主管易犯的88个错误(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵凡禹

出版社：立信会计出版社

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主管易犯的88个错误试读：

前言

从某种意义上来说，当你被擢升为部门主管、你成为一部门之首后，你的职业生涯便发生了第一次质变，你从处于执行层的低级职员跃升为拥有一定决策权的管理人员，你已经是准职业经理人一族，甚至双脚已经正式踏入了职业经理人的圈子。如果你善于经营自己的事业，等待你的将是美好的职业前程。

有这样一则寓言故事：一个人去宠物店买鹦鹉，他看到一只鹦鹉的价签写着：此鹦鹉会两国语言，售价二百元。另一只鹦鹉的价签内容为：此鹦鹉会四国语言，售价四百元。两只鹦鹉都毛色光鲜，透着一股聪明劲，让人看着非常喜欢，此人对于该买哪只鹦鹉犹豫不决，便决定在店里再转一转。尔后，他在店里看见了一只老得掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价竟然为八百元。买鸟人赶紧把老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八国语言？”店主说：“一种语言也不会”。买鸟人很纳闷，便问老板：“那为什么它又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答说：“因为另外两只鹦鹉让这只鹦鹉当领导。”

从上面的寓言可以看出管理人员的价值，即使他们某方面的业务能力并不强于下属，即使与下属相比，他们已经不具备年龄优势，但是只要他可以有效地管理一个部门，让下属由衷地称一句“领导”，他便可以在人力资本市场上实现较高的价值。

高回报必然意味着高付出，虽然管理人员的身价是不菲的，但是他们所面对的挑战是层出不穷的。审视管理人员所置身的职场环境，他们的周围可谓是险象环生——向上望有上司盯着、压着，他们拒绝听借口，只想要工作结果；向下看有一群下属蠢蠢欲动，时不时想逆旨而为，能少干一些活便少干一些；左望望右看看，还有同级的管理人员向你投来敌意的眼神，他们将你视为竞争对手提防着，你的职场失意便是他们的职场得意。处于这种复杂的多维关系之中，只要你有任何一种关系没有摆平，你便可能遭遇事业发展危机，甚至被贬为“平民”。

再者，在公司层面，管理人员要不顾一切地追求绩效，因为绩效就是管理人员升职加薪最佳筹码，但是工作能力强不一定就能在职场平步青云，你还要善于处理办公室政治，权衡各种利弊得失，免于被办公室政治所冲击、成为无辜的受害者。

至于公司内外，管理人员既要投客户所好让客户满意，又要协调管理好手下的“虾兵蟹将”，保证大家各司其职，部门有序运作。

一名管理专家曾调侃说，管理人员自己一个人勤奋，每天在灯下加班到晚上12点，下属却清闲度日，下班后在KTV里唱着“明天会更好”，这样的管理人员便是犯贱。真正高明的管理者，是让下属“累死”，而不是自己“累死”。所以，管理人员还要致力于提高下属的工作能力，学会有效地激发下属的工作积极性。正所谓，不怕神一样的敌人，就怕猪一样的队友，为了不让一群平庸的下属拖死，你必须学会让下属高效地工作。

此外，在哲学层次上，管理人员还要面对“做人”还是“做事”的困惑，针对人的好逸恶劳的追求，对于下属只想以较少的工作获取最多的职场收入的投机心理，你便不得不通过各种手段强制他们完成不愿意完成的工作，所以做人就做不了事，做事就不能做好人，为了实现部门的绩效，你往往成了下属眼中的“恶人”，有时候你不得不忍受着高处不胜寒的凄清。

最后，在个人的提高与成长上，你也绝对不能掉链子，你既要不断吸收新知识，以免自己这朵前浪被那些后浪推出沙滩，又要注重提高个人的修养——智商IQ（intelligence quotient）、情商EQ（emotional quotient）、德商MQ（moral quotient）、逆商AQ（adversity quotient）、心商MQ（mental quotient）、胆商DQ（daring quotient）、财商FQ（fortune quotient）、志商WQ（will quotient）、灵商SQ（spiritual quotient）、健商HQ（health quotient）、职商CQ（career quotient）统统都不能有低分数。

由此可见，当你坐在主管的位子上后，你便需要像八爪鱼一样，眼观六路，耳听八方，因为你的周围遍布雷区，一不留神，便可能将自己的事业“炸”得面目全非。置身于这种十面埋伏的职场环境，很多主管由于分身乏术，无法兼顾全面，免不了就会犯一些错误。何飞鹏是我国台湾最大出版集团城邦的CEＯ，他起身于一个默默无闻的小职员，他曾经自陈，在27年的职业生涯中，自己从第二年升上主管职位管几个人起，到自己创业管几百人，曾经有26年做主管，其中有14年在犯错误，他将自己所犯的错误公之于众，希望其他的人能够从中得到启示与借鉴，他向人们展示了自己的管理八错：第一错：自己努力做事，而忘了让部属做事。第二错：认为所有人都自动自发，对于下属只肯定，不批评、不惩罚。第三错：不知也不会给激励，不懂得“爱他要说出来”的道理。第四错：忽视考核、讨厌考核。第五错：不会当裁判，没有让团队形成和谐的氛围，当下属犯错时，总是以各打50大板的方法“公平”以对。第六错：喜欢聪明人，团队同构性高，导致生态不平衡。第七错：爱护部属，忘了老板，总是站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习。

梳理27年的管理生涯，何飞鹏总结道，主管其实也是一项专业，要胜任此职，需要具备各种不同的专业技能，但是他很遗憾地叹惋，自己用了14年的时间才学会了“主管学”，如果自己早一点知道，便可以早一点毕业，少走一些冤枉路。

本书便是针对“主管学”而作，从主管自身角色定位、上下级关系、有效管理员工、激励、沟通、团队组建管理以及办公室政治等角度入手，集结了主管在工作中最容易犯的88个错误，为主管“扫”出身边的一个又一个“雷区”，并提供了越过雷区的方法。

此书注重针对性、实用性，强调主管为了在管理这条路上走得稳、走得好，何者可为以及何者不可为。所有的心意都指向一点，就是对于那些准备以管理为主业或者已经在主管一职上小试身手的职场人士，这本《主管易犯的88个错误》可以有助于你们更正确地做事，更多地增值，更快地成为职场中的“金领”一族。

《出版缘起》——诸葛不在，去梯言存

此故事广为流传，“去梯言”的典故不胫而走。

作为出版工作者，当我们重读这一典故时，心中不禁生发诸多联想。诸葛孔明早已“鞠躬尽瘁，死而后已”，现代社会高楼林立却无梯可去。倘若今天的年轻人有困惑如刘琦者，将又到何处去寻觅答案呢？于是，在编辑部各位同仁调查研究之后，“去梯言”系列图书的出版方案跃然纸上。

信息社会的发达，文化教育的普及，使今天的年轻人都可以通过读书来比照自己的言行、反省自己的错误、思考自己的答案。因此，我们有理由相信随着本系列图书的陆续出版，将会有很多读者视之为良师益友，或在灯下，或在枕边，或在旅途，或在精神抖擞的清晨……读之，品之，悟之。心有所动，行有所善，在开卷有益的同时，实现每天的进步。

为了方便读者之间交流阅读心得，为了出版者能够倾听读者的心声，也为了“去梯言”系列图书能够在读者的意见中完善，在不断的完善中延续，我们专门开辟了博客，作为交流互动的平台：http://blog.sina.com.cn/u/1688458332。欢迎您的登录。

缘起，实乃源起。愿这支源头活水，流淌进您的心田，滋化为智慧的绿色。《去梯言》主编赵凡禹2010年4月

角色误区

1. 错位成领主

主管一职被赋予了一定的管理权和决策权，有的主管便将自己错位成领主，把部门的事视为自己个人的事，眼里只有部门利益，而没有公司利益，甚至认为“我部门的人，就是我的人”，谁也动不了，碰不得，谭主编便是如此，全然没有全局意识，只有在需要支持性资源时，才想到了公司，想到了上级，不顾一切地挺身而出，为自己以及部门争利益，争政策。这种主管俨然是封建王朝的领主，将自己视为部门的所有者，让自己的部门和公司完全对立起来——当然，他们在自身角色认知上发生了严重的错位。

从本质上来看，老板与职业经理人不过是“委托—代理”关系，老板委托职业经理人管理组织的运作，代理自己行使管理职能，以便自己可以腾出时间去做更有价值的事情。除此之外，老板还通过雇佣管理人员来弥补自己的短板，比如，老板不懂财务，他可以聘请一个财务总监，不懂技术，可以聘请一个技术人员，通过聘请专业不同的人员而实现了在分工基础上的彼此协作，确保公司整体的运作。究其本质，管理人员不过是基层员工的升级版本，他们只是代替老板行使管理职能，是一个委托人，并非公司的拥有者。所以，主管想当然地以领主自居，将自己想象为部门的拥有者，自然是错误的角色诠释。

那么，为什么会发生领主的角色错位呢？有的主管是无意中错位成领主，比如，部门内实行目标管理，以结果为导向，于是主管便认为过程尽在自己的控制，只要实现上级的结果就万事大吉了；不过还有一些主管是有意为之了，他们有意识地把自己错位成领主，过多考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，将自己视为下属的守护神，千方百计捍卫部门的利益，如果公司的制度伤害了个人利益以及部门利益的话，便作出抵抗状，阻挠公司政策的实行，导致公司的决策胎死腹中。

如果一个主管将自己错位成领主，便忽略了自己角色的多维性，只顾及到自己的上司身份，却忘了自己同时还是下属和同事，一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，除了会招致上级的反感外，还会被其他部门的同事所孤立，不利于工作的开展。

更深层次的危害在于，主管在部门内搞孤立，搞对立，危害了全公司的整体运营，老板聘请管理人员本来希望他们为自己解决问题，不料他们却反客为主，站到了自己的对立面，这样的主管自然难以受到老板的欢迎，此时，主管在公司的前途便岌岌可危了。管理讲堂

※ 对公司负责

主管的职权来自公司的委托和任命，如果脱离了公司的委托和任命，主管的职场权力便会化为乌有，主管之所以能对下属发号施令，便因为拥有着公司赋予的权力，否则自己的指令根本无法影响下属，既然如此，主管当然应该对公司负责。

※ 主管的言行是一种职务行为，所以主管要时时代表公司的利益

老板与管理人员是一种“委托—代理”关系，管理人员代表公司管理下属，所以管理人员在对下属发表言论，或者对下属的某些行为作出评价、处理的时候，便应该站在公司的立场上，以维护公司的利益为根本出发点。

※ 严格执行公司的决策

你可以不认同公司的决策、制度和法令，但是你必须严格执行他们。因为屁股决定脑袋，由于所处的位置不同，你与老板看待事情视野也不同，如果你没有足够的理由说服自己的老板，便不要说服——虽然公司很想找到琴瑟合鸣的认同者，但是如果求而不得的话，他们便会退而求其次，首先选择能够执行的人。

※ 不要把自己看成下属的保护人

所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属第一身份是公司的雇员，其次是你的同事和事业伙伴，然后才是下属。下属和主管一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，与主管并不存在人身依附关系，所以主管不要把自己视为下属的保护神，总想事事为其出头。

※ 不要纵容自己的下属

对于下属的某些错误，你可以偶尔替他们承担，为其向上级说一句好话，但是千万不要纵容他们，不要让他们感觉有人撑腰便在公司为所欲为。

※ 让下属忠于公司，而不是自己

试想，当老板发现，自己的雇员竟然更加忠于所聘请的管理人员，他会不会把你视为自己的敌人？所谓的功高震主遭人嫉，便是这样的道理。所以，得人心固然重要，但是你一定还要让下属忠于公司，要维护公司的形象，否则很可能被老板扫地出门。

※ 注重跨部门沟通与合作

即使你所管理的部门是公司的明星部门，但是脱离了其他部门的支持，你也会举步维艰，所以你要与其他部门的同事修好，与他们保持不错的合作关系。去梯言——从某种意义上来看，主管只是老板聘请的“大臣”，而不是被分封的“诸侯”，所以主管便要明晰自己的角色，知道何者可为何者不可为。在职场上，恪守本分既是一种美德，也是最聪明的自保之术。

2. 越上级的位

古时在道德伦理上讲究“三纲”：“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”，认为君臣、父子、夫妻存在着永恒不变的主从关系：君为主、臣为从；父为主，子为从；夫为主，妻为从。每个人都以“三纲”行事准则，人人才会安处于自己的等级位置，社会运行便会井然有序。职场也遵从类似的秩序逻辑：上级为主，下级为从，上级始终处于主宰的地位，下级则处于服从的地位，依附于上级的管理。所以，身为下属，便要有下属的样子，懂得把握分寸，拿捏得当，知道在不同的时刻应该站在舞台的哪个位置。管理讲堂

没有被组织赋予正当权力而冒然越位，犹如在手无兵刃的情况下，便投身于战场，即使能侥幸生还，也是伤痕累累，最大的可能是枉死疆场，有去无回。身处职场之中，对于如下几个雷区你最好敬而远之：

※ 尚未得到上级授权之前，不要擅自替上级作出决策

孟子有言：“位卑而言高，罪也”，属于上级职权范围内的决策，即使一时你无法得到上级的指示，也不要擅做主张，如果你因上级不能及时出现在工作场合便加以援手，上级会认为你趁虚而入，对自己的地位虎视眈眈。你可以向上级描述情况的紧急程度，争取得到上级的授权来为其作出决策。

※ 即使你与上级有意见分歧，你也要先倾听上级的理由，然后再灵动地阐述自己的意见

有这样一则优秀员工定律：定律一，上级永远是对的；定律二，如果上级错了，请参照第一条执行。不要试图绝对说服你的上级，你有责任为上级提供有价值的建议，但是如果上级仍然认为自己是对的，你便要按照上级的主张去执行。不要忘了这么一条职场法则：谁是老大，谁就是对的！

※ 未经上级的允许，不要妄自介入上级的工作

上级的价值来源于他所承担的工作，如果你自以为是地替上级跟进客户、取代上级向公司领导上交策划方案，即使你只是以助人之心帮助上级，上级也会觉得你有夺权之念。

※ 在一些重要的场合，把舞台最耀眼的位置留给上级

管理者最重要的角色之一便是挂名首脑角色，以组织代表者的身份出席一些重要的场合，通过出入这样的场合，管理者在组织内外确立自己的地位，所以你要学会自甘退后，不抢夺上级的风头。

