作者：时胜利
出版社：人民邮电出版社有限公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
新零售全渠道营销实战：获客、成交、复购与裂变试读：
前言
过去的2017年和2018年，对于零售企业来说，可谓应了狄更斯《双城记》中的那句名言：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
这两年，商业零售行业大洗牌。一方面，一些曾经辉煌的零售巨头，如新一佳、沃尔玛、乐天玛特、卜蜂莲花等，如今却关店的关店、亏损的亏损，战战兢兢、步履维艰。但是我们也同时看到盒马鲜生、小米之家等零售业态人潮涌动，好一派繁荣景象！
另一方面，淘宝、京东等线上大平台虽然在“双11”“双12”的交易额屡创新高，却是表面繁荣，实则增长乏力，已碰触天花板；大多垂直电商平台在夹缝中生存，因为商品同质化，所以只能拼价格，不断降低利润，由此困难重重；而拼多多等社交电商平台在这两年以迅雷不及掩耳之势异军突起，真是“我消灭你，与你无关”啊！
毫无疑问，不管是线上还是线下，零售行业面临着冰火两重天的境况。不过也正是翻天覆地的变革，让零售业浴火重生。作为商品和服务的风向标，零售业迎来了新的机遇和挑战。
2016 年10 月，马云在杭州云栖大会上发表演讲，首次提出了“新零售”的概念。很多人高呼：实体店的春天终于来了！可事实真是如此吗？
其实线下门店活得不易，不仅要面对租金上涨和客流减少的压力，而且还缺少对供应链的把控能力和对消费者的触达能力；再加上新的竞争者身穿新业态、新技术的盔甲，“来者不善”，这给传统实体店带来了极大的挑战。
让实体店日子不好过的“罪魁祸首”并非电子商务，我们发现，即使在电商增势凶猛的年代，经营得好的实体店销量依然没有下滑，而且随着持续的积累，销量继续稳定上升，被淘汰的实体店只是那些在消费升级的时代不再受消费者关注的店。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。
新零售的提出使大家看到了曙光，大家都迫切希望用新零售来更新和改造传统的零售模式，寻求转型与升级成了当下最重要的事情。因为新零售是线上、线下的融合，也因为并购或者战略合作的关系，所以传统零售与电商由竞争对手逐渐演变成亲密战友，在新消费的刺激下两者融合进化，诞生了新物种。这样一来，一方面可以解决电商所缺乏的体验问题，另一方面也能提升传统线下零售的效率。
那么，到底什么才是新零售？新零售到底“新”在哪里？什么样的新零售可以长足发展呢？单纯为了解释新事物而创造所谓的新概念、新名词并不能带来任何真实的商业价值。很多企业为了套概念，卖个小程序就叫新零售，推广个移动支付也叫新零售，把实体店主搞得一脸茫然。其实，这些都只是“盲人摸象”故事里摸到的那条“尾巴”而已。新零售不仅是对线下门店的升级改造、对线上的倒逼，而且也是零售企业加强线上与线下协同能力、重新发现和满足顾客需求的新的经营模式。
本书对新零售的新业态进行了梳理，挖掘出新零售的底层逻辑，进而对新零售的本质进行了阐述，为的就是让实体店经营者能够更好地迎接消费升级的到来，让不同阶段的经营者审视经营上需要做的工作，拥有一个清晰的新零售视野，把握住新零售的商业规律，从而复盘现有的工作和业务，促使经营者对自身进行盘点和重整，推动新零售的升级。
当然，曾经的超市、电子商务的出现对于更传统的零售业态来说，其实也是新零售。同样，如今所提的新零售总有一天也会变成“旧零售”的。如何以不变应万变呢？我们唯有抓住零售的本质，也就是日本7-ElEvEn的创始人铃木敏文说的：零售的本质就是满足不断变化的客户需求。由此，我们倒不如把新零售叫作“心零售”更合适。
所以，本书更多的篇幅着重介绍了新零售的具体实战方法：如何结合“人—货—场”的理念，拓展对新零售的洞察，并以低成本快速切入新零售。帮助实体店经营者重新认识用户，重新构建营销场景，进行经营模式的创新。
要让实体店经营者真正学会两个核心技能：一是以人为本，把服务做好，把顾客体验做好；二是创新，寻求模式与沟通等方面的创新。既讲清基本的、必备的理论知识，又使读者能够快速上手操作，是本书的宗旨。
只有俘获用户的心，才能在零售变革时代岿然不动。而想要俘获用户，“利他”是最朴素的商业之道。简而言之，就是不要耍小聪明，不给客户灌“迷魂汤”。一锤子买卖不是真正的买卖，只有把商品和服务做到极致，经营好单个客户的终身价值，才能永葆青春。“坐而言不如起而行”，只有行动才能创造价值。希望本书能够助你在新零售改造的实践中受益！当然，本书虽然强调实操，但是读者也不要囿于书中所列技巧和演示。而且，新零售会一直不断地演进，任何实践经验皆有其适用边界。本书难免存在疏漏和不当之处，敬请读者提出批评和建议。时胜利2019年8月第1章 新零售现象的背景与本质新零售概念不是凭空而降关于第四次零售革命新零售诞生的背景和带来的变革未来没有线上、线下，只有全渠道新零售的本质是效率更高的零售互联网巨头纷纷布局线下的背后1.1 新零售概念不是凭空而降1.1.1 认识新零售的概念
在2016年的云栖大会上，马云在演讲中第一次提出了新零售的概念，并将其与新制造、新金融、新技术、新资源一起作为阿里巴巴集团的“五新战略”。
在这五个“新”中，新零售尤其受到关注，它搅得电商和零售业界风起云涌，成为商界人士聚会热议的话题。有人兴奋，好像发现了下一个蓝海；有人迷茫，“到底啥是新零售，和我又有什么关系”；有人恐慌，生怕自己不懂新零售而被淘汰。
随后，阿里巴巴的CEO张勇又对新零售进行了扩充，他认为：“不能狭义地将新零售理解为线上、线下的互动和融合，全渠道只是新零售的一个组成部分。网红经济、个性化推荐基础上的用户交互行为以及用户购买动线的改变等，都应该被纳入到新零售中。”
另外，国务院办公厅也印发了《关于推动实体零售创新转型的意见》（简称《意见》），该《意见》提出“促进线上、线下融合，鼓励线上、线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组等多种形式整合市场资源，培育线上、线下融合发展的新型市场主体。……要建立社会化、市场化的数据应用机制，鼓励电子商务平台向实体零售企业有条件地开放数据资源，提高资源配置效率和经营决策水平”。
