德鲁克的最后忠告（珍藏版）(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆（ElizabethHaasEdersheim）

出版社：机械工业出版社

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德鲁克的最后忠告（珍藏版）试读：

图书梗概

作为一位睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。《德鲁克的最后忠告》高度概括了德鲁克极富远见的管理思想，并用这些思想来剖析未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机会，揭示了德鲁克对当前企业实践、经济变化和发展趋势的深刻洞察力。为赢得未来，德鲁克认为企业必须重视以下五个方面的问题：与客户结成同盟、创新与放弃、发展长期合作关系、吸引和培养知识型员工、建立系统有效的决策机制。

关于德鲁克

管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

关于作者

伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆

(Elizabeth Haas Edersheim)

担任过多家《财富》500强企业和私募股权投资者的战略顾问。在成立她自己的公司——纽约咨询合伙人公司前，埃德莎姆是麦肯锡咨询公司最早的女性合伙人之一。她也是畅销书《麦肯锡传奇》的作者，在书中描述了其导师——麦肯锡咨询公司的创始人之一 ——马文·鲍尔的从商历程和经营理念。马文·鲍尔也是德鲁克关系密切的朋友和同辈人。除了出版过大量作品外，埃德莎姆还是美国国会制定行业关系和制造业政策的专家顾问，并获得了麻省理工学院的运筹学和工业工程的博士学位。

权威推荐

它让你深刻领会德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于各个现代组织。

它用生动形象和简洁的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质。

它根据作者自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了德鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。

它从一个崭新并充满时代感的视角展现了德鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。

它通过当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者无疑领会了德鲁克思想的精髓。

它从一个崭新并充满时代感的视角展现了德鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。

它通过当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者无疑领会了德鲁克思想的精髓。

赞誉

这本书让你深刻地领会到德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于每个现代组织。——沃伦·本尼斯（Warren Bennis）南加利福尼亚大学（USC）杰出的管理学教授《论成为领导者》（On Becoming a Leader）一书的作者德鲁克的朋友

这是一本对德鲁克的思想精髓、生活轶事和作者埃德莎姆本人的管理理念做了全面深刻又形象生动阐述的佳作。本书领会了德鲁克在其生命最后两年中有很高价值的管理思想。德鲁克显然是选对了人（来写这本书）。——鲍勃·比福德（Bob Buford）领袖关系网董事会主席德鲁克基金会主席

本书让读者仿佛到美国加州克莱蒙特去聆听德鲁克畅谈领导理论，就像在一个令人茅塞顿开的专题研究会上，作者和“现代管理学之父”进行了深入浅出的探讨，信手拈来了很多实践德鲁克管理思想的领导者范例，但对德鲁克的聪明才智则隐而不谈。——理查德 E. 卡瓦纳（Richard E. Cavanagh）世界大型企业联合会总裁兼首席执行官

通过用当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者抓住了德鲁克思想的精髓。这是一本现在或未来任何类型的组织领导者的必读佳作。——威廉 H. 唐纳森（William H. Donaldson）第27任美国证券交易委员会主席美国帝杰证券公司共同创始人

本书从一个崭新并充满时代感的视角展现了德鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。——弗朗西丝·赫塞尔宾（Frances Hesselbein）领导与领导学会主席

作者用生动形象和简洁流畅的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质，使我们自然而然地得出这样一个结论：这位“现代管理学之父”的思想在今天比以往任何时候都更加适用和需要。——艾拉 A. 杰克逊（Ira A. Jackson）美国加州克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长

本书把我的思绪带回到了20世纪60年代初的一段美好时光：与德鲁克促膝长谈、与我的合作伙伴一起共同创建一家全新的知识型华尔街证券公司。虽然不太容易听懂德鲁克带有维也纳口音的话，但他见识超群，这使他很早就成为20世纪最具影响力的商界观察者。作者根据其自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了德鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。——理查德·詹雷特（Richard Jenrette）美国帝杰证券公司的共同创始人

德鲁克做得非常出色的一件事情就是迫使你去思考，去进行突破传统思维方式的思考。本书则迫使今天的读者去思考德鲁克的管理理念。——丹·勒夫金（Dan Lufkin）美国帝杰证券公司共同创始人

这是一本以非常平易的方式介绍最伟大管理大师的思想和实践的佳作。本书展示了大量现代世界的管理范例，揭示了德鲁克思想是如何超越时空的。——尼克希尔·普拉萨德·欧嘉（Nikhil Prassad Ojha）摩立特集团（The Monitor Group）孟买办事处主任

如果你想了解德鲁克思想的精髓，阅读本书就是一种最佳选择。——赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）西蒙-库彻管理咨询合伙公司（Simon, Kucher & Partners）

这是一本令人印象极为深刻的充满实践建议的佳作，我们要对作者埃德莎姆表达由衷的感激之情。——上田淳夫（Atsuo Ueda）日文版《透视彼得·德鲁克》（Introduction to Peter F. Drucker）一书的作者德鲁克工作室驻日本代表技术学院荣誉退休教授

译者序

2005年11月11日，举世公认的“现代管理学之父”彼得·德鲁克去世了。一代宗师留下了丰富的管理思想遗产：39本著作和数百篇论文，涉及了管理学的方方面面。

在德鲁克去世前的16个月里，本书作者——伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆女士，应德鲁克的邀请，为他撰写关于其管理思想的传记。在写作过程中，埃德莎姆与德鲁克探讨了在其一生中所经历的现代企业的发展过程及现代企业如何以前所未有的速度持续成长和变革。在本书中，埃德莎姆提炼了德鲁克关于如何制定战略、展开竞争、获得长期成功的管理思想，并运用了德鲁克管理思想的精髓对当今和未来企业的实践进行了深刻而敏锐的剖析——未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机遇。

正如宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官A. G. 雷富礼所言，本书“不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华……帮助我们去预见德鲁克一直在描绘的‘我们还没有看见的远景’”。本书所揭示的许多深刻见解，可用来指导21世纪各种类型组织的管理人员。