※ 最好不要替上级表态

有时候，公司内外会询问上级的意见，你不要替上级表态，因为他人征询上级的意见是因为尊重你的，你的表态显得不伦不类。去梯言——《中庸》有言“在上位不陵下；在下位不援上”，行走职场，最重要的就是要按部就班，在自己既定的轨道上各行其是，上级所处的轨道固然有着更多的优先权，但是如果你冒然转道，公然跨进上级的轨道，很可能你尚未享受到那种优先权，便已经车毁人亡。

3. 以“民意代表”自居

有的主管注重与下属维护融洽的关系，常常认为自己就是部门内“民意代表”，把“为民请命”视为自己的使命，于是一旦下属对上级的决策有意见了，便大义凛然地向上级请愿，把下级的意见统统传达给上级，希望上级改变自己的决策。案例中的主管便是如此——显然，在这个过程中，主管对于自己的角色产生了错误的认知。

从企业的组织结构来看，一般企业的组织可以分为三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

主管一级大多为企业中层管理者和基层管理者，所以在企业的组织结构中位于执行层和操作层的级别，承担着将上级的决策和指示传达给下级，并且保证决策和指示得到贯彻执行的责任。完美地让上级的决策得到实现，激励下属高效地执行上级的决策——这便是主管的使命，因此从这个意义上来看，主管代表着公司的利益。主管如果变成了“民意代表”，便等于让自己站在了公司对立面，彻底地颠覆了自己的职责。与上级造成对立且不说，还无形因为自己认同下属的要求增加了决策执行的难度和力度，对公司造成不利影响。

主管一职始终是由公司任命的，公司雇佣管理者，是为了达到让其为自己解决问题的目的，而不是增加问题，所以当主管摇身一变成为“民意代表”后，与主管一职告别的日子也为时不远了。管理讲堂

主管为了完美履行管理者的职责，固然不应该成为下属的“民意代表”，但这并不意味着主管要沦为没有想法的“应声虫”——凡是上级所作出的决策，便统统说好，凡是上级要求执行的决策，便统统让下属立刻执行，这种做法便走了极端，让自己变成了一个“监工”，无形中降低了自己的价值和地位。高明的处理手法是：对于那些自己也觉得有问题的决策，在决策酝酿阶段，积极向上级进谏，一旦木已成舟，上级决定实行某个决策后，自己便转身成为决策的拥护者，竭尽全力降低决策执行的难度与对抗性。具体的建议有如下几点：

※ 把老板当作自己的第一客户

在人力资源市场上，老板从云云求职者中选择了你，花钱购买你的工作成果，理所当然，老板便是你的第一个、最重要的客户。你是否能长久地让自己处于“出售”的状态，便在于你是否能提高客户的满意度，也就是老板对你的满意度。因此你要学会准确地把握老板的需求，满足这些需求，老板的需要之一就是让自己的想法尽快变现，所以你要让自己成为决策执行的推动者，而不是对抗者。

※ 做好上下级之间的沟通工作

主管处于中间层，是上下级的直接对话者，如果下级对上级的决策有所抵触，主管便应该采取各种方式降低以致消灭这种抵触感，从下级的利益出发，阐述决策对于下级的益处。

※ 缓解上下级之间的矛盾

如果下级对于你的上级有负面看法，你便需要多向下级传达关于上级正面的信息，以争取改善上级在你的下属心中的形象——因为在他们对立中，你的角色最尴尬，也无端增加了你的管理成本，让你在“里外不是人”的状况下里外受困。

※ 勇于受气

鱼与熊掌难以兼得，身为中层管理者，不要企图在上下级之间双面讨好，为了维护公司的利益，不妨让自己受点下属的气。去梯言——虽然主管与下属同为雇佣人员，主管承担着部门首领的角色，但是你的职位来自于公司任命，你并不是下属所推选的群众领袖，所以，身为主管，你应该代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

4. 将自己混同于普通打工者

主管一级的职业人士虽然身居管理层，但是他们仍然是公司的雇佣者，一般而言，不拥有对公司的所有权，因此，主管对公司有所抱怨，区分出自我与公司的界限来，也是人之常情。可是，主管与基层普通职员相比，在角色上有着明显的区别，主管代表着公司的利益，始终与公司站在同一条战线上，这是职位所赋予的特殊角色和职能，所以主管就不能将自己等同于基层员工——当对公司有所不满时，将这种不满表露给基层员工。这种做法的弊端在于，主管的消极情绪会对下属的信心产生极大的负面影响，导致下属对公司失去信心，甚至抽身而去，使公司徒剩下人去楼空的凄凉。

从某种意义上来看，管理者具备什么样的心理状态、作出什么样的行为，下属便会在言行上具备什么倾向。管理学领域有一个术语叫做“鲦鱼效应”，它源于德国动物学家霍斯特的一个实验，霍斯特发现：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一条较为强健的鲦鱼脑后控制行为的器官割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！“鲦鱼效应”表明了管理者对于下属的巨大影响力——如果一个管理者对于公司的未来充满信心，并且在下属面前表现出了这种坚定的信念，下属便会坚信公司的美好未来，从而乐观地面对公司的负面信息。

世界上并没有绝对的正面信息与负面信息，两者的转换在于当事人保持了什么样的心态，这便是所谓的信心的力量。

两千多年前，马其顿国王亚历山大率领军队出征到印度，途中断水。全军将士干渴难忍。于是，国王命令卫兵去四处找水。

但卫兵找回来的却只有一杯水，便把它献给了国王。这时，国王下令，立即把部队集合起来，端起这仅有的一杯水。充满信心地对全军战士发表了演说：“水源，已经找到，我们只要前进，就一定能够找到水。”

话音刚落，国王便把手中的那杯水泼在地上，鼓励大家向着水源挺进，将士们看到这一幕，顿时精神为之一振，怀着巨大的希望，不顾难忍的干渴，跟着国王继续前进。

只找到了一杯水，对于亚历山大及其将士而言，这无疑是一个非常不利的消息，很可能会导致所有的人因为缺水而横尸途中，但是亚历山大却将这不利消息转化为全军的希望，使大家在险境中昂首前进。以此来看管理者的行为，可以发现这么一点，你为下属描绘出了什么样的未来，你便会看到什么样的事实——即使公司目前的情况危机重重，但只要你能让下属看到茫茫大海中的灯塔，便总会沉舟侧畔千帆过，看到光明的未来。管理讲堂

※ 始终把公司的利益放在第一位

不同的职业有不同的信仰和使命，管理者的信仰便是公司的利益，使命就是使公司的利益最大化，所以管理者要谨记这个信条：坚定维护公司的利益，杜绝任何对公司利益有所危害的言行。

※ 不论你对公司有任何不满，只要你决定留下来，接受了公司所赋予的职位，你便要以命运共同体的意识看待自己和公司的关系，像维护自己的利益一样维护公司的利益。

※ 在老板面前，可以成为老板决策的质疑者，但是在下属面前，便要成为决策的坚定拥护者。

※ 与下属保持一定的距离

正所谓“近则庸，疏则威”，主管如果与下属过于亲近，像普通朋友一样相处，自然容易失了分寸，向下属表露出自己的心迹。

※ 善于对下属进行精神激励

主管非但不能在下属面前对公司有所抱怨，还要鼓舞士气，尽量降低不利情况对下属的负面影响。在这方面，拿破仑的经验很值得借鉴。在一次与敌军作战时，拿破仑所率领的部队遭遇到顽强的抵抗，队伍损失惨重，拿破仑自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，眼看着就要战场失利。可是拿破仑对于这些浑然不顾，仍然对胜利抱着坚定的信念，他爬出了泥潭，大吼一声，“冲啊！”拿破仑情绪感染了手下的士兵，一时，大家重整旗鼓，以一当十，与敌人英勇搏斗，终于取得了战斗的最后胜利。去梯言——从某种意义上来看，管理者便是人格化的公司，与公司同属一脉，如果管理者向下属传达公司的负面信息，将自己对公司的不满表露给下属，便等于造成了内部分裂，更无法要求下属与公司亲如一家，以命运共同体的意识经营自己与公司的关系。所以管理者便要有大局观和全局观，绝不向下属传达任何对公司不利的消息。

5. 总是强调自己是部门的最大功臣

阿曼达在与客户交谈的时候，无意中透露出这么一个观念：我才是部门的最大功臣，多亏我才挽救了这个部门，下属对于部门的绩效贡献不大。阿曼达的想法让下属感觉自己只是无足重轻的人物，虽然他们在重振公关部的过程中，也出谋出力，但是部门所取得的成就却与他们无关。既然成就与他们无关，阿曼达才是部门的最大功臣，下属无法分享部门的荣耀，他们自然难以有工作热情。

在这个案例中，阿曼达犯了一个身为管理者的大忌：自伐其功，认为自己是部门最重要的人物，部门所取得的成就也主要由自己一个人的成就所取得。这个管理误区在于主管对于管理者角色的认知错误，在他们的意识里，管理者便犹如男一号或者女一号，下属犹如衬托主角的次要人物，下属的存在，只是为了凸显、烘托和成就管理者反而职场成功。分析管理者的职能，这种认知显然是错误的，管理是一项充分挖掘和发挥下属的潜能、实现组织目标的工作，管理者更像是一个足球教练——他们选择合适的人加入球队，分析每一个成员的优势和劣势，然后对球队成员进行针对性培训，指导他们如何在比赛场地打败对手、成为冠军。因此，管理是一项培养冠军的工作，如果自己的每一个下属都能在职场做到出色发挥，这便说明，管理者已经成功地完成了自己的使命。

管理者总是强调自己是部门的最大功臣，等于本末倒置地让自己的光辉掩盖了下属的努力，在这种男一号或女一号的情结中，下属看不到自己努力后的回报，自然不愿意为工作投入百分之百的心力。如果下属散漫懈怠，管理者也难以成为一个合格的管理者，因为球队的失利便等同于教练的不称职。管理讲堂

※ 摆脱男一号或女一号的情结，自甘让下属享受荣誉

当老板对自己进行表扬和奖励时，建议老板同样表扬和奖励自己的下属，在工作述职时，突出下属的努力和成绩。记住，在老板面前，你将部门的高效合作归功于下属的努力，并不会抹煞你自己的管理成效，部门的万众一心正是来源于你高明的管理技巧，使部门通力合作正是老板雇佣你的原因。

※ 对下属进行培训和指导，让他们知道好的工作的标准，你的工作成就来源于下属的工作成就，下属的工作成就来源于你对他们投资了什么。在知识经济时代，知识正成为获得成功的最重要的资源，让部门成为学习型组织，对于组织对市场、对时代保持迅捷的反应能力非常有效。

※ 授权给自己的下属，把合适的工作分派给下属

在你把一些重要的、困难的工作授权给下属的时候，也许他们完成的状况让你不甚满意，或者非常失望。没有关系，为他们提供必要的支持和帮助，因为下属的能力是在实践中提高的，渐渐地，你便会发现下属的工作能力在日积月累中大大提升了。不要求全责备，如果下属在履行工作的时候能达到与你相同的标准，他们便不会成为你的下属，而是另一个管理者。

※ 认可和鼓励自己的下属

当下属表现出色时，或者相较往常的工作有所超越时，管理者应该及时地与其进行鼓励，不要吝啬一句表扬的话，或许这句话对其而言无足重轻，但是却有助于使下属自我满足的心理需求得到实现，同时，管理者在认可下属的时候，也加深了下属对管理者的情感依附度，“士为知己者死”便是这个道理。去梯言——管理人员处于组织结构金字塔的较上端，地位的稳固来自于金字塔底端，也就是基层下属的支持。即使你认为自己是部门的最大功臣，也不要忽略了下属的重要性，最好不要让下属感觉，他们只是你事业有成这幕戏的配角，你应该与下属共享部门的成功——缺席了配角的戏剧，往往主角很难完美地发挥自己的能量。

6. 忘了自己的雇员身份

职场中存在着一些这样的管理人员，他们认为自己比老板更有能力，对于公司的管理制度、盈利模式和选人水平都非常质疑，甚至公然挑衅老板的权威，比如对于自己不认可的事情，便甩手不干，生出明珠暗投的悲凉来。这种管理人员便犯了角色认知的错，他们忘了自己的雇员身份，除了像老板一样思考外，还像老板一样行事。

不可避免地，在某些时候，雇员会比老板更加富有远见，更加英明，但是更多的情况是，老板要比你想象的高明得多。如果情况属于前者，管理人员便是明珠暗投，如果暂时苟安在这家公司，对于自己的职场发展确实没什么帮助，或许离开是更好的选择。但更多情况属于后者——由于思考问题的角度不同，从全局和长远来看，老板比下属更英明。比如，案例中的广告公司的老板，那单生意看上去是不挣钱的，但这单生意却钓上来更大的鱼，可以说是舍小利得大财的做法。

老板雇佣管理人员，固然也希望对方能为自己提供有价值的想法，但是绝对不是想找一个仲裁者，让其指责自己的行事方式和处理手段，以致阻碍了决策的执行。唐骏说：“最要不得的就是某些很聪明的人，刚进入不久就能挑出很多公司存在的毛病并向老板抱怨；老板还没法反驳他，因为他说得都对。但企业需要的不是你指出了什么不足，而是你想方设法改进了什么。”

一言以蔽之，所有的雇佣人员的职责都可以说是“拿人钱财，替人消灾”，管理人员也是如此，虽然相对基层员工而言，管理人员的权限更大一些，对于某些事情拥有决策权，但是这并不表明，管理人员已经脱离了雇佣身份，享有着与老板一样的权力，可以与老板叫板。马云曾经表示，自己需要的是追随者、执行者，而不是合作者。如果管理人员忘了自己的雇佣身份，便离追随者和执行者的角色越来越远，同时也离老板的心越来越远。管理讲堂

