作者：黄鸿涯
出版社：中华工商联合出版社
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刘强东：人到绝境是重生试读：
前言
如今的京东可谓已经家喻户晓，作为电商行业的领军人物之一，刘强东从一个小打工者跻身于富豪榜。每年京东商城1000多亿元的交易量占全国网上销售总额的一半以上，京东成为名副其实的中国最大的自营式电子商务企业。
从中关村一家不足4平方米的小店铺发展到在全国拥有十几家连锁店，再到“非典”之后转型线上、自建物流，京东的发展之路显得特别漫长。刘强东自建立京东商城以来曾面临数次危机，但在困难和阻力面前他没有退缩，而是带着一颗“激情澎湃”的心不断奋斗。在阿里、国美、苏宁等大企业的围攻下刘强东没有丝毫退缩，而是寻找机会不断突围。
成功的企业家都擅长决策，刘强东也不例外。作为电子商务领域的新秀，刘强东在京东的经营决策中可谓是“独断专行”，在电子商务行业中硬是单打独斗地走出了一条全新的道路，销售额连续七年以百分之一百的速度增长，给国人留下了深刻的印象。
刘强东认为，在互联网高速发展、信息共享化的大时代，企业之间的竞争越来越激烈，创业中的实力和努力同样重要。创业的惊险程度不亚于在高空走钢丝，每一个行业的发展过程中都会有大批的创业者随波逐流进而被大浪淘沙。
在京东建立之初，我国已经出现了第一批电商，如淘宝、当当、亚马逊（中国）等。和这些电商大亨相比，当时的京东商城只能算是半路出家，要不是在2003年遭遇“非典”，京东被迫面临转型，很可能不会有今天的京东。在当时的状况下，京东不管是在资金方面还是在技术方面都没有经验。但最后能修成正果且变身成为如今全国最大的电商，京东绝不单单是凭运气，更重要的是刘强东卓越的决策力。
作为网购公司，京东从最初售卖光磁产品逐渐增加到3C产品，到后来增加日用百货再到现在数百万种商品。这一切都要从“京东绝不卖假货”开始，后来第一次融资成功后京东大胆自建物流体系，大力发展用户体验力度，这一切的一切在当时被业界称作“烧钱经营”，但刘强东独特的商业眼光和高人一等的决策术可谓是出神入化。京东对于刘强东来讲不是工作，而是他从小的梦想。在他看来，卖正品、抵制假货才是电商的长久发展道路，这也是京东一贯坚持的原则。
如今网购已经深深地融入了人们的生活当中，不论手机电脑还是冰箱彩电，哪怕一个小小的手机壳人们都愿意在网上购买。21世纪是信息分享的时代，超市、商场里有限的商品品种已经满足不了人们的购物需求，而网上的海量资源可以让人们尽情地挑选。京东根据现在人们的购物需求，全力打造出客户购物体验最佳的经营模式。
电商市场是一块大蛋糕，不论传统企业还是互联网巨头，甚至一些小的创业团队，大家都想分一杯羹。没有自己独特的经营理念就会很快被竞争洪流吞没，从京东物流到“京东到家”，再到“211限时达”等一系列物流体系的创新，刘强东时刻奔跑在路上。
2014年京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌交易，成为中国第一家在美国纳斯达克成功上市的大型综合电子商务公司。在短短不到一年的时间里京东的员工突破了十万人，面临如此多员工的管理问题，京东又推出了一系列“京东范儿”管理和配送体系。
这是一个快速发展的时代，新技术的更新换代速度已经达到让人叹为观止的地步。从云计算、云存储到新型的移动电商，从飞速变化的互联网金融到越来越详细的物流配送，京东始终与时俱进，冲在潮流的最前面，引领着整个电商行业的风向。
京东的发展速度一直很快，似乎自己也觉得发展得过快，以至于没有机会停下来考虑更多的事情。创业如同冒险一般，刘强东是一个很喜欢冒险的人，在那些也许会让人迷失的沙漠中，在那些高低起伏的山丘上，他不断地探寻自己的出路，不断地寻找京东存在的价值。
从2008年到现在，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越，这对他来说是一种安静的思考状态，在这个时间段里，他眼里的世界只有沙子和天，沙漠是非常纯粹的一个环境，没有任何颜色，没有干扰，没有噪声，连苍蝇蚊子都没有，是非常纯洁的环境，刘强东很喜欢在这种环境中思考。
虽然现在电子商务的社会影响力越来越大，但刘强东依旧能够感受到传统渠道的压力。刘强东坚定地表示，不管发展的规模有多大，京东都不会忘记京东的初衷，保证正品，杜绝假货，进一步缩短库存周转率，进一步开放信息渠道，进一步提高客户的消费体验，让供应商和客户获得更多的价值。
在整个电商行业中，京东并没有把任何企业或者商家作为竞争对手，而且将所有做正品行货、合法经营的电商企业都当成朋友，因为大家都在为整个行业的发展做着自己的贡献。只有大家一起发展强大，中国的电子商务行业才会更加兴旺，行业的兴旺又会进一步促进每个企业的发展，这就形成了一个良性循环。
尽管现在的京东已经走到了行业的领先地位，但未来同样会面临很多挑战，京东在千亿规模下如何保证商品种类继续倍增、依然有较高的客户消费体验，还需要不断地进行新的探索。第一章停止绝望，人是第一生产力人在绝境中往往会激发出超乎寻常的潜能，成功的人都有一个共同的特点，那就是他们都有属于自己的梦想，永远不会放弃，不论处境如何困难、前面的道路多么难走，他们都不会放弃。每当经历过绝望后得到自我突破时，他们就能感觉到离梦想更近了。在很大程度上，命运掌握在我们自己手里。只要摆正心态，把握机遇，绝境中也能找到新的出路。在绝境中找到出口
任何人的成功都不可能是一帆风顺的，其中必定要有辛苦的付出，有时候还需要百折不挠，在绝境中为自己拼一个机会。刘强东就是一个在绝境中找到生路，最终成功创业的人。对他来说，那次“绝境”也是他人生中最大的幸运。
1998年，刘强东瞒着父母辞去了外企的工作，在北京中关村租了一个小小的柜台，开始了他的创业之路。当时他主要卖刻录机、压缩卡和光盘，起初他是个“光杆司令”，每天都要到马路上去发传单。在中关村和他做一样生意的已经有十几家，年销售额已经达到上千万元的规模，而刘强东当时只有1.2万元的本钱，根本没有什么优势。为了吸引顾客，他比别人更多地去关心客户的需求，在服务上寻求差异化：买刻录机，送傻瓜式多媒体系统；承诺不卖假货，任何时候都可以维修退货等。就这样，刘强东的刻录机越卖越火，京东慢慢开始代理雅马哈、NEC等产品，并获得了独家代理权。