除了总结和阐述德鲁克深邃而永恒的管理理念外，作者还结合自己在管理咨询公司服务的长期经验，以生动的形象和简洁流畅的文笔呈现了当今企业和非营利组织实践德鲁克管理思想的大量案例。涉及众多世界著名的企业，如微软、宝洁、高露洁、沃尔玛、星巴克、西门子、通用电气、通用汽车、帝杰证券、爱德华·琼斯、惠普、强生、摩托罗拉、爱立信、戴尔、亚马逊、谷歌、易趣网、丰田、美国电话电报、康宁、苹果、伊莱克斯等公司，还有《财富》和《生活》等杂志以及髓磷脂修复基金会和美国女童军等非营利组织，既展示了德鲁克管理思想在各类组织中广泛而深远的影响，也让我们领略了这些卓越组织在实践中所展现的令人叹为观止的风采。在阅读过程中经常会有春风拂面的愉悦：心领神会的遐想、茅塞顿开的感悟。

在翻译本书的过程中，我们经常为书中闪烁智慧光芒的德鲁克管理理念所折服：“管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的唯一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”“当今企业需要知识工作者甚于他们需要企业。”“有效的决策者实际上只做很少的决策。”“收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。”“真正的创新应该是彻底改变客户的期望。”“即使一个产品刚投放市场，其预期的放弃日期也应该被确定下来。”“区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩。”“使命陈述应非常简洁，能写在你的T恤衫上。”“运用知识来解决知识问题的能力将是推动生产力发展的关键因素。”“企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的和有志向的人才失去吸引力。”“一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去。”“我们每个人都是自己的CEO。”“企业不仅仅是企业，而是民主的动力。”“虽然答案在时时发生变化，正确的问题则不会经常变化。”不胜枚举。

同时，在书中也不时可以看到作者的许多真知灼见：“不做不错的危害远甚于多做多错的损失。”“现在，客户不仅稳坐在驾驶座上，他们还给汽车加油、做一些服务性工作并从容不迫地控制着路上合理的车流量。”“在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要更大些。”

在商业领域，无论是在刚刚过去的20世纪，还是波澜壮阔的“宁静革命”正在急剧推进的21世纪，德鲁克的管理思想过去是、以后必将仍然是管理者纵横商场的锐利武器。《企业再造》一书的作者迈克尔·哈默说德鲁克是他心目中的英雄之一：“我双手颤抖着翻开他早期的著作，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”德鲁克的思想突破了管理的各种藩篱，曾经折服了无数商界英雄，在21世纪还必将“解放”更多的管理精英。正如作者在本书中所说的：虽然德鲁克“离开了我们这个物质世界，但他的思想还留在这里，将深远地影响管理的过去、现在与未来”。

在文学界，人们常常爱说：说不尽的莎士比亚。这指的是莎士比亚的作品内涵丰富、韵味无穷。而在管理领域，德鲁克的管理思想则犹如高原的火炬，正在照亮整个世界。仰望德鲁克的思想丰碑，许多管理者可能感到博大精深，很难在短时间内一窥全貌。作者独具匠心，运用别具一格的德鲁克式问题巧妙地将管理大师的思想精华提炼出来，化繁为简，使工作繁忙的21世纪管理者能够在最短的时间内领会和掌握大师的思想精髓。诚如作者所言：“我们不可能都是天才的德鲁克，但我们能够从提出正确的问题开始，来学习他的管理方法。”

能够参与本书的翻译工作，我们深感荣幸。在翻译过程中，我们经常受到书中随处可见的精辟管理理念的震撼，获得很多的教益和启发，确实感觉到是一个学习和提高的过程，愿读者在阅读过程中也会和我们有同样的感触。同时，我们希望本书的引进出版能够对海纳百川的我国管理理论和实践有所助益。另外，也祝愿我国的管理思想和实践日新月异，在令人充满无限遐想的21世纪，能够对世界做出与大国地位相称的卓越贡献。

本书在翻译过程中得到了浙江师范大学工商管理学院许多老师和学生的帮助。徐虹（序言、绪论和第1章）、彭红英（第2章）、倪建明和来明佳（第3章）、柳仕莺、彭红英、吴振阳（第4章）、王艳艳（第5章）、吴振阳（第6章、第7章、作者简介、致谢、封面和书评）等老师和学生做了部分初译工作。何赛萍（序言、绪论、第1章）、黄京霞（第2章）、周建秀（第3章）、王艳艳（第4章）等学生对翻译稿件进行了认真仔细的初步核校。在此基础上，倪建明老师对序言、绪论和第1～5章的翻译初稿进行了复核校对。吴振阳对全稿做最后的审核校对。倪建明老师和王艳艳、汪彬、葛春燕、李哲蕴、顾娴晨和马天杰等学生还对翻译稿件进行了通读，指出了稿件中存在的一些问题，并对文句进行了润色。

另外，在翻译过程中，我们还得到了张国胜书记和骆鹏、李绩才、李金宁、曾一鸣等老师和潘书群、陈鸽、马瑞和宋岩明等学生的热情帮助，在此一并致以诚挚的谢意！

由于我们学识有限，深切地感受到这是一份很难做好的工作，翻译中难免存在失误和不当之处，敬请专家读者不吝指正！吴振阳

推荐序一

2007年6月份，伊丽莎白女士把她的这本新作送给了我。细读此书，我发现无论从内容安排还是写作手法上来看，这本书都俨然是管理大师德鲁克手笔的再现。她以经典的案例和企业当下的情况来阐述大师的理论，所引内容的广度和深度恰到好处，把握得游刃有余，读来深入浅出。不难看出，作者就像德鲁克的门徒一样，对大师本人十分熟悉，对其理论的认识深刻而又独到。

我十分喜欢本书第3章“创新与放弃”。单是题目就已体现出了德鲁克的创新精神，因为创新始于放弃！很多公司或个人之所以创新是基于竞争的压力，抑或“不创新就灭亡”的生存问题。创新若是基于外在压力而不是内在的动因，每项具体的创新工作便只是源于额外的、不得已的妥协，更可能是对专注的分散，所以说创新的前提就是放弃，就是主动和有计划地腾出公司宝贵的管理资源或者个人有限的时间，让创新与改革的动力畅通无阻地释放出来。“放弃”二字说起来容易，做起来何其艰难！当今，死守“辉煌历史”而惨遭淘汰的公司比比皆是，不是你放弃历史就是历史抛弃你。创新即是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。伊丽莎白进一步清晰地阐述了德鲁克的放弃思想，让读者能系统地加以运用。比如，她引用了德鲁克的问题：

