作者：读书堂
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管理之道试读：
内容提要
知人善任，就是要给员工一个自由发挥的空间，压在五行山下的孙悟空七十二变再厉害也是有招使不出，同样，企业应多给“孙悟空”发挥的余地，少几座五行山。
第一章 给员工一个自由发挥的空间
知人善任，就是要给员工一个自由发挥的空间，压在五行山下的孙悟空七十二变再成害也是有招使不出，同样，企业应多给“孙悟空”发挥的余地，少几座五行山。一、充分发扬民主
知人选才不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来识人选才，就相当于用众人的眼睛在观察，相当于用众人的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到知人选人上来，我们则把依靠员工发现和识别人才称之为“员工路线法”。
应当承认，近几年来在选拔人才工作中，往往存在着一种“神秘感”。认为这是“上级的事”、“业务部门的事”，员工万万不可涉及。只有在绝对保密的情况下进行，才能保持员工思想的平稳；只有领导和业务部门掌握方针政策，才能保证选好人才等。由于“神秘感”的存在，所以识别和选拔人才工作往往局限在少数领导和业务部门中，出现不少弊端，看错人的现象屡屡出现。使用员工路线法识人选才就能较好地克服这些弊端。具体说来，它主要有三个特点：
①准确性。《孟子·尽心上》指出：“有事君人者，事君则为容悦也；有安社稷臣者，以安社稷为悦者也。”就是说，有的人侍奉君主，是为了邀宠讨好；有的则不为讨好，属于以安定国家为己任的贤臣。现实中也有类似情况：有的人做工作是专为了邀宠讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识。从而造成不选人才选庸才的情况。若注意听取员工意见或实行员工选举，就会有助于避免此种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，但却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善迎合却实于的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且自会有公正的评价。
②广泛性。我国长达几千年的封建社会，小生产一直占主导地位。在小生产基础上形成的小生产的思想方式有着浓厚的思想基础和市场。其中也反映到领导用人领域，较为突出的是识人、选才的范围狭窄，形式单一。有权选人的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有选人权利。在选人的方法上主要采用领导提名任用。而且能够进入领导者视野的又往往是身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇性和依附性。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法去识人选才就可以扩大视野，广泛地挑选人才。
③积极性。通过发动员工荐举人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易认同，容易眼从领导，容易尽力协作，容易激发起当选者强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法识人选才大有好处。
员工路线法的类型是多种多样的，从领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。
1.民意测验
民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确性。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这些意见进行综合分析，借以对某问题作出调查结论或作出决策。领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同于普通调查，采取这种方式要注意：①要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；②挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；③必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，才能取得效果。
2.民主评议
目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁来代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干部，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部门所知的人才。有28人被确定为后备干部，大大开阔了领导识才的深度和广度。从广义来说，民主评议还包括员工自我评价和员工与员工之问互相评议。通过评优、评先，使领导者进一步认识人、了解人，为领导者用好人提供心理依据。这种方法，现在已经被越来越多的单位所采用，实践证明是行之有效的。
3.民主椎荐
这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，是一种很细致的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。①要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是“奉命”推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况和推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。②要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究出一个预案。③要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。
应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是“民主”，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行“三公开”：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，对学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。
采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查和决断中，特别是防止打着走员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：①对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的“尖子”，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。②领导没有列人预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心，慎重的态度。对员工一致椎荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。③领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谈奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚而强奸民意，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。④个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。总之，我们只有真心实意地走员工路线，“以一国目视，以一国耳听”，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。
二、不过多指责
实际上，金无足赤，人无完人，人各有所短，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。一个人，往往长处突出，短处也突出。对于德才兼备，我们也不要绝对化，要做到德看主流，在选拔人才时如果能见其所长、避其所短，就能正确发现人才，使用人才。尤其要特别注意，发现那些虽有缺点，但有才能的人。
1.一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的
有时，甚至才干越高的人其缺点可能越引人注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的毛病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎言，不怯习惯势力，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断。对这些人，如果我们求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道：“我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。”我们要从这个寓言中得到启示。