据不完全统计，笔者所在的上海在一年多的时间里举办了数十场新零售峰会、论坛。从参会人数及热情程度来看，新零售的话题是颇受关注的，但是众说纷纭，很难有一个明确的定论。
反正后来的结果是，很多行业都华丽转身并披上了新零售的外衣，原来做微商平台的改叫新零售；原来卖网站、小程序的改叫新零售；原来搞电商培训的也都挂上了新零售培训的金字招牌。貌似没个新零售的身份都不好意思跟人打招呼了。1.1.2 了解新零售的本质
那么，新零售的本质究竟是什么？新零售时代是否已经来临了呢？新零售会像O2O一样昙花一现吗？
马云认为，未来电子商务将会消失，线上、线下和物流相结合的新零售将会出现。而百度百科上关于新零售的概念则为“企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式”。
也有学者认为，新零售就是“零售数据化”，其核心就是以消费者为中心，将会员、支付、库存、服务等数据进行打通，如图1-1所示。图1-1 “零售数据化”示意图“百货一姐”厉玲对新零售却持有不同的观点，她认为：“零售就是零售，没有新旧。”她表示，“勿以新旧论零售。“我大概是第一个在比较公开的场合表明与马云意见不一致的。‘五新’为什么只有新零售还在，别的全没了？新制造、新金融、新能源、新技术，为什么全部没有人说，只说新零售？因为零售门槛低，谁都好说。新能源、新金融，你去说说看，什么是新金融？“人家说新零售把老零售取代了，电商把实体零售取代了，我认为没有，它们都活着。零售的本质就是把商品卖给消费者。零售多普通，零售多简单，可是都被描述成高大上了。拥抱新技术，面对新市场，迎接新对手，创造新业绩，永远是零售商的目标。我们欢迎电商，也不是欢迎，而是要面对。“对于银泰百货来讲，是马云电商可怕，还是旁边开出一家新的百货店可怕？当然是一家新的百货店可怕。你门口开了一家星巴克，是网上卖星巴克可怕，还是旁边开一家COSTA可怕？我们永远在讨论这个问题，因此拥抱新技术，面对新市场，迎接新对手，创造新业绩，是我们零售商永恒的话题。”
那么，到底有没有新零售？什么又是新零售呢？本书将为你慢慢道来……
如果过去三十多年间出现的传统百货、超市、大卖场等实体零售商业就是所谓“旧零售”，那么这些“旧零售”是与当时的市场环境相适应的。只是随着我国工业化进程以及市场体系的不断完善、互联网信息化程度的提高，零售业生存发展的环境发展了巨大变化，而“新零售”的发展趋势也成为一种必然。
消费者在经历了购物中心购物和网购模式之后，既想要网购的便利和便宜，又想要实体店的体验和服务，更想要有品质的产品。新中产的崛起，年轻消费群体登场，品质、体验、价格和价值都成了购物的关注重点。而消费观念和消费需求的变化，也使得“消费升级”。
所以“新零售”这样一个新名词的出现绝不是凭空而降，也不是为了某种概念的营销。新零售产生的内驱力，有社会经济的发展需求，有人们因收入水平提高而产生的消费结构升级需求，也有数百年传统零售方式的变革需求。
当然，有需求并不是新零售必然产生的充分条件，新零售的产生还是各种技术的出现以及物流发展到一定水平的结果。所以有一种定义是“新零售就是以消费升级为大背景、由新技术所引发的一场革命，从线上、线下的打通，到大数据、云计算、高效物流，以及整个零售业产业链的创新所引发的革命”。
这场革命，既有利于消费者和商家，更有利于整个实体经济。而加入这场革命就像前几年企业拥抱互联网一样，越早行动就越容易抢占新风口，甚至能借此实现弯道超车。1.1.3 新零售该如何落地
新零售概念提出来之后，阿里巴巴便开始了向“线下”渗透的步伐。以阿里的创新型自营业务盒马鲜生为例，如图1-2所示，其采用“线上外卖＋线下门店”的经营模式，门店承载的功能较传统零售门店进一步增加，集“生鲜超市＋餐饮体验＋线上业务仓储配送”为一体。
如果说盒马鲜生提供的是用户体验式服务，那么阿里零售通就是对重塑供应链的尝试。
据不完全统计，截至2017年5月，国内杂货铺约有680万个，其一年的销售额约10万亿元，这其中有3万亿元是烟草销售，而剩下的7万亿元则来自非烟草销售，这些杂货铺的地域分布如图1-3所示。图1-2 盒马鲜生零售门店图1-3 杂货铺的地域分布
新零售模式的落地，使得线上和线下互相促进和融合，电子商务的表现形式和商业路径也将随之发生转变。所以新零售不是互联网到头了，而应该说是互联网的进一步发展，或者说是在网购不断发展的当下，发现线下仍然是零售业必须把握的一个渠道。
纯线上的电商有着许多显著的优势，但是它也有着明显的缺陷，比如，它始终都无法拥有像线下那么真实的商品体验感受。
另外，线下也能更及时地让消费者获得商品。比如，同样是买衣服，消费者在网上购买一件衣服，可能光是运输就需要三四天；而在线下，消费者看上某件衣服之后，只需要付款便能立马获得该衣服。
所以，在未来，社群零售业可能会拥有更好的发展机会，而那些可以快速将商品送到消费者手中的便利店的未来也具有了更多可能性。在这种情况下，不只是纯线上的平台，传统模式的实体店同样也面临着巨大的挑战。
面对新零售模式带给零售业的巨大挑战，可能不同的人会有不同的看法。其中有部分人会感叹生意越来越难做；另外一部分人则会窃喜，用创新的玩法，生意变得越来越好，这永远是亘古不变的规律。1.1.4 发展脉络和态势
我们再看一下近年来新零售的一些发展脉络和态势。
2017年被视为“新零售元年”，这一年超市资产受到了互联网巨头的关注，大量资金被投入到各大超市中，百货的新零售改造苗头开始出现。
在2017年的新零售生态重构中，虽然用户成为真正的受益者和最大赢家，但是，日益增长的消费升级需求仍旧没能得到满足。所以，2017年对于新零售来说还只是一个开始，未来还需要更多的改变。
2018年，零售市场在焦虑过后，发现只有找到了用户，才能让商业的价值达到最大化。而在此过程中，降低服务成本、增加与用户的关联性、精细化运营都成为零售业找到用户的重要因素。1.2 关于第四次零售革命