1.如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？

2.哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？

3.那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？

对于任何一家公司而言，人才都是最宝贵的资源和不竭的动力，我们把人才投入到哪里，哪里就必然成为最影响公司业绩的预测器。去年，我在一个公开讲座中问及现场60位CEO（他们在中国内地和香港总共管理着30多万雇员）一个简单的问题："如果你有一位非常优秀和值得信赖的得力助手，你会让他管理以下三个部门中的哪一个呢？①有最严峻的问题需要解决的部门；②盈利贡献最高的部门；③新业务或者创新部门。这些CEO开诚布公地表达了他们的现实做法。结果显示，约有50%的CEO把最优秀的管理者放在盈利贡献最高的部门，以保持公司的生命力；另外约30%的CEO将其放在有最严峻的问题需要解决的部门，而将其放在新业务或者创新部门的CEO不足20%。得到如此结果倒也不足为奇，这反映出了目前企业的现实情况。但是，我反思后发现，这些大约20%选择把最优秀的管理者放在新业务或者创新部门的CEO，他们所在公司中的大多数恰恰是行业中的佼佼者。有人调侃地说，为什么只有一位可信赖的得力助手？如果有三位该多好啊！

我非常同意在“21世纪的首席执行官”一章中，作者将德鲁克所描述的CEO的决策提炼为“勇气”和“视野”，我认为一位好的CEO和一位伟大的CEO的区别就源于这两个方面。一位伟大的CEO会努力使自己站在一定的高度，去看清楚事情发展的全局，满怀勇气、知难而上、追求卓越、实现梦想。这个过程当中，一定可以产生出非凡的影响力、感召力，带动身边的人朝着共同的目标不断前进。这也正回应了德鲁克所说的，影响力是身体力行的结果。从这个角度就能看到那些伟大CEO的影子，比如阿里巴巴的马云、海尔的张瑞敏、微软的比尔·盖茨、美国女童军的弗朗西丝·赫塞尔宾、美国马鞍峰教会的华里克牧师，等等。他们的成功都是勇气与视野结合的典范。

希望工程中的“大眼睛”苏明娟，身处艰难的环境，却有勇气喊出“我要读书”这一开阔视野的愿望，在勇气和努力的推动下，现在已经大学毕业。相信坚持这样的视野和勇气，她今后一定会成为一位优秀的知识工作者或者伟大的CEO。对于管理者或者知识工作者而言，做正确的事情需要的勇气至关重要，谋求长远利益以牺牲短期利润、变革创新承担风险、贯彻落实行动方案等都需要勇气和魄力。在过去的几年中，我有幸与弗朗西丝·赫塞尔宾女士多次接触，切身感受到了这位年近90岁高龄的老人依然保持着往日的魄力和视野。她常常用温暖的双手紧握着我，关切地问候、悉心地指导、热情地激励，帮助年轻人，开阔视野、激励勇气，让人备感亲切和舒心。这与德鲁克栽培年轻人的态度一脉相承，使我完全相信，她当年改变女童军局面的成绩绝非偶然，她的的确确称得上是位伟大的CEO。

在本书的结尾处作者引用了德鲁克的遗言，“好吧，我累了，但我不能让自己松懈下来；回来吧，我在这儿，我不去其他任何地方。”这两句话看似平实，却意味深长，让我们体会到德鲁克对个人和社会的承担；也使我不由得想起在2005年6月17日，他向我们公司的创办人提到，是否愿意用他的名字命名我们的学院以长期在中国传播他的管理思想。尽管他知道自己的身体已经无法承受太多的工作，但是他想用他的知识和经验帮助有心人对社会做出贡献。

大师的确是累了，他倾其一生担任顾问、传道授业，更是笔耕不辍，著书39部，留给了我们丰厚的精神财富。老人家过世以后，他的家人仍然一如既往地给予我们支持。我们公司将长期投放最好的资源，坚持自己的抱负，为实现一个正常运转的中国社会做出贡献。

最后我想说，我非常羡慕伊丽莎白女士有机会在大师最后的日子里与他一同紧密工作。通过此书，我能感受到她已完全沉浸于大师的世界之中，不仅从学术理论上，而且从大师的生活点滴中，体会他毕生的大胸怀和大智慧。我更佩服她能以自己独到的见解进行总结，演绎出《德鲁克的最后忠告》这本书，希望这本书不仅能带给读者德鲁克（他自称为社会生态学家）深厚的理论，还有这位“大师中的大师”对世界、对人类的爱与关怀。李志刚彼得·德鲁克管理学院理事长北京光华慈善基金会理事长光华控股有限公司总裁

推荐序二

尽管当时并没有意识到，但我确实是在彼得·德鲁克的影响下成长起来的。我父亲在通用电气公司做了25年的管理工作，随后在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）又干了10年的管理工作。20世纪50年代，在通用电气公司的克罗顿维尔培训中心（Crotonville），我父亲结识了德鲁克，从此以后便成为其忠实读者，书架上总是放着他的书。在高中和大学时代，我对商业并不感兴趣，但我还是浏览了父亲收藏的一些德鲁克经典著作，如《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）和《管理的实践》（The Practice of Management）等。后来我加入了美国海军，当我在美国驻日本空军基地经营服务及零售业务时，我逐渐对商业产生了浓厚的兴趣，于是又重新阅读那些经典著作。渐渐地，我也成了德鲁克的一名忠实读者。

令人遗憾的是，直到1999年之前，我都没有主动拜访过德鲁克。在这一年，宝洁公司正处于战略性巨变的风口浪尖，面临自成立162年以来最大的组织变革。我当时负责宝洁公司的北美地区——这个巨大的本土市场业务——及其新兴的全球美容业务。我打电话给德鲁克，问他是否能见我一面，他欣然同意了。在克罗顿维尔培训中心他与我父亲交谈之后，又过了整整40年，在加州克莱蒙特德鲁克那陈设简朴的家里，我和他终于坐到了一起，一起畅谈他思考了近半个世纪之久的管理世界。

本来我只奢望和他谈一个小时，但我们却不知不觉地聊了两个多小时。当妻子玛格丽特（Margaret）来接我时，她也坐了下来，于是我们又多聊了两个小时。我们求知若渴。我每提一个问题，德鲁克便给出一到几个可供选择的答案。他总是敦促我选择并集中关注少数几个最有效的战略和决策；他试图让我理解在管理一个由知识工作者组成的企业时，所要面对的、独特的领导力挑战。

这令人愉快的第一次会谈奠定了我和德鲁克在后来6年里的谈话主题：如何激发并提高知识工作者的创造力和生产力；如何在像宝洁这样的企业内部和外部环境中为创意和创新创造更大的自由空间；如何建立敏捷和灵活的组织结构来响应并引导变革。后来，我们就开始探讨在他生命后期集中关注的另一个主题——首席执行官（CEO）的角色。

