作者：伍娜,张舫,杨沛,赵亮
出版社：西南财经大学出版社
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人力资源管理——理论、方法与实务试读：
前言
正如美国知识管理学者托夫勒所说：“科学技术发展越快，人类按照自己的需要创造资源的能力就越大。那么唯一重要的资源就是信息和知识，而掌握这些资源的就是人。”人力资源是企业成功的关键因素，拥有人才，把握人才，以人才为发展的推动力是实现可持续发展的必由之路。企业竞争最重要的部分就包括如何竞相吸引和留住人才。人才是企业的核心，拥有人才企业才能有立足之地和发展空间。人力资源管理的目的是充分发挥人的潜能，提高工作效率，最大限度地完成组织目标，人力资源管理也成为企业管理的重点。
随着“互联网+”时代的到来，人们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业的经营管理尤其是人力资源管理，面临着前所未有的机遇和挑战。
本教材在吸收近年来最新科研成果和实际工作经验的基础上，详细论述了人力资源管理导论、组织设计与工作分析、人力资源规划、招聘与配置、员工培训、职业生涯规划、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等人力资源管理工作内容。在编写过程中，我们注重内容的科学性、系统性、创新性和实用性，并着重体现如下两个特点：
第一，系统性。本教材以人力资源管理工作模块为基础，按照人力资源管理各职能间内在逻辑关系组织教材内容的编写。在体系结构上，每个章节由理论模块和实务模块组成，力求理论知识、实际操作与案例分析有机结合，以理论解释现实的规则和操作，以实务体现理论的知识和方法，理论和实务相得益彰。从编写形式上，每章都设置“开篇案例”“阅读案例”“本章小结”“简答题”“案例分析题”“实际操作训练”等栏目，使教学内容更具有针对性和系统性。
第二，实用性。本教材增加了大量可操作性强的人力资源管理流程、示例、图表、指标等，设置了实务章节，使理论和实务有效结合，让读者更能体会知识在实际工作中的运用。这些实务流程和模板方便读者在实际中应用所学知识，实现“拿来即用”的目的。本教材每章后还增设了“案例分析题”“实际操作训练”等栏目，给出针对性较强的案例和方案设计题供读者演练体验，有利于加强读者人力资源管理职业技能的培养，使读者不仅系统掌握基础理论知识，更具有专业的实际操作能力。
本教材既适用于普通高等教育或相同层次的人力资源管理及其他公共管理类专业的师生学习和使用，为人力资源管理的教学与应用提供多层面的视角；同时，也可以供企业经营管理者、人力资源管理工作人员、咨询师、培训师等阅读和参考。
参加本教材编写的都是在教学一线从事多年教学工作的教师，有着丰富的教学经验，他们对课程的设置、教学的重点都十分了解。本教材由武汉华夏理工学院的伍娜负责审定。各章编写分工如下：第一章、第二章、第三章、第六章由伍娜编写，第四章、第七章由杨沛编写，第五章、第八章由张舫编写，第九章由赵亮编写。本书的顺利出版得到了武汉华夏理工学院的各位领导和教师的指导与帮助，同时得到了西南财经大学出版社的大力支持。对全体编写人员付出的艰辛劳动，我们在此表示衷心的感谢。在写作过程中，我们参考和吸收了国内外有关研究成果，特别向原作者表示诚挚的敬意。编者2017年1月第一章人力资源管理导论开篇案例
管仲妙喻选贤才
春秋时期，齐国公子小白抢先继承了王位，成为齐桓公。齐桓公的重要谋士鲍叔牙向齐桓公举荐管仲掌管朝政。齐桓公不记前仇，予以重用，在听取了管仲治国之策后，非常信任管仲。
有一天，齐桓公在管仲的陪同下，来到马棚视察养马的情况。齐桓公见到养马人就关心地询问：“马棚里的大小诸事，你觉得哪件事最难？”养马人一时觉得难以回答。其实，养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马遛马，调鞍理样，接驹打掌，除了清栏，哪一件都不是轻松的事，可是在君王面前，一个养马人又怎好随意叫苦呢？
管仲在一旁见养马人尚在犹豫，便代为答道：“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拴马的栅栏这件事最难，为什么呢？因为编排栅栏时所用的木料往往曲直复杂，若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观且结实耐用，开始的选料就显得极其重要，如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后就得顺着将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用；反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木，曲木也就用不上了。”
齐桓公听后，若有所思地点了点头。
问题与思考：
1．这个故事给了我们什么启发？
2．人对企业来说有何重要作用？
3．为什么要进行人力资源管理？
随着全球经济一体化时代的到来，市场竞争日趋激烈。企业要在复杂的环境中生存与发展，资源的获得和拥有是关键，而不论是自然资源，还是物质资源、信息资源等，都需要人力资源去合理地运筹和配置。毋庸置疑，人力资源是企业的第一资源，管理者的事业成功与否，其关键因素是人。国际商业机器公司（IBM）原总裁华生曾经说过：“你可以撤走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。第一节人力资源概述一、人力资源的界定（一）资源
何谓资源？《辞海》把资源解释为：“资财的来源。”联合国环境规划署对资源的定义是：“在一定时期、地点条件下能够产生经济价值，以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件。”上述两种定义只限于对自然资源的解释。马克思在《资本论》中说：“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素。”恩格斯的定义是：“其实，劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富。”马克思、恩格斯的定义，既指出了自然资源的客观存在，又把人（包括劳动力和技术）的因素视为财富的另一个不可或缺的来源。可见，资源的来源及组成，既包括自然资源，又包括人类劳动的社会、经济、技术等因素，还包括人力、人才、智力（信息、知识）等资源。据此可知，所谓资源，指的是一切可被人类开发和利用的物质、能量和信息的总称，它广泛地存在于自然界和人类社会中，是一种自然存在物或能够给人类带来财富的财富。或者说，资源就是指自然界和人类社会中一种可以用以创造物质财富和精神财富的具有一定量的积累的客观存在形态，如土地资源、矿产资源、森林资源、海洋资源、石油资源、人力资源、信息资源等。（二）人力资源