这样到2001年时，京东的年销售额已经达到6000万元，但刻录机的利润下滑得厉害，毛利只有300万元。京东的发展遇到了阻碍，当时摆在刘强东面前的有两条路，一条是代理很多东西，做分销商；另外一条是像国美一样做零售。当时，京东已经代理了若干品牌，扩大代理品类是自然的选择，但刘强东不想走分销的路。他逛各种商场，被国美模式吸引了。经过反复思考后，刘强东认为分销的未来前景不如做终端客户的零售环节，于是他于2001年开了第一家零售门店，凭借市场的大好形势，到2003年刘强东已经把门店开到了12家，这种扩张速度让他更加确信做IT连锁店是未来的方向。做零售虽然很苦，但是他坚信像中关村这样的市场必然会走向衰落，他还立志要让中关村电脑城消失。
然而刘强东没有想到，他很快就遇到了关乎京东生死存亡的大难题。
2003年3月，正当刘强东制订宏伟的发展计划，将连锁店扩大规模的时候，“非典”来了。4月19日，刘强东在超市买了两金杯车的方便面、火腿和矿泉水，发给六十多名员工，让他们不出门可以维持一个月的生活，他不希望任何员工因为工作而感染“非典”。
安顿好员工后，刘强东开始为几百万元的库存烦恼。“非典”让IT产品价格大跌，他估算，如此下去京东最多能支撑半年。在巨大的库存压力下，京东面临绝境。为了生存下去，刘强东被逼上网寻路。
刘强东上大学、创业都在中关村，这里是中国互联网的发源地，可是他却是一个彻头彻尾的网络盲。当时的他没接触过当当网，不知道卓越，只用过QQ。非常时期需要非常手段，刘强东给公司装了网线，和团队在各大网站上发帖，推销产品。他们注册了几百个账号，疯狂地加好友，可折腾了十几天也就做了十几单生意。幸运的是，论坛上的一个版主认出了刘强东的ID，知道他卖的产品不会有假货，论坛里的用户开始为刘强东出谋划策。
2003年6月，“非典”疫情得到控制，京东的门店恢复正常营业。这时网上的客户仍然不时有需求，并建议京东创建自己的网站。刘强东决定成立京东论坛，安排一位专职员工处理网上的订单。
起初，从客户下单到京东发货的整个流程需要十多天的时间。让刘强东惊喜的是，他没有为网站做任何广告，网上的订单却不断增加。到2003年底，京东在网上实现的订单已经超过了一千个，最多时一天接到了35单，甚至比一个线下门店还多。刘强东惊喜不已，于9月开始招聘技术人员开发网上商城程序。2004年，“京东多媒体网”网站上线，此后刘强东完全被互联网迷住了，他长时间地泡在网上，和京东2700名注册用户聊天。为了确保全网低价，京东设计了“举报”栏目，用户可以在线浏览其他网站的价格。这时的京东是线下连锁店业务与线上电子商务业务并行发展。
2004年，京东的网上业务增长了16倍。刘强东开始认真地比较这两种零售方式。网售价格比实体店销售要便宜5%，净利率只有5%，而连锁店的净利率达18%以上。也就是说，当时京东的网售基本不赚钱，大部分利润来自连锁店。但是刘强东更关心的是另一组数字：2004年连锁店的业务只增长了不到15%，而网站销售则以每年16倍的速度增长。这时刘强东开始考虑下一步的发展：是继续原来的模式，做线下连锁店，还是舍弃线下，专注地做电子商务？当时，其他人都认为两者完全可以同时运作，根本不存在冲突。但刘强东却认为一个公司的核心能力是有限的，京东一定要将有限的资源集中到一处才能获得竞争力。那时，连锁店模式在中国正火爆，黄光裕因为国美上市成为中国首富，可以想象出刘强东做出这样的决定是多么的难。
最终，刘强东决定放弃连锁，专注于网上零售。2005年上半年，刘强东关掉了京东的12个连锁店。
2008～2009年，刘强东说服投资者，开始在京东商城上线日用百货，自此确定了京东商城“网上沃尔玛”的雏形。2010～2012年，京东与天猫、当当、国美等陷入了激烈的竞争，刘强东坚定地以自建物流的方法提高京东的竞争力。在他看来，只有让货物离消费者更近，提升产业链效率，京东才能真正走向成功。
从京东商城的诞生过程中可以看到，刘强东遇到了中国互联网大爆炸的机遇并且聪明地抓住了机会。当然，如果没有足够的勇气，绝境中的机会也不会降临到他的身上，连刘强东自己也表示，京东商城是一个在绝境中被逼出来的产物。决断就要彻底
创业其实和打仗是一样的，要想创业成功，必须背水一战。商场如战场，这是亘古不变的道理。创业者做事前首先要做决断，是否敢于决断直接决定最终成败。遇事时千万不能拖泥带水，机会稍纵即逝，要做就要做得彻底。
卖光磁产品让刘强东拥有了大量的财产，从开始的12000元到后来上千万元的利润。但刘强东发现光磁产品的利润开始下降，虽然交易量很多，但并没有太大的利润，如果这样下去好日子不会太长久。当年的UT斯达康仅依靠小灵通这一款产品大红大紫，大赚特赚，但接下来并没有及时推出小灵通系列的新产品导致其走向了没落。刘强东想到这些，是因为他明白转型是自己马上要面临的问题。
他看到了国美的运营模式，就是产品多元化，“不把鸡蛋装在一个篮子里面”。“把握市场，及早转型”是刘强东当时一直考虑的问题。但起初“国美式的转型”并没有给他带来利益。尤其是2003年，突如其来的“非典”给当时还未转型的京东带来了非常大的打击，每天京东门店光租金、店面、员工工资和库存就要赔掉几十万元。
这种情况下，刘强东和当时的很多公司一样，找了网上的所有论坛发帖子宣传产品。“非典”结束后尝到甜头的刘强东对网络销售产生了浓厚的兴趣。当时有不少网民劝他：“你干脆开家网店吧！这样我们想什么时候买就什么时候买。”
或许正是朋友的这些建议给了刘强东足够的信心。尽管网上的业务在当时并不怎么赚钱，刘强东看中了最重要的一点——订单月复合增长率，这个指标每年以16倍的速度增长，于是他果断地关掉了创造京东95%的利润的12家线下连锁店，并把六年来积攒下来的两千万元全部投资在了线上的商城中。京东商城的雏形就此形成了，可当时也就只是一个雏形而已。刘强东此举可谓“壮士断腕”，做得彻底！
刘强东这么做，一是源于对市场的敏锐把握，二是他坚定的决断力。冒险将全部身家都投了进去，如果没有坚定的决断力是绝对不可能做到的。
每个人的一生中都可能会遇到多次的机会，如果没有决断力，与机会的缘分就只能擦肩而过。许多人之所以一生无所成就，最大的原因就是缺乏决断力，不能全力以赴，总是思前顾后，最终错失成功的机会。而成功者往往在看到成功的可能性时就会勇敢地做出重大决断，从而抢得先机。
机遇就是人生最大的财富。“时势造英雄”，想要成功，必须相机而动。有些人做事犹豫不决，导致一个个有巨大潜力的机遇悄然溜走，成功的人绝对不允许机遇溜走，并且会纵身扑向机会。