每当回忆起我们的谈话以及在阅读德鲁克的著作和文章的时候，我一直都在思考这样一个问题：是什么让他显得如此出类拔萃？在我看来，他的卓尔不群体现在以下五个方面。

第一，也是最重要的一点，德鲁克的基本准则是强调服务客户的重要性。正如他常说的：“企业的经营目标是发掘并服务客户。”这句话朴素而简洁。在宝洁公司，我们把这条准则转换为“我们为客户工作”。以客户为导向的战略、创新和领导力是宝洁公司取得成功的基石，同时也反映了德鲁克对我们公司的影响。

第二，德鲁克坚持管理的实践性。德鲁克对于高深而不切实际的理论或抽象空泛的计划不感兴趣。他这样写道：“如果不能迅速转化为踏实而艰苦的工作，计划只是美好的意愿而已。”我和他都非常认同这样一个观点，即客户或竞争对手唯一能看到的是战略的执行。我总是能从交谈中得到一些清晰鲜明的真知灼见，并能迅速地应用到宝洁公司的组织业务中去。但德鲁克并不迷信战略的贯彻执行，他也相信战略理念以及做明确抉择的重要性。他说：“静心反思会产生更为有效的行动。”由于能够兼顾行动和反思，因此他的管理思想具有极强的实践性，并能经得起时间的考验。

第三，德鲁克有一种非凡的天赋——化繁为简的能力。他有非常强烈的好奇心，总是不停地提出问题。他称自己为“社会生态学家”，因为他集历史、艺术、文学、音乐、经济学、人类学、社会学和心理学各家之长，并从这些灵感之源中提出了清晰明确的问题并得出简明扼要的德鲁克式见解，为行动指点迷津：“管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的唯一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”德鲁克留给后代最永久的财富是他教会了许多人如何提正确的问题。

第四，德鲁克对于领导者职责的关注。在生命的后期，他特别提高了对于首席执行官作用的关注。他说：“首席执行官是内部成本与外部业绩的联系纽带。”出于许多原因，商业组织变得过分关注内部：其业务和财务评估标准都是内部的；即使有外部评估方法，也经常不受重视，因为外部评估方法不能改善短期财务业绩，或因为其不够明确而且更多的是定性的描述。德鲁克认为首席执行官处在平衡组织过分关注内部的一个独特位置上。首席执行官对于引进外部新生事物、确保组织了解市场观念、现有和潜在客户以及竞争对手负有主要职责。

第五，和善，这也是德鲁克众多品质中最重要的一点。他非常尊重每一个人。“管理是管人，”他写道，“其任务则是使人类能扬长避短、共创业绩。”他强调企业和其他机构“正日益成为人们谋生、融入社会各个阶层、社会团体以及自我实现和自我满足的途径”。然而，他并不认为企业存在的意义仅仅在于提供工作岗位，而是认为管理人员负有经济、社会和道德方面的责任，需要确保工作得以完成、个人能力得到充分发挥。我非常赞赏他的这些观点。作为首席执行官，我要尽力去做的最重要事情就是鼓励各级管理人员和激发宝洁公司135 000名知识工作者的创造力和生产力。

德鲁克的著作和谈话都体现出他的和善。他是人类向善的力量之一，尤其在管理思想、公司理念方面的开创性工作以及在发展由更富有生产力的而非独裁专制的组织机构组成自由社会方面的贡献，他获得了美国自由勋章。这是他最杰出的贡献。

德鲁克是独一无二的。他坚定地、全心全意地献身于人类未来的发展和个人潜力的发挥。他的遗愿之一是为世人留下一部关于他的思想而非生平的传记，这完全合乎情理。

伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）女士以本书实现了德鲁克的遗愿。她不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华。作为一位睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，他和我们坐在他家的客厅里侃侃而谈，对于我们的提问总是耐心地给予解答，并给我们充分的时间来理解他所说的思想；作为一位长者，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。

通过毕生创建的人格丰碑和管理思想，德鲁克必将是人类未来积极向善的永恒力量。A. G. 雷富礼 (A. G. Lafley)宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官2006年9月于俄亥俄州辛辛那提

绪论

在我完成了我的良师益友、麦肯锡公司创始人马文·鲍尔（Marvin Bower）的传记后不久的一个星期五晚上，家里电话骤然响起。“您好！”对方停顿了一下，然后说，“我是彼得·德鲁克。”我过了好一会儿才弄明白——电话另一端那个听起来像我父亲那样带维也纳口音的人究竟是谁。我走出厨房，避开家人，以理清思绪来单独和这个陌生而又熟悉的人交谈。

彼得·德鲁克？那个以开创管理学科著称的人？那个写了39本被译成多种语言著作的人？那个独立为通用电气公司和福特公司的主席提供咨询服务、为世界银行董事会主席和通用电气公司的首席执行官提供建议、建议玛格丽特·撒切尔将整个英国采矿业私有化的人？那个对吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在《基业长青》（Build to Last）中所描述的每一个企业——那些诸如惠普、强生、默克（Merck）和摩托罗拉等富有传奇色彩的组织都有着1深刻影响的人？

交谈中，我马上领略到了德鲁克严谨的处事之道，他赞誉我最近出版的关于马文·鲍尔的书（即《麦肯锡传奇》，该书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注），问我是否有兴趣跟他见上一面。他开玩笑地问我是否也有兴趣写一本关于他的书，一本关于他如何开创现代管理思想的书。

我对此很感兴趣，这不是恭维性的敷衍，而是一种在脑海里一掠而过的承诺：在接下来的几个星期里，我必须飞到布鲁塞尔参加雅芳产品的全球会议，接着要马不停蹄地跟随星巴克的送货车在黎明时分穿越曼哈顿街区，从物流的角度来考察其库存问题，然后还要和新泽西的高级制药经理讨论有关便于提醒患者按处方服药的新包装问题，但他可是彼得·德鲁克啊！他已经94岁了，这也许是他有生之年的最后一本书了。我告诉他我需要考虑一下。