管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版的《管理的实践》（The Practice of Management）经典著作中，首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源和其他资源来比较，它指的是完整的人，拥有独特的协调、整合、判断和想象的能力，是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源还有与其他任何资源都不同的一点，对于自己要不要工作，拥有绝对的自主权。
在我国，最早使用人力资源概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》缩写的按语。在按语中他写道：“中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为了建设一个伟大的社会国家而奋斗。”
1979年诺贝尔经济学奖得主西奥多·W．舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统地阐述了人力资本理论。他认为，人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。
从此之后，对人力资源的研究越来越多，根据不同学者不同的研究角度，可以将这些定义分为两大类：第一类是从人的角度，认为人力资源是一定社会区域内所有有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和；第二类是从能力的角度，认为人力资源是劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基本素质，包括知识、技能、经验、品行与态度等。在这两类定义中，从能力的角度出发来理解人力资源的含义更接近于它的本质。资源是指财富形成的来源，而人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，是人所具有的知识、经验、技能、体能等能力。从这个意义上讲，人力资源的本质就是能力，人只不过是载体而已。
综上所述，所谓人力资源，就是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，并且对价值创造起贡献作用的体力和脑力的总和。这个定义包括以下三个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。（3）这一能力还要能够被组织所利用，其组织大到一个国家或地区，小到一个企业、单位或部门。（三）人力资源的数量和质量
1．人力资源的数量
人力资源的数量是构成人力资源总量的基础，它反映了人力资源量的特性。人力资源的数量是指一个国家或地区拥有劳动能力的人口的数量。
对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。
对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
我国现行的劳动年龄规定是男性16～60岁，女性16～55岁。在劳动年龄上下限之间的人口称为“劳动适龄人口”。低于劳动年龄下限的人口称为“未成年人口”，高于劳动年龄上限的人口称为“老年人口”。一般认为，这两类人口不具有劳动能力。但是在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口。此外，还存在一些由于各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。同时，在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口，如退休返聘人员。在计量人力资源时，上述情况都应当加以考虑，这也是划分现实人力资源与潜在人力资源的依据，如图1-1所示。图1-1 人口构成示意图
潜在人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成。而现实人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口构成。
2．影响人力资源数量的因素（1）人口总量及其再生产状况。由于劳动力人口是人口总体中的一部分，人力资源数量及其变动，首先取决于一国人口总量及其通过人口的再生产形成的人口变动。根据世界各国人口统计的资料可以看出，成年组人口占全部人口的一半以上，一些发达国家的这一比例高达65%以上。如果按16～60岁的口径划分（即符合一般的劳动年龄划分的口径），其数量也一般在50%以上。这样，各国的人口总量就决定了其人力资源数量的基本格局。从动态的角度看，人口总量的变化体现为自然增长率的变化，而自然增长率又取决于出生率和死亡率。在现代社会，人口死亡率变动不大，处于稳定的低水平状态，人口总量和劳动力人口数量的变动，主要取决于人口基数和人口出生率水平。（2）人口的年龄构成。人口的年龄构成是影响人力资源数量的一个重要因素。在人口总量一定的条件下，人口的年龄构成直接决定了人力资源的数量，即人力资源数量=人口总量×劳动年龄人口比例。人口年龄构成的变化，一般都会影响到人力资源的数量。调节人口年龄的构成，需要对人口出生率和自然增长率进行相当长时间的调节，以应对人力资源老化现象的产生。（3）人口迁移。所谓人口迁移，即人口的地区间流动。人口迁移由多种原因造成。在一般情况下，人口迁移的主要因素在经济方面，即人口由生活水平低的地区向生活水平高的地区迁移，由收入水平低的地区向收入水平高的地区迁移，由物质资源匮乏的地区向物质资源丰富的地区迁移，由发展前景小的地区向发展前景大的地区迁移。就一般情况而言，人口迁移的主要部分是劳动力人口的迁移，这会造成局部地区人力资源数量的增减和人力资源总体分布的改变。特别是出于经济原因的人口迁移（如移民垦荒），迁移的人口可能绝大部分都是劳动力人口。这对人力资源的数量影响巨大。
3．人力资源的质量
