全方位领导力：500强企业学习的领导力法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：风里 陈雪频 包晨星

出版社：中国友谊出版公司

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全方位领导力：500强企业学习的领导力法则试读：

据说在现在企业家中，最流行的运动不是高尔夫，而是跑马拉松。我周围就有这么一群做企业的，几年前还挺着一个大肚腩，现在他们的身材比以前苗条多了，朋友圈都在晒最近去哪里跑了马拉松，各种跑步装备也是一应俱全，俨然成了一种潮流。

马拉松到底有多火？以2016年北京马拉松为例，由于大幅提高了参赛名额，要求在过去两年内跑过半马或者全马才能参赛。尽管设置了如此高的门槛，还是有66576人报名，最后只有30000个人获得参赛资格。很多人为了获得参赛名额，去参加各种公益跑团，依然搞不到门票。

这些跑马拉松的企业家中，最有名的人是万科总经理郁亮。五年前的“中年发福男”经过刻苦训练，现在已经变成了身材瘦削的“型男”，马拉松成绩堪比专业运动员。现在的万科高管中跑马拉松已经成了一种流行风潮，甚至网络上流行一篇文章，说那些能够带领团队跑马拉松的管理者更容易获得升迁。

为什么这些企业家都开始长跑了？仅仅用“跟风”是无法解释这种现象的。这些企业家都是非常理性的人，他们有很强的独立意志，不是跟风起哄的粉丝。我问过很多朋友，他们告诉我确实很享受长跑的感觉，这种感觉甚至会让人上瘾。对于长跑上瘾，生理学的角度解释就是长跑会让人体分泌多巴胺和内啡肽，这两种激素会让人产生一种很快乐的感觉，久而久之就会让人产生上瘾的感觉。

长跑的人都会有这种快乐感觉，但能够让人快乐的方法很多。除了让人有些上瘾的多巴胺和内啡肽之外，还有什么是让企业家们跑起来停不下来的东西呢？除了生理上的原因之外，我觉得还可以从心理层面解释，那就是长跑给了他们很强的满足感，这种满足感和做企业的满足感非常相似，甚至和人在整个职业生涯的满足感非常相似。

试想一下，一个人大学本科毕业时22～23岁，到他65岁退休，工作年限正好是42年多一点，和马拉松的距离42.195公里很接近。很多人在刚刚步入社会时都血气方刚充满干劲，但后来发现现实和理想相差甚远，开始怀疑自己的目标，对未来陷入迷茫和焦虑，只有那些坚韧不拔的人能够坚持下来，等熬过了最艰难的那个时间点之后，人的状态会越来越好，开始享受跑步这个过程。

我有一个朋友是领导力教练，他以前身体一直不太好，跑1000米都会气喘吁吁，经过两年的持续训练，他已经能轻松地在4小时之内跑完全程马拉松。他在和我分享跑马拉松的5点感悟：

1.每个人都有自己的起点，哪怕这个起点只有1000米，也要悦纳自己。

2.不要一开始就设定很高的目标，每跑完一段距离都要给自己打气，自己又超越了自己。

3.和自己比，不要和别人比，心无旁骛，专心致志。

4.慢就是快，一开始不要太快，保持自己的心率不要高于140，这样可以跑得更久，那些一开始就快跑的人很难持久。

5.尊重自己身体的反馈，当自己觉得自己身体吃不消的时候不要硬扛，休息一下，等身体康复了再跑。

你从这5点感悟中能看到什么？我想应该不仅仅是跑步，而是做人做事的道理。大道相通，人生和事业就是无数个马拉松，这些道理同样适用于做人做事，也是我们在谈论领导力之前，需要首先看到的一种智慧力量。当我们谈论领导力

今天，我们用一本书的时间来谈论领导力。而“领导力”三个字，究竟意味着什么呢？

很多人从素质层面和行为层面解读领导力，并由此诞生了各种门派和模型，好像都很有道理。我认为，通过分析卓越领导者的特质和行为来归纳领导力容易陷入误区，那就是这样的归因肯定是对的，但没办法抓重点落地。

关键在于如何看到卓越领导者和失败领导者的差异，从结果层面去解读无非三点：达成目标，创造不同，培养团队。一个无法实现这三个结果的领导者很难说是有领导力的，商业经常以结果论英雄，领导力也必须把结果作为重要考量因素。

要培养有战斗力的团队，需要领导者懂识人、会用人；要达成既定目标，需要领导者对自身有深度察觉的能力，视野、技能、心态——一个也不能少；而要想创造不同，则更需要持续精进的修炼，站在历史与他人的角度去发现属于自己特有的“修身之法”。本书的构成

我的下属是因为什么留在/离开公司？

我确实地知道员工当前最满意/不满意的点是什么吗？

作为CEO，我要不要建立自己的“亲信”团队？

我如何信任那个能干的副总？

我为什么留不住“90后”员工？

……

简单一点看，本书就是在不断回答各种困扰企业家、领导者的常见问题中推进的。

通过“识人之智、用人之道、自知之明、修身之法”四个篇章，你将看到这些问题的答案，以及由故事和方法论组成的具有启发性的事件分析。

在“识人之智、用人之道”篇，重点会聚焦在认识员工和团队管理方面；在“自知之明”篇，重点将放在领导者的自我觉察，也就是自我心态与习惯管理方面；在“修身之法”篇，重点会转移到行业、思维方式与格局上。

我们谨以本书向正在负重前行的企业家、领导者们致敬：

愿你们有坚定信念，在迷宫十字路口选择那条没有捷径的路，直面所有问题和困境；不迷信大师，即使跌落谷底也不期待有什么速效秘笈能让自己一朝登临峰顶，在这个只认本事的世界，步步向前，水来土掩。

这将是一本没有速成法的书，但期待本书能为你提供一些帮助和启发：多一个方法论或许就多一根手杖，多一个失败案例或许就能多避开一个暗坑。真正企业家所选的这条路一定和长跑相似：终点尚迢迢路远，身体、心理与疼痛常伴，太多难题找不到出口，有时候甚至担心自己一夜白头。但即使身在泥里，我们肯学、肯干，就是好的。这是实话，不是鸡汤。让企业家操心的是什么问题？现在言必谈大数据，我们也要用数据说话。在一家私董会提出来的600多个问题中，前三类最话题分别是：团队管理（占比41.7%）、商业模式（19.1%）、自我管理（16.1%）。从数据可以看出，团队管理已经成了最让企业家们纠结的话题了，这也难怪，谁让人是最复杂的生物呢……

在这些团队管理的话题中，又分为三类：一类是管理和股东和合伙人的关系，一类是管理和中高层经理的关系，一类是管理和基层员工的关系。其中，最难的是第三类，其实也是领导力中最基本的层面。

伟事达中国私人董事会小组成员A先生经营一家电器公司，有员工200多名，主要由“80后”“90后”构成。过去两年，公司业务状况非常良好，订单应接不暇。然而2016年春节假期，某条生产流水线上的40名工人回家过年，节后却只有8个人回来上班，导致整条生产线停产。