※ 永远不要从老板身上寻求公平感

美国军队有一条规定，军人一律不得蓄长发。而黑格将军担任北约部队总司令时，却蓄着长长的头发。有一名被禁止蓄长发的美国士兵，看到画报上登载着长发的黑格将军像，便把它撕下来，贴在不许他留长发的连长办公室的门上。为了表示抗议，他还画了一个箭头，指着总司令的长发，写了一行字：“请看他的头发！”中尉看了这份别出心裁的“抗议书”，没有把这个愤愤不平的小兵喊来训斥一通，而是将那箭头延长，指向总司令的领章，也写了一行字：“请看他的官级！”

公平是有前提的，就是两者拥有相同的资本，你和老板拥有的资本不同，自然无法实现两者之间的公平。所以当老板没有像要求员工那样以身作则时，不要怨恨。能够以身作则，只是优秀老板的行为作风，但并不是每一个老板都可以用优秀来形容。

※ 你可以像老板一样思考，然后要将这种思考转化为价值

1997年，唐骏加入了微软的WindowsNT开发组，担当程序员的工作。当时的微软，正在全球范围内推广Windows操作系统，但是由于各国语言不同，系统里的许多源代码都需要在英文版的基础上重新改写，因此，微软为此组建了一个300多人的开发团队专门来做这项工作。即便如此，当年WindowsNT的中文版产品，还是在英文版上市之后推迟了近大半年才被推向市场。

在微软，其实很多人都注意到了这个问题，但由于技术问题，这些人一直以来没有找到一个很好的解决办法。唐骏进入微软几个月后，也看到了这种现象，他下定决心要改变这种事倍功半的状态。

于是，唐骏每天下班之后，便开始在家里利用业余时间重新设计软件架构，他编写了几万行代码，经过自己检验成功之后，拿到了老板面前。3个月后，唐骏的方案被微软总部接纳了，300人的翻译团队压缩成了数十人，唐骏也在进入微软一年之后快速地升为“开发经理”。

他说：“我工作时的心态就好像自己是公司的老板一样，不仅发现有哪些做得不够好或是不合理的地方，而且会设法加以解决。并且，只有像老板一样思考，你才有可能像老板一样调动资源，这一点是职场人士常常会忽略的。他们每每强调老板不听取自己的高见，常有怀才不遇的不忿，久而久之，就会离老板更远，也会离资源更远。”

唐骏像老板一样思考，若干年后，他成了“打工皇帝”，每一个主管都应该有自己的职场夙愿，如果你想飞得更高，便要从老板的角度审视问题。但是除了思考外，你还要将其转化为价值。

※ 尊重自己的老板，即使你觉得对方是个十足的无能者

只要你仍然在叫对方“老板”，你便要尊重他。如果你叫对方“老板”，却不尊重他，只能说明你的志气很虚伪。

※ 让老板发现自己的价值

老板在人力资源市场“购买”人才，最终是为了得到该人才的价值，也就是人才满足自己要求的能力，所以你的首要任务便是要学会高效地为老板解决问题。

※ 不要与老板硬碰硬

马云曾说：一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。老板钟爱的是能够高效执行的下属，一般与老板硬碰硬，输的一方总是雇佣阶层。

※ 如果你有创业的野心，最好隐藏起来

不想当将军的士兵不是好士兵，但是当不好士兵的人一定无法当将军。怀有远大的梦想固然是好的，但切忌好高骛远，否则你还没有成为创业者，已经被老板消灭在萌芽状态中——你创业就等于是要抢老板的饭碗，对于这样的侵略者，老板一般不会给予其成长起来的机会。去梯言——“拿人钱财，替人消灾”——这是雇佣人员的终极使命，记住，只要你还处于雇佣阶层，你的任务便是为老板解决问题，而不是增加问题。

7. 只想当好好先生

著名培训管理专家余世维先生在讲座中告诫主管——别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人。他将韩非子的观点引申为：只会压制自己叫做“怕”、只会纠正自己叫做“乱”、只会节省自己叫做“贱”。也就是说：“一名主管只知道压制自己的情绪和感觉，不敢压制部属叫做怕事；一名主管只敢纠正自己的错误，不敢纠正部属的错误，就会天下大乱；一名主管只知道自己吃5元钱的盒饭，下属在外面啃牛排叫做贱。”

但是有的主管不懂此理，与案例中的李主管一样，只想成为组织中的好人，希望能够赢得下属的好感，结果让自己时时处于被动。比如，在绩效考核时，左右为难，为了不得罪人，在做绩效考核时不愿意做反面的评价，以免造成情感上的主观伤害；当下属触犯公司制度时，不忍责罚下属，使制度对于大家失去了行为约束力；对于那些屡教不改的低绩效员工，则不忍举起解聘的大旗，任其成为组织的“烂苹果”。

可是，一味地当老好人，并不会让组织中的问题自行消失，或许有的主管说：“没事，大家不愿意做的事我做，大家不愿意加的班我加，只求家和万事兴。”余世维先生在讲座里调侃地指出：“一个主管有本事自己喝醉、自己花钱、自己不上班，部下将士用命这才叫做本事；自己天天加班，自己下班后在台灯底下一直工作到心脏病复发，而部属在KTV里唱‘明天会更好’，那是贱。”

何谓主管，管理在于管人理事，如果主管只是管理自己，讲究独善其身，公司只要请主管一个人就够了，又何必请一堆不做事的回来？真正合格的主管除了管理自己外，更善于管理下属，将下属隐藏的潜力发挥出来，使其贡献于公司的利润。

在是否做“好人”这个问题上，Google（谷歌）全球副总裁兼中国区总裁李开复也曾经遇到过困扰。他自陈，在其31岁成为苹果公司语音识别小组经理的时候，一位年近60岁的老工程师分进了他的小组，这位工程师在“苹果”工作了很多年，根本没有把李开复放在眼里。李开复在文章里说：“他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。”

在不知如何办的情况下，李开复找到了自己的“管理导师”——佛瑞德·福斯，向其救援，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”

听从了导师的建议，李开复开始以坚定、严厉的态度对待这位老员工，如果他在公开会议上故意反对李开复的观点，李开复便会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，李开复也提出过严厉的警告，并且对他说话时，也不那么温吞如水了，而是有条不紊、斩钉截铁。

一个月后，由于见识了李开复的“厉害”，老工程师主动“投降”，主动离开了“苹果”。

李开复后来还裁掉了一个低绩效的“师兄”，那位师兄非常气氛，后来在参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。

李开复虽然被一些下属视为“坏人”，但是他成就了部门的高效——高绩效是管理人员的追求，而不是取悦他人，以牺牲部门利益和个人利益为代价，去换一个“好好先生”的称号。管理讲堂

※ 该解聘时就解聘

对于主管而言，亲自解聘某个下属是一个艰难的举动，但是对于一些影响部门正常运作，降低士气、无法胜任工作的员工而言，解聘是不得已而为之的最好办法。

一般而言，解聘要遵从如下几个原则：（1）以事实为依据。明确告诉下属其被解聘的原因。（2）体面。解聘时，最好不要伤下属的自尊心。（3）坚决。（4）迅速。

此外，解聘时，主管还要讲究一定的技巧，以免对公司的利益造成损害。

有一次，美国国际管理顾问公司老板麦科马克发现一个员工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户、档案、以及他能经手的机密情报。麦科马克知道他对公司有一种报复心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是，麦科马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时。公司就把所有的锁统统更新，把他的记录和档案拿走，等他出差回来，立刻请他走。

※ 该惩罚时就惩罚

有过不惩则会乱，主管不忍惩罚有过错的下属，既无形中纵容了违反制度的行为，还会使部门的秩序发生混乱。

热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为：有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，即规章制度面前人人平等。热炉法则强调如下四个惩处法则：

预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。

必然性原则。每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。

即刻性原则。当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则起不到好的惩戒、教育作用。

公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。“王子犯法，与庶民同罪”，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。

※ 让考核产生绩效，不避忌与下属面对面进行业绩考核

考核最终是指向绩效的，主管只有通过绩效评估告诉下属哪里做的不好，应该采取哪些改进措施，下属才会改变自己的低绩效行为。此外，绩效评估的结果一定要当面传达给下属，否则考评就失去了激励、奖惩和培训的特有功能。去梯言——主管要想成为高效的管理者，光有爱是不够的，偶尔还需要狠一点，员工既然有勤与懒之分，管理手段自然要奖惩分明。

观念误区

8. 不懂得影响力比权力更重要

如果经理不是坐在他目前的职位上，如果下属不是不愿意冒失去工作的风险，这位下属或许早就臭骂经理一顿了，至少不会这么顺从地唯唯诺诺，应该会按照自己的本意与经理据理以争。可以推测出，下属在离开经理办公室的刹那，内心对于经理的管理方式是颇为不满的。真正高明的管理者是获得下属心悦诚服的认可，而不是依靠职位所天然具备的权力对下属实施打压，强制要求下属服从自己的命令，不允许下属有不同的意见。由此可见，故事中的经理误解了真正权力的来源，他把自己的权势建立在组织所赋予的职位上，借助这种权势掌控自己所管理的部门，其实，他在下属中间并没有什么权威。

有这样一则寓言故事：

一只老鼠在佛塔顶上安了家，它觉得自己拥有了从未有过的幸福生活，既可以享受到丰富的贡品，还可以让那些善男信女叩拜自己，老鼠总是看着那令人陶醉的烟气、慢慢升起，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”

有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”老鼠抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫轻蔑地说道。

布兰查德在其著作《一分钟管理者》中表示：今日真正的领导力来自影响力，而非权力。所谓的影响力便是管理人员个人的魅力，权力则是其所处的位置，如果管理人员只是凭借自己所处的位置让下属膜拜自己，总会有一天，像佛塔上的老鼠一样，失去自己的地位，再也无法享受下属的尊敬。

随着员工知识层次的提高，他们不再对独裁式的管理方法买账，很难对专制型领导言听计从，在这种形势下，富有个人魅力、能够真实关心员工需要的管理者便更能赢得下属的拥护。所谓的影响力，就是不使用任何外在力量或直接命令即可获得成果的能力，这种能力更多地来自管理者的人格力量以及在行业内的被认可度。

一般而言，影响力与如下几个因素有关：（1）管理者在过往的职业生涯中所取得的成就。（2）管理者的专业素质、解决问题的能力大小。（3）管理者影响重要人物的能力。（4）管理者的沟通与说服技巧。（5）管理者在行业内所掌握的人脉关系。（6）管理者是否能把愿景以鼓舞人心的方式传达给其他的人。管理讲堂

每一个管理者都希望只要自己登高一呼，便能产生应者云集的效果，下属愿意毫无异议地执行自己的命令，所有的员工对自己忠心耿耿，自己是团队名副其实的核心人物，下属能够与自己荣辱与共，共同面对工作中的挑战和压力。但是，对于很多管理者而言，这种场面只是一个无法实现的美梦，与其说下属听命于他们，还不如说下属只是听命于他们的头衔，一旦他们身不在其位，下属对他们的态度便出现180度逆转，以往所获得的尊敬转瞬随风而逝。这种现象说明，很多的管理者都没有有效地建立起自己的影响力，他们无法凭借自己的内在力量获得下属真心实意的拥护，由于不具备影响力，他们难以获得员工的支持，轻者无法集结下属的力量高效地完成工作，重者则被上级解聘，黯然离场。所以，管理者有必要学习建立建立影响力的功课，为此，你应该做到以下方面：

※ 注重提高自己的个人魅力指数

为人豁达、性格坚韧、具备渊博的知识、总能宽容地对待别人、即使面对紧急的情况也能镇静自若地妥当解决……上述行为都有助于管理者提高自己的个人魅力指数。

※ 工作期间，管理者不要总是呆在办公室里，更应该花些时间到员工中间去

感情是在日久天长的接触中慢慢培养起来的，管理者要想增进与员工的感情，便不要只是留在办公室里发号施令，而应放下高高在上的姿态，加强与下属的沟通。

※ 试着发现员工的闪光点，不失时机地赞美下属

每个人在内心深处都希望得到他人的了解、欢迎，并在相处时感到自在，相信自己的生命十分重要。当你赞美、认可员工时，正使对方感受到了自己的重要性，正所谓士为知己者死，员工对于你这种赏识会投桃报李。

※ 在与员工沟通时，掌握倾听的技巧，多征询下属的意见

很多管理书籍都在强调没有任何借口的执行，但是这种效果的前提时，员工对组织绝对忠诚，他们能发现自己工作的价值，如果把员工无法认可的观点和工作任务强制倾销给下属，执行的力度会大打折扣。因此，管理者要变单向沟通为双向沟通，尽量多倾听下属的意见，为下属提供表达的机会，即使你百分之百地坚持自己的主张，但是如果下属对你的指令有异议，你也要采取说服的方式把命令传达给下属。去梯言——其实，你的权力不是组织所提供的职位赋予的，而是来自于你的下属，因为如果你得不到下属的拥护，你很难在这个位子上坐得长久。不要摆出一副居高临下的姿态，不要总是强调自己的上级身份，倘若你无法获得下属的认可，他们只会觉得老板慧眼失察，让没什么资格的人成了自己的上级，进而以一些方式传达出更换部门负责人的愿望。

9. 过于高估创业元老的职场收益

虽然“狡兔死，走狗烹”的典故早已为众人所知，但是满怀创业情怀的打工者往往认为那只是古人的悲怆，自己身为公司的创业元老，为公司的发展效了犬马之劳，按照有功则赏的原则，即使自己不能在公司飞黄腾达，但至少保有一席之位还是理所当然的。

然而这种想法只是员工的一厢情愿，老板经营公司，只关注目前的运营状况，以目前公司的利益为度量标准，如果你影响了公司的正常运作，或者你的言行损害了老板身为公司拥有者的权威，老板并不会因为你的创业功绩而对你法外开恩。处于创业期的公司一般以人治为主，缺乏制度保障，但是当公司的规模扩大、人员渐增后，人治便难以兼顾全面，此时遵从法治才能保证公司的有序运行。可是对于公司的创业元老而言，最易犯的一个错误就是认为自己功勋显著，于是变得不可一世，尤其视公司的管理制度为无物，此时便会干扰公司的正常运行，使老板身陷被动，为了顾全大局，老板便不得不不念旧情，舍弃所谓的创业元老。