人力资源质量是指一定范围内（国家、地区或企业等）的劳动力素质的综合反映。人力资源的质量是一定范围内人力资源所具有的体质、智力、知识、技能和劳动意愿，一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平和劳动的积极性上。人力资源的质量的主要内容如下：（1）人力资源能力质量。人力资源能力质量，即推动物质资源、从事社会劳动的能力水平的高低，体现在知识（一般知识与专业职业知识）、工作技能、创造能力、对岗位的适应能力、流动能力、管理能力等能力的水平上。知识水平与技能水平是人力资源能力质量中最主要、最被人们所关心的方面。人力资源的知识水平，一般以人力资源文化素质水平为标志，采用人力资源受教育程度以及全社会人口受教育程度指标来表示。其通常以文盲、小学、初中、高中、大学以上各个层次的人力资源比例或人口比例来计算。人力资源教育水平的获得，依靠教育资金的投入。教育部门是对人力进行资本投入、生产社会人力资源的最主要部门。人力资源的技能水平，一般以人们接受专业教育、职业教育的程度来反映，或者以人力资源队伍中的工人技术等级及比例、专业技术人员职称及比例来反映。（2）人力资源精神质量。人力资源精神质量，即思想素质、心理状态，是人力资源的质量总体中极为重要却又常常被人们忽视和遗漏的方面。实际上，人力资源精神质量是人力资源素质总体中的灵魂，如同一种“软件”，而人力资源能力质量则相当于“硬件”。由于人力资源精神质量决定人的工作态度和动机，因此它成为人们从事社会劳动的动力系统。人力资源精神质量包含思想、心理品质以及道德因素，成为影响人力资源群体关系、影响组织的凝聚力、影响微观和宏观经济效益的重要因素。
4．人力资源数量与质量的关系
与人力资源数量相比，人力资源质量更为重要。人力资源数量能反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源质量则反映出可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。一般来说，复杂劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源来从事。经济越发展，技术现代化水平越高，对人力资源的质量要求就越高。现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量。阅读案例1-1
延长退休年龄，调节人力资源存量
根据第二次全国人口普查数据显示，我国是全球唯一的老年人口过亿的国家，2010年我国60岁以上老年人已经达到1.78亿人，占全球老年人口的23.6%。这意味着全球1/4的老龄人口集中在中国。
中国社会科学院世界社保研究中心主任郑秉文表示，老龄化意味着人口老年负担系数不断提高，同时也意味着劳动投入的减少。郑秉文介绍，我国劳动年龄人口总量将从2010年的9.7亿人减少到2050年的8.7亿人。其中，减少的拐点将发生在2015年，届时将从9.98亿人的峰值开始逐年下滑，年均减少366万人。中国社会科学院数量经济与技术经济研究所分析室主任李军表示，预计到2050年，我国15～59岁劳动年龄人口将下降到7.1亿人，比2010年减少约2.3亿人。2030年以后，我国的劳动力供给将出现严重不足。
我国现行男60周岁，女干部55周岁，女工人50周岁的退休年龄，是在20世纪50年代出台的《中华人民共和国劳动保险条例》后实施的，当时我国人均寿命不足50岁。随着经济社会发展，以及人均寿命的延长，退休年龄标准偏低的问题越来越突出。目前我国城镇人均预期寿命已达76岁，与新中国成立初期确定的低退休年龄形成强烈反差，并且退休年龄偏低造成了既有人力资源存量（包括数量和质量）的闲置和浪费。改革开放以来，我国“科教兴国”和“人才强国”战略的实施使得对人力资源投资年限大大延长，我国国民人均受教育年限达到10年以上。劳动力平均初始工作的年龄逐步向后推迟，按照现行退休政策，则一个人受教育的时间越长，学历越高，其工作时间反而相对越短。这样就导致人力资本的投入与产出比例失衡，使国家损失掉一部分人力资本。当前，许多退休工人有较强的再就业欲望，返聘现象突出，适当延长退休年龄既符合老年人的心理需求，也是尊重人权的需要。
同时，目前我国城镇职工基本养老保险制度的抚养比已突破3 ∶ 1，老龄化趋势的不断加快，会直接加剧社保基金的支付压力，影响养老保险事业的健康长远发展。就养老保险而言，推迟退休年龄不仅可以通过增加缴费人数和缴费年限来直接增加养老保险基金的收入，也可以通过减少养老金的支付人数和支付时间来相对增加养老保险基金的收入，从而利于减轻子孙后代养老负担，解决养老金支付失衡问题。同时，工作期限的延长带来养老保险的年限延长，而养老金的待遇水准是跟工作年限和缴费年限密切挂钩的，因此工作期限的延长也能够提高个人的养老金水平，使老年人的生活质量得到保障。
发达国家现在基本上退休的年龄都在60～65岁，甚至更高。因此，延迟退休年龄，是适应我国人口老龄化和劳动年龄的人口不断减少的客观现实，根据人均预期寿命和劳动者受教育年限不断延长的实际状况，对劳动力供求与代际负担进行的必要调整，也是促进养老保险制度可持续发展的必然选择。
人力资源和社会保障部部长尹蔚民表示，无论是从开发人力资源，还是保持养老、医疗基金的持续健康运行，都需要对法定退休年龄进行调整，这也是世界各国通行的做法。这一目的并不是在于促进增长，而是缓解劳动力总量减少的速度，减弱对劳动力成本提高的预期。但他指出，退休时间点是非常重要的，在决策方面需要慎重。（资料来源：延长退休年龄新政策2016 [EB/OL].（2015-09-11）[2016-11-08]. http://www. cnrencai. com/shebao/zhengce/53896. html）二、人力资源与相关概念（一）人力资源与人口资源、人才资源
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是优秀的人力资源。
总之，人口资源是指活着的生命的总和，人力资源是在这总和中具备劳动能力的人，而人才资源是人力资源的佼佼者。三者是一种包含关系，如图1-2所示。
在数量上，人口资源是最大的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定智力和体能的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那一部分，是具有特殊智力和体能的人力资源，它是数量最少的。图1-2 人口资源、人力资源、人才资源关系图（二）人力资源和人力资本
1．人力资本
