作者：陈春花
出版社：机械工业出版社
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激活组织：从个体价值到集合智慧(精编版)试读：
陈春花管理经典激活组织：从个体价值到集合智慧（精编版）陈春花 著ISBN：978-7-111-64225-1
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微信公众号 华章电子书（微信号：hzebook）导语 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战
现今，让组织成员具有创造能力，感受工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是最为核心的组织管理与领导力挑战。
这不是学术层面的探讨，而是基于我亲身经历的经验之谈。在过去几年中，我与一家大型农牧企业一起，经历了完整的变革与转型。我和同事所面对的，不仅仅是企业本身的问题，也不仅仅是外部环境的问题，而是不确定性带来的全新挑战，是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。不确定性成为常态
在我置身于企业实践的三年间，我清晰地感受到，“变化”已经无法定义现在的环境，我选择了以“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能凸显环境改变之剧烈。具体来讲，它表现出以下三个特性。
第一，不可预测性。不确定性的第一个特征是不可预测性，甚至没有规律可循。维克托·迈尔–舍恩伯格和肯尼思·库克耶在《大数据时代》中写道：“虽然我们可以塑造当下，但未来从过去的‘完全可预测’转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布，所有人都可以在上面依据自己的价值，努力裁剪塑形。”这是今天这个时代环境最具魅力的地方：一切皆变，一切皆存在。
第二，多维性。我从来没有想到出租车司机竟然是第一个全面与互联网对接的职业，也绝对不会想到出租车这个行业已“极速”互联网化。相信大家已经对Uber、滴滴等打车软件非常熟悉了。当你来到世界不同的城市，一个打车软件就可以帮助你去往各个地方，这样的便捷使得顾客无法不与其紧密地结合在一起，结果导致了出租车行业大范围的讨论和撞击，甚至很多政府为此要出新规。无论政府、原有的出租车行业以及相关人员如何去想，这些改变已存在于这个行业，不管你是否愿意，这就是现实。
环境的影响因素也在改变。在打车软件出现之前，对出租车司机产生影响的因素也许是油价、天气、道路管制以及行业规则。打车软件出现之后，虽然这些影响因素还在，但是影响作用发生了变化；乘客和出租车司机的关系也改变了，两者的关系因为“第三者”的出现，显现出不同的效率和结果。多维性带来的复杂性，让不确定性更加普遍。
第三，开放复杂性。开放使得所有的边界都被打破，使一切皆有可能成为真实的存在。我在年轻时，并不了解生命的本质。或许是工科出身的缘故，我认知世界的方式开始变得科学而理性，时间变成线性，岁月是一条演变的长河，生命一去不复返。因为禅修的缘故，我用心去理解生命的意义，知道生命本质上是一种轮回，生命的终点也是起点，这时时间是一种循环。从时间可以挥霍，到时间是线性一去不复返，再到时间是生命的轮回，这是我认知时间的一个过程。假设这是过去、现在、未来的概念呈现，那么唯有透过现在，才有过去，也才有未来，这是一个完全开放的过程，是一个出现一切可能的过程，也是一个创造生命传奇的过程。
不可预测性、多维性、开放复杂性是“不确定性”不同于“变化”所具有的三个特征，也是我用来描述环境的关键词。正因为如此，我决定撰写本书，在书中阐明管理者如何驾驭不确定性，从而在不确定性中给组织中的个体寻求一个空间，并不断赋能力、资源、平台给予个体，使其感受工作的意义与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。组织需要驾驭不确定性
今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点，其核心是要关注组织成员的成长，以及成员能够做出持续的价值创造。这需要企业的领导者具有创业精神并具有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。
在新希望六和转型的三年中，我和同事面临着同样的抉择，行业开始发生剧变——产能过剩、养殖规模化、消费者更关注食品安全、国家监管政策深化、谷物全球供应格局形成、行业技术进步以及新进入者，这一系列变化对新希望六和提出了从未有过的挑战。大家忽然发现，之前所有的经验似乎都无法应对新的挑战，甚至所拥有的核心优势，可能已经成为新发展的障碍。这意味着公司需要转型，需要开辟新业务，同时也意味着公司以及公司里的每一个员工必须建立新的核心能力。
很多企业都会遇到同样的问题，要不要转型？如何构建新的能力？没有人能保证，新业务与转型就一定会成功，整个过程充满了不确定性，企业领导者必须面对这些艰难的抉择，带领企业前进，唯有如此，才可以保证公司与时俱进，赢得主动并获得新格局中的决定性位置。组织成员拥有持续创造力是根本解决之道
凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期规律，好像人一样，有发展也有衰退，而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。
凯文·凯利更将视野放开，从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律，为终极生态系统的扩张奥秘追本溯源。然后视野一收，他竟然从现代公司里正在发生的事情中，找到了这九条规律存在的依据：它们都致力于打破边界，内向成长。
公司是有生命周期的，而事业的影响可以绵延不绝，这也正是人们认为信息时代更趋于人本回归的原因。
让我们来看看华为，华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力；任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为“狼性”。
基于对组织力量的理解，任正非对华为人（甚至包括华为下游供应商）赋予了公平原则、利益共享。他在危难时期承诺：“绝不让利益共同体吃亏。”“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。如果我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，能为公司、为祖国、为世界做出一点贡献，那我20多年的辛苦就值得了。”
由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的华为组织整体的可持续力量。
这是一个极具挑战的时代，一方面，个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值；另一方面，组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。