2.不夹杂个人成见
人之不同，各有其面，各有特点，很难说哪个特点好与不好，只能看如何安排使用，如何发挥其特点特长。选人用人如果以符合自己口味为标准，实行唯亲、唯顺、唯派，如此所选的人才，往往与领导人十分相似，几乎成了领导人的“复制品”，这是领导人的一种自我充实和放大。“人非草木，孰能无情”，领导者在日常工作中，与下属之间讲友谊、重感情是无可非议的，但如果把感情因素移人对人的选拔使用中是十分有害的。《韩非子·说难》中介绍了这样一件事：卫国法律规定，私自驾乘君王之车的人，要处断足之刑，可当时卫君的宠臣弥子假，有一次因母亲病了便擅自驾君车出宫探母。卫君得知，不但不予治罪，反而称赞他是个孝子，为了探母竟不顾断足之刑。以后，该人又与卫君同游果园，咬一口桃觉得好吃，便将咬过一半的桃子送给君王尝。卫君赞扬他说：“你真对我忠心呀，为了给我好桃吃，竟连啃过的一半也不顾了。”数年后，弥子瑕失宠，卫君又评价说：“他早就犯了擅乘君车、让我吃他啃过之桃的欺君大罪。”本来是同人同事，得到的评价却是一褒一贬，天壤之别。这种现象，是君王对臣子的感情发生了变化所致。看问题角度不同，评价标准不一，对同一件事便会有截然不同的结论。应该看到，现实中的选才尚无具体、规范的标准，不论是哪种选才方式，都没有一个确切的尺度，而多以选人者主观标准去评估，这就难免掺杂诸多有意无意的感情因素，导致对同一人选产生不同的看法，使一些合适人选常常在争吵声中，在不同意见的平衡中被淘汰。
3.不窒息人才
为了使人才队伍生机勃勃富有活力，在大体上保持人才队伍相对稳定的情况下，要有计划有步骤地实行人才合理流动。所谓合理流动，就是根据事业发展的需要，让人才到更广阔的天地里大显身手。有所创造、多做贡献，而不是把他们禁铜在狭小的环境里，人浮于事，埋没人才，窒息人才。这种流动，不单是指工作调动，包括兼职、兼课、暂借使用等多种可用形式。
人才合理流动，有利于活跃思想，交流经验，提高工作效率，多出成果。
人才合理流动，给人们带来一种新鲜感，开拓新的思路，增添一股干劲，成就一番事业。有时在一种逻辑思路支配下，某项研究长期没有进展，而在另一种逻辑思路下豁然开朗，取得突破。如果长期固定在一个单位，容易形成轻车熟路、因循守旧思想，产生惰性和某种习惯势力，甚至还可能造成错综复杂的关系网，助长不正之风。
三、充分发挥人才的专长
1.骏马能历险，犁田不如牛
坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。
这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。
据一项统计表明，目前我国知识分子，使用合理，能够充分发挥作用的只占25%一35%；50%的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有10%一20%的人基本不能发挥作用。即使走在改革开放前列的深圳，1993年最新统计资料显示：在企业中，15.4%的专业人员认为自己未能发挥作用，有59.4%的专业人员希望“跳槽”，56.1%的专业人员希望改行。
现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题。
①确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的“隐性才能”。
②根据工作性质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴露出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作。
③对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短。
④对具有较强的其他才能的人要果断委以所任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置。
⑤用当其才还要求破除“人才单位所有制”。领导者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。
2.既然要延揽人才，就要爱护人才
绝对不能今日用得着就另眼相匠，明日用不着就弃之如敝展，特别是有妒贤嫉能之心的人，本身就不配当领导。美国汽车界巨子李·雅科卡在他的自传《反败为胜》一书中，非常痛心地批评了福特汽车公司的亨利二世，指出亨利二世有一个极大的恶习，就是不喜欢任何人超过他自己。因此在享得二世当政期间，许多杰出的人才不是被他扫地出门，就是自动辞职另找门路。这种为渊驱鱼、为丛逐雀的政策，只能是挖自己的墙脚，不会有任何好处的。
3.理解和宽容人才
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。从群体看得，是人才必有出众之处；而从个体看，人才又有他的独特。们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，之。虽然这种心理不是一种美德，但毕竟是一种现实的存在常不拘小节，异才者常有怪痹，恃才自傲往往是个通病。人；点越突出，缺点也就越明显。汉武帝在《求茂才异诏》中说千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇人奇才既有大志2往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。
所以，用人不易，容才更难。有的领导人身边虽有人才之间矛盾重重，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的多久便后悔不迭，“早知如此，何必当初”，最后不得不想扒调离。观察可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导者所的往往不是人才的缺点，而是人才的特点。既是人才，必有他自己的独到见解，必对自己的观点、见解及才能充满信心，因而和和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，走后门，有的甚至不懂人情故，有的不知社交礼仪。有的不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气。”
用人的领导者应该具有容人的度量，善于理解和容忍人才的缺点和短处，肚能撑船，虚怀若谷，不以肚肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。这种人严格地讲，根本没有资格当领导。
4.把工作交给他
这是人才培养的主要方法。其实，人的能力主要是干出来的。还是那句话，实践出真知。①给课题，培养人的工作能力。航天某基地设计所人才辈出，到这里的人会感到一种很强的青年人的蓬勃朝气，不少三十几岁的人就顶大梁了，成了研究员，成了型号负责人，原因是这里有个能大胆使用青年人的总设计师王振华。他就是用型号研究任务把青年人聚拢起来，又把他们提高上去的。日本索尼公司的井深和盛田就说：“每个人都有做创造性工作的愿望，行政领导的工作就是给出课题，培养兴趣，井鼓励其真正发挥的能力。”②交权力，培养人的素质。权力似乎是个人需要避讳的字眼，权力和培养人也风马牛不相及，可实际上，培养领导者，没有权力是很难出人才的。他不在其位，便没办法体会那个位置的具体工作，也不可能受到只有在那个位置上才能受到的各种锻炼。邓小平同志说：“人才，只有大胆使用，才能培养起来。”盛田昭夫说得更为明确：“培训一个人的最好方法就是把权力交给他。没有权力和责任，就很难使一个人自我完善。”把人放在一定的位置上，他就会产生压力，产生责任感，产生完善自身的推动力，产生联系群众、依靠群众的愿望和行动。③给台阶，积累工作经验。关于用给台阶的方式培养人，这里有陈云同志和邓小平同志的几段话，他们已经把其中的好处说得很清楚了。陈云同志在抗日战争时期说过：“干部是从实际工作中锻炼出来的。班长要从老兵中提升起来，区委书记要从支部书记中提升起来。一般说来，越级提拔常常会发生领导无经验和不称职的现象，而有害于事。领导工作的能力要从下层的实际工作中成长起来。”邓小平同志75年说：“发现好苗子，要让他一个台阶一个台阶地上来，每个台阶可以快一点，比如搞个把年再上来。这种培养方法好，是对干部真正的爱护。”80年邓小平同志又说：“干部要顺着台阶上，一般的意义是说，干部要有深入群众、熟悉专业、积累经验和经受考验锻炼的过程。特别优秀的，要给他们搭个比较轻便的梯子，使他们越级上来。”千万不可斤斤计较。
5.让每个员工都成就一番事业
现代企业里的每一位员工都有不可低估的潜能，而且每一位员工都有将这种潜能加以发掘，成就一番事业的欲望。但企业里既定的工种又抑制着他们发挥潜能、施展抱负的可能。这既定的工种同员工的创造欲望便产生了不可调和的矛盾。如何将这不可调和的矛盾化解为既有利于企业创造最大利润，又有利于员工发挥最大潜能呢？下边这种人事管理方法值得一试，这就是——
建立企业员工内部创业制度。
在这方面，日本管理学界和日本企业界的许多做法很值得我们借鉴。
这里略举一些例子。
例一：日本最大的旅行社就地取材。