资本与资源不同，资本是一种社会状态，是一无形物；资本可以积累、需要经营，会随社会环境和历史条件的变化而改变或丧失，也会当条件恢复时再次重建；资本可以带来剩余价值，能够计算，不可与所有者分离而且无法共享，但是可以发生转移或转让。人力资本除不可转移和转让外具备资本的上述所有特征。人力资本是美国经济学家舒尔茨于1960年提出的，他在《为人力资本的投资》中称，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投资，更主要的是靠人的能力的提高。在舒尔茨看来，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。
2．人力资源和人力资本的联系
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。现代人力资源管理理论大多是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；人力资源和人力资本都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
3．人力资源和人力资本的区别
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。人力资本可以看做所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，人力资本存在于人力资源中。对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值生利。著名经济学家、清华大学教授魏杰指出，人力资本的概念不同于人力资源，人力资本专指企业中的两类人，即职业经理人和技术创新者，这两类人的作用是否充分发挥直接关系到企业竞争力和优势的建立。企业应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。人力资源和人力资本的区别主要表现在以下三个方面：（1）两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题。作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。人力资源关注的是价值问题。作为资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好。（2）两者的性质不同。人力资源所反映的是存量问题。提到资源，人们多考虑寻求与拥有。人力资本所反映的是流量与存量问题。提到资本，人们会更多地考虑如何使其增值生利。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。（3）两者研究的角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与效益的关系来研究人的问题。
人力资源是被开发、待开发的对象。人力资源得不到合理开发，就不能形成强大的人力资本，也无法可持续发展。人力资本的形成和积累主要靠教育。如果没有教育，人力资源就得不到合理开发。重视教育，就是重视企业的发展，就是在开发人力资源和积累人力资本。现代企业仅将人力作为资源还不够，还应将人力资源合理开发利用和有效配置后变成人力资本。人力资本与人力资源相比的先进之处主要是在于前者只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，这个阶段的人力资源管理技术主要偏重于激励手段和方式的进步；而后者则更偏重于人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种投资手段来提高人的价值。第二节人力资源管理概述一、人力资源管理的作用与基本职能（一）人力资源管理的内涵
1．人力资源管理的基本概念
人力资源管理（Human Resource Management, HRM）这一概念是在德鲁克于1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特巴克出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外对人力资源管理概念的理解也发生了变化。本书认为，人力资源管理是利用现代科学技术和管理理论，对组织内外的人力资源展开获取、保留、开发和利用等方面的政策、制度和管理实践，最终实现组织战略或经营目标的一种管理行为。
正确地理解人力资源管理的概念，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系。一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人事管理的很多职能人力资源管理依然要履行；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度明显不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理。
2．人力资源管理的作用
美国是世界上最早注意人才价值的国家，其不仅注意开发本国人力资源，而且非常重视吸引外国人才资源。据统计，美国在1900年以后的360名最杰出的科学家中，外来人才有65名，占总数的18%；在114名诺贝尔奖获得者中，外来人才有40名，占总数的35%；在631名科学院院士中，外来人才有141名，占总数的22%; 50%以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90%，在“硅谷”工作的高级工程师和科研人员有33%以上是外国人，从事高级科研的工程学博士后研究生中66%是外国人。美国在移民引进政策中，对高层次人才实行“绿卡”制，给予入籍优惠，并多次修改移民法以及雇佣机会均等方案，千方百计引进掌握高技术的人才。美国的“聚才”战略——通过其雄厚的经济实力和优惠的移民政策，采取各种手段把世界各国的人才引入美国，使之成为人才高度集中的“世界大学”，推动了美国的经济发展。美国的这一具体的实例告诉我们一个不容争辩的事实，那就是人力资源的重要性。（1）人力资源管理可以保证一定数量和质量的劳动力，促进生产经营的顺利进行。企业目标是要通过员工的努力来实现，这就要求企业只有恰当的选用员工才能圆满地实现其预定的组织目标。著名管理学家福莱特认为，管理是一种通过人去做好各项工作的技术。人的管理并非是管人，而在于用人，谋求人与事之间的最佳平衡。企业保证其一定数量和质量的劳动力，很大程度上决定着企业可以健康快速的发展。而人力资源管理的筛选、分配功能，又可以将系统内部结构合理优化，增强其整体功效。企业拥有三大资源，即人力、财力、物质。物质资源和财力资源的利用是通过人力资源的结合实现的，只有通过合理组织人力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的资源，在生产经营中发挥最大的效用，形成最优配置，从而保证生产经营活动的顺利开展。