当时，在我脑海里激荡着许多理念，许多关于管理将如何最佳地介入那些令人手足无措而又振奋不已的21世纪挑战中的理念。作为管理咨询专家，我的客户遍布各个行业——从巧克力到体育设备，从柴油发动机到计算机芯片。我所做的大部分专业工作是基于德鲁克关于关注结果和有效执行的真知灼见。同时，我也是一位有两个十多岁孩子的母亲，即使在育儿这一领域，德鲁克的书也能提出一些很好的建议。每当我向孩子们提出自以为是的建议时，他们总是不以为然地耸耸肩膀，这正如德鲁克所说的：“良好的愿望并不一定能够取得理想的结果。”

我跟来自各行各业的管理者打了超过25年的交道，由于商界的传统正在发生翻天覆地的变化，最近各个行业的竞争都在进一步加剧，不断变化的客户、技术、做事方式甚至连业务的定义也在不断地变化，这一切撼动了企业的根基，甚至经常会对企业的生存构成威胁。

我在20世纪70年代后期开始在麦肯锡公司做咨询工作，为一些中西部企业工作，其生存受到来自日本企业的低成本汽车、电视机以及机械设备的威胁。到了20世纪80年代中期，我的客户主要是消费品企业，为了生存，它们不得不千方百计地为一家名叫沃尔玛的阿肯色州公司供货，当时我在纽约的许多朋友中还很少有人听到过这家公司的名字。

20世纪80年代后期，我成立了自己的咨询公司，主要为杠杆收购公司（LBO）提供咨询服务，它们为收购付出了太大的代价，因此急需改善企业资产组合的经济状况。正是从它们那里我听到了这样的阐述：“不做不错的危害远甚于多做多错的损失。”我们一直在通过分析测试企业是否具有强烈的拼搏精神——而非因惧怕失败而裹足不前——来做出诊治方案。正如我后来所了解的那样，这恰恰是德鲁克所认同的观点。在20世纪90年代早期，几乎一夜之间，我的客户名单里充斥着电子企业和医药设备企业。由于一波又一波廉价仿制商品的毁灭性打击，它们输给了亚洲以及其他地区的竞争对手。

现在来回顾那些岁月，我们真不知道自己有多幸运。我们能深入分析企业、研究客户、彻底改造企业；我们能经常仅仅通过研究其他行业和一些一流企业来获得经营管理理念。举个例子来说，在对美国西利床垫公司（Sealy Mattress）这个定价过高的杠杆收购案例中，我们压缩了5 000万美元的收购成本并向零售商保证第二天就能到货，这就极大地降低了零售商的库存水平。在摩托罗拉公司，我们和各个警察局取得了联系，并利用联合包裹服务公司（UPS）在24小时内修好并返回其移动通信设备。

世界变得越来越复杂。我一直都在建议企业必须重新思考其经营风格及核心业务，否则就会丧失竞争力并引起股东价值的巨大损失，然而实际上并没有现成的途径或方法可循。管理必须承担巨大的风险，因畏惧风险而无所作为则会面临更大的风险。

接到德鲁克电话的时候，我手头上正好有三个客户，处理这三个案例都需要用到许多德鲁克的管理理论。第一个是位于新英格兰的一所大学的医院，它正准备做出是否安装无线网络系统的决策，这一系统能使实习医生彼此交换笔记本电脑里的病历记录，从而加快工作流程，并能节约纸张。该系统还有另外一个好处，即能使大学得到更多的医疗保障和医疗补助，但这恰恰又和医院管理者应该集中控制医疗信息、保护病人隐私等神圣职责相矛盾。正如许多医院那样，这所医院陷入了进退两难的困境，但若仍然以传统方法处理事情，则将陷入破产的境地。

我的第二个客户是一家深深陷入其根深蒂固的传统困境的造纸企业，它采取了一项大胆的举措——一举收购了12家独立的包装企业。这些包装企业服务于各行各业：从媒体到卫生保健，还遍布世界各地，包括巴西、美国、俄罗斯和欧洲。公司的高层主管想抓住机会来帮助各行各业的客户利用新包装设计来吸引客户的注意力，但他们采用的是一种按部就班、太过拘谨的决策方式。他们向很多管理咨询公司进行了咨询，如麦肯锡公司、波士顿咨询集团和德勤会计师事务所（Deloitte & Touche），甚至还咨询了密歇根大学的一位教授和管理大师拉姆·查兰（Ram Charan）。我当时主要为这个企业包装部门的负责人提供咨询服务，旨在创建一个客户方案设计中心和确定中国及印度的潜在合作伙伴。但是经历了三年的努力，公司仍在原地踏步，并没有使各个被收购的公司统一起来为客户提供其当初设想的方案。

我的第三个客户是一家以家族命名的化妆品企业，这家公司有着太多的主意，但缺乏集中决策。虽然它对自己做了独特的定位，来服务全球市场，但是像许多消费品企业一样，因向客户提供各种复杂的产品服务而疲于奔命，慢慢地消磨了活力；销售人员忙于处理订单，以致于没有时间和精力去积极主动地推销商品；生产线不断地生产各种不同产品，却不能实现规模经济效应，而且库存浪费相当严重。企业在按客户需求定制产品和全球快速配送方面是一流的，但还是错失了巨大的发展机遇。

不仅仅是我的客户遭受了沉重打击，21世纪的所有企业似乎都有些不对劲儿。试想一下：自从2000年以来，由于管理失误，有18家不同的上市企业——18家上市企业啊，每一家企业损失的股东价值都超过500亿美元，是安然公司巨额亏损的18倍以上。为什么？因为在大多数情况下，首席执行官、董事会以及高收入的管理者们仍以他们过去一直惯用的模式经营企业，而不知道该如何释放企业的潜力去应对未来的机遇和挑战。

21世纪的管理在机遇的规模和范畴方面都面临基本变革。一直以来，企业将“机遇”定义为一种通过提高生产力、开发新的或者改进既有的产品及服务、收购竞争对手或向新的领域扩张来获取市场份额和高额利润的机会。然而，机遇的定义已逐渐演变为：通过认真观察研究外部环境和见多识广的消费者未得到满足的大量需求，来发现甚至开拓未开发的和未知的市场。更令人迷惑的是，通常直到有人把产品摆在他们面前，消费者才能意识到其真正的需要是什么。硝烟弥漫的市场营销战役使消费者能理直气壮地说：“我需要能收看喜剧频道的手机。”而事实也确实如此，只有创新的产品和服务才能创造市场。