JTD旅行社是日本最大的旅行社。早在1991年12月中旬，他们便开始尝试一种新的人事管理方法：就地取材。他们启用了一种新的电脑系统，储存了旅行社全部员工共1万多名申报的个人特殊技能，比如外语能力、体育特长、音乐爱好、写作专长等，以及员工们所持有的驾驶执照、打字证书、建筑师执照、医生营业证等有关证书资料。所有这些资料都存档备案，供旅行社在开辟新业务时参考。旅行社在开展新业务或开辟新的旅游路线时，便可以就地取材，从旅行社内部找到合适的员工协助，员工也可以借此机会施展所长了。
例二：经验老到资生堂。
在实行内部创业制度方面，资生堂可以说是最有经验的公司了。这家全日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑，储存了共7000名员工的各种证书及技能资料。这类资料对公司发展多元化业务大有裨益。
后来，资生堂又创立了“内部企业”制度，邀请企业里所有员工参加。只要员工提出了新的富有创意的生意设想，公司都会子以采纳存档。一旦被采用了，便会获得公司提供的1亿日元的资金（约合4000万人民币），去实施他的新创意。这种做法极有利于提高员工的积极性。第一个内部创业计划1992年已开始实施了。
这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。
建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。
现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极性，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。
怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？
正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是——
即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！
这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。
美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3M公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的“15%时间定律”。该定律的主要内容如下：
为了充分调动公司科研人员的积极性，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15%的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定：
第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。
第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。
第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。
第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清“失败是成功之母”这个道理，从头来过。
3M公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。
这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。
例一：创办年轻员工先修班。
这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施“年轻员工先修班”制度，具体做法如下：
凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。
班长人选由人事部门物色，具有权威性，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。
先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。
马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。
培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴。
例二：兄弟制度互助共学。
兄弟制度互助共学是神户制钢所1992年创立的人事管理新招式，它的目的是培养教育年轻员工，开发他们的能力，为企业早作贡献。具体做法是——
每位新进入企业研究部门的年轻员工，都必须同一位在神户制钢所工作达五年以上的资深的研究员结成对子，由结对的资深研究员负责对新来的年轻员工进行培养教育工作。
这种一对一组合方式的兄弟制度规定每三年为一个指导阶段，具体操作方法是：先由结对的资深研究员订出“业务目标计划”，从研究项目主题的难易、紧急程度、重要性、时间分割等各个方面，将目标分为A、B、C三个阶段，分期检测目标成果达成的比率。成果的验收，则由结对的研究员和直属上司分别执行，定期每年的3月和10月进行综合的成绩评定工作。组成对的两人，要将计划、成果。工作中遇到的问题，——一记录下来，作为平时彼此探讨的话题。
实行“兄弟制度”人事管理方法，可以使企业里新老员工之间有一条紧密联系的纽带。朝夕共处，相互切磋的结果，使新老员工之间培养出犹如兄弟般的情谊，使一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。这对促进研究开发工作，迅速提高新员工的工作能力，有很大的作用。
不管采用哪种方式去培养年轻员工，传、帮、带都是必不可少的，这是企业里人事管理者每天都应当提到议事日程上来的重要课题。
四、放权任人
1.我国古代的许多领导者就懂得放权任人
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。
2.现代经济条件更要求企业领导者放权任人
劳勃·盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”他还说：“通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。
放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，“过犹不及”，“物极必及”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。
3.人尽其才
领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了！”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。
周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他但任小利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大的贡献。
在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实说明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速度发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展！
让下属能够按照自我意志工作
所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。
人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业性的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业性的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。
在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示：“能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。”
再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90%可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40%，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占10%而已。
工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。
让下属畅所欲言
假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。
我曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说：“在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们liT以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！”另一名男职员也说：“在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。”由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。
我曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题：“在你的工作场所，有没有感到不当的压力？”所得的结果如下：
未感觉到不当压力者 111名
稍感觉有不当压力者 135名
感觉压力十分强烈者 54名
其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点：（1）跟上司、同事可以自由交谈；（2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述；（3）自己可以自由自在地做事。
感觉有下当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6%而已。
从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91%都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10%而已。
然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不致于无理地认为这些规定是不当的。
能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。
但是，在能够自由发言的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。我曾经问过员工们：“在工作上，你能不能和上司自由地讨论？”在领导方面，有96%认为：“我能够跟部属自由讨论。”但是，他的部属有55%的人回答：“不能自由讨论。”关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，意即主管还未了解部属真正的意向。
上司也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，假如有时部属毫不保留地说出，上司一时无法接受，便很容易生气，不问青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就会不再直言了，同时，他的工作热诚也随之消失！
能够对上司直言的部属，都是对于工作很热心、认真的。如果可使他们安心顺意，并形成能自由交谈之气氛环境的时候，你的事业自然显得朝气蓬勃。
4.才尽其用
所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其“长”而抑其“短”，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，才尽其用。
用人用其长。古人曰：“用人如器，各取所长。”战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：“苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。”古时一乘战车有四土三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：“我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。”子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的相木和锌材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸候征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！”卫侯听了这番话，笑着对子思说：“我明白了，愿意接受你的指教！”
金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
经典案例
1.东方饭店：大家办饭店
1982年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际最佳饭店。在这次“国际大赛”中，泰国曼谷东方饭店荣获了“世界第一”的桂冠。1984年9月，又第4次赢得了“世界最佳饭店”的殊荣。饭店总经理是库特·瓦赫特法伊特尔，但对泰国人来说，瓦赫特法伊特这日尔曼姓实在太难念，因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为“库特先生”。
库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独挡一面，这正是总经理得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：“大家办饭店”。的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。
大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。每天上午8点半，库特主持召开总经理和10位部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语，各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲得准确客观，同时讲明责任、限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。
其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，这对于提高员工的积极性，融洽相互之间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店的一个部门经理所说的那样：“要谈东方饭店的成功‘秘诀’，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来”。
劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350美元，比大学讲师高，这对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的“劳资关系委员会”得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成的。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接“插手”它的工作。员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。尤其是最后一条，对于员工来说无疑是一种促进他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还十分重用妇女，该饭店的14名部门负责人中，女性占了一半。在由各部门经理组成的“常委会”里，妇女占多数，而且全是泰国人。
这就是库特·瓦赫特法特尔的用人之道。
2.日本大和精工株式会社：使员工愉快地工作
日本大和精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小企业，发展到现在成为世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率也达31%。大和能有今天，关键在于前总经理井松义男在人才任用上的胆识。
1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉夫辰夫每天晚上6时至9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉辰夫向大和公司提出了许多非正式的建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通过同乡永野雄说服东芝公司总理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经过5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉夫辰夫以副总理的身份转入大和，半年后就任总经理。
杉本辰夫原先只是个机器商，然而，他的视野很宽，丰富的经历，宽阔的视野使他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。杉本辰夫是新时代企业家的典型，他办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴、不屈不挠、果断神速。他认为：企业无论遇到什么样的机会都要量力而行。因此，他非常重视客户的要求与本公司实力之间的关系，巧妙地发挥了本企业的长处，抢占了日本企业尚未涉足的有发展前途的市场。