（2）人力资源管理有利于减少劳动损耗，控制人力资源成本，提高经济效益。全面加强人力资源管理，科学组织劳动力、配置人力资源，就是减少劳动损耗、提高经济效益的过程。人力资源在提高经济效益过程中起着决定性的作用。目前的企业竞争，其实质就是人力资源的竞争。竞争力强调人力资源的成本方面，人力资源成本的减少是企业竞争力提升的标志，因此人力资源管理在企业的可持续发展战略中起着决定性的作用。（3）人力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善，加强企业文化建设。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度地利用好企业的先进设备和技术的。完善企业的现代化水平，提升员工的素质要先行。同时，企业文化是企业发展的凝聚剂，对员工的行为具有重要的导向作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结合作，降低运营管理风险，并最终使得企业获益，是企业能够树立品牌的重要举措。（4）人力资源管理便于企业评估所处的竞争环境，有助于开发新技术和新产品。通过对同行业企业的信息分析，可以对比了解企业的基本现状，明确本行业的产业结构、发展趋势、发展潜力以及风险和趋势，从而及时调整相应对策。企业可以通过兼并、联合、研发合作以及借用核心技术人员方式，与相关企业建立人事合作关系，实现双赢，这其中对于人力资源管理的要求不言而喻。新技术的出现有利于企业发现专门人才，同样新技术也有利于企业开发新产品，开拓企业未来视野，提高研发效率。阅读案例1-2
宁愿放弃百万利润，不愿失去一个人才——美的集团的用人之道
美的集团创始人何享健曾说：“我宁愿放弃100万元的利润，而不愿失去一个工程技术人员。”可见美的集团爱才如命。谋事在人，成事也在人。经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。谁拥有了一流的人才，在竞争中谁就拥有了主动权。
美的集团是一家以家电业为主，涉足房地产、汽车、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产商和出口商之一。目前，美的集团拥有美的、威灵、华凌等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、武汉、长沙等地建有十大生产基地；营销网络遍布全国各地，并在美国等设有10个分支机构。2005年，美的集团整体实现销售收入456亿元，品牌价值跃升到272.15亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
20世纪60年代用北滘人，20世纪70年代用顺德人，20世纪80年代用广东人，20世纪90年代用中国人，21世纪用世界人。这是美的集团的用人历程。美的集团以其海纳百川的胸怀、与时俱进的胆略、开阔的视野，谱写了其人才与企业发展的辉煌历史。
美的集团的员工来自全国乃至世界各地，外地技术人员占了30%。据说原江西气压机厂就有30多名工程技术人员分布在美的集团的各个关键部门。在美的集团，企业人力资源战略的远景是致力于成为员工最佳雇主，打造保留与吸引员工的竞争优势。集团总部及下属单位严谨规划短、中期人力资源战略：对于基层岗位，通过人才网站、现场招聘会、校园招聘、公司人才库搜寻、员工推荐等渠道吸入公司；对于中层岗位，建立内部竞聘制度，采取内部竞聘，为有才能之人提供发展机会；对于高层次人才，如国际化人才、高学历人才（如博士、博士后）与高层人员，侧重于通过博士后工作站接收、行业与供应商推荐引入公司。处在21世纪这一经济全球化时代的美的集团，随着海外市场的拓展及在欧美地区等分支机构的设立，美的集团人才世界化与国际化更成为美的集团人力资源最明显的特征。据统计，美的集团近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有80人，硕士、博士和博士后有300多名。另外，美的集团还不断致力于提升本土人才的国际化素质，有效地培养国际化人才。
美的集团为什么能够留住人才？就是因为企业有一个好的机制和好的环境。美的集团开发新产品实行承包制和领衔制，拨给一定开发经费。新产品开发出来后，美的集团给技术人员股份，以后按股份分红，亏损了同样承担风险。这样充分调动了科研人员的积极性，有的技术人员年收入可达到1000多万元。
美的集团积极营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，敢于打破单一用人枷锁，不少技术人才从技术研发到管理经营，成为科研与管理兼备的复合型人才。为充分发挥他们的聪明才智，美的集团让其独当一面，担任企业重要职位。合理的人力资源管理机制不仅使美的集团引来“金凤凰”，也给了“金凤凰”施展才华的广阔舞台。
有企业家说，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人。美的集团本着“以人才成就事业，以事业成就人才”的核心理念，全面促进人才与企业同步发展，采取了包括组建美的学院、开展多样化培训课程及学历教育、派遣高层管理人员到新加坡国立大学等世界名校深造、开展人才科技月专项奖励优秀科技人员与团体、通过薪酬福利政策向关键人才、科技人才倾斜等举措，扎实推进人才的素质与事业不断提升、发展以及激励人才为企业前进与发展创造更大的动力，用实际行动诠释着企业留人的秘诀是靠企业文化，企业在用人上无疑是一流企业。（资料来源：宁愿放弃百万利润，不愿失去一个人才——美的集团的用人之道[EB/OL].（2009-07-23）[2016-11-09]. http://www. chinacpx. com/zixun/80814. html）（二）人力资源管理的基本职能
企业的人力资源管理全过程由一系列的工作环节所构成，而其中每一环节的工作内容和工作要求构成了人力资源管理的职能任务。人力资源管理的基本职能概括起来主要包括以下8个方面：
1．工作分析
工作分析又称职务分析，是人力资源管理的基础，是对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出工作说明书、工作规范等文件的过程。
2．人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的航标兼导航仪，是人力资源管理过程的初始环节，也是人力资源管理各项活动的起点。人力资源规划的目的就在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制订具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