创业元老还应该深明的一点是，虽然你拥有与老板一起创业的经历，并肩度过很多艰难的岁月，对于老板的掌故也如数家珍，但这并不意味你们之间的朋友关系可以取代你们的雇佣与被雇佣关系，今时不同往日，当你的老板事业有成后，你的老板更希望建立完美的形象，以维护自己的职场权威，如果你将老板的不堪过往公之于众，老板会在心里恨得咬牙切齿。

所以以此来看，霍先生在职场中犯了两个显而易见的错误：其一，过于高估了创业元老的职场收益，以为凭借着创业元老的身份便可以在公司高枕无忧；其二，不知维护老板权威的重要性，与老板过于亲密，失去了尊与卑的界限。管理讲堂

历史上，屡屡有开国功臣被诛杀的悲剧，职场上同样如此，从某种意义上来说，公司的创业元老虽然有功，但是如果言行不慎，反而会失意职场，因为对于老板而言，创业元老所具备的经验资源本来对老板便会造成一种潜在威胁。如果你有幸参与了一家公司由小到大的发展过程，是公司名副其实的创业元老，以免自己在公司昭昭之时被老板所抛弃，不妨参考如下的建议：

※ 不要对下属提及自己当年的功绩

你频频向老板提及为公司所作的贡献——不论是出于何种居心，你的老板一般会产生这两种联想：这个家伙自伐其功，认为多亏了他，我才有了今日的成绩；他不满足于目前从公司获得的一切，认为自己应该得到更多的利益。或许你过去真的功勋显著，但是你屡屡向公司职员展示自己的功劳簿，只会让老板认为你在强调老板的事业成就都是由你打拼来的，是你为老板带来了今时今日所有的一切，试想，对于这样抢功好胜的创业元老，你的老板又怎么不会杀之而后快？

※ 不要因为自己有功便谋求更多的职场利益

你自认为发展公司有功，于是便摆出过去的成绩向老板要求更高的职位、更多的薪水，说明你功名之心昭昭若揭，老板不会喜欢沽名钓誉的下属，因为欲望是无限增长的，老板担心终有一天你会觊觎老板的地位。

※ 向老板证明自己只想追随其后，没有另立山头的野心

由于你与老板共同创业，目睹过公司由小变大、由弱变强的过程，也曾经与客户共享过客户资源，当公司发展壮大后，老板还会担心你另立山头，成为公司的潜在竞争对手，为此削你的权，降你的职。所以你要向老板展示自己的追随之心，从来没有另立山头的想法。

※ 随时做好出走的准备

即使你是老板的难兄难弟，“伴君如伴虎”，偶有不慎你便会触怒龙颜而被驱逐出境，所以你要随时做好出走的准备，想好自己的退路，以免被突然辞退后而措手不及。去梯言——创业元老的职场收益并不像你想象得那么高，至少在老板的逻辑里，虽然你曾经为公司奋斗过，但老板也支付了你薪水，这只是一个人力资源市场的交易，不存在奉献与牺牲的概念，所以不要因为具备创业的经历便为今日提现，有时候你不但提不出任何东西，你手里的“提现卡”还会被机器一口吞了下去。

10. 误把“人性化管理”当作“人情化管理”

所谓人性化管理，是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为要旨的管理模式。人性化管理包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。

人性化管理最早起源于日本，在20世纪80年代，“日本式团队”企业管理模式引起了全球企业关注，这种管理模式的特点是让员工把公司当成自己的“家”，并效忠于这个“家”，鼓励员工参与“家庭”事务，同时服从家长，必要时为“家庭”而牺牲自己的利益。日本企业一直在员工中间推行这种管理方式，美国人吸取了“日本式团队”精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了“美国式团队”，即人性化管理模式。

由此可见，真正的人性化管理虽然以人性为本，但仍然以公司制度为管理依据，是科学而具有原则性的。案例中的主管本意是实行“人性化管理”方式，但他的管理方式却是对于人性化管理的误解与误用，如果认为人性化管理就是在轻松的工作环境中，遵照弹性时间工作制，推倒了等级壁垒的、有人情味的管理方式，所谓的“人性化管理”只会沦为“人情化管理”。人情化管理由于没有制度作为管理依据，这正好顺从了员工的惰性心理，使人性“恶”的一面发挥得淋漓尽致，这也正是案例中的主管身陷管理困境的缘由所在。管理讲堂

人性化管理模式强调以人为中心，了解人的特点，关注人的需要，开发人的潜能，最终达到人与企业共同发展的目标。正确实行人性化管理模式，应遵循如下几个原则：

※ 建立健全的公司管理制度，使人性化管理有法可依

人情化管理与制度是矛盾的，讲制度便不能让人情左右，讲人情便不得不牺牲制度的权威性。但是人性化管理与制度是不矛盾的，人性化管理可以以制度为准绳，制度也可以是人性化的。宝洁公司的招聘机制便很人性化，无论企业是否聘用了应约面试的员工，宝洁公司都会对所有的应聘者一视同仁，为应聘者提供五星级宾馆的住宿，报销往返的飞机票，通过制度来诠释公司的人性化。

※ 建立与不断改进激励机制

不论是需求理论，还是期望理论，激励理论的提出和完善都建立在人性的基础上，管理者针对员工的心理需求和工作表现，对其进行相应的物质激励和精神激励，有助于员工自动地投入工作。

※ 注重工作绩效和结果，对于员工在完成工作的过程中具体采用什么方式，则给予充分自由

德国的宇航企业MBB公司，便实行弹性工作时间方式，公司不规定具体工作时间，只要员工在规定的期限内保质保量地完成工作，便可以领取薪金，并按工作质量享有相应的奖金。员工不受具体工作时间所限，不仅免除了交通拥挤之苦，还可以灵动地安排自己的时间和精力，与此同时，他们也感受到了公司对自己利益的尊重和维护，从而提高工作的主动性和责任感，使公司与员工实现双重受益。

※ 培育良好的企业文化

人性化管理追求的最高境界是让员工成为公司的命运体，使员工以主人的意识处理公司事务，对公司产生归属感。要达到这一目标，企业文化塑造是必不可少的一环，员工只有经过文化的熏陶，才会把公司的荣辱兴衰当作与自己息息相关的事情，通过进行自我管理实现工作的日臻完善。去梯言——所谓企业，如果少了人，“企”便成了“止”，企业的发展便失去了力量之源，种种宏伟蓝图都成为永远不可能实现的美梦。人性化管理不仅仅是一种策略和技巧，而是企业与员工在灵魂层次的互相体谅与关爱，企业希望员工借助公司的平台有一个好的职业生涯发展规划，员工愿意为了公司的昌盛而贡献自己的力量，只有如此，才是真正的人性化管理。松下幸之助曾说：“要成为一位有名的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”曾在一个深夜，松下幸之助打电话到一个老部属家中，这名部属本以为老板有什么重要的指示要告诉自己，让他出乎意料的是，松下幸之助只是在电话的一端真诚地说：“我突然很想听听你的声音。”松下幸之助可谓把人性化管理做到了极致，在极为重视辈分伦理的日本企业，能够在深夜听到领导如此的肺腑之言，部属自然会对上级产生惺惺相惜之情，将这种情愫转化为工作的动力和能量。真正的人性化管理，归于一点，其实不过是一个“心”字。

11. 没有以品牌意识经营自己的事业

你一定听过这样的职业训诫：对公司建立百分之百的忠诚度，公司的梦想便是你的梦想，只有全体员工合力把公司发展壮大了，公司的员工才能从公司获得更多的利益。如果站在老板的立场上，这种说法非常正确，但是如果站在员工的立场上，这种说法便需要思量一下了。以南希为例，她对公司有忠诚度，把公司的发展壮大设为自己的人生目标，但是公司发展壮大后，她并没有获得更多的利益，反而遭遇了事业发展困境。由此可见，如果你没有在帮助公司成功的过程中建立起自己的核心竞争力，没有为自己树立一个品牌，当公司步入辉煌期后，你所面对的结果便是“狡兔死，猎狗烹”。因为利润始终是老板的关注重点，当你对公司的发展失去了效用，老板便会寻求更有本事的员工，让他们代替你从前的职位，使你屈居人后。

此外，天有不测风云，你所供职的公司很可能因竞争性差而关门大吉，此时，公司的梦想在现实中灰飞湮灭，如果你把公司的梦想作为自己的梦想，你的梦想便失去了实现的基础。所以，身为管理者，固然应该忠诚，但在忠心耿耿地为公司效力之余，你还应该确立一个属于自己的职业发展目标，以品牌的意识经营自己的事业。

所谓的品牌意识，就是要充分发展自己的核心竞争力，确保在竞争激烈的市场中形成自己的优势，清楚地知道自己的“客户”并不只是目前企业的老板，自己所面对的市场是整个行业，自己的潜在客户是行业内数以千计的企业经营者。管理讲堂

如果你想以品牌意识经营自己的事业，应该做到如下方面：

※ 明确自己想真正从事的行业是什么，自己想具体承担什么样的职位，以及这个行业对职位的要求是什么

你的老板不会为你筹划你的事业，他们只是想利用你的使用价值，所以你要不断地学习，寻求自己和行业内最优秀人才的差距，通过接受教育和培训的方式提高自己的价值，这样你才会有市场竞争力。

※ 不要认为以品牌意识经营自己的事业便是对老板的背叛，不要有这种心理包袱

因为品牌的深层含义是增值，如果你能不断实现自我的增值，说明你为老板提供了更高的使用价值，这是一件双赢的事情——一般而言，老板很钟情能够自我增值的员工。

※ 你可以寻找更有助于自己发展的公司，适当的时候，起身一跃，跳槽到更有发展空间的公司

也许你会认为这样很不忠诚，可是你不要忘了，老板每时每刻都在寻找更优秀的人才，一旦有一个比你更能胜任你目前职位的人毛遂自荐，老板会毫不犹豫地给予他与你相同的职位，让你们相互竞争，留下最后的胜出者。再者，不要以为，你长时间呆在公司里，老板便会对你格外看重，并不完全如此，老板可能会以为你没有本事找到其他的公司。所以，你偶尔的不安定反而会让老板意识到你的价值，对你另眼相看。去梯言——你也可以成为一个品牌，只要你以品牌意识去经营自己的事业。人才市场也遵从市场竞争的法则，你只有具备了自己的核心竞争力，才能成为热销的人才。也许你很相信忠诚的价值，崇尚没有任何私心的付出，但是只要老板以追求利润为企业发展目标，他便会首选人才市场上有竞争力的员工。你的忠诚也无非是换来“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”的喟叹。

12. 认为快乐的员工必然实现高绩效

Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为全球知名的搜索公司，关键因素便在于其拥有很多高效率的优秀员工，其中，较高的员工满意度对于实现高效率发挥了很大的作用。Google为员工提供了极富人性的自由工作环境，正因为这一点，很多职场人士都把Google视为工作的天堂。比如，Google的员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，Google甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。

现在很多管理者像Google公司一样，具备了提升员工满意度的意识，认为员工满意度的提升必然能导致下属提高自己的业绩，案例中的主管便是其中之一，从曾经的硬性管理转变为柔性管理，注重对于下属心理需求的满足，致力于让他们成为快乐的员工。然而，提升员工满意度并不一定会提高员工的工作效率。因为——第一，满意的员工不一定是高效的员工；第二，满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意支持公司改革的决策；第三，满意的员工可能只是资质中等，并不非常出色；第四，研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”。

所以，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。一般而言，员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等因素联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。比如：一个员工身处舒适的办公环境，但是他的工作效率并不一定就比在相对环境较差的员工更高，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命；再比如说，一个员工长时间在同样的岗位上，他不太可能因为公司为他提供了更多工资就会持续地努力地工作——随着时间的流逝，他对增加的工资就渐渐地没有任何的感觉了。

如果主管意欲通过提升员工满意度来提高公司的业绩，很难得偿所愿，相较员工满意度，员工敬业度与业绩具有更强的正相关关系。翰威特咨询有限公司是全球领先的人力资源管理咨询公司，他们对1500家企业进行研究后，发现敬业度和绩效之间有着密切的关系。

翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面：

第一层是乐于宣传（say），就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户说企业的好话。

第二层是乐意留下（stay），就是员工有留在组织内的强烈欲望。

第三层是全力付出（strive），这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全意地投入工作，并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

翰威特认为满意度与敬业度最大的不同在于，满意度不一定能够促使员工有一种非常敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。满意度可能基于许多方面而产生：也许员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；有的对公司所提供的食物，如免费的午餐，而让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让他感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来敬业的行为。

但主管的挑战不是在于促使员工满意，而在于如何能够让员工有敬业的行为。只有敬业的员工才会对公司的绩效改善起到最大的推动作用。

通常来说，满意的员工可能敬业，但是并不一定完全敬业，这只是一个必要条件，而非充分条件。管理讲堂

主管应该做的是有钱要用在刀刃上，注重提高下属的敬业度——因为一味讨好下属并不一定会成为下属努力工作的动力。

※ 致力于提高员工敬业度

员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度，只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。主管可以从不同的角度提升下属的敬业度，从而达到提高部门业绩的目的。（1）为下属提供职业生涯发展计划。（2）培训下属，这种培训以职业发展为导向。（3）建立公平公正的薪酬体系。（4）在部门内营造以人为本、追求卓越的企业文化。

※ 主管应支持员工的工作，增加其从工作中获得的成就感

有研究表明，满意度与生产率的相关系数是0．14，这意味着员工满意度只能解释产出不到2%的变异。而且，还有证据显示，高效的员工更有可能是快乐的员工，而不是相反。这便说明，一个人如果顺利高效地完成工作，并且对工作成果非常满意，他更容易变得快乐，从而提高工作热情。去梯言——虽然相对员工满意度而言，员工敬业度对于绩效的提升贡献更大，但是这并不意味着，主管可以完全不顾及员工满意度，从某种意义上来看，员工满意度是客户满意度和股东满意度的基础，所以，主管还应该注重提升员工满意度，但是如果主管为了提高部门业绩，最好还是绕道而行，弃员工满意度选员工敬业度。