公司人力资源部的人逐一打电话给没有回来的员工询问原因，发现大多数人并不是因为更换了新的工作不来上班的，他们的回答大都如下：“觉得工作没意思。”“想在家休息休息。”“没有收入没关系，反正自己有房住，在家里吃饭，父母也会给生活费用，不想工作了。”

这个故事说明了领导层遭遇的一大难题：我应该如何管理和保留新一代的员工？

实际上，不同年代出生的员工，由于所处环境和所受教育不同，有着完全不同的为人处世方式。20世纪60年代的员工讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工考虑的是回报与付出是否平衡；而80、90年代后的员工则是以快乐生活、快乐工作为导向。工作对于他们来说不再是简简单单的谋生方式，而是自我实现的重要途径，从工作中寻找幸福感和归属感，寻找自己的社会价值，是他们对于工作的首要诉求。同时，“80后”“90后”员工面临着比以往任何一代都多的困境：高企的房价，阻碍其在城市长期稳定就业、生活；职业选择迷茫，学习培训的需求难以实现；情感、精神的强烈需求不能很好地满足，长期困扰着他们的心理。

管理者必须根据不同类型员工的心理状况和现实压力，采取不同以往的管理方式才能奏效。而除了认清不同年龄层员工的特点，还应该从性格、追求等不同维度去理解员工。第一节　你的员工属于事业型还是工作型内心的原动力

让我们回顾过去，进入两个人的人生。

一个是约翰·洛克菲勒（John D.Rockefeller），美国石油大王，那个时代美国最有钱的人。他活了98岁，创造了巨大财富，提供了很多就业机会，也让很多人破产。10岁时，洛克菲勒把爸爸给的零花钱存起来，从来不花，而且还建立了一个账目。一天，他爸爸突然发现账目上少了50美元，当时一个工人的月工资才10美元，于是问洛克菲勒钱去哪里了。原来，他贷款给当地的农夫，而且利息高出银行贷款利息。洛克菲勒一辈子都在琢磨怎么赚钱，可以说他这一辈子就是追求金钱的一生。为了赚钱，他甚至间接让他很多同行破产了，以至于有段时间全世界都认为他是赚钱的魔王。为了改变形象，他捐了一所大学，就是现在的芝加哥大学。在捐助仪式上，他目睹了学生的欢呼，因此深受感动——他没想到给别人钱能得到这样的精神回报。他后来还捐赠了很多钱，不过这没有改变他追求财富的本性。他从小就开始记账，即便是后来他富甲天下，他的每一笔账都精确到美分，一分不差。这些账目现在保存在博物馆里。

另一个是圣雄甘地（Mohandas Karamchand Gandhi），印度的民族英雄。由于他对印度独立的贡献，印度人民尊他为国父。他出身富裕，在英国受到良好教育，在南非当过律师，本来可以过衣食无忧的生活。但他目睹了印度平民的孤苦生活后，他选择了放弃财富，开始自己的精神追求，一生追求“无暴力的社会”。他认为，人的生理需要就这么一点点，很容易满足，一个人一双鞋就够了，多了就是奢侈。他过着苦行僧的生活，一副眼镜、一双鞋、一块粗布缠身，每天除了宣传他的信念以外，就是带着他的追随者们打扫厕所。他带领印度人民获得了民族独立，被尊称为国父，但依然不改平民作风，他享受的是人民的爱戴。他是被暗杀的，死的时候79岁，但至今依然活在印度人民的心中。

这两个人都是著名人物，他们各自成就了骄人的事业，但是他们的追求完全不同：一个追求钱财，一个崇尚理想。

老祖宗早就说过：“名利不可兼得。”这话有点极端，准确点说应该说是很大的名和很大的利不能兼得。王石很早就看穿了这一点，他曾经面临名和利的选择，他最终选择了名，当然他也没有完全放弃利，只不过和那些富豪榜上的人相比，他的收入要少得多。一般人对于物质和精神或多或少地都有所图，只是比例不同，也即是我们常说的“名利双收”。

那些很看重利的人我们归为“工作型”。他们很看重钱，把工作当成养家糊口的手段，不喜欢奢谈理想。他们很现实，深知成就任何事业、实现个人幸福与理想的基础是物质与财富，所以在工作中以金钱或有形的物质作为动力。这些人有如下特点：

◆ 1.总是讨论如何找到高薪工作；

◆ 2.总是打探某公司的工资水平；

◆ 3.不愿意多负责任。

那些很看重名的人我们则归为“事业型”。他们不满足于找一份工作，以精神追求作为工作的动力。对他们来说，在工作中所获得的满足感，不是来自金钱，而是来自健康的人际关系、成长、荣誉等。这些人有如下特点：

◆ 1.自己掏钱做一些他认为有价值的事情；

◆ 2.对工作氛围有强烈的好恶；

◆ 3.愿意扩大职权，即使没有工资增长。

当然，每个人都或多或少具备一些这些特质，只是比例不同而已。另外需要注意的是，我们常说的工作型、事业型这两种风格和一个人的事业心无关。无论工作型的人还是事业型的人，都可以有事业心，也都可能没有事业心。我们不能从一个人是哪一类型来推断他是否敬业。

★自测题（想想你的员工是哪种类型）：A.宁可工作乏味一点儿也要多挣一点钱。B.宁可少挣一点儿也要做有意义的工作。

如果选A，他是工作型。

如果选B，他是事业型。人为什么而工作

在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院、美国著名的职业指导专家埃德加·辛（Edgar Schein）曾经研究长达12年的毕业生职业规划情况，最终分析总结出职业锚（career anchor）的研究定论，指的是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西或价值观。实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。埃德加·辛的职业锚理论很好地解释了一个人为什么而工作。

请看下面哪句话说到大家的心坎上：

◆ 1.独立自主—我受不了上班的种种约束（事业型）；

◆ 2.稳定感—我怀念铁饭碗的工作（工作型）；

◆ 3.专家—我要成为某个领域的大师（事业型）；

◆ 4.管理—我喜欢当领导（事业型）；

◆ 5.创业—我要创一个公司（事业型）；

◆ 6.服务/献身某项事业—帮助别人的事业（扶贫、环保）最有意义（事业型）；

◆ 7.单纯的挑战自我—我因为厌倦而换工作（事业型）；

◆ 8.生活—我不愿为职业发展牺牲生活质量（工作型）。

美国数学家、抽样调查方法的创始人盖洛普的Q12远近闻名。员工回答这12个问题，如果都满意，那么他可能是一个敬业的员工。不过，不同的员工对这12个问题的侧重不同。

把你自己代入到员工的角色里，试着问自己这12个问题，如果你的回答多数是“否”，那么，你工作不在状态，你不会久留，为了对自己和对公司负责，你要认真考虑去留的问题了。