3．员工招聘
员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘建立在人力资源规划和工作分析两项工作的基础之上，是“引”和“用”的结合艺术，招聘合适的人才，并把人才配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。
4．员工培训
不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源是增强组织的应变能力的关键。员工培训职能包括建立培训体系、确定培训的需求和计划、组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结等活动。
5．职业生涯规划和管理
职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制订行动计划和行动方案。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。
6．绩效管理
绩效管理是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进。绩效管理包括制订绩效计划、进行绩效考核、实施绩效沟通等活动。
7．薪酬管理
薪酬管理一方面对是员工过去业绩的肯定，使员工的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；另一方面也可以借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩，绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。薪酬管理职能所要进行的活动包括确定薪酬的结构和水平、实施工作评价、制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。
8．员工关系管理
员工关系也称劳动关系，是指管理方与劳动者个人及团体之间产生的，由双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。二、人力资源管理部门与直线部门的职责区分
随着现代人力资源相关理论在国内被广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至有不少管理者认为与人事相关的工作都是人力资源部门的工作，而这正是传统认识的误区。按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及所有的部门。简单地说，现代人力资源理论可以简单概括为选、育、用、留四个字。所有的工作都是人力资源部门与其他所有部门共同完成的，同时各部门是分工协作的关系，即各有侧重点。（一）人力资源管理部门
人力资源部的概念是在20世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门称为人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动可以划分为三大类。
第一类是战略性和变革性的活动。战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略制定和调整以及组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层管理者的职责，但是人力资源管理者和部门作为战略伙伴，必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。
第二类是业务性的职能活动，包括工作分析、人力资源规划、招聘、培训、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。
第三类是类似行政性的事务活动，如员工档案的管理、人力资源信息的保存等。
加里·德斯勒在他所著的《人力资源管理》一书中，将一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为十大方面（见表1-1）。表1-1 人力资源管理部门的职能（二）直线部门
1．直线部门的界定
本书所指的直线部门是企业中除人力资源部门外的业务部门或职能部门，如财务、生产、研发、销售等部门。每一个直线部门的管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其管理职能的一部分，是直线部门的管理者不可或缺的一项工作。直线部门的管理者需要通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。因此，要做到这点就要求所有的直线部门的管理者都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。
2．直线部门的管理者的人力资源管理职能（1）本部门的人力资源供需分析。直线部门的管理者首先必须清楚本部门人力资源配备的现状，然后分析这种人力配备是否能够完成企业交给的工作。如果不能完成任务，直线部门的管理者要知道完成部门工作目标需要怎样的人力配备，并向人力资源部门提出招聘所需的人才。（2）掌握本部门员工的个人情况。企业员工是在直线部门的管理者领导下从事具体工作的，直线部门的管理者必须对下属员工的个人基本情况了如指掌，比如其学历背景、工作经历、家庭状况、日常生活以及交往情况等。只有直线部门的管理者了解了这些情况，才能在工作分配、上下级协作、日常教育与培训等方面做到游刃有余。（3）培训本部门员工的专业业务能力。人力资源部门对员工的培训应更注重通识教育，而直线部门的管理者对员工的培训应更注重专业业务能力的提高。直线部门的管理者对所属员工是有培训教育责任的，而这往往被直线部门的管理者所忽视。员工的专业业务能力的提高有助于部门工作的出色完成。（4）实现本部门的合理分工与协作。根据人力资源管理的同素异构原理，同样的人员配备、不同的分工协作，会产生截然不同的结果。直线部门的管理者有对本部门工作和人员进行分配的权利，在充分了解工作要求与员工能力状况的前提下，实现工作与人员的最佳匹配，同时要实现工作的衔接和人员分工合理与协作。（5）做好本部门员工的绩效评估。绩效评估既是人力资源部门的职能也是直线部门管理者的职能。就评价体系的设计来说，直线部门的管理者要参与设计；在评估过程中，直线部门的管理者要督促所属员工积极配合人力资源部门完成评估；在评价结果中，直线部门的管理者对所属员工的评价占较大比重。（6）创造良好的工作氛围。企业员工能否充分发挥其积极性和潜力为企业工作，在很大程度上取决于和谐的工作氛围。如果直线部门的管理者能够与所属员工进行良好的沟通并赢得所属员工的信任与尊敬，员工之间也能够相互协作，在这样的工作氛围之中，一定会在直线部门的管理者的带领下打造出一支极具凝聚力的团队。（三）人力资源管理部门与直线部门的分工与合作