自我管理的误区

13. 向下属流露出悲观情绪

外贸公司的老板向下面的主管传达出“公司利润率下降”的事实，本来是希望全公司同事同心协力地继续奋斗，使公司来年的利润率出现可喜的增长，但是由于老板乃至公司主管在层层下达指示的时候，无意间表现出了悲观的情绪，非但没有取得鼓舞人心的效果，反而使公司员工想当然地认为公司难以长久，不如趁早打算为好。

员工为老板打工的行为属于一项投资事件，员工用今天的时间、劳力换取明天的收入和发展，如果公司前途晦暗不明，便说明员工的投资风险较大，他们会权衡着选取投资风险较小、回报收益率更高的工作，以离职应对目前的工作。管理者流露出的悲观情绪便是公司前途晦暗不明的信号，如果公司主管表现悲观，又怎么能不让下属质疑继续留任公司的高风险？管理讲堂

两军作战时，均知道“射人先射马，擒贼先擒王”的道理，只要先虏获了敌军的首领，由于失去了统一的指挥，军心自然涣散，敌军很容易地就会不战而败。与此理相似，在管理学领域，有一个名词叫做“鲦鱼效应”，这个名词术语来自于德国动物学家霍斯特的一个有趣发现，他发现：鲦鱼因个体弱小而常常群居，它们以最强健者为自然首领，然而当把最强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，它便失去了自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼仍像从前一样盲目追随着。由此可见，主管的情绪和行为直接影响着下属的情绪和行为，下属感觉到公司行将倒闭，往往是来自于主管的悲观情绪。在企业发展的过程中，信心是最重要的资产，管理者一定要学会控制自己的情绪，不要让无意间流露出的悲观情绪坍塌了员工的信心大厦。关于如何杜绝悲观的情绪，管理者可以运用下面几个方法进行情绪的改造：

※ 学会自我鼓励

自助者天助也，主管必须学会鼓励自己并成为自己行动的激发者，主管不应该依赖上级领导来激发鼓励自己，所谓的领导，便是有更多的担待和更强的自我调整身心的能力。

※ 多和一些充满激情、积极向上的人在一起

人的情绪是可以相互感染的，管理者要善于结交乐观的人，当工作遇到困难、遭遇瓶颈时，最好远离情绪悲观的人，多与一些积极向上的人交流心得，他们对于调剂管理者的身心会产生正面影响。

※ 时时想到自己所处的位置、自己的情绪对下属所产生的影响作用

管理者的情绪如何并不是他一个人的事情，作为员工的激励者，管理者的使命之一便是鼓舞团队士气、增强下属工作的积极性，如果管理者自身便已经失去了信心，又如何使下属为了公司而战？管理者应谨记自己所处的位置和背负的使命，始终意识到还有很多下属依靠着自己，加强控制自我情绪的责任感，从团队的利益出发，使自己尽量振作起来。去梯言——对于一个组织而言，最大的危机莫过于信心的倒下，管理者向下属流露出悲观的情绪，常会导致下属对于公司的信心瞬间瓦解，使公司陷入本可以避免的危机之中。

14. 总是向下属开“空头支票”

有的主管乐于做“好好先生”，只要下属向他提出了要求，他便会连连答应，允诺一定为对方解决，随之却让下属空欢喜一场，或者根本没有去践行自己的承诺，或者心有余而力不足，因为主客观原因所限，无法满足下属的要求。不管失信的原因是什么，长此以往，管理者便会被下属视为言而无信的食言者，从而失去下属的信任。谢先生便是如此，结果他再也无法听到下属真实的心声。

中国的伦理道德强调“五常”，即所谓的“仁义礼智信”，这“五常”是中国价值体系中最核心的因素，其中的“信”便是要言而有信，一诺千金，竭尽全力地去践行自己曾经说过的话。人无信不立，如果管理者随意对下属作出承诺，却很少兑现，其对下属的号召力和影响力便失去了存在的基本前提，领导学大师华佗·班尼斯在领导与改革领域颇有建树，他发现：人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。

有些时候，管理者不忍扫下属的兴，因此当下属向管理者提出自己的想法时，即使管理者认为满足下属的要求十分地渺茫，也以缓兵之计暂时满口应承，然后再慢慢筹划对策。有的管理者则为了激发员工的斗志，便对下属承诺一个无法实现的梦想，比如预先告诉员工：对于超额完成工作任务的员工，可以获得年底公费欧洲游的机会。他们认为即使所建造的只是一座空中楼阁，但是借此要员工预先高兴一下，总比从来都没有憧憬过好。然而，当人的情绪从期望到失望所遭受的痛苦，远胜于从来都没有期望过。而且这种空中楼阁式的承诺法，还会使下属感觉自己被上级耍了，对上级产生怒意。

总而言之，管理者言而无信的负面影响有：管理者的工作能力遭到下属的怀疑，为下属留下夸夸其谈的印象下属不再相信管理者所允诺的任何东西，增加了管理成本管理者无法使下属忠诚于自己管理者的命令难以得到切实有效的执行管理者朝令夕改，使下属无所适从降低了管理制度的权威

松下幸之助曾说：“想要使下属信任自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”管理讲堂

管理者对下属作出承诺前，一定要深思熟虑，确保所承诺的事情百分之百地在自己控制的范围内，对于把握不大的事情最好采取弹性承诺的方式，多使用一些诸如“尽力而为”、“尽最大努力”、“尽可能”等灵活性字眼。

※ 对于非自己所能独立解决的问题，最好采取隐含前提条件的方法承诺

比如，下属申请增加经费，但是满足这个要求，还需要得到行政管理部门的同意，此时，管理者便可以说，自己这方面没有什么问题，至于能不能成功申请，还需要看行政管理部门的意见。这样，即使下属的申请遭到了否决，下属也不会过多地迁怒于上级。

※ 承诺时，遵守如下四个原则：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要作出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。

※ 如果因一些无法控制的因素导致你无法履行对下属的承诺，你要在第一时间向下属说明事情的原委，并且真诚地向对方道歉。在道歉时，要表现出自己的歉疚之心，最好不要作出无谓的辩解，过度的辩解只会导致下属认为你只是敷衍了事，根本没有践诺之心。去梯言——也许你会觉得向下属拍着胸脯、保证为他解决问题的样子，很有老大的风范，自己就恍若可以满足一切的救世主，但是不要忘了，“空头支票”或许可以让下属高兴一时，可是当你宣布这张支票无效时，下属的失望、不满、怀疑随之而来，你俨然已经成为了一个不值得相信的人，你的声誉随着支票的无效化顷刻而亡。

15. 不愿意承认自己的错误

这个主管实在恶劣，本来自己才是事故的罪魁祸首，但是为了不受到老板的责罚，竟然在上级面前摸黑自己的下属，让下属当自己的替死鬼，使其无辜遭受不白之冤。不过，这位主管虽然暂时躲过了老板的责罚，他的行为却让下属很寒心，下属认为上级不过是一个毫无人格魅力的人，根本不值得被尊敬和信任。再者，虽然老板只是惩罚了下属，但是下属办事不利便表明上级的领导无方，从一定程度上看，从今以后，老板也会质疑主管的领导能力，主管需要做很多的事情才能重塑自己在老板心中的价值。由此可见，在这起嫁祸事件中，主管所得到的远远小于其所失去的。此外，更恶劣的后果是，天网恢恢，疏而不漏，当事实的真相被老板察觉后，主管定会被老板视为无德无才之人——公司的经营者一般不会重用这样的人。

上述案例中的部门主管并不是个例，很多的主管都像他一样，无法正视自己的错误，担心承认错误而降低自己的权威感，于是便百般掩饰，甚至将错误转嫁他人。然而，你不承认错误，并不能抹煞你曾经犯过的错，除了证明你是一个没有承担的人外，你几乎不会收获任何好处。其实，身为管理者，当工作出现过失后，勇于说一句我错了，反而会因这种真诚的态度而获得大家的支持。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率就骤然上升了10%左右。——当过失已经产生了恶劣影响后，大家在乎的并不是过失的影响有多大，而是过失的当事人是否能对一切后果负责。

美国管理学家雷鲍夫认为，当管理者着手建立合作和信任时，要牢记语言中如下这些重要的字眼：最重要的八个字是：我承认我犯过错误最重要的七个字是：你干了一件好事最重要的六个字是：你的看法如何最重要的五个字是：咱们一起干最重要的四个字是：不妨试试最重要的三个字是：谢谢您最重要的两个字是：咱们最重要的一个字是：您

上述字眼便是管理学领域著名的雷鲍夫法则，“我承认我犯过错误”首当其冲地被放在第一位，说明在管理实践中，管理者勇于承认自己的错误，对于重获人心、以致成为一个卓越的管理者显得多么重要。

高盛的董事长兼CEO在2003年一次投资会议上曾经提到了裁员问题，他采取了这样的表述方式“在我们的几乎每一项业务中，实际是15%~20%的人创造了80%的价值”，结果这句话引起了员工的强烈不满。不久，鲍尔森向全公司20 000员工发出了语音邮件，邮件的内容便是真诚的道歉。博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉·盖恩斯·罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表，认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”，并“将有助于提升高盛的外部声誉”。

人非圣贤，偶尔犯点错误是很正常的事情，管理者有勇气承认自己的错误，体现了敢作敢当的君子之仪，常能收获更多的赞誉。管理讲堂

当管理者的某个决策或某个言行对部门绩效和公司利益造成不利影响后，不要先想着如何辩解，急于为自己开脱罪名，首要的事情是着手解决当下的问题，争取把不利影响降到最低。

管理者要勇于承认错误，并不一定要把自己的错误公之于众，而是愿意对错误承担责任。告诉别人自己是“肇事者”并不是重点，重点在于解决错误所带来的问题，承担相关的责任，因为过去已经是不可更改的，但管理者还有机会提高未来的管理绩效。

当部门中的下属出现失职行为时，管理者的上级追究时，管理者不要把所有的责任推到下属身上。从某种意义上来看，下属的过错就是上级的过错，因为上级的职责便是管理下属，下属犯错了，说明主管领导无方，主管自然是失职的，所以下属犯错，上级也无法逃脱责任，与其如此，上级还不如把下属的错误揽到自己身上，这样，可以有助于下属更死心塌地地忠于自己，因为下属多喜欢追随有担待的上级。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:“Buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

如果自己的过失为他人带来了伤害和不利影响，管理者应该向他们真诚道歉。道歉表明了这样一种态度，管理者对于这些伤害深表遗憾，他会在未来尽量避免类似的事情发生，这对于平复他人的情绪非常有效，并且基于这种真诚的态度，受到伤害的人一般都会过往不咎。去梯言——英特尔公司的前总裁安德鲁·格罗夫曾经说过：“我们所有处于管理岗位上的人，无论男女老少，都担心一旦承认错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，承认错误的确是力量、成熟和正直的标志。”——抛开面子情结，承认错误不会让你失去他人的尊敬和信任，只会让你得到更多。

16. 劳苦而功不高

每天都忙忙碌碌，却没有取得显著的成效，感觉付出与回报严重不成比例——这是很多主管的困惑。的确，当从普通职员升任为部门主管后，所承担的工作便从个人延伸到整个部门，业务与管理两手都要抓，上级与下属两者都要兼顾，悬在两个阶层的中间，主管常会感觉分身乏术，难以面面俱到，唯一的对策便是每天都忙忙碌碌，让自己不停不息地工作，一是可以让老板看到自己的献身公司，二来可以为下属起个表率作用，然后最后的结果却是，劳苦而功不高，自己成了一个低效的工作狂人，还会让老板视为能力低下，可以说是吃力不讨好。

身处职场，不要忘了，态度和精神虽然重要，但最重要的是你为公司的利润增长作出了多大的贡献，正所谓，黑猫白猫抓住耗子就是好猫，所以忙碌却低效，注定会成为职场的弃儿。

如果此时的你正处于这样的状况，说明该是你对自己进行升级再造了，否则即使你在办公桌上殉职而亡了，墓碑上最多也是这样的字眼：“鞠躬尽瘁死而后已（但却没有关于事功的陈述，“杰出的管理者”、“经营天才”——类似这样的字眼应该是更受欢迎的墓志铭）。管理讲堂

如果你想成为一个劳不苦而功高的部门主管，既不被琐事扰身，还会使部门绩效芝麻开花节节高，你应该参考如下建议：

每天在开始工作前，首先在纸上写下自己今天应该完成的10项工作，然而按照80/20原则对其进行排序，这个工作完成后，便专注于完成排在前六项的工作。

80/20原则即帕累托原则，由19世纪意大利经济学家帕累托所提出，他认为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托原则体现在时间管理方面便是，往往20%的工作事项带来了80%的工作绩效。按照帕累托原则的观点，管理者可以按照轻重缓急的顺序把待处理的工作分成四个类别：A．重要且紧急（比如询问某个客户最终的意向、对一件紧迫的事情进行决策）——马上执行。B．重要但不紧急（比如与员工面谈、改革考核制度等）——制定工作计划。C．紧急但不重要（比如合作公司对企业进行实地考察、出现客户投诉等）——这一类的事情可以交由下属去完成。D．既不紧急也不重要（比如回复不重要的邮件、参加外围的某个小型会议等）——如果确实时间充裕，管理者不妨进行适当地处理，如果管理者无暇抽身，可以对这一类事件说“不”。

当管理者为待处理的事宜进行分类后，便可以安排各项工作的优先顺序，粗略估计一下完成各项工作所占用的时间，然而根据自己的时间充裕度对其进行优选或放弃。一般而言，如果管理者每天能高效完成10项中排在前6项的工作，便可以大大提高工作的效率。

※ 授权给下属，实施例外管理

哈默是美国著名的管理学家，他在纽约有一位客户，这位客户每天都忙得焦头烂额，当他在自己的办公室时，除了与客户进行电话联络外，还要处理桌子上的一大堆公文，公司大大小小的事情接踵等待着他去处理。

客户到加州出差时，哈默约他早上6：30见面，他必然会提前三个小时起床，处理从纽约公司转来的传真，一一答复后，再将传真回传给他的公司。哈默与他谈论，觉得他在太多的事务性工作中泥足深陷，而他的员工却每天都很轻松，只是做些很简单的工作，甚至不用动脑研究自己的客户，只要等老板的指示就万事大吉了。