杉本辰夫到任后，立即把企业的中心转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作大家的表率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”。其目的在于从工作、工资、环境3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面进行了一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。
由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到自己的公司里来委以全权，而杉夫辰夫任职后，成立了“工作乐趣委员会”，重视的也是员工，可见，人是企业赖以生场存的基础，有了人才，就有了一切；没有人才，就没有一切。
3.美国默克公司：令人自豪的工作气氛
近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美“最受尊敬的公司”。
默克公司之所以在社会上享有善于吸引人的美誉，重要一条就是：“为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。”为此，公司在业基本准则中明文规定：“努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。”
1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8.55亿美元，占公司1991年销售总额的11%。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。1992年6月，该公司双和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家际性新型药品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。
4.无锡电缆厂：促使积极向上的“四台”形式
我国无锡电缆厂运用“光荣台、闪光台、党风台、革新台”的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极性。
光荣台选择作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、学习、岗位练兵，技术操作竞赛中的先进个人和集体的事迹。
闪光台反映体现共产主义新思想、新风尚的事例。
党风台选择公正廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。
革新台选择意义重大的革新成果。
不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩色图片，张贴在厂区的橱窗里。运用“四台”形式，可以达到树立典型、榜样激励，循循善诱、关怀激励，正面引导、强化激励的目的。该厂运用“四台”激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。
1.使后进变先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了“光荣台”后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市“三八”红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。
2.大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。
3.表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。
如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。
第二章 树立你的威信
在员工面前，领导的威信就是企业的商标，若威信扫地，商标就是狗屁，一文不值；相反，威信鼎立，企业发展得以高扬，商标自然标价百万。一、如何加强对下属的控制
1.为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一
企业责任者为避免这种混乱，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。
考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排A, A对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，由于就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非A力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为A保留，次要的目标交给部下B、C, B和C接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。B和C也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。
组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。
2.让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好
所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。
3.下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法
一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。
把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说：“这项工作就会拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只在月底告诉我一声，就可以了。”乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权法会让下属们感到：“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思，老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吗？”
从这个例子中，我们得到的教训是：不负责地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们不满。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
高明的授权法是，既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查监督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀老板，就必须深谙此道，下面是如何实行有效的授权的几项原则：
授权时应权现明确。
授权最好采用单一隶属关系。
量力授权。
互相信赖。
适当控制。
4.消除影响效率的不成文法
每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文法的惯例。
比如公司规定上班的时间是早上9点，可是准时到的人仅占一、二成，到9时10分左右，但是一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作，在这种单位，无形中也养成了不成文的气氛，争分夺秒不可不必。
还有的工厂，领导如果提出“本月份的指标是十”，大家私下就会嘀咕：“嘴上说要达到十，实际做到七成就行了”。彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。
5.当部下说“做不成”时，可改变计划更换人员
部下对于上司的命令常有“做不成，不想做”的回话。这时上司必须听取其正当的理由。作为“上司”必须具有倾听部下诉说的度量，部下所说的也许正确也许错误，了解到部下的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果部下错误时，当然需要好好说服，说服成功最好。假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或运用指挥。
最不好的是部下一说“做不成，不想做”就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是最懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。
无须置疑，运用指挥权是最后王牌，商量和说服是很重要的。但如果部下仍然坚持“做不成，不想做”，这时上司的处理方法有改变计划、更换人员和运用指挥权三种。总之，按各种不同场合，或商量，或说服，或使用命令。
6.不要支持一方，伤害另一方