当我在布鲁塞尔出差时，当我随着星巴克的运货卡车在纽约的街道上颠簸时，我无法忘却德鲁克。所有这些企业，包括我打过交道的所有首席执行官、首席财务官、首席运营官以及其他所有你叫得出名称的高管都在竭力应对这个每时每刻都在发生业务外包、人口变迁、激烈竞争以及客户需求变化的令人困惑的世界。他们正面临德鲁克在几十年前——在人们真正理解他的观点以前——就预见到的这些挑战。

当我开始重温德鲁克的作品时，有些问题一下子就变得豁然开朗。没有人理解社会潮流的含义，也没有人按照德鲁克所说的方法将其转化为机遇。在帮助企业把握机遇方面，没有人比他做得更好。虽然商业管理的著作很多，但都没有清晰且令人信服地解释正在发生的演变的意义以及如何在新的环境下实施有效管理。事实告诉我，德鲁克作为第一位强调“人本管理”的学者，一定知道问题的部分答案。于是我答应德鲁克我会考虑一下有关著书的事宜，下次去西部的时候去拜访他。德鲁克哲言效率是做好事情，效果则是做对事情

•关于资金

资金来源于知识。资金不是问题的关键，问题的关键在于领导。

收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。

我们需要资金的计量标准，而不是资金的数量。

•关于管理

管理主要是靠人而不是靠技术和程序来实施。人的参与至关重要。

有效的决策者实际上只做很少的决策。

最重要的三个问题是：

•我们的业务是什么？

•我们的顾客是谁？

•顾客认为什么是有价值的？

如果你一开始就能思考管理的目标，那么以目标为导向的管理就能发挥其应有的作用。但遗憾的是，在90%的情况下，我们都做不到这一点。

•关于知识

我们现在都承认学习是一个应对变革的毕生过程，因此最富有挑战性的任务是教会人们如何学习。

管理的本质就是使知识转变为生产力。知识仅仅存在于实际应用中（实用的知识是相对于信息而言的）。

我们不会被我们所掌握的信息所束缚，但我们会受制于我们处理信息的能力。

•关于个人

了解自己的强项。

首先要问什么是必须要做的。

请你每隔6个月就扪心自问一下：我希望被人记住的是什么？

三个月之后，我飞到加利福尼亚州的克莱蒙特去拜访这位长者，正是他定义了我倾注人生1/4的时间所从事的领域。我眼前的德鲁克是一位枯瘦的、90多岁的老人，戴着厚厚的眼镜，维也纳口音很重，耳朵有点背，但笑容很温和。他和我亲切地握手，欢迎我的到来。

我们去了一家灯光昏暗的意大利餐厅就餐，那里的每一个人都认识他。他们都知道他喜欢喝的酒，甚至不用点单，也会在饭后送上他的双份特浓咖啡。他对于食物很挑剔，但一谈起艺术、音乐以及世界局势就滔滔不绝。我们谈到了维也纳和他仍在担任德鲁克商学院院长顾问的克莱蒙特大学，谈到了英国最著名的小说家特罗洛普（Trollope），也谈到了与他相濡以沫70多年的妻子多丽丝（Doris）。

他帮助我跳出传统的思维模式来改进大学医院的管理。德鲁克对于信息技术改变医疗实践的一切——从成本到隐私，都很感兴趣。他花了不少时间来和我探讨信息技术对卫生保健领域的影响，并颇为自豪地谈到了他侄子的医疗设备业务。

德鲁克建议我关注大学医院以传统方式经营所蒙受的收益和损失问题。他问我，在以传统方式经营的过程中，有没有危害病人健康的例子？对于医院的管理者来说，什么是重要的？我们如何帮助他们理解采用我们所建议的经营方式的必要性？德鲁克刚好还了解与那所大学医院面临相同困境的两所加利福尼亚医院的相关信息。

当我们从餐厅出来并向我租来的汽车走去时，我发现德鲁克脚穿便鞋、走路大步流星，他用坚强的意志克服了身体的虚弱。于是我想：这是个很好的开始，我们的合作必将很愉快。初次见面，德鲁克就很清楚自己的目标。他想要我写的，既不是一本中规中矩的自传，也不是一本他可以对内容进行取舍的授权性自传。“不要掩盖真相，”他强调，“也不要有所偏颇。这是你的著作，我希望我能看到它出版。我会很乐意和你探讨有关的想法，但你要坚持自己的叙事风格。”

我打算通过立足当今时代来阐述德鲁克的管理思想。这是个疯狂的时代：存在着巨大的机遇，但也比过去更难把握，机遇比过去更容易稍纵即逝，而且失误的成本也比过去更大。没有人知道该如何利用过去，并像彼得·德鲁克那样开创未来。他的著作对创造性变革的实践者——企业如何成功地进行创建和经营提出了全面而可行的建议。企业应该坚守其最了解的领域，还是应该冒险涉足不同的领域？作为一名观察家和顾问，70多年来的商务阅历赋予德鲁克在寻求维持现状与推进变革之间的良性平衡方面有着独特的见解。而且令人惊讶的是，第一次世界大战之前出生于维也纳的这位老人，却能有先见之明地提出那些在当今这样一个互联网普及、人口巨变和知识工作者（德鲁克所创造的词汇）时代仍指引着管理领域革命的理论。

我是从我的客户身上开始验证德鲁克的理论的。举例来说，星巴克正敦促一个纸制品分销商去寻求一种每天将纸杯、餐巾纸配送到市区各个库存空间有限而且必须在极短时间内卸货的门店的途径，以节约成本。除了最大限度地降低成本之外，我们还问了一个“德鲁克式”问题：对客户而言，什么是最大价值？由此，我们得出了一些完全不同的答案。但最根本的解决途径在于简化星巴克门店的所有业务事项，这样一来，经理及其助理就能集中精力关注客户需求——提供用机器自动续杯和人工用事先准备好的杯子递送咖啡的一切服务。而对于一些郊区的门店来说，解决途径就是使杯子和咖啡共用同一配送渠道。

我的同事无法相信我居然有幸让德鲁克成为我的专任导师。我在麻省理工学院的斯隆管理学院读书时的一位同学、见解深刻的商业著作《企业重组》（Reengineering the Corporation）的作者迈克尔·哈默（Michael Hammer）说德鲁克是他心目中的英雄之一：“我双手颤抖着翻开他早期的著作，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”迈克尔提醒了我，我第一次意识到：德鲁克是开拓性的思想家。