在这12个问题中，最底层的两个问题，是工作型的员工最关注的问题。而其他10个问题，是事业型员工最关注的问题。职业价值观

你的员工是属于事业型还是工作型？这并非是不可以改变的事情。如果一个人做自己喜欢做的事情，久而久之，就会越来越擅长他做的事，甚至会从工作型向事业型转变。

霍兰德（John Holland）把人按照职业价值观分成六种：务实型、思索型、艺术型、交往型、进取型、常规型。

务实型的人具有以下特点：

● 具体而实际

● 喜欢运动

● 崇尚行动

● 热爱大自然

● 动手能力强

务实型的人擅长或者喜欢以下活动：

● 做东西或修理东西

● 操作设备或手工活

● 户外工作

● 照看或训练动物

● 在没有别人陪伴的情况下工作

思索型的人具有以下特点：

● 喜欢钻研问题

● 分析能力强

● 崇尚科学

● 有逻辑

思索型的人擅长或者喜欢以下活动：

● 解答数学问题

● 研究科学理论

● 操作显微镜或电脑

● 在实验室做实验

● 做研究分析数据

● 阅读科技杂志

● 在没有别人帮助的情况下工作

艺术型的人具有以下特点：

● 有创造力和想象力

● 喜欢尝试新方法

● 直觉能力强

● 独立

艺术型的人擅长或者喜欢以下活动：

● 用作曲、演奏乐器、唱歌、跳舞、表演的形式表现个性、感受和思想

● 绘画、雕塑、设计

● 阅读或写作小说、戏剧、诗歌

● 摄影、拍电影或录像

● 听音乐会或看美术作品展

● 阅读科技杂志

● 在没有固定作息时间的情况下工作

交往型的人具有以下特点：

● 合群

● 外露

● 擅长待人接物

● 理解人

● 合作

● 能说会道

● 关注人类幸福

交往型的人擅长或者喜欢以下活动：

● 授课、培训、助人、指导或照看别人

● 与人打交道

● 倾听并理解别人的感受

● 通过讨论解决问题

● 在小组中工作或参加集体运动项目

进取型的人具有以下特点：

● 热情而坚定

● 有说服力

● 有创业精神

● 有抱负

● 注重结果

● 合群

进取型的人擅长或者喜欢以下活动：

● 演说或辩论

● 激励或影响别人

● 销售商品或宣传某种观念

● 管理或领导人

● 策划项目、组织活动

● 为权力、地位而奋斗

常规型的人具有以下特点：

● 精确、关注细节

● 有效率、有条不紊、讲求秩序和方法

● 有耐心做烦琐的文书工作

● 适合等级森严的组织结构

常规型的人擅长或者喜欢以下活动：

● 跟数字打交道

● 做簿记

● 操作电脑

● 执行清晰的指令和规章制度

● 制定和维护办事的程序

● 把信息分门别类

● 按部就班完成任务

● 在结构清晰的框架下工作

霍兰德为各种类型的人推荐了适合他们的职业。如果你的员工找对了职业，他就不会过于在意报酬，甚至，会放弃更高报酬的职业，而选择他们自己喜欢的职业。管理工作型员工

中国俗语说，人为财死，鸟为食亡，由此可见物质激励对于一个人的重要性。在西方，勤劳致富也是清教徒的理念，并由此诞生了现代资本主义。心理学家马斯洛认为，没有生存和安全的保障，人们不会有精神追求。心理学研究发现，财富的确能增加幸福感。既然追求财富是正当的，员工就不必羞于谈钱，管理者也要充分利用金钱的激励作用。

管理学专家麦克尔勒包夫认为，在十种激励手段中，金钱是最好的激励手段。对这一点，工作型的人体会更加深刻。工作型的定义，符合X理论对人的基本假设，即人的本性好逸恶老，除非受到鞭策，不会努力工作。

工作型的人不会对工作有太多的感情寄托，不会在意工作本身是否有趣。这样的人能够适应很多种类的工作，只要薪酬往上走，调岗对他们来说不是太大问题。

目前流行的宽幅薪酬理念，对工作型的人是最有效的。如果做专业技术人员做到最后，薪酬比做管理者低不了太多的话，工作型的人不会总想着为了地位和权力而转做管理。

在工作型的人看来，精神激励是虚的。工作型的人容易被高薪吸引而跳槽，因为公司文化、团队氛围、好老板、培训发展机会这些“虚”的东西，在工作型的人看来，价值要打些折扣。在他们看来，谈钱不伤感情，但谈感情就会“伤钱”。

工作型的人相信“有钱能使鬼推磨”，他们会夸大金钱的作用，弄不好就会掉到钱眼儿里，变得斤斤计较。

对于工作型的人的激励，不要玩浪漫。与其花一万元钱为他们塑一个铜像放在公司名人堂，不如花一万块钱为他们买个保险更有效。或者，干脆发一万元钱给他们。管理事业型员工

一个人在一天24小时中，睡眠要用掉8个小时，吃喝拉撒用去几个小时，剩下的时间主要是在工作中度过的。工作对于人不只是生存的手段，一个人的精神需求主要是在工作中获得满足的。

心理学家马斯洛（Abraham Maslow）把基本生存需要以上的高级需求细分成归属某个集体的需求、受尊重的需求、追求真理的需求、对美的需求，以及发挥自己潜能的需求。如果工作不能满足人们的这些需求，那么，还有什么机会让一个人满足这些需求呢？

曾经流行过一种管理叫作四处走走的管理（walk around），领导一句鼓励的话，拍拍员工肩膀的动作，都是一种精神上的鼓励。管理学上著名的霍桑实验（Hawthorne Studies），初衷是研究照明等物理条件对生产效率的影响，意外的发现是，工人们由于受到研究人员的重视，在照明等物理条件没有改善的情况下，生产效率竟然一直提高。这证明精神激励的作用，有时不亚于物质激励。由此以后，好多著名的管理理论都强调精神激励的作用。事业型的定义，符合Y理论对人的基本假设，即人的本性是希望把事情做好的，如果给予认可和鼓励，他们会充分发挥潜力。

事业型的人指望从工作中实现人生价值，这样的人可能给管理造成难题。好多事业型的人会不断随着兴趣和追求的改变而不断变换工作。一旦找到符合职业理想的工作，这种人会十分投入；一旦发现工作与职业理想有冲突，这种人会很快失去工作动力。第二节　他们为什么会频繁跳槽奋斗型与宿命型

松下幸之助，这位松下电器的创始人，虽然工作起来非常勤奋，但把自己的成功归结于自己的运气。1979年，他对媒体说：

不管怎么说，我是比较偏向宿命论的，不论如何努力，若不是幸运相陪，绝对不能成功。因此每逢难题发生时，我总认为命运会作最后的裁决，所以不会特别担忧。我经常告诉别人，说自己的运气很好，这是事实而非谦虚。像我这样身体虚弱又无资金的人，纵使能勉强创业，也根本没有成功的希望。而我却能如此顺利地拓展事业，或许可以说是命中注定……虽然人类最终的结果是取决于命运，但应该努力之处还是得全力以赴，不脚踏实地，老是叫唤“听天由命”是没有用的。