一个企业要想活下去，就必须想办法赢利，只有破釜沉舟是不够的，赢利靠什么？靠产品，京东一直都是只卖IT产品，手机、数码相机、小家电、大家电这些都没有。起初刘强东的考虑是企业的资金较少，不能同时承担起多个领域的销售，而且全国当时的网络销售行业都已经有了雏形，当当、卓越、8848已经占据了网络销售额的大头，此外因为“非典”也有一大批企业开始转型网销，要想在这股潮流中有不错的发展，并不那么容易。
想要做大就要扩张，扩张就必须得有钱，刘强东开始出去找钱。找钱也不是一件容易的事情，不过刘强东还是找到了。
第一个给刘强东投资的是安彩集团，第一批资金是150万元，钱到账以后刘强东非常高兴，迅速把这笔资金投入到了运营当中，扩充了商品的品类，京东也茁壮成长起来。其实这次资金并没有那么简单，双方的协议是：安彩对京东进行投资，但京东以后不可以去融资了，以后京东的资金再次遇到危机只能依靠安彩——在某种意义上来说这似乎是一种卖身契。
刘强东当时签下这份协议的时候必定是怀着沉重的心情的，自己奋斗了这么久的公司最后可能会成为别人的子公司，对于一个企业家来说，做这样的决断并不是一件很容易的事情。
但刘强东的运气似乎一直很好，“卖身”的形式并没有持续多久，安彩就出了问题。安彩亏损以后，集团的钱就收了回去，协议自然也就不存在了，“卖身”到此结束。仿佛又回到了一年前的起点，刘强东又开始为钱发愁。
这次可把刘强东急坏了，他四处找人帮忙，最后结识了今日资本的总裁徐新，两人一见如故。签订协议以后，刘强东拿到了1000万美元，这笔资金让京东的发展有了一个翻天覆地的改变。
刘强东拿到1000万美元以后的第一件事就是扩张品类，他觉得京东现在是时候进行扩张了，开始上线数码产品、手机等，销量飞涨。2006年销售额8000万元的京东仅用了一年，销量就达到了3.6亿元，增长了4.5倍。
此后，京东以飞速的发展态势在同行之中崭露头角。之后京东又赶上了2008年的金融危机，但是就在2008年，刘强东又决定要投巨资自建物流。物流这个行业可是个烧钱的行业，要建立物流怎么都得投资上百亿元，但刘强东硬是下定决心，做成了。
如今，物流已成为京东的巨大优势。90%的中高端消费者都在京东购物，日常用品都会到京东去买，为什么？因为京东能保证送货速度。
不可否认，刘强东看待市场的眼光独到，更值得借鉴的是他做事的果决，不拖泥带水，要做就全力以赴，不怕失败。只要能解决一个问题，你就能成功
当今社会上有无数的创业者，还有无数没有创业的人准备出来创业，在创业很火的时代，很多人想问：创业成功的秘诀是什么呢？
刘强东曾在波士顿哈佛中国论坛上讲了一个故事：“1992年，我考上了人大。上的是社会学系，社会学系最难的一件事情就是找工作。当时宿舍里面的老大喜欢英语系的女孩子，喜欢了整整一年，天天晚上和她一起上晚自习，终于有一天晚上把那个女孩子约到了人大东门的小花园，我们五个人在宿舍里面非常激动地等着好消息。结果老大回来说失败了，为什么？他说那女孩子说了，你们是社会学系的，社会学系的连工作都找不到，我怎么跟你谈恋爱啊？”
因此，刘强东面前就出现了一个问题：如何去找个女朋友？虽然社会学系的男生不好找工作，但他调查发现女生都喜欢男生有神秘感，所以他就从这点出发开始琢磨：什么最神秘呢？
时间是1993年，那个时候中国最神秘的就是电脑，所以他立刻就决定要去学电脑、学编程，学成以后还给他们系的老师编了一个名片管理系统。因为人大的教授出席各种会议的名片非常多，找名片很难，通过这个程序老师在自己的名片管理系统里只要输入一个关键字就可以搜到名片信息，大家都觉得非常好，于是刘强东在大二下学期结束的时候就交到了女朋友。
所以刘强东认为：解决了一个问题，创业就可以成功。创业的核心是什么？就在于解决问题，如果你想做一个项目，那么你首先要考虑的就是这个项目能解决什么问题，什么问题都解决不了，那这个项目必然会失败。能解决问题的项目必然有市场需求，只要运营适当，成功是早晚的事情。
刘强东的第一次创业是在1998年，当时他去中关村租了一个4平方米的小柜台。那时中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工进行培训，培训内容基本是一台两万五的笔记本怎么用三万五卖出去。甚至还有“十大招数”欺骗客户，刘强东觉得这样的方法是不对的，迟早是要被淘汰的。
在开柜台的第一天，刘强东就在店里明码标价，所有的产品都可以开发票。他的店里不接受讨价还价，所有的商品都是正品行货。
今天这么做或许很常见，但在那个时候很少有人会这样做，大家想的都是如何把一块钱的东西两块钱卖出去，甚至形成了一种变相的欺骗。也就是说这是一个问题，谁能把这个问题解决了，谁就能成功。
刘强东用六年的时间做到了，从一个4平方米的小柜台，到2003年的时候刘强东在中国已经有了12个店面，在北京有三家店，每个店的营业额都非常好。
2003年遇到“非典”的时候，刘强东又要解决租金和各种开销问题。出现问题后就立刻想办法去面对、去解决。这是每个成功人士必备的技能。于是刘强东想到了去做网上运营，基于过去六年的诚信营业，他在网上赢得了很多人的信任，随后成功转型成了电商。
京东刚刚转型做电商的时候，很多人觉得不行，当时电商的老大是当当、卓越和淘宝，不论任何东西在三家网店上都可以找到，它们的价格也比京东更便宜，所以很多人对他说你转型做电商注定要输。
但刘强东并不这么认为，通过了解，他发现了网上销售中存在很多问题。他想如果京东能把这些问题解决了，就一定能成功。
所以，京东商城坚持所有销售的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票；实行低价策略，这个低价不是以翻新、水货、走私、逃税为基础的，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省下来的成本让利给消费者；之后京东商城又通过不断地创新，提高运营质量；2005年京东又推出了“当日达”，大大提高了物流的速度。
因为坚持，解决了网络购物领域长期存在的大量问题，京东才得以生存，并且快速地发展起来。后来京东又创立了一种全新的商业模式叫作“京东到家”，全面进军生鲜领域。有人不明白，这是要解决什么问题呢？原来，刘强东通过调查市场发现，服装、鞋帽甚至汽车、房子，所有东西都可以在网上销售，并且会卖得很好，可有一类产品是老百姓经常购买的但在网上的出现频率很低，那就是生鲜。