因此，在我们初次会面的3个月之后，我告诉德鲁克，他不想写一本“现代管理学之父”的传统性自传是正确的；而我也不想写关于他童年时代偏爱的棋盘游戏或他与其专横的父亲之间紧张的关系。我想利用德鲁克的人生阅历和管理思想来帮助企业从容应对21世纪变幻莫测的商业世界。我想将他的管理思想提炼为一本关于帮助企业如何在传统经营之道被颠覆的情况下茁壮成长的实践性著作，这似乎是对一位至少为几十个在企业和非营利组织工作的职业经理提供过指导的人的最好礼赞。德鲁克立刻表示赞同。他说：“我们需要新的管理理论。在今天看来，企业的各种传统假设是不准确的。”于是，这本书的写作以及我们之间似乎不太可能的合作就开始了。

彼得·德鲁克教给我的比我在麻省理工学院上运筹学的博士课程中所学到的还要多。我们在租来的车里边开边谈；我们在他那挂满朴素的日本油画的书房里交谈，玻璃门外的游泳池波光粼粼；我们坐在克莱蒙特大学的德鲁克档案室里交谈；我们有时还在深夜里用电话交谈，但从不在加州时间中午12点之前通电话，我想他不喜欢在上午工作。每次我发传真给他，第二天早上总能收到字迹潦草的回复。

德鲁克的妻子多丽丝对他照顾得很周到。有一次，我因为给他带了个油炸甜圈而受到责怪，之后我便再也不敢给他带这样的东西了。而且，我必须将每次拜访的时间限制在两个小时。每次在快到两小时的时候，多丽丝就会走到我们坐的地方，暗示我时间到了；她悉心地安排德鲁克的时间和精力。德鲁克总是会说：“再谈一会儿。”我当然很想再多听一会德鲁克的见解，但我知道如果不马上收起录音机的话，就会惹恼多丽丝的。就这样持续了16个月的美好时光。在德鲁克2005年11月去世之后，我和多丽丝仍保持着联系，她见证了德鲁克改造商业世界的丰富多彩的一生。

在那段时间里，我反复阅读德鲁克的书，在许多时候一直读到头脑发晕为止。我会见、拜访了50多位他的客户和学生、12位学术同僚以及一些从未见过德鲁克却深受其著作影响的高级管理人员。在访问他以前的学生和客户的过程中，我注意到一种现象。事实上，在访谈的过程中，我所见过的每一个人都这么说——可能形式不同，但本质都一样：“德鲁克‘解放’了我，提高了我对自己的期望。”事实上，在我开始从许多人那里听到那些关于“解放”的故事之前，我并不真正理解“解放”的力量。

德鲁克的思想

当我把这个观点反馈给沃伦·本尼斯（Warren Bennis）——德鲁克的老朋友、当今关于组织成效的最主要的思想家之一时，他舒服地靠在起居室的椅子上，微笑着回答：“是的，我从来没有想到这一点，但德鲁克确实‘解放’了人们。”当我向世界大型企业联合会（Conference Board，又称美国经济咨商会）主席理查德·卡瓦纳（Richard Cavanagh）求证这一点时，他也微笑着说：“是的，我认为他在那方面做了许多工作。他的演讲 ‘解放’了所有的听众。”

当我在拜访纽约圣约翰大学的校长特别助理托尼·波拿巴（Tony Bonaparte）时，我们的谈话是在忧伤的氛围中进行的。他热泪盈眶地告诉我德鲁克如何改变了他的职业生涯和人生。波拿巴一度在社区学院任教。他曾经参加了纽约大学（NYU）的经理人MBA课程，在那里遇见了教晚间课程的教授德鲁克。德鲁克对他很感兴趣，每隔几个星期，德鲁克和多丽丝便邀请他外出就餐。德鲁克总是通过提问并要求波拿巴进行一次比一次更加深入的思考、反复的思考再思考，来激发他的潜力。“他促使我挣脱束缚，不断进步。”波拿巴回忆道，“每次我外出就餐回来后，对自己的期望就会更高一些。他鞭策我再接再厉，朝着同一个方向努力。如果不是他，我不会有今天的成就。他总是实事求是地看待问题，也帮助我做到了这一点。这改变了我的人生。”

在超过75年的漫长时间里，德鲁克曾与许多卓越领导者一起共事，而且也“解放”了他们。最让邱吉尔津津乐道的是关于德鲁克那令人惊讶的解放人们思维的能力。墨西哥总统维森特·福克斯（Vicente Fox）评价德鲁克对社会的洞察力是无人能及的。德鲁克增强了“管理”这个概念的信誉，以至于美国政府预算局在1970年更名为“管理和预算署”。除此之外，德鲁克当然也启发并鼓舞了许多杰出的企业领导者，其中包括索尼公司的创始人盛田昭夫（Akito Morita）、英特尔公司的创始人之一安迪·格鲁夫（Andy Grove）、微软的比尔·盖茨、通用电气集团前董事会主席兼首席执行官杰克·韦尔奇。德鲁克的思想

当我开始写有关德鲁克的管理思想并和他分享我自己的观点时，他会向我敞开心扉。我一般会从我的德鲁克思想摘录表中选取其中的一点，和他讨论如何将其应用于21世纪的挑战。他通常喜欢让我在拜访他之前把我的问题先发给他。我会把他的回复记录下来，反复研究，并重新阅读他写过的一些文章，也会打电话给一两个客户验证他的观点。

举例而言，当我们讨论知识工作者时，德鲁克说：“当今企业需要知识工作者甚于他们需要企业。这种平衡已经发生变化了。”我打电话给我的朋友、总部设在波士顿的摩立特（Monitor）信息咨询公司的首席知识官艾伦·肯特罗（Alan Kantrow）。艾伦毫不犹豫地说：“我们不断地问自己——我们靠什么来留住知识工作者，而不使他们自立门户。我们相信使他们选择留下的不是金钱，而是他们所能获得的机会以及和他们共事的人。”我又打电话给《纽约时报》的副总裁和首席信息官（CIO）戴维·瑟姆（David Thurm）。当首席执行官们纷纷跳槽时，据我所知，戴维却一直没有动摇过他为《纽约时报》工作的念头。当我问他为什么选择为《纽约时报》工作而不是自立门户时，他说：“我以能为如此伟大的机构工作感到自豪。”