有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里唯一知道其他人都在干些什么的人。充当下属的“神经中枢”，是一件很难的工作，并且往往劳而无功。比如，当两个业务部门同时开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为老板，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害，这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威，这样做可能会使你显得优柔寡断，不过将得与失比较起来，这只不是过是一个小小的牺牲。
7.升迁应以实绩为基准
对于企业的员工来说，升迁或加薪是他们最关心、最重要的事情。究竟以什么来作为升迁或加薪的依据呢？有的经营者认为应看实绩，而有的经营者却认为应看能力。但事实上，由于各种原因，有时能力强的实绩会低于能力弱的。这种情况，是屡见不鲜的。
尽管如此，升迁或加薪还是应该以实绩为基准。否则，势必引起大多数同等地位的候选人产生强烈的不满情绪。
换句话说，处理员工升迁的问题时，要重视的是实绩。至于实绩是由员工本人的能力或辛劳获得，还是由于幸运而来，那就不要去管他了。
8.即使是最优秀的工作人员，在提升时也要看其是否胜任
经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，不善管理，不但导致本人成绩下降，而且对公司和其本人两方面都是一大损失。
专家也有类似情形。由于某位专家很优秀，将他提升为管理或经营者，结果他完全不行。作为一位学者很优秀，但作为管理者他是失败的。
公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予与另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。
管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就干得好。一位政治家说：“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话也适合于任何企业。
二、使自己处于主动位置
1.强调自己的权威
一们好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。
这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待。“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。
这次权威的使用使某些人的态度发生了微妙却永久的变化，工会召集人不再那么好斗了——至少对那位经理来说是这样。这则故事的寓意是：
当他们需要你的时候，他们已别无选择。
任何你有权说不或是的事情都是你展示权力的机会，但却常常被错过了。像“噢，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果广西壮族产就有力多了：“我将授权付款。”“我有权在例外的情况下变动计划。”“我将负责付款。”“我将签字。”“如果你能相信有那么回事的话……”“我有批准更改合的权力。”“我需要确凿的证据证明现在财物已得到有效使用。”“对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。”“我有权否定。”“我的战略是在两年之内稳住市场。”“我”是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题。“权力”和“授权”更是加重了分量，应善用；“如果能让我确信，”和“我需要确凿的证据”之类的话很管用，因为这强调了你拥有裁决权，“极其重要”这个词总有点戏剧性效果，而“战略”则给人留下深刻印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。
不露痕迹地击败对方的一个好方法是装做对他们的要求无能为力，这种阻碍性的无能为力亦可造成一种有权力的印象。“我无权法……”“这样做对我来说是不负责任的……”“我觉得这样做不恰当。”
这三句话分别达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。
当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遣憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水。
下面几句话既可以表现你的同情，又不丧失办事原则：“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。”“我真希望我能帮你。”“问题在于我没有帮你的能力。”“我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。”“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。”“你也知道这方面的规定非常严。”“如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。”“很不巧，我们没有这方面的规定。”“我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。”“真不好意思，我办不到。”
这些语言技巧的优点在于对所有的人都适用，即使是最纸级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖性而创造出来的。记住：
一旦你开始扮演某个角色，它最终会成为你的一部分。
正如装疯的人最后可能也会变成疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚强的性格。如同学习技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。电话交谈无疑是个人最好的练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。
2.提问题要以攻为守
知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外变化。下面列出的是政治家常用的计谋：
无视对方提出的问题。
承认问题的存在，但不予回答。
就对方的问题反问之。
反击采访者。
拒绝回答。
采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源机会。
给一个不完全的答复。
重复以前的回答。
抱怨已经回答过这个问题。
新的工作是改变你行为的好机会，对陌生人施展权威总比对熟悉你的人要容易得多。进入新工作岗位的时候，掌握着心理上的优势，也就是别人会对你产生畏惧感和神秘感，请运用这些优势。“先声夺人”这个词一语道破天机，往后再松开拳头总比攥紧拳头要容易得多。一开头要克制自己，别表现得过分友好，第一印象往往根深蒂固。要摆出一副冰冷面孔和吹毛求疵的架式来。
如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退，聪明的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。
有位老板经常说这样的一句话：“这当然与我无关。”下属经常开他玩笑说：“任何事情出了问题你都可以发现与某某没有牵连。即使是他吩咐，也与他没有瓜葛。”有趣的是，虽然下属知道他的为人，局外人却无一例外的都相信他的话，这更突出了我们前面提及过的印象管理。
3.如何使用强制的手段（1）强制的必要与风险
强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁下属的不服从行为。“必须这样做！”“照我说的做，不然我就……”都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速地实施计划，因为不需要与权力对象有过多的纠缠。因此战争期间，政府常运用紧急强制手段保障必需品的供应。
许多经理却在动用强制力的问题上再三迟疑，因为他们发展这经常引起别人厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免拖拖拉拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意去做，下令说：“某某可以开始做”，要比他解释为什么要他做好，否则他很可能告诉你别人更合适，最后你只有自己做了。
让员工更换工作时，用强制的手段特别有效，但要注意两个关键问题：（2）强调别无选择。（3）同时让对方体面地接受安排。
如果透露一点有商量余地意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，象强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量反反面因素与正面因素结合起来，象：“你18年来在机场表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦做了决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再三推拖的机会。