1．直线部门与人力资源部门的协作（1）了解本企业人力资源管理的规章制度。虽然人力资源管理的一般流程和原则是通用的，但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同，因此每个企业的人力资源管理的规章制度各异。因此，直线部门的管理者必须十分了解本企业的人力资源管理规章，只有这样才能更好地做好自身的人力资源管理工作并且实现对人力资源部门工作的协助。（2）遵守人力资源管理的流程。人力资源管理流程是企业管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和稳定性。在既定的人力资源管理流程下，直线部门管理者必须遵守这一管理流程，否则必然会出现管理混乱的状况。当然，如果直线部门管理者认为现存的人力资源管理流程存在缺陷，可以倡导完善其管理流程，但在改变流程之前，直线部门管理者必须遵守现有的流程，保证人力资源管理工作的顺畅。（3）实现与人力资源管理部门的有效沟通。有分工就有协作，有协作就必须进行沟通。能否实现两部门的有效沟通，是实现两部门有效协作的关键。直线部门管理者要经常参加人力资源部门的会议，反馈人力资源管理状况，提出日常工作中发现的人力资源问题，寻求人力资源部门的专业支持。双方共同协商处理一些人事纠纷问题、共同协商制定人力资源管理规章等都是实现沟通的有效途径。
2．人力资源管理部门与直线部门的分工
直线部门主管和人力资源管理部门对于人力资源管理的职责分工如表1-2所示。表1-2 直线部门主管和人力资源管理部门对于人力资源管理的职责分工第三节人力资源管理未来发展的趋势一、人力资源外包
随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应地对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义。外包之后，企业内部的人力资源管理者将用更多的精力去解决对企业价值更大的管理实践的开发以及战略经营伙伴的形成等，既有利于企业专注于自身核心业务，又有利于企业充分利用外包服务商的专业化服务获得规模效益。（一）人力资源外包的概念
人力资源外包（HRO）是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查与方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。（二）人力资源外包的种类及其运用
人力资源外包是一个总的概念。一般来说，人力资源外包包括人力资源业务流程外包、人力资源咨询外包、劳务派遣和劳动关系外包。
1．人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及员工招聘外包、员工培训外包、薪资与福利管理外包和绩效管理外包。（1）员工招聘外包。代招代聘的做法由来已久，并在中介行业得到广泛的使用。但是，中介行业的代招代聘只是针对低层次的员工，对其要求不是很高，中介机构和用人单位之间也没有硬性的约束。随着人力资源相关法律法规以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来的较大风险，企业就不断需要技术能力型并符合企业发展需要的人员。这时候，招聘工作不能再是临时性、短期性和盲目性的。此时，企业可以采用外包的方式求助于专业化的人力资源外包机构，为企业设计招聘体系。（2）员工培训外包。企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作可以外包给专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。当然，在培训的实施过程中也需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好地示范效果和亲和力，两者结合可以更好地完成培训的工作。（3）薪酬与福利管理外包。薪酬体系的设计和发放以及员工的福利管理向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多企业采用银行代发工资的形式，这并不是外包服务所指的薪酬管理。外包意义的薪酬管理包括了两个方面：一方面，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核；另一方面，配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制订薪酬发放标准，并代为发放工资。薪酬管理的一项长期动态工作，如果伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工的薪酬时刻处于公平状态。（4）绩效管理外包。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。但对许多公司而言，绩效考核和管理都是一项非常不易的工作，不仅仅是因为工作量大，非标准的考核指标设计也往往会导致结果的无效性，而最终会影响员工的心理稳定。外包的出现可以比较好地解决这个问题，将企业的绩效考核体系设计外包给专门的人力资源管理公司，而公司的人力资源部协助考核，可以确保公正公平。
总体来说，进行人力资源业务流程外包可以将企业的人力资源部从技术层次的人力资源管理中解放出来，从而更好地专注战略性的人力资源管理问题。人力资源外包公司可以提供比较专业化的服务，从而帮助企业发展。同时，人力资源业务流程外包也会给公司带来些不利影响。企业一旦选择将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
2．人力资源咨询外包
人力资源咨询外包也可以当成人力资源外包的一种，它与人力资源流程外包在使用范围方面有一定的相似性，只不过它是以顾问的形式而非参与管理与执行来帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系（人力资源流程外包是要外包公司参与到用人单位的管理中来的）。人力资源咨询外包涉及的方面主要包括人力资源治理模式、人力资源规划、组织再造、人力资源业务流程设计以及职位、绩效、薪酬体系设计等。人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