2017年，京东集团在其发表的《第四次零售革命》中表示：“从零售历史来看，今天所面临的变革和过去相比并没有什么特别。对零售业来说，变革常在、创新常在。下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。“新技术正在给各行各业带来巨大冲击，也把零售业推到了风口浪尖。今天市场上会不断地出现和零售有关的新名词、新标签、新概念、新模式。一个明确的共识是：零售业正处在变革的前夜。一场暴风雨过后，整个行业会焕然一新：带来一些新的机会，同时也颠覆一些旧的模式。”
零售业会走到哪里去？京东分享了对零售未来的思考：“下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推动‘无界零售’时代的到来，实现成本、效率、体验的升级。”
除了上述内容之外，《第四次零售革命》中主要谈到了七点，接下来笔者分别进行解读。1.2.1 零售的本质没有改变“零售不存在新与旧。零售的本质一直都是成本、效率和体验，这一点从来没有变过。我们回顾一下零售业的历史，就可以非常清楚地看到这一点。”在京东集团看来，零售业主要发生了4次革命，具体如下：
1.第一次零售革命：百货商店出现
1852年，世界上第一家百货商店出现，“前店后厂”的小作坊运作模式被打破。由此，大批量生产成为现实，商品的价格得以降低。商品得以展示，购物成为一种娱乐和享受。
2.第二次零售革命：连锁商店出现
1859年后，连锁商店形态走向高潮。连锁店的统一化管理和规模化运作，提高了门店运营的效率，降低了成本。同时，它也让购物变得更加便捷。
3.第三次零售革命：超级市场出现
超级市场在1930年逐渐成形，它开创了开架销售、自我服务的模式，引入了现代化IT系统，提高了商品的流通速度和周转效率，带来了一种全新的体验。
4.第四次零售革命：电子商务出现
20世纪90年代，电子商务开始普及。购物开始不受空间限制，商品选择范围扩大，选择多样化。而分销体系的颠覆也让商品的价格得以降低。
从百货商店、连锁商店、超级市场，再到电子商务，零售主要围绕着成本、效率、体验。每一次零售革命，都是因为在某一方面有所创新。而那些经得起时间考验的改变，则是在成本、效率、体验上的同步升级。
因此，无论零售的业态怎么变化，其本质都是不变的。零售的发展一定会围绕成本、效率和体验这几个要素。不管是过去、现在，还是未来，都是如此。1.2.2 零售基础设施的改变
看到这里，有人可能会有所疑惑：既然零售的本质是没有变化的，那么究竟是什么在变化呢？京东集团认为：“是零售的基础设施一直在升级换代，不断改变成本、效率、体验的价值创造与价值获取方式。”“零售基础设施”是由京东提出来的一个概念。京东为什么要提出这个概念呢？这主要是因为在零售系统的进化过程中，信息、商品和资金服务的提供呈现社会化、专业化的趋势。而传统“前店后厂”的小作坊模式中其实是不存在公共和基础设施的。商业的发展使信息、商品、资金开始向外部流动，专业化的服务则由第三方提供。
以物流为例，无论是实体店还是电商，都呈现由自由走向公共服务的趋势。比如，物流公司的发展形成了规模经济，快递的运输提速，也搭建起了专门为派件服务的快递站。快递的运输和派送已经交给了专业的公司和派件员。
由上述内容不难看出：信息、商品和资金流动效率的提升，是社会化、专业化的服务系统不断升级的结果。
因此，京东认为：“零售的改变其实是背后零售基础设施的改变。未来零售的业态可以有许多新的形式，但背后的基础设施会越来越社会化、专业化。零售业会演变成为互联、共享的生态。”1.2.3 第四次零售革命
第四次零售革命建立在互联网电商的基础上，过去20年互联网的普及和发展为其准备了良好的环境。前三次零售革命虽然冲击力强、影响面广、持续时间长，但它们仅仅是围绕着成本、效率、体验进行的变革。
这样的变革只是让商品更便宜，或者让消费者更方便地购物。但是，时至今日，消费者在购物时已经不仅仅只是要求低价和便捷。比如，消费者还会注重商品的品质和个性。而在这种情况下，单纯地控制价格，可能并不能解决消费痛点。
零售业在出现后的100多年间发展平稳，而第四次零售革命很可能会打破平稳，给整个行业带来震荡，而零售业的游戏规则也很可能会由此重新被制定。而这种震荡我们已经能够清楚地感受到，这其中最明显的就是自动结账、无人超市和营造体验式购物的AR技术等。1.2.4 第四次零售革命的驱动力
判断趋势的转变，需要先分析趋势背后的驱动因素。从零售业的发展历程来看，每一次零售革命都是两股力量共同作用的结果。这两股力量，一是消费的变化，二是技术的更新。
消费的变化对零售业的影响体现在：城市化使购买力集中化，而工作压力增加和生活节奏加快，则让消费者对低价与便捷提出更高要求，催生了消费者的自我服务意识，这也让超级市场这种可供自由选择的销售模式得到了消费者的认可。
技术的更新对零售业的影响体现在：百货商店凭借大规模生产、产销分离模式的成熟应用得以发展；连锁商店依靠统一管理和标准化运作的零售组织方式成为零售商的选择；而超级市场则离不开现代化信息系统的支撑。
既然前三次零售革命都是基于消费和技术的影响，那么，第四次零售革命又是哪些因素促成的呢？京东集团认为主要包括3个因素，具体如下：
1.需求个性化
消费者越来越注重自身个性的表达，他们的关注点从性价比等共性特征转向美学设计等个性特征，这对产品和零售的适配度提出更高要求。
2.场景多元化
消费场景会越来越分散，消费场景变得空前丰富，企业也不再局限于单一的高流量入口。
3.价值参与化
在消费的过程中，消费者开始扮演越来越积极的角色，从被动接受和选择到主动影响和创造。1.2.5 技术赋能时代的到来
即将到来的智能商业时代让我们拥有改造零售业和零售基础设施的能力。互联网可以连接分散的顾客、产品和消费场景，却无法让这些达到协同。
智能商业的协同主要通过3个“I”实现：感知（Instrumented）、互联（Interconnected）、智能（Intelligent），具体如下：
1.感知