强制力的风险在于，剥夺权力以象选择权的同时，掌权者也没有选择的余地。
这种情况下的强制，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，权力对象有最后决定权，如果他宁死不屈，掌权者就达不到目的。
强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更强的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过份的压制也会适得其反，超过一定限度，仇视就转变为无动于衷的冷漠，甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。
怎样运用强制力
借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理刚转过脸去，大家又我行我素了。
由于这种原因，在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如：
①“我知道你是不会被强迫的。”
②“如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了。”
③“任何人都强迫不了你的。”
④“由你决定。”
当然这方法看起来有些冒险，但经常是非常有效的，因为：
①消除了反抗的理由。
②迫使对方接受责任。
试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，象孩童一样，玩玩反抗的游戏，但当医生说：“好了，你自己决定”。游戏便结束了，现在病人必须对自己的将来承担责任。
有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是：慢慢进行。
等他们发现你在做什么时已经晚了。这需要拉开你与别人之间的距离，如此才能看清你努力的目标。
运用强制也需要仔细的计划。1972年和1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工作领袖预见了罢工不可避免，并随之做了充分的准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存，其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道，此外又精心组织纠察队阻止工作上班，时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。
一旦运用了强制力，就必须毫无怜悯心地继续下去，对方开始变弱时也不能放松。否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不安并加以利用。
在管理上这意味着不能“结果”和“但是”，例如，如果你决定停止向一家公司供货直到它付清帐单，你就必须一无反顾地执行下去，直到有所成果。
当对方显出变弱的迹象时不要立即放手，而要继续施压，同时留给对方一条出路。
4.借助有效的奖励（1）奖励展示权力
奖励有很强的推动力，对于不同社会地位的人都可以起提高服务质量和工作热情的作用，甚至还能激发出惊人的努力表现。
奖励越多，你就越有权，前面我们已经说过，权力存在于边缘地带，许多人在和别人相处时都忘了这一点，但如果你说一句“谢谢，你真是帮了大忙”，就是给了他一个奖励，这不仅保证了你准确无误地把信送出，而且也为将来打好了基础，因为人总是主动努力去取悦奖励他们的人。
奖励并不一定是真实的物质的才有用，问题是要权力对象想信掌权者有奖赏他们的能力和意图，因此，可以以许诺来操纵别人，最有力的许诺像挂在枝头上的葡萄，无法轻易拿到，但也不是不可能拿到，承诺的实现可以一而再，再而三的拖延，直到掌权者达到目的。
有效的奖励是对方变为有价值的奖励，例如，送某人一件昂贵的衬衫，而他们连搭配的领带都买不起就显得毫无意义，记住，你认为无足轻重的东西对别人来讲可能是很高的奖赏。因此，最好的奖励方式是：
①对你来说最便宜的。
②对别人而言很有价值。
例如，做生意的总是乐意给有声望的人提供免费服务，借这个关系招来更多的生意。同样，你房子旁边的一块荒地你觉得很碍眼，那为什么不让你的邻居用来停车呢？劳资谈判中，工会愿意放弃一部分金钱以替换弹性工作时间的规定，这对管理部门损失很小，双方都获益非浅，谋权者要牢记一点：
如果无用的东西可用来换回点什么，为什么还要将它扔掉呢？（2）象征性奖励
象征性奖励比物质奖励更有潜在效力，这是由于它符合权力对象的心理需求：
别人对他的评价。
成就感。
团体中成员间的亲密关系。
心理学家马斯洛认为，对食物、居所和物质享受的基本需求得到满足之后，那些所谓“高层次需求”就占了主导地位。因此，有些人宁愿把时间花在那些无偿或报酬极低但自我满足感强的义务工作上。
强制和金钱上的奖励对有献身精神的人丝毫起不了激励的作用，此时，最恰当的奖励是让对方体会到满足感。一些被召唤来搭体育看台的自愿者，他们得到的报酬仅仅是一件T恤，但自愿的参与所获得的高评价及良好的同事关系使他们满足，他们觉得自己在做善事，而不是普通的工作，那件T恤把真诚和情感结合在一起，而这是金钱所办不到的。
这就是服务性组织为什么总是很注意荣誉的授与，象发给长期工作者的荣誉证书、奖章，给杰出工作者颁奖等。同样，军队里也利用称号、勋章等充分发挥象征性的奖励作用。
奖励别人不一定要费很大劲。最容易运用，也极富有价值的手段是：①奖励；②欣赏；③关注。
你不能总是表示满意，否则对方会起疑心，这规则的唯一例外是对那些确定持敌视态度和易于激怒的人，对他们必须不断给予表扬，才有可能融化坚冰，然而，绝对不要奖励坏人坏的行为。
象征性的奖励还能让别人感觉到他们的重要性，因而可以控制他们的行为，母亲常常相互告诫在生了第二个孩子以后，不要冷落了第一个孩子，应该让他们帮着照料新生儿，并给予特别的奖励，这样才能排除可能在孩子心理留下的阴影，对大人也同样如此。
付钱给真诚希望帮助你的人是个错误，向罢工矿工提供栖身之地的好客主人，如果收了矿工的钱，他们之间的关系就改变了，矿工会认为主人是在他们身上的榨油水，而反之，如果主人不收钱的话，矿工会送他一盏矿灯以示感激。
荣誉与金钱必须分开处理。像年度“超级营业员”这样的荣誉常引起挖苦和嘲笑，因为与利润、金钱的关系太直接了。相反的，健康保险、教育及培训等方面的奖励因为富有人情味而更容易被人接受。
象征性的表示有极强的感染力，伦敦的亚伯特纪念堂是音乐会及示威活动场所，纪念日活动结束时，大众为每一位亡灵撒下一朵罂粟花，在场的人无不为之动容，这一寓意深刻的举动是在报上登上名单或其它类似的统计资讯所无法比拟的。
象征的表示也可以带来巨大的反面效果，英国前工党领袖迈克尔·富特就是个例子。他因为穿着一件旧粗呢便装出现在烈士纪念碑前而失去了大众的支持，大众认为他把自己的方便和意识形态看得比尊重死者还重要，是侮辱了死者。
5.仔细听别人怎么说
人大都喜欢讲话而不愿倾听，而谋权者恰恰相反。他们尽可能少透露自己的情况，聚精会神倾听及提问。
别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好，言多必失。
不妨让我们来听听这样一段对话：
掮客：“上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防潮的处理，不过房主乐意花钱整修一下。”
买主：“那么它现在空着吗？”
掮客：“当然，房主去爱尔兰工作了。”
买主：“房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。”
掮客：“这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。”
看看这段随随便便的谈话揭示了什么？房地产掮客不但透露出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方，这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂。还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费，更糟的是他还泄露出所报价格是夸大不实的。
实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱。因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者，现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗？
当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先准备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：不要暴露你自己在承受压力。
如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来降低你的要求。
穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获，别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透露重要讯息，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太在意，闭口不说了。