人力资源咨询外包的内容也涉及人力资源管理的各大模块，但与人力资源业务流程外包相比，人力资源咨询外包的范围更加广泛。对于中小型企业来说，采用人力资源咨询外包的方式来进行公司的人力资源管理，也是一个实用的方法。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。
3．劳务派遣和劳动关系外包
劳务派遣和劳动关系外包是我国人才市场近期根据市场需求而开办的新的人才中介服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。用人单位可根据自身工作和发展的需要，通过正规劳务公司，派遣所需要的各类工作人员。实行劳务派遣后，实际用人单位和劳务派遣公司签订劳务派遣合同，劳务派遣公司和劳务人员签订劳动合同，实际用人单位与劳务人员签订劳务协议，双方之间只有使用关系，没有聘用合同关系。从某种意义上讲，劳动关系外包是随着劳务派遣的产生而产生的，用人单位实行劳务派遣的同时也就意味着用人单位将员工与公司的关系外包给了派遣公司。
劳务派遣和劳动关系外包使很多公司都受益颇多，多家大型企业都实行了这种人力资源外包。在具体的操作过程中，劳务派遣和劳动关系外包一般分为两种模式，即完全派遣和转移派遣。完全派遣就是由人力资源管理公司进行外包一条龙服务，从人才的招聘，到劳动合同的签订都是由劳务派遣公司执行，用人单位只要给出条件和标准就可以了。转移派遣就是把企业现有员工给外包出去，由派遣公司与他们签订合同，并由派遣公司负责员工的薪资福利，处理劳动纠纷等事项。当前市场上实行的劳务派遣和劳动关系外包大多属于后者，而且其实施对象主要是针对中低层的员工，对于高端人才还不太适应。
人力资源业务流程外包、人力资源咨询外包以及劳务派遣和劳动关系外包是人力资源外包的三大板块，通过人力资源外包可以给企业带来新的活力，帮助企业规避用人风险。但是任何事情都不是绝对的，外包也是一把双刃剑，如果处理得当，则能促进公司的发展；反之，也能给公司带来风险。就当前人力资源外包市场而言，还存在着许多不规范，需要各用人单位在实际运用中注意。阅读案例1-3
索尼公司成功的人力资源外包管理
索尼公司在美国拥有14000名员工，人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发“PEOPLESOFT”软件，但索尼公司仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼公司最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼公司找到翰威特公司之前，索尼公司人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%。索尼公司人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼公司决定与翰威特公司签订外包合同，转变人力资源职能。翰威特公司认为这将意味着对索尼公司的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特公司还可以借此契机帮助索尼公司提高人力资源的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特公司提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户，进行内容管理。这样索尼公司可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。此外，翰威特公司提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼公司与翰威特公司合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化，并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼公司与翰威特公司通力合作，通过广泛的调查和分析制订了经营方案，由此评估当前的环境，并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼公司经营结果的影响。
索尼公司实施外包方案之后，一些效果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼公司80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上，数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。
到第二年，索尼公司的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节省资金额度可达25%左右。
索尼公司现在已经充分认识到通过外包方式来开展人力资源工作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼公司员工门户方案的首要因素之一。索尼公司也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变。（资料来源：索尼人力资源外包管理[EB/OL].（2004-10-14）[2016-11-10]. http://www. jakj. com. cn/anli/16891. html. ）二、“互联网+”时代人力资源管理发展的新趋势
2015年3月，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。现在越来越多的互联网企业利用新技术开始进入传统行业，而传统行业的企业也不再固守旧的经营理念，尝试利用互联网等高科技手段来谋求发展。强调跨界与融合的“互联网+”也已经日益渗透到了企业的经营管理中，激发企业进行管理变革。在“互联网+”时代，层级式的组织框架已经渐渐被内部互动协同关系网络所取代，传统的人力资源管理方式已经不足以应对，为了更好地发挥员工的个体能动性和创造性，企业需运用互联网思维创新人力资源管理模式。（一）组织变革，上级与下属间界限逐步弱化
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