客户无奈地诉说了他的苦衷，他认为员工不具备和他一样的能力，无法把工作做得跟他一样好。哈默对他说：“其一，如果员工都像你一样聪明，做得和你一样好，他们早就当老板了，没理由仍然做你的下属；其二，你从来没有尝试过让员工负责，你怎么知道他们肯定做得不好呢？”

经过与哈默的交谈，客户改变了过去的工作方式，开始放权让有能力的下属独自处理公司事务，放权后，他的公司取得了很不错的业绩。

不舍得放权、不愿意授权，最终的结果是累死主管，闲死下属，时间的有限性要求管理者不得不通过授权把一些工作分派给下属去完成。实施“例外管理”法可以使管理者大大拯救在琐碎事务上浪费的时间，比如，管理者只让下属报告那些违反一般规定和制度的问题，对于可以参照规定解决的，则让员工充当仲裁官，以制度为准绳进行妥善处理。

※ 按照莫特休息法处理冗繁的工作

詹姆斯·莫法特是《圣经新约》的翻译者，他的书房与众不同，里面摆放了三张书桌：第一张书桌摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆的是他的一篇论文的原稿；第三张摆的则是他正在创作的一篇侦探小说。当莫法特感觉劳累时，便搬到另外一张书桌，继续工作。这种工作方式便是莫法特休息法：通过变换工作内容来增加工作兴趣，从而高效利用时间。

莫法特休息法与农业上的“轮作”原理相似，人们在实践中发现，连续几季都种相同的作物，土壤的肥力就会下降很多，因为同一种作物吸收的是同一类养分，长此以往，地力就会枯竭。因此，农民在耕种时往往采取“轮作”的手法，在同一块地轮流种不同的作物，以达到提高农作物产量的目的。人的脑力和体力也是如此，如果长时间从事同样的工作，就会使身体的某一部分长期紧张，大脑的某一部分持续兴奋，进而易于产生疲劳，降低反应能力与思考的活力。此时，实行“交叉轮作”便是一个好方法，改变工作内容后，肌体和大脑的某一部分得到休息，另一部分则继续工作，这样有助于脑力和体力得到有效的调剂和放松。

※ 学会处理来自上级、下级和拜访者的干扰，每天安排出特定的时间与上下级沟通，对于外来的拜访者，要巧妙地让对方长话短说。

※ 进行会议管理，提高开会的效率，尽可能用最少的时间解决最多的问题。比如，将开会时间选在下午，腾出上午的黄金时段，高效处理一些需要周密思考的工作；开会前，把会议资料发放到会者手中，使大家对会议内容有所准备，减少预热期，等等。

※ 进行交际虽然是主管必不可少的工作，但是主管避免沦为交际达人，虽然参加了很多活动、见了很多的人，对于自己的工作却毫无价值。去梯言——不要觉得自己越忙越好，应该是越高效越好。始终记住，绩效是老板最关注的东西，也是助你职场成功的最佳筹码。

17. 没有保护自己的隐私

管理者一般都是工作能力较高、易于受到老板重用的职场人士，这样的人物自然受人瞩目，身上所背负的任何负面事件和缺点都会被无限放大，且不说如果让下属知道自己的负面的事情，会降低自己的影响力和权威性，增加下属执行的难度，更恶劣的影响在于，被一些别有用心的人所利用，对自己的事业发展前程产生不利影响。

吴先生便是如此，不注重保护自己的隐私，将个人隐私暴露给自己的同事，结果对方通过出卖吴先生的隐私而利己，导致吴先生成了职场权势之争的牺牲品。

关于隐私对于管理者的遗患到底有多大，不妨先看这样一个故事——

古希腊神话中有一个叫做阿克琉斯的英雄，他是海洋女神忒提斯和凡人英雄珀琉斯的孩子，据说他的母亲为了使他刀枪不入，曾经把他浸在冥河水里，但是冥河的水流十分湍急，母亲担心阿克琉斯被水冲走，便捏着他的脚后跟不放松，结果导致脚踵成了阿克琉斯最脆弱的地方，一个致命的缺点。阿克琉斯长大后，是个战无不胜的英雄，但是却被人发现了他的弱点。结果在特洛伊战争中，阿克琉斯杀死了特洛伊王子赫克托耳，惹怒了赫克托耳的保护神阿波罗，阿波罗知道脚踵是阿克琉斯的致命处，于是用毒箭射中了阿克琉斯的脚后跟，夺去了这位勇士的命。

后来，“阿克琉斯之踵”便被演变为欧洲的谚语，指的是任何一个强者都会有自己的致命伤，没有不死的战神。所谓的不利隐私，便可能成为管理者的“阿克琉斯之踵”，即使一个管理者专业技能很高、工作能力很强，但是一旦别有居心的人掌握了你的隐私，对方只要稍加利用，便可以使管理者晋升无望、地位难保以致在行业内成为过街老鼠。管理讲堂

※ 身处职场，对于那些会对自己职场发展产生负面影响的事件和缺点，绝口不提。世界上没有百分之百可以相信的人，即使你觉得对方是值得信赖的人，也不要把自己的负面隐私告诉对方，因为此时值得信赖，不等于将来也可以相信，当处于不同的时机、面对不同的诱惑时，对方的可信度会发生弹性伸缩，当一个诱惑足够大时，你便可能成为被出卖的对象，所以不要把自己的隐私讲给任何同事——关于信任的赌注你可以赢得起，却常常输不起。

※ 不把自己的情绪带进工作场合，学会掩饰自己的不良情绪。恶劣情绪是一个人无法应对某种状况的心理反映，当你情绪不佳时，别人也可能间接知道你难以应对的人和事是什么，从而对此加以利用。

※ 对于一些可对自己产生负面的人，向其隐藏自己的办公地点和办公电话。

※ 最好不要聘用那些知道自己很多往事的人，尤其是你不愿被提及的往事。在你过往的经历中，很可能有一些负面经历是与某些人共同分享的，对方对于你的过往行径了如指掌。此时，最好不要把这些人引荐到公司，可以将其推荐到其他的公司、

※ 对于秘书、助手等那些与自己有过多接触的下属，与他们维护良好的关系。由于秘书、助手等工作人员与你常常有近距离、长时间相处的机会，这便增加了触及你私人事情的机会，所以要与他们建立良好的关系，至少不能得罪他们。去梯言——为了不使自己因“阿克琉斯之踵”而喋血职场，你有两个应对策略：一是谨言慎行，事事但求完美，争取不要为将来留下什么遗患；二是讳莫如深，对于自己的负面事件和缺点绝口不提，就像从来没有发生过、自己一直没有拥有过一样。

18. 止步于学习

谢经理代表了职场中的大多数，很多员工升任部门主管后，便以为大功告成，不再继续学习，或者虽然有学习的意识，但以工作忙和累为托辞，在日复一日中贻误了学习的机会。然而，如今知识更新的周期大为缩短，如果一个管理者止步于学习，终究会成为时代的遗弃者。联合国教科文组织曾经做过一项研究，结论是：信息通信技术带来了人类知识更新速度的加速。在18世纪时，知识更新周期为80~90年，19世纪到20世纪初，缩短为30年，20世纪60~70年代，一般学科的知识更新周期为5~10年，而到了20世纪80~90年代，许多学科的知识更新周期缩短为5年，而进入新世纪时，许多学科的知识更新周期已缩短至2~3年。知识在飞速更新，管理者却原地不动，自然难以搭载上时代的列车。

再者，当今的世界是一个充满竞争的时代，一个管理者如果终止了学习的进程后，不仅没有进步，还是相对退步。在20世纪60年代，曾经名列《财富》杂志世界500强的公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，60年代的500强中，有1/3的企业在80年代便销声匿迹，到上世纪末则所剩无几了。从宏观到微观，声名赫赫的大企业尚且会因为缺乏竞争力而被历史的尘烟席卷而去，不思进取的管理者将难以永远维系自己的职场地位了。

在市场营销学中，有一个理论为“产品生命周期理论”，指的是产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，一种新产品进入市场后，终究要遭到市场的淘汰。一个人的事业也遵从同样的逻辑，事业经历也会有一个由起步到辉煌、由盛转衰的过程——这是必然的法则。对于产品而言，要想使其长时间处于成熟期的话，便要提高产品的价值，为顾客提供额外的价值。具体到管理者而言，学习是实现自我增值的有效途径，如果你想在职场拥有长久的竞争优势，便要尽量延长自己的辉煌期，不断获取新的知识是维持辉煌阶段的最好方式。管理讲堂

※ 确立终身学习的人生使命

正所谓学无止境，管理者应该把学习视为生命的一部分，而不仅仅是达到某种目的的手段，这样管理者才会对学习怀有敬意，如果持有功利性的学习意识，管理者难以始终具备学习的毅力。

※ 对于学习持有开放的心态，保持公开、坦诚的勇气，乐于尝试新思想和新经历，能够突破自我的局限和摆脱环境的束缚，从而接受框架之外的信息、知识、资源和变化。所谓的开放心态，要求管理者敞开胸怀，善于倾听其他同事的看法和建议，以此取长补短，修正自己的不完善之处。

※ 关注行业最新动态、社会最新热点

管理者的一个重要职责便是作决策制订计划，而决策的质量还取决于与环境的密切度，管理者越深入了解环境、洞悉社会发展趋势，所作出的决策便能对组织产生积极影响。

※ 多参加一些培训课程

学校所提供的培训课程是一种系统的学习，有助于迅速增长你的专业知识和工作能力，即使你的公司没有为你提供培训的机会，你也应该自费参加一些与你职业有关的培训，你是自己事业的收益人，你有必要进行一些投资。

※ 获取各个领域的知识

管理者需具备较高的交际技巧和谈判能力，你所涉猎的知识领域越广阔，你越能游刃有余地与不同的人打交道。去梯言——你一定听过这样一句话——“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，管理者是一个过程，即使你已经升任为公司中的中层管理者，也不要忘了仍有很多人觊觎着你的职位，他们朝气勃勃，比你当初更有奋斗的精神，如果你不再通过学习增长自己的技能，你便为那些觊觎者提供了尽快追赶你的机会，有朝一日，你终会被取而代之。所以，为了避免某一天的黯然下马，你应该学习，你必须要具备学习力——从本质上说，学习力便是竞争力，是一种把知识资源转化为知识资本的能力，也是有助于你逐渐增值的必备能力。

19. 疏于拓展自己的商业人脉圈

很多管理者都认为社交是一项耗费时间和精力的活动，不屑于参加一些社交活动，宁愿蜷缩在家里享受一个人的世界。其实，对于管理者而言，社交所带来的好处要远远大于社交的弊端，放弃社交，便等于放弃扩展视野和自我营销的机会。万经理不注重参加社交活动，失去了与有价值人物对话的机会，结果当他准备寻求一个更好的发展平台时，反而不如自己的下属顺利。

当一个人的职位从基层跃升到主管级别后，促成事业成功的因素除了管理者个人的专业素养和管理技能外，与人建立关系的能力如何也起着重要的作用。因为，娴熟的管理技巧来自于经验的积累，管理活动作为一项权变的艺术，经验的多寡往往决定着管理的效能，在面对某一问题时，管理者是否能提供有效的解决方案，对于组织效能的实现起着至关重要的作用。在参与社交的过程中，管理者将他人的经验融进自己的日常管理活动中，便能更巧妙地应对部门中出现的问题。比如，当管理者不知该如何面对棘手的员工时，与自己同级的管理者结交，也许对方正好是处理这一方面问题的高手，于是管理者便可以从中借鉴到管理员工的技巧。

此外，对于主管而言，一般没有人一生只是想做一个中层，几乎每一个人都会谋求着事业的更高发展，建立一个有效的商业人脉圈，为管理者从中层跃升到高层提供了支持性资源，因为，管理者事业的成功越来越得益于整合资源的能力如何，是否能很好地运用行业内的各种资源，如果只是躲在深闺人不知，即使自己专业素质很高，也会渐渐地被边缘化，无法在整个行业内建立自己的地位。管理讲堂

※ 物以类聚，人以群分，为了增加参与社交活动的收益，管理者对于所结交的人物要有所选取，身份、背景、地位与自己相似的人士，是管理者首选的结交对象。与他们打交道并不是只停留在聊聊天、吃吃饭的层次上，管理者在与他们交流的过程中，要善于在谈话中甄选对自己有价值的信息，比如关于管理员工的经验、行业内最新的信息、竞争对手的情况、行业内重要人士的职位变动信息等。

※ 根据自己意欲获取的信息的类别，选取不同的结交对象。当你收看电视节目时，不同的频道放映的电视节目一般是不同的，为了看到你想看的节目，你一定要选定合适的频道。作为管理者，在拓展关系前应提前确定自己需要哪方面的情报，谁会是情报的提供者，比如，管理者要清楚自己是需要薪酬方面的建议呢？还是想获得关于员工解聘的经验？哪些人在这些方面富有经验，他们曾经巧妙地解决过类似的问题？当确定这些问题后，管理者可以试着与他们见面，或者在偶然见面时，通过直接或旁敲侧击的方式向他们请教。

※ 聚会和活动是拓展人脉圈的一个好方式，一般而言，商业聚会的参加者都具有类似或同等的身份地位，通过聚会交流工作心得可谓是高效的获得经验的途径。因此，管理者应抽空多参加一些聚会活动，身处其中，管理者争取与更多的人交流，注意倾听，丰富自己的管理信息库。

※ 人际关系是互惠的，如果管理者从他人身上获取有价值的信息，却从来不为他人提供信息和力所能及的帮助，几乎很难成为商业人脉圈受欢迎的人物。因此，管理者还应积极地把自己的经验与心得分享给其他的人，通过发邮件或打电话的方式与一些重要人物保持联系，以维持关系的牢固性。商业人脉圈为管理者事业提供助力的前提是，管理者能够获得他人的认可，所以管理者要经营好自己的声誉，多为他人提供一些有价值的信息和实质的帮助。

※ 如果你有机会结识财经媒体的工作人员，你一定要与他们建立良好的关系，他们可谓是一个强大的情报中心，一旦与他们建立了良好的关系，你便能在第一时间获取最新鲜的情报。去梯言——要想成为一个步步高升的管理者，便要具备远见卓识，不只是将视野停留在某一个公司内，而是要在整个行业内审视自己的地位，此时，参与一些商业活动，积极地把自己推销给行业内的有份量人士，便显得尤为重要。