感知是指智能技术对场景的感应能力增强，使场景能够数据化，让数据资源得以留存。比如，京东智能冰箱能够通过内置的高清摄像头，实现图像识别和门箱对拍，让用户不需要手动输入名称便可以获得不同品类食品的过期提示。
2.互联
互联是指打通不同场景的数据，最大限度地实现数据共享，从而创造更高的协同价值。比如，京东的叮咚音箱不仅仅是一个音箱，它还和喜马拉雅FM、京东商城等第三方服务连接，能够灵活地调用不同应用，从而打造了庞大的智能生活生态圈。
3.智能
智能是指整个零售系统的智能化水平不断提升优化。比如，未来零售会实现精准的销售预测、高转化率的商品推荐、合理的配送路线规划等。随着数据的完善和算法的迭代，产品的生产、推荐、交付都会变得越来越精准，各个模块之间的组合也会变得极其灵活。
在零售业中，消费和技术是相互联系、相互配合的。没有智能技术的支撑，零售业消费端乃至第四次零售革命都只能是空谈。正是因为消费与技术的结合，才带来了第四次零售革命。1.2.6 未来的零售图景
未来的零售图景会是怎样的？京东集团认为消费端和技术端的变化，在交叉组合之后得出两个关键词：无界、精准。
无界是指网页作为流量的中心，多个网页可以跳转到同一个购物网站。随着网络技术的发展，同一个网名可以在无数的场景和入口中进行选择。
现在流量中心的重要性正在不断变弱，而以客户为中心则变得越来越重要。零售业的未来将会处于无处不在、无时不在的无界状态。在这种情况下，购物的入口将会分散和多变，固守单一平台的零售商将会变得日益脆弱，而新型的零售设施将变得愈发重要。
精准则是从“大众市场”演变为“人人市场”。过去的零售关注的是大众市场，所以在产品提供上也是批量性的，而通过这种方式生产的产品往往很难达到个人的独特需求。
无界和精准代表着零售图景中的两个方面，无界是零售企业的宽度，精准则是零售变革的深度。而无界和精准，又必须借助数字化、智能化的零售基础设施。因此，技术的创新应用才能让零售的边界得以突破，让体验、成本和效率同步升级。
在第四次零售革命的“无界零售”图景中，体验的升级仅仅是“便捷”显然还远远不够，只有理解消费者的需求、连接消费者的需求和实现消费者的所见即得，才能随时、随处地满足消费者的需求。在这种情况下，成本和效率的升级对智能技术的依赖性将会增强，而零售系统内的资金、商品和信息流动则将不断优化。1.2.7 未来的零售基础设施
在未来的“无界零售”图景中，作为串联消费变化和技术更新载体的零售基础设施的地位将会日益重要。未来消费的需求和场景将会变得多元、分散，而零售企业则需要覆盖信息、商品和资金流的体系来做支撑。这套为公共基础服务的体系，能够有效地实现资源的协调，获得共享的价值。
比如，现在零售企业都会将消费者作为重点研究对象，许多零售企业甚至会为目标用户做好画像。但是因为企业得到的用户信息通常是碎片化的，很难拼凑起完整的用户画像，所以零售企业对用户的理解也是比较有限的。
而通过数据的协同，零售企业则可以将服务全天候地覆盖每一位用户，了解用户的偏好和消费场景，在这种情况下，用户画像将会变得非常准确。这里也体现出了公共基础设施的价值。
要想更好地实现资源的统一协调，未来一流的零售基础设施必定是具备3特征，即可塑化（scalable）、智能化（smart）和协同化（synergetic），具体如下：
1.可塑化
可塑化，是指零售的基础设施要具有较强的适配能力，满足不同合作伙伴的不同需要。基础设施的服务商要有开放的心态和灵活的组织，还要具备制定和执行服务标准的号召力。
2.智能化
智能化，是指零售的基础设施需依托数据，基于数据的算法，输出智能化的解决方案，从而不断提升零售系统的整体效率。一流的零售基础设施服务应覆盖全链条的数据，具备零售领域的专业知识，更有效地对外赋能。
3.协同化
协同化，是指信息、商品、资金流服务可以通过组合得以互相强化，形成合力。未来一流的零售基础设施服务商需要做好“软硬结合”：既要贯通数据和金融，又要干得了物流的苦活、脏活、累活。
零售基础设施的开放、赋能，并不是消灭现有的零售业态，而是与现有业态融合发展。它不仅会影响消费领域，还会对流通领域，乃至整条供应链都带来翻天覆地的变化。1.3 新零售诞生的背景和带来的变革
新零售的产生既然是一种必然，那么我们必须要了解新零售到底是在什么背景下产生的，这样才能去更好地研究它，掌握它的发展规律，进而为我们所用。1.3.1 新零售时代到来的背景
伴随着电商的倒闭潮和实体店的关店潮，许多零售企业开始思考零售的发展方向。行业先行者们认为线上、线下不是对立的，未来它们可能还会有合作。此时，中国零售迎来了一个新的阶段，有人将其称为“第三次零售革命”，也有人称其为“后电商时代”，而马云则干脆用“新零售”来命名。
也就是说，新零售是现存的一种商业创新现象，而不是马云提出该概念之后才存在的。那么，新零售时代的到来有哪些促成因素呢？新零售时代扑面而来主要有3个原因，具体如下：
1.消费诉求不断提高
消费者的口味变得越来越刁，消费升级到了一个真正要落地的时刻。因为网购的东西比实体店还便宜，且更方便。但网购商品质量得不到保障，在购买时无法获得对商品的真实感受，所以许多消费者开始做线上、线下的结合。比如，线下试穿衣服，再到网上去下单。在这种情况下，唯一能刺激消费者的就是通过做好落地，促使消费体验的提升。
2.互联网的红利阶段基本结束
商务部的统计数据显示，2010年以来，网上零售额呈现逐年下降的趋势。电商行业增速放缓，电商企业线上红利降低，收入遇到天花板，获客成本也不断增长。所以，要开拓新的利润增长点就必须实现线上、线下的融合。移动互联网发展的窗口期出现，接下来的主要方向是深入产业，以产业的发展为主，互联网的改造为辅。
3.实体零售业不景气
实体零售业进入“闭店止损”“升级改造”的关键期，大量百货公司开始收缩实体店面。以前经营成本的增加，可以通过提价转嫁给消费者。互联网时代，商品价格变得透明，成本转嫁难度增加。对此，线下实体店只得闭店进行升级。借助互联网技术和线下的结合，消费者可在实体店体验产品，在线上下单，通过线上、线下的完美结合，用最少的力气，享受最好的购物体验。1.3.2 新零售时代带来的变革