举一个简单的例子，山东生产大蒜，一头大蒜送到北京的家庭里去中间至少要经历四个环节：首先是收购者去田里收购大蒜，收购完卖到山东有名的县级蔬菜批发市场，全山东80%的蔬菜都是在那个批发市场批发的，之后产地批发市场再卖给销售地批发市场，到了北京也并不是直接卖给个人，而是分给小的批发市场，这些人拿到蔬菜后再放在沃尔玛或家乐福销售。那些种植的人发现一年辛辛苦苦种大蒜挣不了几个钱，因为收购价格一直在下压，而买大蒜的人却觉得大蒜是越来越贵了。产地的收购价格只要五毛钱，到北京就变成了三块钱、四块钱、五块钱了，就是因为中间环节太多了。这是第一个问题。
第二个问题是大家可能都会注意到某年某类农产品会有滞销的问题。为什么会出现这种情况？因为农户在种植的时候永远不知道中国到底有多少人同时种这种农产品，没人提供这个信息。而消费者发现今年白菜狂涨，后年大蒜的价格又涨了几倍，各种蔬菜的价格都在不断地波动，需求方、供给方之间没有平衡对等的信息桥梁。
第三个问题就是食品的安全问题。
针对这三个问题，京东成立了全资农产生鲜类子公司，第一，把中间环节全部去掉，遵循“从产地直接送达消费者”的理念来运营。通过缩短中间的环节，将农产品高效地送到客户的手中。
第二，建立信息技术大数据。京东提出进入农村的战略，核心就是解决种子、化肥、农药的问题。通过不断地搜集数据，京东在中国数万个农村建立起了村民代理。代理们搜集什么数据呢？就是每个村的种植面积、主要的农作物是什么、副产品是什么、每个村每年的降雨量，甚至当地河流湖泊的分布情况，还要通过销售数字知道每个区域种子化肥的使用情况。这有什么用呢？试想一下，如果有一天，某个地区的农户都在种植黄瓜，那么京东从内部数据中就可以看出黄瓜的产量将会饱和，太多地方买黄瓜种子了，它就可以告诉村民不要再种黄瓜了。
第三，食品安全是一直以来消费者非常关心的问题。如何解决呢？京东通过对每个区域长时间的数据搜集，从中得知区域使用的化肥主要是什么品牌，是有机还是无机的，区域的农药是低浓度的还是有毒浓度的。通过这些数据分析就会得知每个种植产区的土壤情况如何、蔬菜是不是安全地生长、地下水有没有被污染、土壤结构有没有被破坏。这就有助于解决食品安全问题。
在创业兴盛的年代，想成功创业的人可以先问问自己：我这个项目到底能解决什么问题，千万不要盲目地跟风创业。人永远是最重要的
企业就是一个大家庭，身在其中的人除了每天睡觉的八小时以外，剩下的16个小时里几乎有超过一半的时间都和同事们在一起。当你的企业中有几十个、几百个甚至成千上万个员工的时候，你是否想过他们每天为企业工作要花费将近一半的时间？
每个企业家都有把企业做大的梦想，企业旗下的这些员工为了帮助企业家共同实现这个梦想而夜以继日地工作，企业的领头人除了要给员工发正常的薪水福利外，也应该主动为他们的人生、梦想着想。可以说，每个成功的企业家或者说每个能把企业做大的创业者，他们除了有过人的才智或独到的市场眼光外，最不可忽略的就是他们对员工的重视。
人永远是最重要的，光凭老板一个人是无法让企业正常运转的，很多创业者都明白这个道理，为什么京东能做到这么大，每年的销售额能达到上百亿元？
2003年“非典”时，京东面临着转型问题，企业几乎没有销售额，每天都要面对高额的租金，支付一切开销，相信当时的刘强东一定心急如焚，甚至吃不下饭、睡不着觉。刘强东当时说：“我的任何员工如果因为工作感染‘非典’，我认为将是我一生的耻辱，这公司的一生都会是耻辱和失败的。”
2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给当时的六十多名员工，让他们不用出门也可以在家生活一个月。
安顿好员工以后，刘强东开始和几位高管为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在盘点，看公司还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已经支付了，所有库存如果卖不出去亏损只能由京东自己承担。“非典”让IT产品跌价更快，最严重的时候产品一个月跌30%。刘强东预算，这样下去京东最多只能坚持半年。
不过幸运女神还是站在了刘强东这边，“非典”持续的时间没有特别长，京东最终撑了下来。患难见真情，当时京东的老员工十有八九都是外地的，再遇上“非典”本来心里就不平静，好在这个时候刘强东没有放弃他们，他们对京东的感情更加深了。
企业内部任何的问题都没有员工的问题重要，这是刘强东一贯的思想。作为一个创业者、一个企业的领头人，如果连手下的人都照顾不了，怎么让别人信服、怎么带领队伍走向壮大？
刘强东在哈佛大学讲创业故事的时候曾经说道：“我从来没有看到过哪一个创业者是为了获得更多的财富而创业成功的。”刘强东对企业经营的理解从一开始就很透彻：钱不是最重要的，人才是最重要的。当企业面临危机的时候，刘强东第一个想到的是自己手底下的员工，这并不是很容易就能做到的。
京东上市后，身价接近60亿美元的刘强东仍经常跟底层员工打成一片。他每年会选定一个日子与库管、配送人员一起吃果冻，吃完后用果冻壳喝白酒，甚至还选定一天亲自送货。
对于员工来说，一个身价超过三百亿人民币的大老板与自己称兄道弟是多么令人感动的事情啊，刘强东因此赢得了不少支持。京东的员工今天已超过5万人，基层员工占大多数，赢得基层员工的支持也就赢得了全体员工的支持。
在京东大家都是一家人，虽然职位、工作内容不同，责任不同，但是相互之间永远是平等的，这就是刘强东对旗下员工的看法。
很多人说创业难，因为创业者不仅要面对激烈的市场竞争，还要面对技术、专业方面的各种问题，公司内部还会时不时地出现一些突发事件。方方面面的事情，如果招架不住就会面临被淘汰的风险。
其实想让企业稳定地发展下去，从根本上说起来也很简单，那就是解决好员工问题。不论企业外部出现什么情况，只要在企业内部员工都在为企业努力工作，那么这些困难就一定能挺过去，这就是所谓的“众志成城”。反之，如果旗下的员工都不努力工作，创业者纵然有再高的创业方案和项目计划也都是空谈而已。
古语有云“水能载舟，亦能覆舟”，创业者不要因为眼前的利益而忽视了根本的东西。做企业无非就是一个团队、一帮人聚在一起做事，人好了、团队好了，其他问题都不在话下。
京东刚开始转型电商的时候只有几千万元的投资，在技术、运营模式上相比当时当当、亚马逊之类的巨头要差很多。但是刘强东会去学习、去问，和员工们一起努力，最终坚强地走到了现在。“天时地利人和”不仅是战场上的格言，在商业中同样适用。“天时”不是人力所能控制的，讲究的是时机、机遇，需要有独特的市场眼光；“地利”可以说是物资、技术，是企业发展的资本；而“人和”是企业最基本的东西，是最容易把握但也最易被忽略的。