这种解释自己成功的方式，在欧美的成功人士中并不多见，但在讲究谦虚的东方人中还真不少。《数字商业时代》这样报道曾任惠普中国总裁的孙振耀：

在孙振耀看来，自己的成功70%是靠运气，剩下的30%才是能力。孙振耀真正进入惠普应该在1978年，当时他正在读大学，大学毕业后，孙振耀服了两年兵役，1982年重新进入惠普，而这一待就是22年。最初孙振耀只是惠普一名普通的技术人员，1982年惠普业务调整使孙振耀不得不从事市场销售的工作，孙振耀说，这是他的人生DNA第二次改变，因为做技术和销售确实是两个不同的世界。

这种超然物外的态度，和老子的学说异曲同工。老子主张顺应自然，强调无为而治。这种观点，似乎成了宿命论的基础。因为事情结果如何，万物如何演变，都是有规律的，人的努力无法改变这个规律。老子把这个规律称作“道”，道的观点，影响了一代又一代的中国人，还有日本人和韩国人。有人说，中国人得意的时候，都是儒家，讲究积极进取。中国人失意的时候，都是道家，强调随遇而安。

有一类人，他们对环境及随机或偶然因素感觉敏锐，深知除个人努力之外，成败有时更多取决于机遇、运气等。这类人叫作宿命型的人。宿命型的人往往这样解释自己和评论别人的成败：

◆ 1.生不逢时；

◆ 2.大势所趋，换了谁都一样；

◆ 3.谋事在人，成事在天。

诗人王维估计也是个宿命型的人，他有两句诗，用来评价两位汉朝名将的成败：“卫青不败由天幸，李广无功缘数奇。”

还有一类人，笃信成败取决于个人或集体的能力等稳定的因素或者努力等非稳定因素。这类人叫作奋斗型的人。奋斗型的人往往这样解释自己和评论别人的成败：

◆ 1.有志者，事竟成；

◆ 2.如果再来一次，我一定会成功；

◆ 3.事在人为。

相貌本是天生的。林肯的奋斗型反映在他的一句广为流传的名言上：一个人过了40岁，应该为自己的相貌负责。那时还不流行整容手术。

任何事情的发生与否，结局如何，既取决于人的能力和努力，又取决于外在条件和偶然因素。但是，不同人专注于不同的侧面。有人看到能力和努力多一点，另一些人看到外在条件和偶然因素多一点。于是，在对身边的事情和世间万物的解释上，出现了宿命型、奋斗型两种风格。一般来讲，从一个人怎么看待自己和别人的成败，可以反映出他是宿命型还是奋斗型。

★通过以上内容来考量，你的员工是属于奋斗型还是宿命型？A.人的命，天注定。B.有志者事竟成。

如果选A，他是宿命型。

如果选B，他是奋斗型。

心理学研究发现：一般人喜欢把成功归结为自己的能力或努力，而把失败归结为外界因素，这是保持良好自我感觉的思维方式。心理学研究还发现：一般人对自己的事情，看到外界因素多点，因为自己看不到自己；对于别人的事情，看到内部因素多点，因为不能从别人的角度看他们面临的处境。我们看历史人物往往是这样，例如，我们看李鸿章，有人认为他卖国，是个罪人，但是他当时的处境，很少有人能去看。我们看身边的人，何尝不是如此？在公共场所，我们看到一个人跌到了，首先想到他笨，至于地有多滑，只有他自己最有感触。

心理学研究发现，人们适应环境有三种方式，一是改造环境以适应自我，这叫第一级控制（primary control）。二是改造自我以适应环境，这叫第二级控制（secondary control）。三是换个环境，一走了之。这种“走为上”的适应方式，跟改造环境有类似的地方。奋斗型的人更愿意付出努力改变环境，如果频繁受挫，也会一走了之，宿命型的人更愿意改变自己顺应环境。管理宿命型员工

对于宿命型的人来讲，挫折对自我的打击相对不是很大。听天由命、随遇而安的态度，在某种意义上，是一种心理保护。

审时度势是宿命型的人的思维定势。他们习惯考虑哪些是环境条件允许我们做的，哪些是环境条件不允许我们做的。

对于失败，宿命型的人容易给人推诿责任的嫌疑。宿命型的人对别人也往往也会抱着宿命型的观点，觉得一切都早已注定，因此对别人也相对宽容些。他们既能为自己又能为别人开脱。

管理宿命型员工，有两个要点：第一，业绩辅导要侧重引导宿命型导员工做内归因；第二，群策群力发挥宿命型员工的优势。

为了辅导宿命型员工提升业绩，管理者比较聪明的做法，是引导员工找到自身的成败原因。为此，管理者要走两个步骤，第一步，认可宿命型员工的外部归因。一种典型的场景是：宿命型员工会把失败归为外部环境中的不利因素（例如，经济不景气、竞争太激烈、消费者或者客户太挑剔、行业政策不给力等等），或者归为组织内部环境中的因素（例如，产品不给力、其他部门的支持不给力、指标定得太高等等）。对此，管理者万万不可陷入与宿命型员工的争辩，相反，明智的做法是原则上认可宿命型员工的外部归因。这一步是为了“求同”，有了共识，建立了上下级之间的信任，为下一步“存异”做好铺垫。第二步，专注于内部归因，就是引导员工从自身的努力、能力、工作方式等角度寻找改进方案。

宿命型员工容易过度使用自我防卫机制，即有意识或无意识地找客观因素为自己的失败开脱的心理。例如，酸葡萄机制（认为得不到的东西没什么价值）、甜柠檬机制（认为已经获得的东西其实很有价值），说穿了就是心灵鸡汤喝多了。过度自我防卫的员工的典型心态是：宁做想象中的第一，不做现实中的第二。所以，管理者清晰地、有技巧地给出真实的反馈，才能够抵消心灵鸡汤的副作用。例如，业绩排名，把业绩做出客观指标，才可以打破过度自我防卫的员工的白日梦。

管理宿命型员工的常用句型是：“客观原因的确很重要，可是有没有我们自身的原因？”“我们很难改变环境，但是我们可以改变自己。”

群策群力是让每个员工贡献聪明才智的工作方法，其有效性在GE（通用电器）公司得到充分验证。前CEO杰克·韦尔奇和人力资源管理大师大卫·尤里奇热情推荐此方法。宿命型员工的思维优势是专[1]注于SWOT分析法中的OT，也就是环境中的机会和威胁，管理者可以把宿命型员工审时度势的思维习惯变成优势。管理奋斗型员工