新零售是基于对消费者未来生活方式变革的适应，它包括内容、体验与感知。也就是说，选址布局、业态组合、商业模式和经营方式都会随之进行调整。新零售需要贴近消费者的生活，这样才能获得发展空间和迸发生命力。由此，新零售必将带来以下变革。
1.渠道业态生活化
生活类的新兴业态将不断涌现，而传统的零售业态将向生活化场景转化。优秀的新型零售，不仅会创造生活方式，还会起到引导生活的作用。
2.零售场所生活化
商业渠道逐渐向消费者的生活位置靠近。原有的商业中心逐步转化为高端生活化的场所，比如商务、旅游和艺术等。
3.服务方式生活化
基于自身商业利益设计的经营方式，包括传统百货和传统超市，只是客观上为了消费者的生活，主观上却是以自我为中心。未来的商业服务，将更加注重生活场景和体验式。
4.价值来源生活化
消费者在未来生活的服务和满足中，将获得更多的价值。原有的价值，主要来自商业场所的硬件本身，包括建筑物的商业设计及风格、商业布局及组合、物业管理及服务等。
5.商业模式生活化
实体商业的开办者变为经营者，在此过程中学习自主经营、自有品牌和自建渠道，自己经营、自有品牌、自主渠道，成为基本的趋势。而传统的经营模式将无法适应新零售时代，难以抢占消费者心智，更无法获得消费者的追随。
新零售对于传统的实体零售商们来说是新一轮的机遇和挑战。实体零售业有符合新零售基本要素的自身优势，比如“生活场景”。零售业虽然在不断变革，但是不管是旧零售还是新零售，其本质都需要通过实体店来体现。也正因如此，有人认为：实体零售业发展的春天即将来临。1.4 未来没有线上、线下，只有全渠道
自从有了电子商务，20年以来，线上和线下的关系一直是割裂的，甚至可以说是水火不相容的。线下的认为线上的那帮“打劫者”抢了他们的生意，线上的认为线下那帮人太不会玩了，不屑与之为伍。
原以为不是西风压倒东风就是东风压倒西风，彼此斗了20年，最后却发现谁也干不倒谁，于是大家想想还是握手言和吧，双方融合起来、不分彼此，这样，各自的优劣势得以互补，牵着手共同前进，不亦乐乎。
以前你问一个人是做什么的，他会说“我是在某某街开店的，我是做电子商务的”。未来这种概念就会越来越淡了，甚至消亡。因为对外的说法大家都是卖东西的、做零售的。开店的人也做线上的生意，做电子商务的也自己开了体验店或者跟实体店合作。这样一来，你说还怎么区分谁是线上，谁是线下的呢？
那么，线上、线下融合起来了，甚至又叠加了新的零售业态，这是不是就是我们所说的全渠道了呢？在这里首先需要明确一点：全渠道和多渠道是有区别的。多渠道是指多个销售和订单完成的渠道，它强调的是数量上的多；而全渠道则是消费者选取自身最便捷的模式获取商品，它强调的是消费者的体验和消费的便捷性。
也有人认为全渠道是多渠道的提升和完善。企业为了满足消费者多种购买的需求，结合实体、电子商务和移动电子商务渠道的方式销售商品或服务，让消费者享受无差别的购物体验。
全渠道也就是实体、电子商务和移动商务渠道线上与线下的融合：跟踪和分析消费者的购物数据，与消费者进行适当的互动，了解消费者的决策变化，为消费者提供个性化的建议，并在此基础上提升购物体验。1.4.1 全渠道营销的关键要素
有的概念可能只是在名称上有所差异，比如我们所说的新零售，其实就是国外常说的全渠道零售（omni-channel retailing）。
全渠道零售，是指互联网和电子商务时代零售商通过各种渠道与消费者互动，将各种渠道整合成全渠道的一种体验。全渠道零售的概念由达雷尔·里格比（Darrell Rigby）在2011年《哈佛商业评论》中提出。全渠道营销包括3个关键要素，具体如下：
1.双向销售，线上、线下同款同价
由于面临渠道分散、成本上升和利润空间压缩等困境，零售销售将从单向变为双向，也就是从单纯的线上或线下，变为线上、线下的整合互通。
2.消费体验、订制服务、聚会交流成为门店的主要功能
营销从原来的规模化和标准化，转变为个性化的灵活定制。无论是在线上购物还是线下消费，消费者都希望能够快速地买到优质的商品，获得愉快的购物体验。
3.将全渠道的数据进行打通，实现渠道融合
实体门店、电商、社交平台、CRM会员系统打通，通过线上、线下整合，实现数据的共融互通，向消费者提供跨渠道的无缝化购物体验。
比如，苹果的产品会在线上直营店和线下的实体店进行同步销售，实现线上、线下同价。消费者可在实体店中使用产品，也可以通过专业的销售顾问获得全面的咨询服务。另外，苹果还会为消费者提供一些免费讲座，像青少年的 Apple 夏令营和 Field Trip 课外活动等。1.4.2 渠道演变的3个时代
全渠道零售，是企业为了满足消费者多样化的购物需求，通过渠道整合的方式销售商品或服务，从而为消费者提供无差别的购物体验。零售业从诞生到全渠道零售，在渠道演变过程中经历了3个时代，具体如下：
1.单渠道时代（1990—1999年）
单渠道模式因为渠道单一，所以销售范围仅仅覆盖周边的顾客，而随着商铺租金的上涨、人力成本的上升，这一类零售店铺的利润相对变薄，甚至连生存都变成了非常困难的一件事。
2.多渠道时代（2000—2011年）
与单渠道时代相比，多渠道时代虽然在销售渠道上存在着优势，却也面临着一些问题，比如，销售渠道分散，管理成本较高；价格不同，服务有所差异，消费体验有着天壤之别。
3.全渠道时代（2012年开始）
零售企业开始重视顾客体验，实体店的地位弱化。零售企业通过尽可能多的零售渠道进行整合销售，以满足消费者多样化的购物体验。全渠道零售需要考虑售卖、娱乐、社交和客流等内容的变化，根据目标消费者进行营销定位，并在此基础上制定营销策略。1.4.3 全渠道时代的3个特征
全渠道时代具有3个显著的特征，即全程、全面、全线，具体如下：
1.全程
消费者从接触品牌到购买的整个过程中，包括寻找、对比、下单、体验和分享五个环节，企业需要在每个节点与消费者保持全程接触。
2.全面
企业可以跟踪和分析消费者的购物数据，适时与消费者进行互动，了解消费者购物过程中的决策变化，为消费者提供个性化的建议，从而全面提升其购物体验。
3.全线