德鲁克曾经告诉我世上没有不辨是非的愚忠：企业每天都必须争取获得员工的忠诚。戴维同意这一观点，并说《纽约时报》拥有员工的忠诚。我又打电话给其他三位企业的高级经理，问是什么吸引他们仍然留在现在的企业。他们说他们继续留在那里是因为工作的安全性。我猜想是我问的德鲁克式问题促使他们重新进行了思考，因为在那之后，其中的两位就离开了他们原先所在的企业。

在向大大小小的企业提供咨询的过程中，我不断思考企业该如何驾驭这个艰难的新环境，以及根据德鲁克70多年来的观察，哪些经验教训对它们有所帮助。在采访那些我所欣赏的执行官的基础上，我拓展了自己的见解，并和德鲁克一起来分享了这一成果。

2004年8月炎热的一天，在关于是什么成就了杰出领导者的热烈讨论中，德鲁克看着我说：“任何处于领导位置的人，所能做的最重要的事就是问自己什么是必须要做的，并且要保证这些必须要做的事情能被他人所理解。”当时，报纸上头版头条关于曾经显赫一时如今却摇摇欲坠的企业报道以及关于泰科（Tyco）、安然（Enron）、阿德尔菲（Adelphi）和世界通信（WorldCom）丑闻的报道铺天盖地。他继续说：“你问我为什么有这么多身居要职的人会功败垂成甚或身败名裂，我认为有两个原因。首先是因为他们做自己想做的事，而不是做必须要做的事；其次是因为要使一个人通过交流被他人理解需要很长时间和很大努力。”当我问他领导者们如何才能知道什么是必须要做的时，他强调了两件事：询问和倾听。

德鲁克以其苏格拉底风格而著称，即提问并且只提正确的问题。我曾经让帝杰证券公司（DLJ）的创始人之一丹·勒夫金（Dan Lufkin）回忆20世纪70年代银行成立时他与德鲁克共事的经历。他说，德鲁克总是确保每一个人都关注应该被关注的问题。“他对于我们企业发展的重要性无法用语言表达。他曾经迫使三个雄心勃勃的年轻人熟练掌握回顾反省、前瞻性思考，然后根据实际情况做出正确决策的工作方式。”

在本书中，我用德鲁克最富有洞察力的问题来组织每一个章节。正如德鲁克经常说的那样，虽然答案在时时发生变化，正确的问题则不会经常变化。当你阅读本书时，思考一下，若你的首席执行官或顾客向你发问，你会如何回答每一章中的那些关键问题。

本书还体现了德鲁克殷切期望管理好当前的组织并开创美好未来的激情。实际上，他所有的著作在字里行间都体现着管理的重要性和必要性。由于见证了1930年的欧洲经济衰退，直接激发了他的这些激情。在他看来，20世纪30年代的企业破产和经济崩溃同企业与政府的管理不善有着直接联系。他确信正是由于欧洲经济发展动力的丧失使希特勒得以崛起。

法西斯的兴起只是证实了德鲁克关于任何民主社会都迫切需要大量生机勃勃的企业这一观点。由于没有经济发展的机会，他在1933年写道：“欧洲民众首次意识到他们在社会上的生存受到了盲目、非理性和邪恶力量的主宰，而不是受到合理而明智力量的主宰。”他还提到缺乏经济发展的动力将会使人们离心离德，而且会使他们变得极2具破坏性。

德鲁克认为经济体系是相当脆弱并相互依存的，在当今全球经济环境下，任一经济体系的崩溃所引起的巨大人力成本与我们更加休戚相关。与此同时，德鲁克还强调，我们都必须增强责任感，努力创建更加美好合理的未来。“人类的价值观、能力和毅力是推动世界前进的动力。简而言之，我们都肩负着推进并促成那些决定我们未来变革的使命。”

德鲁克和我把本书的读者定位为各式各样的人：领导着整个组织的首席执行官；刚刚被授予MBA学位的学生；或是从管理人员培训班上刚结业的人，正在思考那些理论上没有详细阐述的种种现实问题的挑战及其可能的解决方案的人；或是为销售业绩下降而忧心忡忡的中层经理；或是正为业务外包而左右为难的副总裁；或是密切关注来自其他国家或洲的竞争的首席财务官。这些人都有着共同特征：他们想为其企业取得最佳业绩而竭尽所能；他们不希望以牺牲企业的长期发展为代价来获得短期利润；他们希望在自己的职业生涯里取得显著的成就。

本书从我和德鲁克一致认同的分析外部环境着手。第1章描述了创造21世纪商业环境的革命性变革以及在这一新环境下的种种挑战。

其余章节体现了德鲁克惯用的逻辑，我把它称为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车（见图0-1）。

挡风玻璃使你看清前进的道路（而倒车镜则可以使你看清已经走过的道路）。开创未来的第一步是要规划一幅蓝图，它体现你对于环境的理解，我把它称为“德鲁克藏宝图”。就像哈里·波特（Harry Potter）的藏宝图，环境总是在不断地变化更新：当事态、局势和人员发生变化时，蓝图就会体现这些变化。第1章包含了“该车”的这一部分内容，即概述了管理和战略在新的商业环境中的作用，强调战略比所有权更重要。图0-1　创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车

资料来源：Illustration copyright ?2006 by Rodica Prato. All rights reserved.

第2章讲述客户——汽车的方向盘。与客户的紧密联系能够使企业由外而内地观察这个世界——在外部世界，需要分析客户需求的发展变化，从而来确定企业要实现的目标；在企业内部，必须调动资源来确定和满足这些需求，并实现这些目标。

第3～5章是关于旅行的基本要求——汽车的轮子：创新、放弃、合作、员工和知识。第6章讨论汽车的底盘——将这些基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。

本书的最后一章（第7章）是关于首席执行官的角色。就像德鲁克所说的那样，这一章认为我们每一个人都是自己的首席执行官。我们能而且必须对创造我们的明天充满激情。

总之，德鲁克深刻敏锐的真知灼见必然能够极大地帮助那些在迅速发展、无国界的世界里寻求自我解放的21世纪的企业去开创美好的明天，这也是本书的精髓所在。我希望读者在阅读本书的过程中，不要把自己局限在德鲁克的思维模式里，而要突破框架，去创造性地思考和实践。我想这也是他希望看到的对于其思想的传承方式。

德鲁克的观点经受住了时间的考验。他并不认为自己是位预言家，然而，得益于预见的能力，他出人意料地描绘了关于未来的精确蓝图。我们从众多例子中选择了几个，列举如下：

•1927年，参加《中欧经济社会周刊》（Central European

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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