历史上著名的军事家、常胜将军都有个相同点，就是对待士兵跟对待亲人一般，做好对员工的安排是每个创业者都应该时刻考虑的事情。不论是公司向上发展、规模扩大了，还是公司出现问题了，创业者最先考虑的都是员工，计划他们的未来才是最重要的事情。用心做好每件事
企业运营简单地说就像一条流水线，其中每一个环节都很重要，任何一个环节出现问题都会让企业的利益受到影响。“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”如果某个环节的工作没有做好，那是你自己不用心，不用去找任何的原因。
其实一个人的成败取决于他对待工作的态度。做事心不在焉的人连一件小事情都处理不好，别说干大事了。成功的人不管做什么事都会用心去做，对他们来说，这不仅是对待工作的原则，更是对人生的态度。
刘强东为什么能将一个4平方米的小货摊做成电商巨霸？关键就在于用心，用心去做每一件事，天下便再无难事。
刚到中关村开店的刘强东，手里只攥着12000元。中关村是什么地方？这里被誉为“中国硅谷”。无数电子产品的销售和转手都在这里，在刘强东还没来这里的时候，这里已经形成固定的市场销售模式，就是“炒货”。
刘强东并没有急着开店，而是先在中关村转了一个月，了解情况。他发现每家店似乎都是什么都卖，但现货很少，一般顾客去询问有没有电脑、鼠标之类商品的时候，店主肯定会说有，但不在店里，在库房呢，然后派一个小伙子去“拿货”。不懂的人以为小伙子真的是去库房拿货，其实并不是，那个小伙子十有八九是去其他店里找货，按照行话来说，这叫作“临时炒货”。
细心的刘强东发现，每次来店的顾客都要等十分钟以上才能拿到货，有时还要等二十分钟，等的时候很多客户有事就先走了、不等了，就损失了一个买主。于是他觉得这里面有商机，开始想怎么解决客户流失的问题。
客户不愿意等无非是嫌拿货时间太长，刘强东去批发市场买了24个刻录机，然后去柜台发货。他的价格和别人批发的一样，再临时找24个柜台，每个柜台放一个。给柜台放货柜台都很高兴，因为很多柜台没有现货，更何况刘强东发货也没有什么条件。然后他派一个员工驻扎在市场，保证任何一个柜台要刻录机都能在两分钟内送到。单单两分钟这个承诺就让很多柜台动心了，但精明的刘强东不可能一点好处都不赚，给双方订了条件。他给柜台留名片的时候就说得很清楚：你买我的刻录机价格可能比别人贵，但如果我两分钟送不到我就赔你10块钱。店主一般会答应这样的条件。
凭着这个条件，刘强东的“京东多媒体公司”算是正式在中关村开业了。他也好多次给其他店家赔过钱，但越来越多的人愿意和他合作，他的议价能力就越来越强了。后来他已经不甘心用跟别人一样的价格去批发商那里拿货了。
当时，中关村零售商手中80%的货都是刘强东卖的，批发商也只好继续和他合作，尽量满足他的要求。年底算账，他发现一年竟然净赚了30多万元，这在当时可不是一个小数目。到2001年，他很轻松就赚到了1000多万元。短短两年的时间，京东就成为业内极具影响力的光磁产品代理商。
为什么刘强东能把京东做得这样出色呢？因为他用心，做起事情来任何细节都不放过，善于从一些小事中寻求发展和机遇，这也是他成功的奥秘。
京东能够发展到现在这么庞大，并且能保持迅速、稳定的发展，靠的就是刘强东过去的用心。无论做什么，只有真正用心做过，之后才能做得轻巧自然。我们平时走起路来不用费心就能走得轻巧自然，为什么？因为小时候用心做到了，所以长大后才能自然地运用于生活中。这就是用心的结果。
做任何事都是如此，只有用心才能做好。对于创业者来说更是如此，创业过程中的任何一个细节都能够决定企业未来的命运。企业家的成功就在于把一般人看不到的一些小问题给解决了，企业在后续的运营过程中就能够畅通无阻地发展。不能降低成本就是有问题的
企业的资金、人力、渠道都是企业经营过程中的重要资源，在企业发展过程中，成本管理是必经的发展道路。企业的生产能力决定了企业的盈利状况，在一定的盈利额度下，节省生产成本是扩大企业利益最有效的手段。
在现代企业激烈的市场竞争环境中，把握企业的核心竞争力异常关键。很多企业都能创造出巨额利润，但如果不进行成本管理、节制使用资源，企业依然要面对巨大的风险。
刘强东说过：“任何一种商业模式，如果不能把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。”刘强东讲过一个例子：美国有一家叫作Costco的零售商，这家公司之所以能够成功就是因为把毛利率压到了10%。这跟过去资本市场中很多投资人的想法是相悖的，京东从第一轮融资到上市的过程中与同行研究了几个商业原则，其中最重要的结论就是成本比毛利率更重要。
Costco把零售行业过去15%~20%的成本压到了仅有10%，而且还能够获取不错的利润，这正是它的核心竞争力。
京东也是如此，成本比毛利更重要，刘强东希望能够把京东的运营成本大幅度降低。因为京东降低成本以后才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供低价的产品，那注定只有死路一条。
怎样才能节省成本呢？节省成本分为两个方面，一个方面是减少物资的消耗，另一方面就是提高效率。
京东留住消费者的“撒手锏”之一是保持低价，要保持低价就必须控制成本。为了控制成本，刘强东“得罪”了不少人，刘强东曾遇到品牌厂商或代理商抗议，2007年甚至有人在论坛上发帖打听他的住址，扬言要把他“砍了”。但刘强东对此毫不担心，他说：“他们要封杀我，我就继续用更低的价格还以颜色。”刘强东出名后业内便送了他一个“价格屠夫”的绰号。
为了让人们都来网上买东西，京东商城上有的品牌可以不赚钱，甚至可以亏本卖。刚开始厂家觉得自己被威胁了，但半年后他们发现不仅堵不住京东的货源，产品价格还更低了，只能继续与京东合作。“实际上，合作后他们往往受益于京东供应链的高效，而进一步加强了合作。”
京东在节省成本方面下了很多苦功，2008年金融危机过后京东开始考虑如何降低成本。所谓的电商，无非就是消费者在网上出售商品，发货给买家，通过快递公司送达。于是，刘强东就想到能不能缩短一个环节，可不可以在物流上下功夫。
物流看似简单，其实是一个耗资投入非常大的行业，要按照电商来分类的话，算是另一个独立的行业了。为了节省成本、提高送货效率，从长远的眼光来看，刘强东还是选择砸下数百亿元建立起自有的物流系统。