销售渠道的发展从单一到多渠道，再到全线覆盖线上、线下的全渠道，渠道的覆盖范围变广，线上、线下的融合程度不断提高。1.4.4 全渠道对企业的3种价值
全渠道对企业的价值主要体现在3个方面，具体如下：
1.全渠道的消费者开始崛起
消费者的生活主张和购物方式都发生了明显的变化，他们希望可以为自己的消费做主，他们希望在任何时候、任何地点，通过任何方式，都能快速买到自己想要的商品。
2.从“终端为王”变为“消费者为王”
零售企业的定位、渠道建设、服务流程和物流配送等都以消费者的需求和习惯为基础。以渠道建设为例，零售企业必须由实体渠道转变为全渠道，相应的流程建设、团队建设等都要适应全渠道系统。
3.全渠道打破了时间的限制
渠道的整合不仅可以给企业带来新的销路，还能对企业的资源进行优化，让原有的渠道资源不必再进行投入。比如，通过线上、线下会员的一体化管理，会员的同一个ID可以在所有的渠道内通行，享受相关的所有服务。
对于零售企业来说，全渠道的精细化运营可谓至关重要。就像可口可乐一样，如果自身产品无处不在，那就成功了，但是，即便是可口可乐，现在也不能说做到了产品无处不在，更不用说普通的零售企业了。1.5 新零售的本质是效率更高的零售
消费者的需求总是不断地在变化。面对这些变化，以往的零售形式，包括实体店和电商的零售效率已经不能满足不断变化的顾客需求了，所以零售必须要变革，才能达到更高的效率，而这也是新零售的意义所在。
所以新零售绝对不是为了取个新名词听着好听、听着时髦，而是因为新零售能够更好地推动传统零售往效率更高的方向发展。而从另一方面来说，零售企业也只有改变以往的零售效率，以新的高效率来应对，才能在这场新挑战中胜出。
那么传统零售的效率为什么低下呢？主要是由于一些传统的思维和做事方式影响了零售的效率，如果这些方面没有改观，即使用上再高超的新技术，改造出再漂亮的门店环境，或者用上小程序也成不了新零售。
效率变革是零售业升级的显著标志。更有效率的零售方式必定会取代低效率的零售模式，零售变革的基本规律就是高效率的新零售模式取代低效率的零售模式。高效率的零售企业终将打败低效率的零售企业。很显然，当前零售业已然进入了效率比拼的时代。1.5.1 影响销售效率的3个因素
为什么说零售业进入了效率比拼的时代呢？这是因为新零售的本质是效率，效率低的企业在新零售的发展过程中必将被时代所淘汰。那么，又是什么影响了效率呢？笔者认为主要包括3个因素，具体如下：
1.消费者需要更有效率的销售模式
消费者期望得到更多的关注，获得更多的交互，希望零售店能够针对自己的需求快速作出反应，实现所想即所得，快速获得想要的商品。这些需求变化，让以往的零售效率已经无法适应。零售企业要想满足消费者的需求，就必须努力提高自身的销售效率。
2.新的竞争对手，通过效率发起挑战
无论是天猫还是京东，都在努力提升效率，不断优化销售过程。比如，天猫提出了一两个小时将产品交付给消费者的目标。近景零售模式、无人零售模式也处于不断探索中。零售企业只有提高自身销售效率才能应对挑战。
3.互联网和新技术的发展促使销售效率发生改变
互联网正在改变全社会的效率，各种新技术也在不断地推动销售效率发生转变。零售企业必须看清环境的变化，运用互联网和各种新技术提高销售效率，这是零售企业发展的必经之路。
新零售从本质上是由新技术推动的。未来，数据将成为重要的生产资料，算法将变成重要的流水线，它们将取代钢铁和由电力驱动的生产线。这是新零售时代必然会出现的生产力变化。
未来将是智能化的时代，商业会建立在网络协同（即将传统线性结构重组成的开放网状协同）和数据智能（即通过算法对数据进行处理，通过机器进行决策）之上。比如，淘宝千人千面的个性化展现，就属于基于智能的机器推荐。
新零售的每一个环节，都应该建立在网络化和智能化的基础上，这个建设过程的时间长度不一，有可能是三五年，也可能需要更长的时间。零售企业面临的是一个行业的大变革，大家竞争的不只是现在，更是未来。与现在的局部胜利相比，未来的胜利更为重要。1.5.2 新零售的3种推动作用
为什么现在零售企业都要努力地去做新零售？因为新零售对于零售具有推动力，这主要体现在3个方面，具体如下：
1.供应链确立
传统零售是由生产商、供应商共同推动的“推式”供应链。在这种模式下，供需分离，对市场的反应往往不及时。新零售的重构使供应链变为消费需求拉动的“拉式”供应链。品牌商根据零售商提供的数据进行研发和生产，形成了以需求导向的供应链模式。
2.实现按需生产
新零售通过消费数据分析，让“按需生产”成为可能。新零售克服了供需脱节、供需分离的弊端，企业可以根据目标消费者的需求组织生产，生产出市场需要的产品。
3.发展定制生产
新零售使社会生产方式由大规模生产向柔性、灵活生产的方式变革，社会的生产方式变得精益化、柔性化和规模化。因为消费者需求的个性化，大规模的生产方式必然是无法满足独特需求的，这也让生产方式加速向柔性化、定制化和灵活化转变。1.5.3 零售系统构建的4个重点
在消费升级的新零售时代，零售企业要想获得消费者的青睐，必须以消费者为中心，构建一套以消费者为中心的零售体系。在这其中，必然会出现一些颠覆当前零售理念和技术的新理念和新技术。
需要特别说明的是，新的零售体系应该是建立在提高效率的基础上的。也就是说，运用的新理念和新技术必须是对效率起到提高作用的。具体来说，零售系统的构建需重点围绕如下4个方面：
1.更高效的顾客管理体系
如果顾客的数量减少，那么说明零售的效率已经出现了问题，而顾客管理体系的重构则成为首要的任务。在重构过程中，可能会颠覆当前零售企业与消费者的关系。零售企业需要由等待消费者光顾，变为主动连接、影响和营销消费者。
2.更高效的商品管理体系
传统的零售商品体系是以商品管理为中心，这种模式的目的是为了管理的便利，却忽视了消费者的感受。而现在消费者追求的已经不仅仅是商品，更是一种生活方式。因此，商品品类的管理模式也应变为以消费者生活方式为中心的管理体系。
3.更高效的供应链体系
现在快消品行业的供应链体系的效率是相对较低的。对厂家来说，这样的营销体系，已经不能适应市场需求的快速变化；对零售商来说，供应商与零售企业之间的关系已经不能满足市场的要求。所以，无论是厂家还是零售商，都需要通过模式重构构建快速反应的交付体系。