对于奋斗型的人来讲，挫折对自我的打击相对大一些。遇到灾难，他们过于自责。他们会对自己说：如果我做得好一些，也许就不会落得这样惨。

奋斗型的人相信，只要努力，就会有回报，成事在人。他们是积极改变自身处境的人，他们绝对不会坐以待毙。

对于失败，奋斗型的人首先找自己的原因。这样，有助于他们从失败中学习、成长。失败是成功之母，对奋斗型的人来说，这句话更加适合。

奋斗型的人对别人也会抱有奋斗型的观点，因此对别人的要求也要相对高些。

管理者一般会欣赏奋斗型员工，但是奋斗型员工往往给管理者造成两个挑战：第一，他们过于自责，容易陷入负面情绪；第二，他们对环境的忍耐力有限，容易议论甚至抱怨，跳槽的几率也相对比较大。

自我防卫实际上有好处，好处在于它让人免于陷入自我否定的负面情绪。勇于剖析自己、否定自己，是奋斗型员工的优点，也是软肋。管理者应该为奋斗型员工提供必要的心理支持，心理支持不同于工具性支持。心理支持说穿了就是安慰。工具性支持就是一个良好的工作平台。奋斗型的员工往往善于获得工具性支持，而不善于寻求心理支持。

对于奋斗型员工的抱怨，管理者应该感到欣喜，因为他们的抱怨表明他们关心企业，希望企业更好，管理者其实可以充分利用这种心态，解决企业存在的问题。杰克·韦尔奇就曾经是这样的抱怨者，他刚进GE公司不久，就发现公司有很多问题，所以对公司的制度流程常有微词。他的直接上级对此很反感，韦尔奇得不到重视，决定离职，直接上级当然不加挽留，但是公司的高层有位领导却十分欣赏韦尔奇。正是这位高层领导跨级留住了他。后来，韦尔奇成为公司的最高领导人，这位奋斗型员工大刀阔斧地推进多项变革（包括著名的群策群力、六西格玛，以及饱受争议的末位淘汰制等等），成为管理史上的一个传奇。动力四象限

事业型—工作型、奋斗型—宿命型，这两个维度交叉，产生了四个象限：事业—奋斗型、工作—奋斗型、工作—宿命型、事业—宿命型。每个象限里面的工作动力类型，都有优缺点。

第一象限：事业—奋斗型。典型的创业者类型，明星销售代表也多落脚于此。他们的优点是积极进取，缺点是过于自责。

第二象限：工作—奋斗型。典型的专业技术人员，他们靠本事吃饭，有家庭责任感，以挣钱养家为荣。他们的优点是信奉勤劳致富，为了挣钱不怕吃苦，缺点是没有耐心，在工作好找的时候，看不到加薪前景就频频跳槽。

第三象限：工作—宿命型。典型的体力劳动者，他们欲求不高，优点是任劳任怨，只要有钱拿就行，缺点是不求上进，能对付就对付。

第四象限：事业—宿命型。典型的怀才不遇的有志之士。他们有追求，但是不愿意付诸行动，凡事喜欢归结于外部环境。他们的优点是善于顺势而为，缺点是如果环境不利，容易怨天尤人。

看看你的员工落在哪个象限？第三节　你需要高调还是低调的员工？高调做事，低调做人

成语“毛遂自荐”中的毛遂，确有其人。《史记·平原君列传》有记载。当时，秦王攻赵，赵国派平原君到楚国求救，计划挑选文武双全的二十个人随平原君前往楚国，开始只挑选到十九个人。正在这时，平原君的门客毛遂自己推荐自己，说自己的才能如何了得，那十九个人都笑话他。《史记》也没有记载到底毛遂有多大能耐，只是说他成功地说服了楚王与赵王联合。总之，毛遂对自己的评价很高，而且高于周围人对自己的评价。没有这种高度的自我评价，毛遂不可能有机会做出使楚国这样的大事，他的名字也上不了《史记》。中国文化不待见自我评价高的人，毛遂这样的人物，凤毛麟角，遂成成语典故。

三国人物诸葛亮是个自信的人物。在“躬耕垄亩”的时候，常常把自己比作古代的名臣管仲和乐毅。当时的人们并不同意他的这种比喻。即使今天，在某些人看来，他的业绩远不及乐毅。乐毅，战国时期燕昭王的国相，曾率五国之师伐齐，拿下齐国七十余城。而诸葛亮六次北伐，一次接一次地失败，一而再地消耗了蜀国国力。这说的是业绩，论能力，是否诸葛亮不及乐毅，我们不得而知。但是，诸葛亮自比乐毅，足见他自视甚高。

雷锋是另一个谦虚的例子。雷锋是个出身贫寒的孤儿，他把自己看得很低，把人民、党和国家看得很高。雷锋日记中，把自己比作小小的螺丝钉。从他的比喻中，可以看出他把自己看得多么渺小。他在日记中写道：

今天是我永远不能忘记的日子，我光荣地参加了抚顺市第四届人民代表大会第一次会议。像我这样给地主放猪出身的穷孩子，能够参加这样的大会，心里有说不出的高兴和感激。

白求恩同志对待自己本行业务是那样刻苦地钻研，精益求精，为人类的解放事业献出了毕生精力和整个生命。可是我呢，为党、为人民又做了一些什么呢？对照起来，我感到万分惭愧和渺小。

人分两类：高调的和低调的。高调的人充分估计自己的能力，对自己能完成工作信心十足。低调的人客观评价自己，在工作中表现谦虚。

为人高调还是低调，取决于人的自我概念。人的自我概念内容丰富，有社会的自我、心理的自我和生理的自我。在这些方面，人们对自己的评价，人与人之间差别很大。自我评价的高低本身虽然并不决定别人对自己的态度。我们喜欢一些特别自信的人，同时也喜欢一些特别谦逊的人。然而，对自己的评价的高低，决定了一个人能选择多大挑战性的任务和在多大程度上发挥自己的才干。

自信和自大都是自我评价高的表现。自信是好听的说法，自大、自负、自傲是不好听的说法。谦逊和自卑都是自我评价低的表现。谦逊、谦虚是好听的说法，自卑、自贬是不好听的说法。拿破仑对于人的自我评价应该多高多低有一个独到见解，他说人的自我评价和他的能力应该是相等长度，两者构成一个正方形。过高过低都不好。

要看一个人高调还是低调，可以直接问他对自己的评价，也可以通过观察。

高调的人往往：

◆ 1.公开介绍自己的优点和成就；

◆ 2.把自己跟伟大人物做比较；

◆ 3.志向高远，经常表达出人头地的愿望或怀才不遇的痛苦。

低调的人往往：

◆ 1.强调自己的缺点和局限；

◆ 2.面对重任有畏难情绪；

◆ 3.能够坦然接受批评。

高调的人容易自我中心，他们注重自己内心的标准，用内在标准来衡量自己和他人的工作表现。

低调的人注重外在标准，他们用外在的、别人制定的标准（例如，参照他人的表现或上级的评价）来衡量自己的工作表现。

一个人的成长过程，是不断把社会上的外在标准有选择地内化成为内在标准的过程。这个过程的失败，就是个人社会化的失败，反社会人格就是这样的结果。

一个人所处工作环境中的外在标准和他个人的内在标准，不可能完全一致。这两套标准，必然会相互影响，而且互相之间需要做妥协。企业的领导人，他们的内在标准，往往会极大程度地影响其他成员的外在标准，企业内处于底层的普通员工，他们的内在标准，往往要不同程度地让步给外在标准。