京东这样的零售公司最核心的就是库存周转天数。国美、苏宁大概的运营规模是一万到两三万个商品品种，他们的库存周转天数是60~70天。京东旗下仓库里的产品有两百多万个品种，品种数量是国美、苏宁的100倍，但库存周转天数只有30天。
企业的成本管理在企业发展中起关键的作用，良好的成本管理能够保证公司更长久地发展。企业在经营的过程中创造了越来越多的利润，不断地发展壮大后一味追求销量、追求品种，只会陷入混乱的局面。
世间的很多事都是相通的，如果把企业经营比作一个人的成长，人不可能一味地吃饭，只求吃得越多越好，一定要适当地节制，考虑人体本身的消化能力，合理地进行安排，这样才会成长得更健康，否则就可能吃成个大胖子，或者吃出浑身的毛病。
当然，成本管理虽然目的是节省企业资源，但并不是以裁员的形式来减少企业的开支，而是要通过寻找规模企业运营模式中的问题对其进行修改和调试来实现。随着企业的不断发展，任何一种模式都必须随之改动，如果没有发现运营模式中有需要修改的地方，那就说明企业一点进步也没有，甚至是在倒退。所有失败最终都是人的失败
很多人创业失败后会说，是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等外因导致了失败。其实这些都是借口，失败根本上说还是人不行。因为无论何时何地都有人创业成功，成败真正的区别就在于人。
过去十几年以来，整个中国互联网企业里受到争议最多的公司几乎就是京东，受到争议最多的创业者几乎就是刘强东，从2007年京东的第一轮融资开始到自建物流，市场出现了很多对京东的质疑声。这么多年过去，市场上保持热度不变的就是对京东的议论。
在过去的十几年里，京东一直不被外界甚至不被投资人所理解，但是对刘强东来说这些都不重要，在他看来，只要所做的事情是有价值的，其他的就一定不是问题。
在企业运营的过程中，很多成功的运营模式都是从试运营开始的，都是通过不断的实践和总结后取得的成果。失败是难免的，不必害怕失败，每一个创业者都必须是战士、冒险家，遭遇失败时要学会迎难而上，找出失败的原因，从而离成功更进一步。找原因并不是为自己的失败找借口，在失败中战胜困难，成长了，企业才会越来越壮大。
很多人看到了京东现在的辉煌，却不知道在这些年里京东数次濒临倒闭，成功之路多坎坷，似乎是亘古不变的规律。
京东今天的成就是通过不断努力得来的，2004年底，刘强东下定决心关闭所有线下店面，让京东转型为一家专业的电子商务公司，这一战略决策让京东得以抓住了未来的消费趋势，但转型也并不是一帆风顺的，正式转型做电商以后的刘强东也曾遭遇过数次面临公司倒闭的巨大危机，资金问题、技术问题等都随着转型蜂拥而至。
刚刚转型的京东对一切都不熟悉，为此刘强东多次到外面取经，遇到不懂的技术问题就向同行、向其他懂的人请教，问得多了，自然业务就熟练了。西街网的老板郭洪曾建了一个网站叫搜易得，当时刘强东也是上面的商家，别的商家每次都问你们的店租能不能降降，但刘强东总是问“你们的程序是怎么编的，你们的流程是怎么控制的”，他不关心对方的价格，只对电子商务的后台技术感兴趣。刘强东总是在不断地学习自己不会但企业运营中可能用得到的技术。
不论什么时候，就算成为电商巨头以后，刘强东依然不断去国外学习，他明白，要想在这波涛汹涌的时代中站稳阵脚，就必须不断地武装自己。
刘强东从拿着五百块钱走进大学的那一刻起就暗自决定，以后要自立，绝不向家里要一分钱。也许，每一个有责任感的青年都曾经这样想过，但是能坚持这么做的人有多少呢？
有一年大年初一，刘强东为了填饱肚子，走了七八公里去朋友家里混饭吃，然后又走了七八公里回到学校。或许，有人觉得至于这样古板么？没钱吃饭，问家里人要点生活费救救急也无伤大雅。或许这样想的人比刘强东更“聪明”，但能不能像他这样成功呢？成功的人大多也是简单的人，认定一件事情哪怕撞得头破血流也会想尽办法努力做到。而自认为聪明的人看到前进的道路上有一堵墙时便会退回来寻找另一条看起来好走的路，但没走多久又发现那里也有一堵墙在等着他。人生没有一帆风顺，一遇到困难就回避的人，永远也到不了理想的目的地。
刘强东明白，企业在经营的过程中会出现很多问题，看得见的很容易就解决了，还有很多看不见的，往往决定企业成败的问题就是那些看不见的问题，它们会给企业带来巨大的风险。为此，刘强东想了一个办法，就是定期地与基层的员工一起聚会。聚会的时候一般不让高管参加，刘强东在聚会上一般也不会说太多话，只是坐在员工间倾听员工对公司的评价与建议，这样就能慢慢地发现很多潜藏的问题。
企业经营中的任何风险都可能导致企业失败，失败的根本原因是管理者经营不善。公司不是管理者一个人所能左右的，但是管理者必须要做到以身作则。京东转型以后，刘强东每次和员工聚餐都会和大家玩得很高兴，他是真的高兴，有时也会喝很多酒，但不论喝多少、醉成什么样子，第二天早上他都是第一个到公司上班的人。他对工作的认真负责是每个员工都能看到的，也无时无刻地感染着身边的人。
成功之路总是艰难的，就算再怎么幸运，也会碰到一些不情愿看到的问题。为了避免这些风险，刘强东善于发现问题，找寻可能出现问题的源头，并将其扼杀在摇篮当中。刘强东经营京东的理念就是正当、规范，抵制作假、虚伪。他在京东的运营中始终把“诚信”放在第一位。
严于律己是刘强东成功的根本，在很多方面，刘强东都靠着他独有的个性和处事方式，将京东的数次危急化险为夷。刘强东的成功绝对不是偶然，是努力拼搏的结果。正如他常说的：任何失败都是人的失败。人做好了，成功就不远了。第二章坚持战略导向，方向决定一切未来，京东将继续坚持战略导向，走国际化的发展道路，以实现其“世界级零售企业”的目标。过去十几年中京东发展迅猛，很快成为国内排名靠前的零售企业，其中最大的成就并不是过千亿元的交易额，而是京东在业务上的布局。过去十几年京东做了很多别人不愿意做的“脏活”“累活”，并坚持以团队为核心，以技术体系、物流体系、财务体系为基础的发展战略，终成规模。没有规模就做不成大事，规模越大越安全
企业的成长就如同人一样，从幼儿长成成年人，人逐渐适应了生活环境，然后再为他所在的环境创造一定的价值。市场经济的潮流中大大小小的企业有无数家，想从这些企业手中分一杯羹就必须有强大的实力。
企业的营业额和规模是成正比的，京东转型以后的2009年春节前后，京东商城的订单迅速增长，最终发展成刘强东自己都没想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，加上没有提前准备相关的供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”了，大量订单被延误。京东无奈之下在网上贴出了公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东的刺激太大了，他感到了规模的重要性。应急高峰一过，刘强东就决定自己开一家物流快递公司，建立自己的配送团队，同时，在北京、上海、广州扩充仓库面积，投资上亿元建立仓储管理体系。