4.更高效的企业运营体系
大部分零售企业采取的是一种总部集权、效率低下的强管理运营模式。这种模式无法适应市场的新变化，相当于变成了一种僵化的模式。在这种情况下，企业要想更高效地进行运营，就必须创建更高效的运营体系。1.5.4 影响效率的4种思维方式
我们也必须认识到，目前影响零售效率的四种传统思维和方式，如果没有改观，用再多的新技术，改造再漂亮的门店环境，也成不了新零售。这4种影响零售效率的传统思维和方式具体如下：
1.错误的导向规制
部门制、运动式、批示导向的错误规制，使得营销的环境受到影响，市场竞争的公平性和有序性缺失，企业的效率难以得到提升。
2.企业的过分争夺
虽然市场尚处于整合期，但是大部分零售企业过分争夺产品、渠道和用户，这在耗费大量资源的同时，也降低了流通的效率。
3.购物效率认识错误
通过网购，消费者动动手指，短短几分钟便可以完成下单，这让部分零售企业误以为用户的购物效率很高。其实许多用户都是比较贪心的，甚至都懒得去下单，这样一来，用户的购物效率往往会远远低于零售企业的预期。
4.过分相信营销的力量
部分零售企业过分地相信营销的力量，却对效率的提升缺乏必要的管控，这使得效率无法从根本上得到提升。
有人认为随着土地价格的提升，零售业的运营变得越来越难了。在大城市中，过高的房价，让经营的成本大幅提高，获利的难度更大，这已经让中心城区很难再做大众化的零售业态了。
与此相对的，也有人认为只要运营的效率得到提升，店铺租金稍微高一点根本就不是问题。如果运营者能够通过一定的方式让销售额翻倍，那么即便面对较高的租金，也还是能获得不错的利润的。
因此，销售额的提高便成为零售企业的关注重点，而要提高销售额，又需要用效率的提升来做保障，所以，效率的提升便成为众多零售企业转型和未来发展的基本目标。1.6 互联网巨头纷纷布局线下的背后
近年来，互联网巨头纷纷开始进行线下布局，这一节我们选取两个案例进行解读，看看它们背后的故事。
第一个案例是网易的实体店猪肉铺。2017年9月网易全国首家实体猪肉铺正式开业，这家名为“网易味央”的猪肉铺营业面积不过十来平方米，服务的员工都是网易的员工，而产品则是以网易饲养的黑猪肉为主。图1-4所示为“网易味央”实体猪肉铺的店面相关情况。图1-4 “网易味央”实体店猪肉铺的店面情况
从包装上来看，网易的这家实体店铺中采用的是以350克为单位的固定规格盒装形式。网易认为这种小规格的盒装既可以节省称重时间，还能基本满足小家庭单次吃肉的需求。而在价格方面，该实体店铺中的肉价每500克为30～50元，比市面上的普通黑猪肉要略贵一些。
购买方式方面，主要可以分为两类。一是直接到线下的实体店进行购买；二是通过“网易味央”公众号或者“鲸选”App进行下单，享受3千米距离内1小时送货上门的服务。
其实这并不是网易第一次在黑猪肉上下功夫。从2013年第一批的100多头猪出栏以后，网易黑猪肉便成为互联网大佬们聚餐的主要食材之一。而在2016年11月25日“黑五”这一天，网易黑猪肉在网易考拉上首次拍卖，一头黑猪便以近11万元的价格被拍下。
而网易对于黑猪肉的售卖也体现出了足够的重视，甚至连网易创始人、现任网易公司董事局主席兼首席执行官的丁磊也为“网易味央”进行了养猪众筹直播，图1-5所示为直播的相关介绍。图1-5 “网易味央”全民养猪众筹直播的相关介绍
第二个线下布局的案例是零食巨头百草味。作为一个电商零食巨头，百草味的“双11”销售额曾在2011～2016年的短短几年间，从50万元提升至2.52亿元，增长了超过500倍，其增长速度可以说是呈指数级的。
在这种情况下，百草味CEO王强、CMO王镜钥在2017年4月的公司年会上提出了一个目标：3年后，年销售额达到100亿元！
不少人认为百草味的这个“小目标”难以实现，那么，百草味凭什么来实现这个“小目标”呢？百草味给出了这个问题的答案：百草味的五大变化赋予了未来发展足够的信心。下面就让我们来看看这五大变化。1.6.1 再次开始反哺线下
2010年百草味砍掉所有线下店，而2017年百草味则在提出新零售时代第一个小目标的同时，再次开始进行线下的反哺工作。“100亿，还真的是个小目标。”百草味CEO王强在2017年年会上表示。
百草味的转型中最为人津津乐道的可能是2010年关掉线下的所有门店，转型做电商。虽然这在当时看来是一种冒险行为，但是事实证明，这个选择非常正确，百草味因此获得了飞速发展。
就在新零售风口来临之际，百草味在2017年做出了重回线下的决定，不仅进行了线下商超渠道的全面布局，还将“一城一店”计划提上了日程，再加上与“好想你”公司合并之后的优势互补，百草味的线上、线下融合也在加速进行。1.6.2 用户成为决定因素
在用户日益重要的当下，用户甚至已经成为企业发展的决定因素。在这种情况下，通过大数据打通“泛用户”和“精准粉丝”之间的壁垒似乎已经势在必行。作为零食企业，百草味的新零售就是以用户为中心、以数据做驱动，构建“人—货—场”的消费路径，在这个过程中，作为“人”的用户成了决定性的因素。
那么如何让“泛用户”转变为“精准粉丝”呢？2017年，百草味确定了3个方向，具体如下：
1.极致服务消费者
构建极致的用户体验，让消费者在购物的每一个环节中的体验都得到优化。除此之外，通过大数据对用户进行精准画像，针对每一个环节进行服务升级。
2.优化公司的运营
通过对公司的人事和组织构架进行升级，增加各部门之间的配合默契度，提高整体的运营效率。
3.重构供应商关系
把双方之间的关系由单纯的“买卖关系”，转变成“亲密度合作合办关系”，从而构建起利益共同体。
百草味转变不仅有利于自身的发展，也有利于食品行业健康有序发展，为食品行业的未来创造更多的可能性。1.6.3 思维转向注重产品
在此之前，百草味奉行的是“流量思维”，试图通过流量的获取促进产品的销售和企业的发展。而随着时代的发展，百草味开始将“流量思维”转变为“产品思维”。百草味CEO王强甚至针对“产品思维”做了三件大事：成立食品研究院，形成产品小组工作制，构建全新产品体系。