◆ 1.工作中我们经常会见到我行我素的人，他们的风格是内在标准。工作中我们也经常会见到随遇而安的人，他们的风格是外在标准。过分坚持内在标准，会显得偏执。过分迎合外在标准，会显得圆滑，容易被形容成变色龙。

◆ 2.外在标准的设定者，除了公司以外，还有上级、客户和同事。他们的评价尺度，对于人们来说，都是不可忽视的外在标准。

◆ 3.内在标准风格的人，喜欢议论时政，评论公司的规章制度、操作流程等。

◆ 4.外在标准的人，喜欢引经据典。判断一个人属于哪种风格，可以通过请教他一些事情的做法，比如，你问他“什么样的员工是好员工”，外在标准的人会告诉你公司规章上对员工的要求，或者分析领导人对员工的要求，而内在标准的人会跟你大谈他认为的好员工的标准。

★请做选择题，你的员工会如何选择呢？A.以我的才能，我可以做更重要的工作。B.我的工作要求我不断进步。

如果选A，他为人较为高调。如果选B，他为人较为低调。高调者容易超水平发挥

自我评价高有利于发挥最佳水平，甚至可能超水平发挥。心理学关于自我功效感（self-efficacy）的研究证实了这一点。自我评价高的人挑选特别有挑战性的高难度工作。传说中的武松打虎就是一个例子。武松本来也是怕老虎的，但艺高人胆大，他对自己的能力特别有信心。所以，武松不听劝，明知山有虎，偏向虎山行。后来碰到老虎，还是惊出一身汗。武松自恃武艺高强，挑战极限，才成了打虎英雄。武松打虎与骑虎难下之间，或者说可敬与可笑之间，仅有一步之隔。

自我评价高的人，为了维护这个评价，会使出浑身解数。所以，自我评价高的人里面，有好多人工作起来特别努力。

自我评价高的人，心底里厌恶批评。他们的教养可能掩盖他们对批评的抵触。毕竟，批评与他们的自我概念是冲突的。对于自我评价高的人，肯定和鼓励比批评更加有效。当然，对于别有用心的吹捧，只要不过于夸张，自我评价高的人抵抗能力比较弱。

人的本性是什么？根据心理学一百多年来的研究成果，我们的答案是：爱自己。高看自己是普通人的本性。如果一个人自我评价高，他就更容易感觉自己怀才不遇，别人就更容易觉得他眼高手低。高调者需要内敛

自我评价过高，有时让别人难以接受。因为，你爱自己，高看自己，别人也一样啊。你看高自己，就暗示着你看低别人。枪打出头鸟，就是这个道理。

极度高涨的自我评价，有可能属于躁狂症的症状，不是健康的精神状态。德国大哲学家尼采自诩为太阳，他的精神健康状态非常糟糕。

自恋（Narcissism），正如抑郁一样，是许多普通人或多或少都具有的倾向。适度的自恋，是一种自信，有助于成就。过多的自恋，则容易眼高手低。自恋的人最让人不能接受的是他们过于自我中心（egocentrism）而缺乏同理心（empathy），即他们不会体会别人的喜怒哀乐。

高调者坚持内在标准，有时会与外部世界产生激烈的冲突。布鲁诺认为地球是围绕太阳转的，他坚信这一点，尽管他知道教会和当时的世人认为地球是宇宙的中心。跟他持同样观点的人是哥白尼，哥白尼做了大量观测，甚至写了一本《天体运行》的书宣传日心说，但是被烧死的人却不是哥白尼，而是布鲁诺。布鲁诺和哥白尼的区别在于，布鲁诺是个典型的内在标准的人，而且他根本不在乎别人怎么看待他。哥白尼也坚持内在标准，但他同时尊重外在标准，他清醒地知道他的观点在当时是大逆不道的，所以，直到临死前，才敢把他的《天体运行》拿出来发表。

精神分析学说的创始人弗洛伊德，出版《梦的解析》一书，用性驱力解释梦的内容。当时，他的同行们认为他精神不正常。有那么短短的一个阶段，也许是听众人的批评多了，连弗洛伊德本人都怀疑自己是否正常。但弗洛伊德毕竟是个内在标准的人，他坚信自己是正确的，不断写书、写文章、演讲，论证自己的理论。终于他的观点逐渐被行业接受，并一度成为心理治疗的主流理论。

从众是一种心理学研究较多的现象，人们往往屈从于群体压力而做出与内在标准不一致的行为。坚持内在标准的人能够抗拒群体压力，而不从众。心理学研究发现，群体决策过程往往容易产生两极化，不是过于冒险，就是过于保守。这个时候，坚持内在标准的人，能够站出来说话，避免决策的两极化。

坚持内在标准的人，只有一套标准。坚持外在标准的人，有时会面临多套标准。比如，公司和客户，对于客户服务人员的要求可能有不同的地方。

坚持内在标准的人，如果他的内在标准低于他周围环境所设立的外在标准，人们会认为他是一个对自己要求不严的人，不上进的人。反过来，如果他的内在标准高于他周围环境所设立的外在标准，人们会认为他精益求精。

坚持什么标准不是一个容易的问题。我们想象当年的李鸿章，他的外在标准来自他的“老板”——慈禧太后，当他代表清朝廷与列强谈判的时候，他不可能不考虑列强的要求，甚至还要做让步，同时，他谈判签下的《马关条约》和《辛丑条约》，丧权辱国，必然面对全国人民的声讨。他作为洋务运动的倡导者，不可能没有自己的内在标准。低调者容易被人接受

低调有利于打消别人的戒心，这样的人容易与大家打成一片。如果把比较低的自我评价用得体的方式表达出来，给人留下的是谦逊的形象。这样的形象，不光在中国这样的社会大受欢迎，就是在容纳甚至崇尚个人英雄主义的西方，也大行其道。

低调的人选择自己力所能及的工作任务，不会骑虎难下。他们不容易好高骛远，不容易被看成眼高手低。

对于低调的人，溜须拍马的作用不大。《战国策》中《邹忌讽齐王纳谏》说邹忌对自己的相貌跟著名帅哥徐公相比谁更帅不太有把握。见到徐公，仔细欣赏之后，觉得自己比不上人家。对着镜子看了看自己，更加感觉不如人家帅。于是发现，老婆、小妾、客人之所以说自己比徐公帅，都是别有用心的：“吾妻之美我者，私我也。妾之美我者，畏我也。客之美我者，欲有求于我也。”