20. 出卖公司的利益

现代企业的竞争越来越激烈，商业机密关乎企业的利益得失和生死存亡，为了不让竞争对手有可趁之机，每一家公司很注重对于商业机密的保护。身处企业的管理层，主管常常是公司商业机密的知情者，正是由于具备这种潜在优势，公司的管理阶层往往是竞争公司的招降对象，不惜花费重金诱惑管理者出卖公司的重要信息。

商业社会，利字当道，有的管理者几经犹豫，最终对于竞争公司所给予的金钱诱惑俯首称臣，把公司的重要资料拱手相送。而且他们往往怀着这种侥幸心理：自己隐藏得天衣无缝，公司肯定不会知道自己暗度陈仓的行为。

然而，按照墨菲定律的观点：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。所以，出卖公司利益的事情多半会东窗事发，背叛者始终会为此支付巨大的代价。

背叛的行为不同于其他工作失误，如果因工作能力低而在工作中出现非道德失误，只要管理者积极改正，尚可以弥补既往的过失，仍然可以在公司内逐级晋升。然而管理者出现道德失误后，他曾经背叛的行为会始终成为他道德的污点，难以得到公司领导及其他行业同仁的信任，甚至成为行业内的过街老虎，难以在行业内立足。管理讲堂

当你面对这样一个交易时：你获得利益的前提是出卖公司的利益，你唯一的应对策略便是果断拒绝，不论对方提供了多么丰厚的条件，也不论对方采取了多么高明的攻心术，你都要捍卫住自己的道德底线，不允许自己有一丝一毫的动摇。不要以为这只是一种牺牲精神，觉得自己牺牲了个人利益换来公司的更好发展，从公司的角度来看，或许如此，但是对于管理者自身而言，其实这是一种长线投资，你用自己的拒绝换取了更多人的信任，而能够获得信任便是你事业发展的无价之宝。

亨利作为公司的管理层，也曾遭遇过被利诱的事件，但他毅然拒绝了对方，甚至不给对方再次提起的机会。然而，几个月后，亨利所在的公司破产了，亨利正在因失去工作而为日后的生活发愁时，不料，曾经希望从亨利嘴里打探情报的那家公司找到了亨利，说愿意为他提供一个不错的职位。亨利不解，不禁请教竞争对手的老板：“我曾经拒绝过你，你怎么现在还要聘请我？”老板笑道：“如果你当初答应了我，我反而不敢雇佣你了，因为你会为了金钱背叛你从前的公司，同样你会为了金钱背叛我，但你上次拒绝了我，让我相信，你是一个值得相信的下属。”亨利的职业生涯峰回路转，他获得了又一个发展的平台。去梯言——兵不厌诈，市场竞争中只有输赢，而难以论评，所以你很难说出卖公司利益的事情到底是对还是错，因为大多数公司的老板为了竞争成功，都会试着去收买人心。但是对于管理者而言，你应该毫不质疑地否决这种行为，因为出卖公司利益的行为只是短线投资，或许暂时你能够获得不错的金钱回报，可是你却失去了他人的信任，丧失了自己在行业的继续发展之机。

身为上级的误区

21. 不愿意任用比自己强的人

沈先生的顾虑可以在从帕金森定律中找到理论支持，诺斯古德·帕金森是美国著名的历史学家，他经过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会导致官员丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了官员的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。帕金森定律又被称为“金字塔上升”现象。

从某种意义来说，沈先生可以说是帕金森定律的现实模本，虽然他不一定是资质平庸的管理者，但是由于担心自己被优秀的人才取而代之，他也按照第三种出路选择下属，雇用那些能力不如自己的、不会对自己造成威胁的求职人员。可是，江山代有新人出，如果管理者没有及时吸取新的知识去适应变幻的环境，不论部门内是否有比自己更出色的员工，自己都会被取而代之。因为老板作为企业的经营者，在目前的人力资源环境中，他有很多机会去接触与认识优秀的人，当他发觉有人比目前所任用的部门经理更出色时，他会按照优胜劣汰的原则从外面招聘优秀人才，将价值较低的管理者替换下去。

综合来看，如果管理者没有魄力去任用比自己更优秀的人，应该说弊大于利：

其一，美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维曾提出了奥格威法则，他认为每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。管理者将能力较高的应征者拒之门外，削弱了部门的战斗力，影响了部门的绩效产出，间接影响了管理者的个人绩效，无助于管理者得到上级的赏识。

其二，管理者如果只是与不如自己的下属为伍，便等于缺少了见贤思齐的机会，从而丧失了学习的意识。外面的世界在沧海巨变，管理者自身却故步自封，这自然是一种倒退，导致日新月异的环境渐渐地将管理者淘汰掉。

其三，在整个职场环境里，有能力的后来者终究会在行业内占有一席之位，管理者将有潜力的后来者拒之门外，无形之中使自己与他们处于对立与竞争的关系，这种关系很容易使管理者遭遇职场危机，然而如果管理者将那些有潜质的优秀人才招聘进部门，并在工作中为其提供发展机会，则有机会成为他们的良师益友，降低他们对自己的威胁性。与成功者为伍，与可能成功的人化敌为友，始终是正确的职场投资之道。管理讲堂

※ 与其打压比自己优秀的人，不如积极地自我提升

管理者不愿任用比自己优秀的人，根本原因是担心自己被下属超过，无法保有目前的职场地位，但是采取拒绝其加入的方法，并不能解决根本问题，因为笑傲职场的最重要武器还是实力，为了不让下属超过，最根本的解决办法还是持续学习，学习行业内外的知识，不断地进行自我充电，甚至抽空参加一些业余培训班。

※ 关于是否任用比自己强的人，以德为先

对于比自己强的人，如果对方品德较佳，为人谦逊，管理者不妨将其招聘进自己的部门，如果某个各方面都比自己出色的求职者，德行较差，野心勃勃，专注于职场钻营，管理者便要放弃这个人才，否则便是引狼入室。

※ 师夷长技以制夷，管理者要向比自己强的下属虚心学习

曾任谷歌公司全球副总裁兼中国区总裁一职的李开复，在其自传《世界因你不同》中，这样写道：“聪明人愿意和聪明人一起工作，我一向信奉这一点。因为，聪明的人就像一个重力场，智商本身就相当于重力，聪明人与聪明人在一起，会变得更聪明，随之吸引的聪明人就越多，重力场也会变得越来越大。”管理者雇佣比自己强的下属后，等于拥有了让自己更聪明的机会，但是否能增长自己的才能，关键在于管理者是否能虚心向下属请教，补齐自己的短板。去梯言——管理者对于有能之士嫉妒打压，不仅荒废了自我发展的时光，还会使自己在复杂的职场权势之争中泥足深陷。草木荣枯似人事，职场的最重要规则之一始终是“能者上，庸者下”，新人换旧人是职场潮流，具有长远眼光的管理者都会顺流而“强”——与实力较强的人一起工作，通过持续学习增强自己的职场竞争力。

22. 随意指使下属

员工很渴望得到上级的信赖，不过他们非常不愿意成为被随意指使的对象。尽管完成职责范围内的工作是天经地义的事，但是如果管理者只是让下属重复做同样的工作，从来不对下属的工作表现给予认可，下属的工作积极性便会大大降低，难以对上级产生信服感。

渴望尊重是每个人的心理需求，员工尤其希望得到管理者的尊重，这种尊重建立在人性的基础上，是员工因为具备人的属性和情感所获得的尊重，由于能够做到尊重下属的管理者总是屈指可数，所以下属对给予自己尊重的上级格外敬重。

随意指使员工是一种与尊重无关的管理行为，管理者将个人的意志强加给员工，不关心员工的需求和希望，不对员工的出色表现给予认可，在这种管理与被管理的关系中，员工只是人格化的工具，他们的情感需求根本不在管理者的视野之内，然而关注他人的所思所想是尊重对方的首要原则。

此外，人总是有厌烦控制与操纵的心理，管理者像驱使奴役一样指使下属，虽然下属表面上唯唯诺诺，似乎对管理者以及管理者所吩咐的事情没有任何异议，但实际上，他们并不真正认同管理者，对管理者有着颇多的意见，这自然会降低员工的执行力，他们只是按照管理者的要求勉强完成工作，不会去为了工作的完美付出额外的努力。

——埃文错误地把指使与控制视为有效管理的一种手段，但他的下属并不买账，这便是问题的原因所在。管理讲堂

※ 管理者在分配工作任务时，不要发号施令，可以在适当的时候采用请求的口吻

管理者以发号施令的方式把工作指派给下属，等于剥夺了下属与管理者进行沟通的机会，如果改用请求的口吻，员工便知道还有可商量的空间，这样的话，下属就会把从事这项工作的困难告诉管理者，管理者便能够为下属提供支持和帮助，就解决问题的最佳途径与下属进行相互探讨。

※ 不妨让员工毛遂自荐地领取工作任务

当部门中有不止一个人有资格完成某项工作时，管理者不妨不指定具体的执行对象，而是把工作要达到的目标和这份工作对公司的意义展示给下属，鼓励下属自告奋勇地承担这项工作。应用这种管理方式的话，可以激发员工的工作积极性，而且由于员工是自己主动选择工作的，他们便易于对工作作出承诺，争取高质量地完成工作。

※ 不要刻意把自己的想法植入下属的思维中

当管理者把工作指派给下属时，只把工作目标和要求告诉下属，至于下属采取什么方式完成工作，则不从旁干预。这种方式为下属提供了完美表现的舞台，由于拥有了更多腾挪的空间，员工往往能发挥主动性作出让管理者惊喜的工作成果来。

※ 有意培养下属时间管理的技巧

如果下属能够有效地管理自己的时间、计划自己的工作，管理者便可以降低监管的力度，减少控制的程度，从而提高员工的工作自主性。

※ 一定要鼓励和认可下属

无论何时，只要下属做了额外的工作，或者付出了额外的努力，管理者便应该及时向他们致谢。有效的激励方式除了物质奖励外，还应包括对员工的认可。有时候管理者只是提供了一句赞美之辞，下属便会心花怒放地愿意持续地付出。去梯言——权力就像手里的沙，你握得越紧，反而越抓不住什么东西。你越是指使你的下属，你越是难以对他们产生影响力。对于管理者而言，影响力便是他们实现有效管理的基础，当失去了影响力，不论一个管理者具备多么强的业务能力、拥有多么庞大的业务关系，他们也难以在管理之途实现自我增值，甚至因下属的不服而失意职场。

23. 没有为下属完成工作提供支持

如果这名主编换成了通用电气的前CEO韦尔奇，这名记者或许就不会感到这么挫折。因为韦尔奇对于下属所遇到的问题总是不吝指导，竭尽全力地为下属顺利完成工作提供各种支持。不妨看看通用员工的幸福经历——

CNBC电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目，2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她告诉韦尔奇：著名节目主持人多布斯又回到了CNN电视台，主持《货币之线》节目，由于《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，这会对《商务中心》的收视率造成严重威胁，为此，她希望韦尔奇能发来一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。

韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，并且明白这对CNBC非常重要。于是他对苏说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？”

随之，韦尔奇便亲自来到了苏的工作室，在接下来的一个星期里，与苏的15人团队并肩作战，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。

得益于韦尔奇身体力行的支持，节目在星期一播出的时候，《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率明显上涨。韦尔奇亲自为下属解决问题，使CNBC团队成员增强了战胜对手的决心，创下了收视率的成功。

当情景故事中的那名记者无法获得采访的机会时，如果那名主编也像韦尔奇一样，为下属提供积极的支持，借助自己的私人关系为其联系采访者，不仅有助于提高下属的工作积极性，还不会影响杂志的出版进度。但是，那名主编以“拿人钱财、替人消灾”的逻辑解读下属的角色，即使自己能为下属提供帮助，也仍然按兵不动，导致稿件无法及时完成。

主管除了发布命令外，更是员工的协助者，如果主管只是向下属发布命令，然后便空等着在某一天工作完成，老板则没有必要雇用一个部门经理，只要直接把指令告诉员工就完事大吉了，因此，管理者还承担着为下属提供支持的责任，以自己的所长弥补下属的不足，确保下属按时高效完成工作。管理讲堂

※ 让适当的员工做适当的事

有时候，下属在完成工作的过程中遇到障碍，是因为他的个性、能力与所承担的工作不相匹配，这样自然会增加下属胜任的难度，以致无功而返。所以，为了降低管理成本，管理者首先要做到人与事相匹配，根据下属的能力、个性、工作经验来制定与其相配的工作，这样既不会使下属因无法完成工作而受挫，也会节省管理者用于支持下属工作的时间。

※ 与下属保持沟通

主管在把工作分派给下属后，要经常与下属保持沟通，了解他们完成工作的情况，以及是否遇到了难以应对的问题，糟糕的主管常常在工作截止的那一天才突然现身，向下属索要工作成果。这样管理方式风险很大，其一，下属虽然完成工作，但偏离了主管想要的工作目标；其二，下属没有及时完成工作，对部门运营和部门绩效产生不良后果。

※ 选择性地帮助

当下属请求主管帮助自己解决所无法应对的问题时，主管要选择性帮助，不要兼收并蓄，因为有些问题确实下属无法解决，但是有的问题则是下属不愿解决，他们等待一个救世主替自己完成那些困难任务。

1974年，《哈佛商业评论》曾经刊载了一篇署名为威廉·昂的文章《管理时间：谁背着“猴子”》，在文中，作者用“背上的猴子”设喻，说明很多的管理者常常在不知不觉中将下属背上的“猴子”转移到了自己的背上。

比如，在这样一个场景中——

你是一位主管，有一天你走在公司的走廊上，忽然碰到了你的一位属下，他说：“领导，我可不可以跟你谈一件事情？”你于是停下脚步：“什么事？”他说：“是这样，我现在想跟你谈一谈，关于那个事情……”你就开始听了，而当你停下脚步听的时候，这个下属的头上本来趴着的一只“猴子”，把它的爪子伸过来搭在你的肩膀上，你却浑然不知，说：“你说吧，我听着。”