百草味认为在新零售时代，消费者对于产品的需求已不同以往，他们对食品的健康、新鲜和个性有了更高的要求，如果仅仅依靠流量平台的捆绑，获得的效果可能比较小。在这种情况下，新品的研发、创新的营销就成了必要的手段。
从2017年开始，百草味开始构建全新的产品体系，布局全零食发展的产品模式，打造一站式的购物平台。同时，百草味还通过产品小组工作制的运作方式，让各个部门更高效、更制度化地进行协同工作。1.6.4 品牌定位再次升级
百草味的品牌定位将再次升级，全面提升产品和服务。从产品力上来看，百草味将采用全新的食品标准体系，让产品不仅健康，而且还很好吃。在体验和感受上，百草味通过建立专业的服务团队，打造惊喜化的客服体验，探索出更多的趣味生活方式。
品牌的定位离不开目标用户，而随着生活节奏和城市化进程的加快，年轻人对于城市表现出厌烦情绪，反而是类似于田园的生活更能获得这一群体的青睐。在这个个性表达日益突出的时代，消费者的衣食住行都产生了变化，而品牌要获得用户的青睐，就需要对自身的定位进行升级。
百草味CMO王镜钥认为：“随着现代消费者的生活方式和追求的转变，越来越多的新兴消费模式正在挑战传统。很多小众食品品牌在吸引着年轻人或者是中产阶级的目光，他们有个性鲜明的品牌态度。”1.6.5 企业使命驱动发展“让更多人吃上健康的食品”是百草味的企业使命，CEO王强认为：百草味本质上是一家使命驱动型公司。
这个企业使命支撑了百草味15年的发展，也让百草味成为全国领先的零食巨头企业。而新兴食品力量的崛起，也让市场的份额发生了一些变化，一些老牌食品企业的发展甚至开始面临挑战。
而百草味在高速发展中，于2016年换来了2000多万用户。也正是在这种新形势下，百草味提出了一个新的使命——“让更多的人吃上放心健康的食品”。虽然这与之前的企业使命仅仅只有几字之差，但变化是巨大的，意义也是完全不同的。
在百草味CMO王镜钥看来，“这个变化源于这个世界的改变，时代的变局让我们准备好了‘做更伟大的事情’，也已经有能力可以支撑起这个‘野心’”。
新零售时代已经到来，只是还未达到流行的程度。在过去几年间，百草味处于急剧成长和快速变化中。面向未来，百草味也在商业模式、运营管理系统、企业文化等方面进行升级，为未来做好充足的准备。
互联网巨头纷纷布局线下，其实就是线上、线下渠道的互相补充和相互融合。这并不是互联网大佬们一时冲动做出的决定，而是在新零售时代到来之际，经过分析后进行的积极尝试和探索。第2章 新零售变革的优先行动者小米之家的鼠标加水泥战略三只松鼠的“投食店”和“松鼠城”新零售先行者永辉“超级物种”苏宁极物与天虹sp@ce世纪联华·鲸选与百联RISO百安居的新零售布局2.1 小米之家的鼠标加水泥战略2.1.1 小米的“旗舰之作”
2018年7月9日，创业八年的小米在港交所上市。小米的成功来自智能手机的换代潮，雷军正是借此创建了小米。腾讯科技在《中国手机往事》一文中，对雷军创办小米前后的故事进行了详细的讲述。小米无疑开启了一种成功的模式，带来了引爆了整个国产手机行业的一场革命。
随着小米的成功IPO，外界关注的重点的不再是小米的估值和融资，而是产品、市场份额和股价。小米的宣传重点也不再是互联网思维，而是利润率、研发投入和“小米之家”的数量了。
2018年6月16日，全球最大的小米之家旗舰店在南京开业，地址在江宁区景枫KINGMO。这家店堪称小米新零售的“旗舰之作”，占地700多平方米，全无梁柱、通透明亮、颜值非常高，如图2-1所示。图2-1 南京小米之家旗舰店
店内产品品类为标准小米之家的两倍，店中不仅设置了儿童积木体验区、卧室和厨房间等场景化体验的空间，还通过“小米有品”专区的设立，为用户提供多样的生活类科技产品。
而在5月25日，小米旗下精品生活购物平台就在南京市的河西区落户，开设了第一家线下实体门店。小米也借此在小米之家后，开辟出自己的第二条线下实体店业态。
该门店中不仅有小米和米家商城的产品，更为一些第三方品牌提供了售卖展位。其陈列的商品包含3 000个小米有品线上销售的产品，涉及出行、家居、智能和家电等15种商品品类。
除了丰富的产品之外，小米有品在店内设计上也很用心。场景化的设计，将店内按照生活功能进行划分，在拉近与用户之间的距离、增强用户体验感的同时，还用VR显示屏等“黑科技”，为用户带来了许多惊喜。
其实，小米很早便开始了线上、线下结合的零售模式，小米不仅拥有自己的官网，线下也通过小米之家为消费者的购物提供了便利。而标准化、可复制的门店管理模式，也曾帮助小米在两年时间内迅速铺开300家门店。
雷军曾表示，将用3年时间在国内开设1 000家线下门店。届时，销售额预计将超过100亿美元。小米之所以大力进行线下布局，主要有4个客观原因，具体如下：
1.线上渠道饱和
线上的饱和，让小米的发展遇到了阻力，加上竞争对手的线下布局获得了不俗的效果，让小米认识到要想突破发展瓶颈，还得将线上和线下进行结合。而要做到结合，小米必须加快线下实体店的铺设。
2.产品体验增强
评价产品好坏的重要依据之一就是体验。特别在同质化严重的手机行业，只有通过创新增强体验，才能让用户发现它的与众不同。
3.品牌认知加强
小米是一个具有较高知名度和影响力的品牌，却有许多人没有见到过小米的实体店。而且实体店作为一种广告载体，还能增强用户的黏性，提高品牌认知度。
4.带来一个“家”
小米的实体店都是直营模式，它通过氛围的创造，可以让到店的用户拥有良好的体验，借助品牌理念与用户的共鸣，让用户拥有“家”的感觉。2.1.2 小米之家的成功要素
雷军认为小米之家的成功主要来自三个方面：“一是爆品，没有爆品不能制造流量。二是产品组合，没有产品组合，吸引不了逛店的人。三是小米品牌和服务理念。”
他还认为，小米之家的优势就在于通过互联网将市场、营销、渠道、店面成本进行了重构，具体如下：
1.市场成本重构
在创业的前三年，小米通过在线上销售，将市场费用全部拿掉，可以说是没有市场费用的。
2.营销成本重构
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]