军粮，假设把电商团队比作勘探者，企业起码要贯彻三个方针：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手尝试。在此基础上，还可以从以下两个角度考虑电商团队的组建：
第一，团队负责人要懂电商，抓资源。电商负责人夹在传统企业和电商团队之间，任务重，身份微妙，不仅要有一身运营的好武艺，还要擅长“左右逢源”的手段，多为团队争取资源。他可以不会电商实操，但必须懂零售，传统企业可不喜欢外行指导内行。电子商务的本质是商务，在渠道拓展和深耕、产品规划和组织、促销策划和执行、价格策略制定和调整方面，无论是线上还是线下，大道归一，丰富的营销实践经验是首要标准。因此，没有电商的操作经验问题不大，但没有丰富的营销实践经验却需要慎重。还有，良好的沟通能力是胜任这个岗位的关键。作为传统企业内部的一个新兴部门，面对线下营销体系对电商业务的心理障碍，电商团队操盘人是否能获得决策层的鼎力支持，是否能获得兄弟部门的友好配合，是否能争取到足够多的资源，对操盘人的沟通能力也是巨大考验。
第二，核心人才配置要新老搭配。在核心人才结构设置上，需要“老革命”搭配“新专才”，将具备丰富经验的传统营销人和熟练掌握线上营销专业知识的电商人结合使用。两种类型的人才如何形成合力呢？首先，传统企业内部需要在确定电商业务的发展战略规划方面达成共识；其次，在形成战略共识的前提下，明确职能分工和沟通机制；再次，线上线下双方开放心态，开展双向学习，各取所长，在统一的目标的指引下携手共进。电商业务的发展速度是非常惊人的，一旦业务规模扩大、渠道扩张、职能细分，对各类型人才的需求量将会成倍增长，如果没有足够的人才储备，极有可能在过快的业务增长过程中纰漏百出。另外，在具体执行层面，注重“传帮带”机制的养成，主管对下属成长的责任制、团队整体的分享机制、学习型组织的支持机制，都是团队负责人应该深思熟虑的问题。2.3 组织破局
组织决策：从垂直到扁平
摩尔定律认为，当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，每隔18～24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这一定律揭示了信息技术进步和科技创新的速度之快。而传统企业转型电商必须深刻理解到外部环境的变化之快。为了迅速适应外界的各种变化，保证信息快速、准确地传递，传统企业的组织结构需要从原有的金字塔型向适应互联网创新的扁平型转变。扁平型的组织结构主要体现在计算机与网络技术在企业中的广泛应用，使得过去必须由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络替代，进而使得金字塔的中部被“架空”，企业组织结构层次减少。
当前，国内外大型的互联网企业几乎实行的都是扁平化的组织决策和管理架构。Facebook的网状结构已经把去中心化发挥到了极致；谷歌这个最扁平的公司甚至曾一度苦苦思索“管理到底有没有用”；阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，它是电商行业的标杆，它开启了国内电商扁平化革命的序幕；小米的组织架构没有太多层级，基本上是三级：七个核心创始人、部门领导、员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作，相对少的管理层级意味着让最下层单位拥有充分的自主权。
扁平型组织的产生使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用，它弱化了管理层级，有利于监管执行进度，发现队员潜力，快速推行体系制度，降低信息传递损耗；同时，也更利于后备人才梯队的储备建设以及企业的精细化运作。与扁平型组织相对应，传统企业向电商转型过程中必须学会赋予一线管理人员更多参与决策的权利，从而减少信息传递的次数，提高管理效率，增强企业竞争力。
组织流程：从产品到服务
电商对传统商业企业的业务流程进行再造，从表面看，是对其进行电子化、信息化改造，即在一定程度上用网络及电子手段、用信息及信息管理替代传统的经营模式和官僚化管理，利用网络超越时空的特性，加强采购、库存、销售与消费者的直接关系，使销售更贴近市场。但是，从深层次来看，这种改造使组织流程所围绕的核心发生了巨大的转变：传统的组织流程从采购、生产、运输到销售都是围绕产品展开的，是企业自上而下地决定生产什么、销售什么；但电商的组织流程却是围绕消费者需求展开的，消费者需要什么，我们就生产什么、销售什么。也就是说，传统企业与电商企业组织流程的出发点和归宿点都存在着巨大的差异。
事实上，电商带来的这种变化也导致了企业的核心价值发生了根本性的变化。传统工业时代，工厂的主要任务是在工人的配合下加工产品，人是机器的“大脑”。真正使工厂价值发生变化的是电子商务信息化的应用，此时数据流通使整个工厂具备了“智慧”，人的职能是根据市场信息做出生产管理决策，让机器去执行，工厂的核心任务由加工产品转变为加工市场信息、服务消费需求。因此，传统企业的电商转型必然是一个体系的颠覆，需要在网络化的时代背景下，以“用户思维”充分考量研发、生产、销售等各个环节，以全新的商业模式和组织流程来迎接电商带给传统企业的挑战。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]