你站在走廊上专心地听他细述问题的来龙去脉，听着听着，“猴子”的另一只爪子也伸过来了，然后腿也伸过来了，你听了半个多小时以后，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以作出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”当你说出这句话的时候，整个“猴子”已经跳到了你的头上，然后你背着“猴子”回去了。

在这个过程中，主管与下属之间出现了任务逆转，下属将自己的任务转移给了主管，于是主管成了需要完成任务的人。如果很多的下属都这么做，主管便被诸多琐事弄得手忙脚乱，无法应对重要的工作。

——虽然你有责任支持下属的工作，但是并不是有求必应，应该知道自己该支持什么，不该支持什么。

※ 授人以渔

在支持员工的工作时，要遵照“授人以渔”的原则，不要只是帮助就算了，而是要告诉员工以后遇到类似问题该怎么办，在这个过程中，你的角色应该是一个“教练”。去梯言——管理学中有一个指导管理者行为的定律——威尔逊法则，它的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时管理者与员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们应对问题，对于提高部门绩效和管理者权威可起到一箭双雕的效果。

24. 没有营造让员工快乐的工作氛围

故事中乔经理要求下属在上班时间不苟言笑，不能有任何欢乐，因为他认为工作本来就是一件与快乐绝缘的事情，员工只有时刻保持严肃认真的状态，他们才不会耽于欢乐，以致影响了工作效率。然而，事实上，这种管理方式并没有提高下属的工作效率，因为人总有选择快乐逃避不快乐的倾向，如果员工感觉从事一项工作不能为自己带来欢乐的话，便会对这项工作产生抵触情绪，难以真正地将身心投入其中。

在度量员工的工作成果方面，有这样一个“产出方程式”：工作产出=软性能力值×硬性体力值，即员工的工作成果取决于软性的能力（智慧、经验、创新等）和硬性的体力（工作效率、工作时间等），这两者的乘积就是员工的实际工作产出。从某种意义上来看，员工的软性的工作能力又与他们的工作快乐感紧密相关，如果他们在工作中感到了快乐，便会支付更多的智慧与创新。反面事实便是，如果管理者剥夺了员工的工作快乐感的话，便等于间接降低了员工的软性的能力，按照上面的“产出方程式”推演，员工的工作产出自然会受到不利影响。

一个人心情快乐，更有面对挑战的勇气，即使要承担额外的工作，也不会感到那么难以接受。业界知名职业经理人唐骏便很注重为员工创造一种快乐的工作氛围，据他陈述，1997年他在上海创建微软全球技术中心的时候，由于正处于开疆拓土的阶段，所有的事情都要从头开始，这便需要每个员工频繁地加班，如此才能应对从招聘到技术培训的诸多琐事。为了不使下属对加班产生抵触情绪，唐骏给每一位员工讲授微软面试员工的视角、考查点、流程、规范!!几个月下来，每一位员工都成为了一个合适的面试官，而且他们的面试题目经常会成为网上的经典考题，甚至微软的美国员工也会来借用全球技术中心员工的一些考题来面试美国的员工。唐骏说，虽然员工们辛苦了一段时间，但是他们学到了很多平时做技术没有学到的技能，并且有了一种参与感，可以直接为公司选取合适的人才，这种身为企业主人的感觉让他们非但没有从加班中感到痛苦，反而收获了很多的快乐。

身为部门主管，如果你希望下属能把身与心全额交付给工作，让工作变得有趣便是你必须要做的一件事情。在部门营造快乐的工作氛围可以带来如下好处：（1）减少员工的压力感；（2）去除怒意；（3）使员工自发地产生创意；（4）提高士气；（5）产生正面的态度；（6）增加下属对管理者的认可度；（7）降低人员流动率。管理讲堂

※ 在部门内强调团队合作的意识，构建团队合作的氛围

在部门内，虽然不排除有些独行侠式的下属喜欢单打独斗的工作方式，但是大多数员工还是愿意成为一个圈子的一份子，这会让他们感觉更有安全感和归属感，在与团队成员互动交流的过程中感到工作的乐趣。

※ 致力于纾解员工的工作压力

管理是提高企业竞争力的有力杠杆，而管理（包括考核、监督、惩罚、竞争机制）必然对员工造成心理压力。此外，日趋激烈的竞争环境也使员工感到生存的压力，在某些场合，压力确实能促使员工挑战自我的极限，完成本来无法完成的工作，但是更多的时候，压力使员工处于心理紧张的状态，对于自我身心和工作态度产生不利的影响。所以，管理者不要对员工所承受的压力熟视无睹，应该致力于缓解下属的压力，分析其压力的产生源，对下属进行有效的心理疏导，使员工以积极的态度对待压力。

※ 以身作则，管理者自己首先成为一个容易快乐的人

毋庸置疑的是，一个时常不快乐、没有幽默感的管理者是很难产生感染人心的力量，更不用说，去达到煽动员工快乐的境界。为了使员工乐于工作，增加员工从工作中感受到的乐趣，管理者要学会释放自己，尽量以正面的态度化解自己负面的情绪，首先让自己变得幽默且易于被别人所接受。

※ 让自己成为快乐的提供者

偶尔在部门内对下属讲述一个幽默的故事、表扬下属在工作中的出色表现、让自己表现得更加平民化一点——都会使管理者成为部门内快乐的提供者。去梯言——如果你目前的管理方式让员工感觉，从周一到周五有度日如年之感，从周六到周日却觉得时光飞逝，这说明你该检讨自己的管理方式了。工作作为个人内在与外在世界互动的过程，是职场人士实现个人价值的主要手段，几乎每个人都追求自我价值的实现，所以他们不存在与工作的天然仇恨，员工有时候会在不同的公司间转换，唯一的理由就是，当他们置身于从前的工作氛围时，他们无法感到快乐。不论从哪方面来说，让员工快乐，对于管理者都只会有益无害。管理者不妨摘下苦大仇深的面具，因为快乐一点，工作效率便会高一点——马云的成功创业经历已经证明了快乐员工对企业的重大价值。

25. 没有与员工共享荣耀

管理者贵为一个部门的老大，常常以组织首领的角色亮相，似乎组织是管理者一个人的江湖，然而荣耀绝对不是一个人的事情，因为管理者的成功依赖于下属所提供的支持，如果脱离了下属的支持与付出，管理者也只是孤掌难鸣，再好的决策也无法得到实施。顾主编因杂志大获成功而受到上级的奖励，但被授勋后，顾主编既没有对下属的付出致以谢意，也没有把奖金的一部分分给大家，至少以聚餐和其他的娱乐方式犒赏大家，这便说明，在顾主编的意识里，自己是杂志热销的最大功臣，与自己的成就相比，下属的工作成果几乎可以忽略不计。然而，推及杂志热销的原因，虽然在审时度势和选题策划方面，顾主编功不可没，但是在具体执行层面，从文章采写到杂志版式设计，得益于下属的努力，才使顾主编的谋划在现实中得到体现。可是，顾主编欣然接受奖励，对于下属的付出只字不提，下属自然心灰意冷，认为自己的努力没有受到应得的尊重和认可，从而降低工作积极性，不愿全力配合顾主编的工作。

除了通过工作获取生存保障外，在某种意义上，员工还把工作视为实现自己价值的手段，他们通过工作与外在的世界实现互动，在这种互动中借以发现与实现自己的价值，对于员工而言，这种价值的最直接体现就是外界的认可。当部门主管将所有的功劳据为已有后，员工一方面会觉得自己的功劳被上级抢劫了；另一方面便会认为上级根本看不到自己努力的价值，这两种想法都会导致员工士气不足，丧失了原本的工作积极性。

管理者是一种通过让下属成功而成就自己的工作，当管理者因组织绩效突出而得到公司高层管理者的嘉许后，管理者应该把这种荣耀与部门的下属实现共享，因为几乎没有几个人愿意成为无私的奉献者，如果下属他们分享不到什么后，也便会心安理得地什么也不做。管理讲堂

※ 不要在下属面前表现得狂傲自大，做人应适当地低调

相对下属而言，管理者在取得职场成就方面，似乎更加突出一些，因此有的管理者便气焰嚣张，因下属不如自己而狂傲自大，然而这种心理却来自一种糟糕的成功学逻辑：一个人有所成就，便应该受人仰仗、得人尊敬，处处显示得高人一等。关于一个富翁与一个穷人的哲理幽默便使这种逻辑遭到了质疑：

有一个富翁对一个穷人说：“我这么富有你为什么不巴结我啊？”穷人听了便说：“你那么有钱又不给我，我为什么要巴结你啊？”富翁想了想也对啊，于是就说：“那我给你我所有财产的1/3，你应该要巴结我了吧”。穷人说：“你那么多财产才给1/3，有什么好巴结你的。”富翁听了不服便说：“那我给你我一半财产，这下你要巴结我了吧！”穷人说：“这下我跟你都一样有钱，我干嘛要巴结你啊？”富翁听火了，心想我不信你就不巴结我，便说：“那我把所有财产都给你，你应该要巴结了吧！”穷人最后说道：“这下我比你有钱了，应该是你要巴结我才对啊！”

面对穷人的反驳质疑，富翁哑口无言，而富翁在辩论中的失利便由于奉行了如上所述的逻辑，一个人的成就只是他个人的事情，如果这种成功没有惠及到他人，或者其他人没有试图从当事人成就中谋划自己的利益，这种成就对于他人毫无意义。由此可见，管理者因比较成功而在下属面前盛气凌人，只会招致下属的反感。

※ 淡化自己的功能，突出下属的成绩

当自己以及自己所管理的部门受到上级的表彰时，要淡化自己的功劳，突出下属的努力与付出。既然要淡化，并不是彻底的不提，否则上级会以为你尸位素餐什么也没有做，正确的策略是默认自己的功劳，但同时强调下属的功劳，尤其在正式的场合，为下属争取荣誉，哪怕只是口头上的。

※ 适当对下属进行物质犒赏，与其共享荣耀

受到上级的表彰后，在经济条件允许的情况下，对下属进行物质犒赏。共享荣耀并不是说说那么简单，当你主动出资对下属进行物质犒赏时，下属才会体会到共享的意识，毕竟行动比语言更有说服力。

※ 把部门里的优秀人才举荐给公司的高层管理者

在如今动荡的经济环境中，你的下属除了关注自己目前的工作成就外，更关注自己的成长以及职业生涯规划。管理者有着近水楼台先得月的优势，如果把优秀下属举荐给公司的高层管理者，既能证明自己的育人有道，还能激发下属的上进心，为了部门的成效尽心竭力。去梯言——在企业经营层次，如今的企业经营者都知道以股权分红的方式激发员工的工作积极性，但是在部门管理与协调中，很多管理者往往忽略了“荣耀分红”的重要性，其实这两者的道理异曲同工：你只有把果实的一部分分给下属，他们才会更积极地在春天多播种。

26. 没有重振部门员工的士气

胜败乃职场常事，管理者及其所领导的部门可能遭受滑铁卢之役，虽然你们付出了很多的努力，对于成功抱着志在必得的信念，但最后依然被成功所抛弃，灰溜溜地从战场上卸甲而归。比如，你和你的下属使尽浑身解数后仍然失去了一个举足轻重的客户，你们所举办的一项市场推广活动反应平平，你们的新产品上市方案没有取得既定的效果!!

失败以后，管理者及其下属所付出的努力彻底付之东流，挫败感很容易油然而生，此外，还要面对上级部门的责难，忍受其他部门的隔岸观火。不过，发生失败事故后，你的下属或许可以尽情失落，但是管理者却没有资格肆意消沉，以致像故事中的汤姆一样，让失败大模大样地偷走了自己的激情和斗志。

身为管理者，除了要为自己负责以外，还要有大局的概念，不论发生任何事情，都有责任和义务去实现部门的整体绩效。因工作无果所产生的挫败心理，对于部门绩效产出是一种毁灭性力量，对于组织的运作有百害而无一利。此时，管理者应走出阴霾，既不能让自己身陷不良情绪，还应该对部门员工进行精神鼓动，挽救大家的信心。

此外，成功分为两个层次：一种是客观成功，一种是主观成功，所谓的客观成功，就是大家的付出得到了应有的回报，取得了预定的成效；主观成功则是在追求成功的过程中，部门的员工都超越了原来的自己，虽然没有获得事实性回报，但在部门发展的意义上，与原来相比，已经有所成长和进取。比如，部门全体员工在通力合作的过程中，提高了解决问题的能力，团队合作的概念更深入人心了，这可以算是不胜而胜。

正所谓哀兵必败，当员工士气不振时，管理者有责任让大家看到失败背后的主观成功，激发员工为了今后的成功而重振士气。管理讲堂

※ 在失败之后，关心下属

当得知失败的结果后，依旧为员工开一个小型“庆功会”，并不是只有取得成功才值得表彰。比如，举行一个小型聚餐会，为前一段时间的共同奋斗举杯相庆。人失败后，除了会遭受内心的责备外，也会在意他人的看法，担心同事上级是否会否定自己。在失败之后，管理者依然与员工一起“庆功”，可以让员工意识到，公司并不是把自己视为实现利润的工具，同时也关心自己的内心感受。

※ 适时对下属进行赞美和奖赏

在工作项目进行之前，向员工强调以结果为导向，当工作项目结束后，固然要奖励有效的成果，但除此之外，还要对下属的努力和付出给予适当的赞美和奖赏。对于没有取得成果的员工仍然给予鼓励，无异于一种雪中送炭式激励，这种鼓励方式能产生更大的激励人心力量，让失意员工将管理者视为值得真心对待的上级。

※ 对员工进行精神激励，把员工的注意力引向下一个成功

精神激励可以产生巨大的战胜困难的力量，在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。

※ 与员工一起分析失利的原因

看看能不能采取一些措施使损失降到最低，以及为了今后的成功，应该从中获得哪些警戒。去梯言——管理者身负一个部门的绩效，很容易产生“胜者为王、败者为寇”的心理，对于成功的信仰使管理者难以经受失败的挫折，但管理是一个持续的过程，即使工作无果，管理者也应该从挫败的心理中抽身而出，同时给予下属信心和力量——对待失败的正确态度应该是让往事如烟，继续把心力投向下一个成功。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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