现在，京东的库存周转率已经从2008年的12.6天降到了11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准备度不断提高，安全库存水平随之下降，同时，规模的扩大改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，又进一步降低了库存。
2008年初时，京东的供应商还仅限于中关村的批发商群体，很多品牌商家对京东有抵触心理。而到了2009年，已经没有抵触者了，这要归功于京东将数码通信和大家电业务融入了京东大家庭中，这些因素的融入也给京东带来了更多的利润。
京东的采购原则不只局限于满足仓储和订单需要，它与供货方进行了超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东向一些品牌厂商开放信息系统，并且跟厂商一起定制产品营销计划。一位业内专家评价说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”的时候，供应商管理就有了更长足的提高。
到2009年底，京东和品牌供应商的良好关系让刘强东有了一定的把握。10月，京东与供应商签订的所有的合同里增加了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果供应商在15天之内解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果供应商不接受这个条款，京东将放弃与其的一切合作。截至当年底，没有一家供应商拒绝这个条款。
从打开局面到扩大规模，京东成功实现了战略性的改变，这时又出现了刘强东不得不正式面对的发展问题。
鉴于2009年春节前后供货中出现的紧张状况，刘强东把发展重心放在了物流上。或许是形势所迫，大量的订单迫使运转不到一年的京东物流系统的人均订单处理能力已经处于业内上游水平。京东物流环节的成本已经降低到其销售额的6%，远低于品牌商自建电子商务后台体系12%~18%的成本。京东商城负责物流管理的副总姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理万份订单与处理几千份订单所需的资源和人力相差并不大，规模大了，效率自然而然就提高了，成本也就降低了。
物流成型以后，刘强东的目光又转到了库房，是继续租库房还是投资自己建库房？讨论了多次，大多数高管都觉得租库房更合适，自己建库房一次性投入太高，租来的仓库也能满足当下的需求，应该把资金投入到更加紧迫的问题上，比如信息技术、配送等短板方面。但高管中的姜海东和财务副总裁陈生强坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设备都完全达不到要求，只是权宜之计，不利于完善仓储管理体系，如果长时间这样，很可能给京东目前快速的发展带来风险。”陈生强也从财务的角度指出：“公司未来需要上市，需要固定资产。如果仓库物流都外包的话，公司几乎没有固定资产，只剩下办公桌和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”
刘强东觉得，既然物流都可以自己打造，库房当然也要用自己建立的才合适，毕竟库房的质量决定仓储货物的质量，与京东打造高质量运营体系有着不可分割的关系。通过不断的讨论，最终多数人同意自建库房。为此，京东不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建立面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也会变得越来越大。
要想达到这个目的，刘强东要在短期内拿出一大笔资金。刘强东认为这些是促成公司发展的流程而已，其实并不费力气，只是顺势而为。当公司的规模增加到一定程度的时候，自建库房投资将成为降低成本的手段。也许现在租用的库房还够用，可是如果公司继续发展下去，达到一定的规模后，京东就要在当地设立大家电专用仓库，以省去长途运输所造成的破损成本，同时还能提高运营效率和客户满意度；其次，华东等市场的规模将增长很快，因此需要在上海投资兴建自动化仓储系统，这个系统将把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅能减少人工出错，也能提高商品入库到出库的订单生产效率。有了自动化仓储系统，京东再也不用为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了；第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达不仅能提高库存周转率，还能迅速地回笼资金。
上述这些都是规模变大的好处，刘强东创业已经11年了，面对品牌的问题，现在他依旧解释不清楚，他说：“我五年前就说过，品牌就是产品、价格、服务。人们提到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也做得很好。”
京东前11年走过的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的“正品行货、价格便宜”就成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位用户也能忍受。然而随着竞争者越来越多，京东发现自己不能只依赖低价，还应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。必须便宜才有生存发展空间
电商的营销手段主要是靠吸引消费者眼球的经营模式，通过低价、广告以及服务质量来提高客户的回头率。低价是很多商家都擅长使用的一种手段，也是最吸引消费者目光的交集点。消费者希望花最少的钱买到最实惠的东西，这是人性。京东作为电商领域的佼佼者，将这一点做到了淋漓尽致。