批评，只要是建设性的，与低调的人的自我概念并无太大的冲突。所以，低调的人更能接受批评。同时，他们更善于从自我批评中进步。对于低调的人，开展批评与自我批评应该比较有效。

过低的自我评价，实际上是抑郁的表现之一，不是健康的精神状态。饱受抑郁症之苦的海明威、张国荣，把自己看得很低，简直没有活下去的必要，他们选择了以自杀的方式结束生命。

在这个世界上，自己不先认可自己，要等待别人的认可，可能会需要很长时间。

有时，一定要获得外界的认可，需要付出惨痛的代价。中国有个典故，叫作卞和献玉。《韩非子》中记载：楚国人卞和找到一块玉石，把它献给了厉王，厉王认为不过是一块石头而已，就砍去卞和的左脚。卞和不甘心，又等到武王即位，把玉石献给武王，武王也不识货，砍去卞和的右脚。卞和怀抱玉石，彻夜痛哭。文王即位后听说了这件事，就请卞和把玉石拿来，一看，承认是块美玉。卞和牺牲双脚，为的是求得权威人物的认可，他自己早就知道那是一块玉石，但他就是在乎外界的评价，非要讨一个“说法”。高调员工和低调员工的用武之地

人生就像一个舞台，我们都是演员，演着不同角色。如果把工作场景比作舞台，工作舞台分成两种：前台和后台。前台是高调员工的用武之地，后台是低调员工的用武之地。如果让高调员工做后台工作，低调员工做前台工作，那么有可能工作舞台就成了地狱。

前台工作，指的是那种经常露脸的工作，可见度非常高。所谓露脸，并不限于公司公共关系发言人这类角色，其他广泛接触人的角色都是前台，这包括营销、采购和售后服务等工作。后台的工作则相反，你做得再好，可能也只是个无名英雄。

事在人为，管理者其实可以把任何一项工作做成前台和后台。一家公司是本土管理咨询行业中的翘楚，这家公司出版一本刊物，相当于《麦肯锡》季刊这样的刊物，其中的文章质量很高，署名全是某某公司顾问，这种做法，就是把本来是前台的工作变成了后台。什么人愿意不署名地发表文章然后默默拿稿费呢？大多是低调员工。换成高调员工，他们宁可不拿稿费，也要署名。后来我们在自己所在的国际著名管理咨询公司推广造星运动，就是把有实力的咨询顾问打造成业内明星，初衷有两个，第一，增加销售力度，因为明星比较好卖；第二，留住优秀的顾问。

管理咨询公司的员工有两类，一类酷爱讲课，这类员工是高调员工；一类酷爱去客户企业解决问题，仿佛一段时间内成了客户企业的员工天天去上班，这类员工是低调员工。

CEO也分高调低调两类。高调有高调的好处，但高调也有高调的麻烦。

某一家行业的全球隐形冠军公司，我们有一次写他的案例，问他是否可以提他和他的公司的名字，他坚决反对。低调是低调者的生存法宝，高调是高调者的营销诀窍。

有些企业文化特别适合高调员工生存和成长。一家美国企业的领导告诫员工，不能光干活，还要为自己做宣传。这是家扁平化的组织，会哭的孩子有奶吃。的确，扁平化组织的管理幅度太大，一个管理者要对几十个员工负责，怎么管得过来？所以，高调员工更容易成长。而在传统组织结构里面，例如科层制，分工明确，流程清晰，业绩可见，太过高调员工其实很让人反感。在结果导向的文化里面，高调等于一种业绩承诺，大家对高调员工的期望也更高。高调等于吊了大家胃口，所以，高调员工必须用结果兑现自己的高调。低调员工更适合结果导向的企业文化。第四节　心型员工相信直觉，脑型相信数据心型员工与脑型员工

我们不断听到两种截然相反的忠告。一个声音对我们说：“三思而后行（Use your head）！”另一个声音对我们说：“听从内心的召唤（Follow your heart）！”我们无所适从。

有一类人凭直觉做事，灵活善变。他们听从内心的召唤（Follow the heart）。通用电器公司退休的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）认为应避免用详尽的战略规划束缚事业部的手脚，而只制定几个明确、崇高的目标，以便前线指挥官随机应变，抓住实现目标的机会。所以，他在任期间，把制定战略的工作从总部下放到各个事业部。曾任惠普公司董事长兼CEO的卡莉·菲奥里纳（Carly Fiorina），在一向强调计划性的惠普公司内，强调灵活应变。她在任期间，要求下面各个部门经理，不要等计划做到完美再付诸行动，而是在大方向确定以后，就放手去做，然后在做的过程中不断纠正错误。

另一类人则相反，“一板三眼”，遇事三思而后行（Use the head）。鲁迅在教育部的时候，每天上班严格遵守时间表，天天如此。所以，他上班经过的一些店家常常拿他做时间表，只要他从此处经过，肯定做饭的时间就到了。可见，他是一个非常遵守时间表的人。鲁迅的喜好也不易变化，例如在绍兴时，鲁迅特别喜欢买糖吃，而且总是在固定的店，买固定品种固定数量的糖。每当他进那家店，不用开口，老板就让伙计拿他要的糖。

有人说，德国哲学家康德的一生就像是“一个最规则的动词”。康德一辈子没结过婚，从来没有出过远门。八十多年他日复一日地恪守着自己的时间表，像一部精确可靠的机器。以下是康德在哥尼斯堡大学任教的典型一天：早上五点起床，去书房喝两杯淡茶，吸一斗香烟。七点，穿好衣服去教室上课。课后他又换上睡衣回到书房看书。下午一点，再次更衣与朋友共进午餐。一点半，散步，思考。

第一类人叫作心型，第二类人叫作脑型。

脑是大脑皮层，掌管理性分析；心是皮层下中枢，掌管人类和其他动物的情绪、本能、直觉。动物凭借情绪、本能、直觉顺利适应环境，而人类却心脑不兼容。心脑不兼容，导致人类日常生活决策失误和重大历史错误。

脑是理智、逻辑的，却有脆弱、拘谨的弱点；心是迅捷、深厚的，却有任性、盲目的缺陷。如何克服脑的弱点，如何弥补心的缺陷，如何让心脑兼容，如何让心脑互补，做到真正的心脑合一？

心型的人灵活，他们不习惯严格按照计划做事，而习惯于走一步看一步，随时调整时间安排。

脑型的人结构化，他们不习惯随时调整时间安排，而习惯于做事严格按照计划。

一个人是灵活性还是结构化的工作风格，可以从以下几个方面观察：

◆ 1.告诉他计划改变了，看他的反应。结构化的人的典型反应是：啊！又变了！能不能别再变了！表情呈痛苦状。灵活性的人，反应不会这么消极，甚至有点兴奋。

◆ 2.突然约他出去做一件他平时喜欢的事情，比如看电影、喝酒、运动等，结构化的人的典型反应是：对不起，我已经有了安排，我要去做……而灵活性的人，大多情况下会高高兴兴地跟你去，即使先前有别的计划，也会很快一一重新安排好。