这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们信息灵通。但不要直说你想得到的讯息，要做的仅是礼貌、友好地停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊，等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：（1）老板会出差吗？
这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么问题很有用的。（2）他现在情绪如何？
假如老板正在处于压力之中，这就可以发现是谁在背后制造麻烦，估计结果会如何。（3）这事是否值得冒险，你有何高见？
尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲，奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：“自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了”。这无疑是对他莫大的安慰。（4）事情进展得怎么样了？
问这话可以使你得到最新的讯息，如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。
三、如何给下属“授权”
所谓授权，是指将份内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下：
1.工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其实，并非管理者份内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
2.权力授与
在指派工作的同时，管理者应对下属授与履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来，主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授与的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。
根据当代管理学者哈维·施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次：（1）审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。（2）审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。（3）审视这个问题让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。（4）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。（5）你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。（6）你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。
3.责任创造
管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度：“权力固可授与，但责任却无可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者在大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是：（1）担心下属做错事。（2）担心下嘱工作表现太好。（3）担心丧失对下属的控制。（4）不愿意放弃得心应手的工作。（5）找不到适当的下属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：（1）担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心。另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必须减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。（2）不可否认，有些管理者因提心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。（3）只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。（4）基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：①管理者必须躬亲履行的工作；②管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；③管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；④必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；⑤必须由下属行的工作。在正常情况下，管理者对第3层次以下的工作应授权下属履行。（5）“找不到适当的下属授权”，常被一些管理者当作不愿授权的借口，任何下属都具有某一程序的可塑性，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
4.授权的要领
下面各点值得每一位管理者参考：（1）在可能范围内应尽量将工作交托给下属去执行。（2）管理者对下属可能犯错有心理准备并应接受。（3）授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。（4）授权应公开进行。（5）管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。（6）管理者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。（7）除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交托单独一位下属去履行。（8）管理者切忌从事重复的授权。（9）管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。（10）当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法。（11）管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。（12）管理者在授权后应对被授权者进行的追踪。
四、超越自己权力范围的表现
管理人员有相应的职位，相应的职位赋予相应的权力，这种权力叫职位权力。这是执行法定职务时所必需的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由管理人员的才能和动机因素共同作用产生的权力。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。
1.不该决定的问题，擅自决定
管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人用人等等。
不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是“越权”。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”，如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。
在正副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
2.不该管的事情，插手管理
管理人员只应管领导的事，而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气，立一通这样的规矩，定一套那样的做法，指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
3.不该执行的任务，越俎代庖
管理人员叫苦不迭的就是“忙”。正当是忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
当然，分层领导的层次划分，要因部门单位性质、规模等不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。
五、下属“越权”的防止与纠正
下属的“越权”有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理人员要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
1.明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各
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