在网络购物过程中，消费者的购物体验与商品价格同样重要，消费者希望在买到价格合适的商品的同时得到一流的消费体验。
京东商城的网站一直被人们所诟病，而且缺少像淘宝、天猫阿里旺旺这一类方便客户与商家沟通的聊天工具，使消费者与京东商城本身产生了距离感。于是京东商城对网页的格式和网站进行优化升级。在网页中对产品内容进行合理、详细、真实的描述，让消费者在浏览商品的过程中保持舒适的购物体验。与此同时，京东也开发出一种功能上可以媲美甚至超越阿里旺旺的聊天工具，拉进与顾客的距离感，方便买卖双方的沟通交流。
京东商城作为一个电商平台，规范商品的价格、保证真实是必然要做的事情，同样的商品，卖方不止京东一家，总是会有一些不良厂商会在商城进行特价专卖或者进行专卖场促销的时候设置一些价格陷阱来诱导消费者，而这些产品恰巧不在京东“价格保护”策略的保护范围内，因此不仅在物质上会对消费者造成损害，更会在心理上造成阴影，无疑是在给京东的脸上抹黑。因此京东商城必须严格地规范商品价格，对厂家商家的商品价格进行严格的审核，并且设立惩罚制度。凡是在消费者投诉情况真实、有效的情况下，对商家进行严厉的惩罚，对利益受到损害的消费者进行适当的补偿，通过这种手段使消费者看到京东保护消费者的决心。
同时，京东还完善消费者的售后服务，加强与品牌线下维修店的联系。一旦顾客在商品使用后出现质量问题需要上门维修，京东就及时进行跟踪服务，顾客可以凭借发票到商品的品牌线下维修中心维修。京东商城以与品牌商进行良好、频繁的沟通来保证顾客在维修中心进行维修时能得到公平、良好的服务。
京东的营销原则就是在保证商品质量的情况下降低价格，这种做法为它赢得了大批客户。
2015财年第三季度财报显示，京东自上市以来，刘强东前后六次向资本市场交上成绩单。从数字来看，京东的主题与增长相关，第三季度的净收入为441亿元，同比增长了52%，3.297亿元的订单量相比同期的1.782亿元同比增长了85%，移动端订单量占比超过52%。
在《中国企业家》的专访中，刘强东谈到了“双十一”，谈到了他的对手，那时苏宁和阿里联手向京东发起征讨，命名为“平京之战”。
但京东并没有受到特别大的影响，刘强东表示那个“双十一”是他们过得最从容的“双十一”。此前他做了战前动员，11月11日一大早就飞往香港准备第二天的董事会，会议上的话题自然离不开电商都很重视的“双十一”。京东有超过一半的交易量是来自电子和家电产品。刘强东说他下一年的重点是搞服饰鞋帽的自营，众所周知这是阿里的核心品类。
在更早以前京东和当当的大战中，京东发展图书板块拿出上百款产品做特价免运费。当当马上就乱了阵脚，对跟还是不跟一直犹豫不决。当时当当的CEO对团队说：“别人在自己家里放了把火，救火是应该的，但最有效的方案还是到别人家的院里放把火。”随后，当当把自己网站上京东最热的十款畅销手机大幅度降价进行回击，也给京东带来了很大的压力。
其实，电商之间的竞争就是价格的竞争，刘强东后来回答记者的问题中表示，不论什么时候，把市场看清楚、把握住市场其实就已经胜利了，剩下的也只是时间问题而已。在面对各大商家进行围攻的时候，刘强东并没有将过多的精力放在回击上，也不把这些当作战争对待，他觉得战胜自我才是关键，比如怎样保证消费者买到的商品品质有绝对的正品保障，能及时收到商品，不会因为过节单量暴涨而导致用户体验下降，这些才是重点。
刘强东认为节日效应是有限的，节日效应并不能直接给消费者带来太多的价值，便宜的结果就是消费者得到了低质的商品，这是必然的。一分钱一分货是永远不变的道理。
虽然京东每年都会和合作伙伴在特定的时间里拿出一定数量的品牌商品进行特价销售，但长期的低价对品牌来说是一种伤害。任何选择都要提高客户体验
京东的目标客户是网上购物比较活跃的网民，主要是计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群（如大学生等），并致力于培养忠实的客户群体。
京东商城是目前国内B2C市场最大的3C产品购物网站。京东商城从2004年成立到今天已经发展成年营业额超过百亿元的大型购物网站，发展速度令业界称奇。在其快速的发展过程中，其独特的营销策略功不可没。京东实行的是企业对个人的直销模式，抛弃了传统的中间环节，降低了产品的成本。京东的低价策略、完善的物流配送体系、所有商品都是正品的质量保证以及良好的企业信誉，再加上在其他方面的营销措施，让其在短时间内取得了快速的发展。
在服务成本和提供的客户体验之间找到平衡并非易事。要确保一线员工能够在庞大的组织内高效持久的执行服务项目更不是一件容易的事情。很多企业并没有重视让客户动心的核心因素，在提供服务时对众所周知的行为视而不见，无意中流失了大量的客户。
随着社交媒体和新型移动电话技术不断提高，新技术也给企业带来了一定程度的改变。新技术让企业以前所未有的方式获得了客户互动数据，也改变了互动最初的模式。
在这样的背景下，京东在服务设计和交付上取得了长足的进步。通过更加细致地考虑客户服务的人性化因素，京东在降低成本的同时更加提高了客户的满意程度。
企业走向成功特别是到达顶峰后往往接下来是走下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最害怕的就是顶峰的时候。当一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾，那注定是要失败的。商业模式的出发点应该是与消费者做利益共同体，企业与消费者之间是一种共赢的模式。
京东准备建立物流的时候看到了当时中国有一个巨大的机会：中国没有UPS，没有Fedex，中国的物流成本奇高无比；中国的快递行业虽然发展迅速，但服务质量比较低，快递加盟商和物流集团的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收单，因为快递公司对快递员结算时送件是义务，收件才赚钱。所以中国的快递发展成加盟模式，给快递业造成巨大的服务隐患。
因此，京东物流模式针对这三个方面做了进一步的改善，京东当然不是做快递公司，并不像“三通一达”和顺丰，他们的理念是完全不同的，快递公司追求的是如何让货物更快速地流动，所以导致物流网络非常复杂；而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者的手里，点和点之间没有任何利益关系。而且京东实行仓配一体化，
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