◆ 3.看看他的记事本。结构化的人喜欢使用有日期的记事本，而且每天或每周把要做的事情写上去。灵活性的人，或者没有记事本——他们喜欢把要做的事情写在一张张纸上；或者选择没有日期的记事本，即使有日期，也不按照日期记事。

这对风格本身与工作效率无关。心型相信直觉，脑型相信数据

让一个人抬头看天上的云，问他云的形状像什么，脑型的人会仰望良久，告诉你就是一片云而已；心型的人会很快告诉你，他看到狮子、中国地图、一个人躺在浴缸里……

让下属写可行性报告，脑型的人总是罗列大量数据，还抱怨数据不足，所以，他们倾向于做时事性的描述，而迟迟不愿下结论。心型的人总是根据很少的数据迅速形成初步观点，然后寻求数据证明或推翻观点，有时会显得过于武断。

心型的人决策果断，脑型的人决策慎重。果断和慎重，事关决策时间的长短，与决策质量没有必然联系。

在生活中，看一个人是果断还是慎重，可以看他买东西和点菜的快慢。

在工作中，可以看通过提供选择，看他反应的速度。比如，让下属从两件工作任务中挑选一件去做，或者让下属从两个同事中挑选一个所谓合作伙伴。果断的人会当场做出选择，慎重的人不会当场给答案。

★请做选择题：A.听从内心的召唤。B.三思而后行。

如果选A，他是心型。如果选B，他是脑型。心型和脑型各有优势

小公司的行动一般比较灵活机动。据调查，大多数中小企业是不做商业计划的，这使得它们对环境的反应迅速。

军事理论家克劳塞维茨认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。法国名将拿破仑、中国名将韩信，都以灵活用兵著称。韩信的“背水一战”，兵书上是没有的，完全是他根据当时当地的情况制定的。

人类文明，特别体现在正规教育上，看重计划性，而忽略灵活性。一年之计在于春，一日之计在于晨，显然，这是农业社会的说法。现代社会变化快，计划往往跟不上变化。

最需要心型人的是广告、影视制作、咨询等行业。这些行业对心型人比较适合，却让脑型人比较痛苦。

大公司的行动一般比较结构化，因而适合脑型人。以耐克为例，每一项产品投放市场之前，都要经过系统的规划和产品测试。统计表明，新产品投放市场，70%都是失败的，然而，耐克的新产品成功率远远高于这个概率。

据说美国前总统约翰·肯尼迪要求手下人把自己一切活动都安排妥当，包括细节，他最讨厌不确定性。例如演讲，什么样的扩音设备、什么样的讲台，都要事先确定。也许对于暗杀他的人来说，这种严格的计划性有助于行刺成功。

最需要脑型人的是军队、银行、交通、航空、软件等行业。这些行业对结构化风格的人比较适合，却让心型人比较痛苦。心和脑的心理学

图式是一个心理学概念，指的是一个人脑子里面天生的或者后天经验积累形成的认知结构。如前面提到，绝大多数有点生活经验的人，看见闪电，就知道要打雷，体育教育专家一看小孩子的样子，就知道他的某项运动潜力怎样。

任何人做判断，都不同程度地依赖数据和图式。例如，一个招聘经理，在面试一位候选人的时候，不断加工所观察到的信息：简历、外表、对问题的回答、表情、肢体语言。同时，不断动用大量头脑中已有的图式，最后得出一个初步的判断。信息，或者说数据，总是不足以形成完整的认知图画的，这时，残缺的部分就需要图式来补足。利用数据的信息加工过程心理学称作自下而上（bottom up）的过程，而利用图式形成认知图画的认知过程心理学称作自上而下（top down）过程。人们在做判断时，这两个过程不断进行着，只是大多是在人们不知不觉中自动进行的。

一个人在积累了丰富经验、形成大量图式的领域里，如果能够做到不受图式的影响，而搜集客观信息做出判断，是难能可贵的。一个人在自己不熟悉的领域里，如果能够迅速形成图式，就能做到举一反三。

心理学家皮亚杰提出关于图式的两个概念：同化（assimilation）和顺应（accommodation）。同化是用图式加工、理解新数据的过程。顺应是新数据无法被旧图式容纳而改造旧图式或建立新图式的过程。人类的认识能力就是在不断的同化和顺应中发展的。图式型的人，比较容易同化；数据型的人，比较容易顺应。

人们彼此之间的看法，有太多的图式可以利用，或者说有太多的图式干扰我们的判断。隐含人格理论，是心理学关于人们看待别人所用图式的研究成果。隐含人格理论，说的是人人都是心理学家，人人都对他人有一套一套的朴素理论，比如，有人认为眼白多的人奸诈，红脸的人忠诚，小个子的女人难相处等等。

偏见和洞察力，都跟图式型的人紧密相连。善用图式的人，容易有偏见，也容易形成洞察力。

数据型的人，严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。美国盖洛普咨询公司的创始人乔治·盖洛普是一个对数据有无限渴望的人。他的博士论文题目是“确定报纸读者兴趣的客观方法”，他早期热衷的工作，是调查受众对广告的反应。盖洛普的名字让人们首先想到的是民意测验（The Gallup Poll），所有这些工作，都是全面客观地收集数据，以对某种现象做出准确判断。一个图式型的人，会对一个他认为好的广告信心百倍，而盖洛普不会，他会坚持要通过调查，看到数据后再说话。

但是，几乎所有伟大的理论家都是图式型的。以天文学家为例，最早提出日心说的人是希腊哲学家阿里斯塔克斯（Aristarchus），虽然阿里斯塔克斯也通过观测进行数据收集，但他当时所能收集到的数据毕竟是有限的。后来，波兰天文学家尼古拉·哥白尼看了阿里斯塔克斯的书，当即就相信日心说是正确的，那时，哥白尼还没有开始大量收集观测数据。可以说，真正有天赋的科学家，都是依据极少的数据迅速形成假设，然后建立理论，最后才大量收集证据证实或证伪自己的理论。心脑决策

心型人的代表——炒股票的高手索罗斯，通常会很快地做决定，然后用很长时间去验证。他总结为“先投资，再决策”。以色列总理沙龙是一个有争议的人物，以色列人爱戴他，阿拉伯人痛恨他，但他果断的性格是没有争议的。体现沙龙果断的例子不胜枚举。一次，他偶然听到他的长官感叹没有敌人的俘虏，否则可以用来换回被俘的士兵。当天晚上他就冲进敌人阵地抓回几个俘虏，然后送到那位长官面前。他指挥打仗更是如闪电一般。在2001年当选以色列总理以后，动荡的政治局势足以让一般人举棋不定，然而，从沙龙回应重大挑战而做出重大决策的频率来看，他从未犹豫观望。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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