这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，这样才会释放出个体巨大的价值。
这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。第1章 组织环境的新特征
对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，而决定组织绩效的外部因素被称为“组织环境”。我试着对此做一次梳理，归纳出目前环境变化几个最重要的特征。变自生变
特征一：不确定性不仅是常态，而且是经营的条件与机会。
让我们先看看一家企业的战略机遇。威创视讯是总部位于广州的一家高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏幕拼接技术领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位。
但是从2011年开始，显示技术的改变让这家企业遇到了前所未有的挑战。以下三个最重要的挑战，已经摆在每一个威创视讯人的面前：新业务没有获得根本性的突破；代理商、用户、市场甚至同行都在观望；公司内部弥漫着怨气、疲惫，以及无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。
对于这家公司而言，外部环境真的变了。从技术层面而言，显示技术、网络技术、信息技术、检测技术、新材料技术等，这些与产品相关的技术都有了质的提升。这些技术应用到拼接领域、监控领域自然也带来了巨大的改变。从用户的层面看，公司的用户已经从单纯的显示需求，转变到复杂的使用需求；已经从拼接产品的外行人，转变成拼接产品应用的内行人；已经从产品的购买者，转变为产品的设计者。
从代理商的层面理解，公司的代理商已经从利益驱动，转变到价值驱动；已经从采购商，转变成价值链的管理者；已经从用户的供应商，转变为用户的服务商。
从同行层面理解，公司的同行不再是简单地进行模仿，也成为商业模式的创新者。它们利用资本的能力、整合资源的能力、与市场沟通的能力、寻找新的人力资源的能力、规划市场的能力等，都在快速地显现出来，并有明确的方向以及凸显这些能力的展示方式。
从市场的层面看，拼接领域呈现出了明显的市场新格局：需求多元的结构、产品细分的结构、增值应用的转变、渠道多元的结构。
任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并与环境发展的趋势相吻合。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，威创视讯之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业模式。但是，到了2011年，如上述所言，环境改变了，如果依然用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续；借助惯性发展，虽然能够完成每一年的任务，但是无法看到更长远的未来。公司决策层知道，这是“虚假繁荣”，被业绩掩盖的“虚假繁荣”，这会让公司在未来的竞争中，处于极其被动的境地，并有可能一步步失去已有的市场地位。
威创视讯人从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己，让自己不受日常工作的局限，以更广阔的视角看到行业发展的大格局，而且思考各种不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们会要求自己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、原有的竞争力、原有的经验。所以，公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到中国儿童成长服务领域。
有些人看待市场变化过于狭隘，无法看到其背后更为深远的影响，庆幸的是威创视讯的创始人何正宇看到了变化背后更为深远的影响，及时引进战略伙伴和君商学，并带领董事会坚定地落实“资本驱动跨界”的战略。今天的威创儿童成长服务平台已经是中国在该领域中的领先者。如果不是大屏幕拼接领域的不确定性对威创视讯的挑战，威创视讯的儿童成长服务平台也不太可能出现。今天的威创视讯已经更名为威创集团，并成功在两个产业领域中打下了发展的基础。
视不确定性为发展的机遇，这是威创集团成功跨界的主要原因。同样不断挑战自己、与不确定性共舞、驱动成长的华为更具有代表性。
华为从一家小公司成长为一个真正的全球行业领袖，经历了自我超越和持续变革的过程。这个成长过程也源于华为对自己所在领域变化的敏锐与呼应。在《华为基本法》的基础上，从1998年第三季度开始，华为借助IBM的顾问团队踏上了转型的艰难历程，主要做了以下几件事情：
·1998～1999年，华为知道它面临的竞争会来自跨国企业，而这也是它获得发展的机会，所以决定借助IT发展规划将业务运营提升到世界级水平（组织内部研究华为如何利用IBM来改进自己）。
·1999～2003年，华为了解到为客户价值创造的研发，会让它找到未来的机会，因此展开为客户进行计划、选择、调整、开发和管理新产品的开发系统，将以研发为唯一视角变成跨职能的视角来满足未来业务（提升华为的供应链）。
·2000～2002年，华为需要全员面向顾客，并形成共同的工作习惯与话语方式，利用组织能力服务顾客，打造未来的竞争力。它开始构建客制化应用方案的IT能力，实施所有需要的IT工具来支持IPD的流程和方法论（共同理解和变革管理方式）。
·2003～2008年，自我驱动成长可以让华为面对不确定性，并由此获得新的发展机会，因此华为建立了一个能够支持和推动未来持续增长的组织模式（华为强调基本的领导能力建设）。
·2009～2013年，成为真正的全球行业领袖需要华为具有更加强大的创造力与组织力，这样才会形成一个柔性化的组织并引领变化，从而成为行业领袖（华为强调一线授权以及“轮值CEO”的组织创新）。
·2013～2016年，华为步入战略“无人区”，需要更大的力量来面对不确定性，所以需要构建直接连接终端消费者的能力，需要能够真正基于最终消费者的价值创造（华为主航道战略、与终端消费者沟通）。
在华为持续变革的计划中，任正非以一个战略领袖的敏锐性，感知变化并超前做出布局与安排。他也一直要求自己成为坚定的变革领导者。
IBM前任总裁郭士纳说：“核心领导人的存在对转型成功有着深刻的影响。”企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。
通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传统企业的冲击，我发现，如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化上的转型和创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。其中最核心的是领导者要做出改变，因为企业责任的主体以及组织文化的主体依然在领导者的身上，需要领导者自己来主持企业转型，要知道缺失了领导者转变这个环节，转型很难进行。
2013年，市场环境发生了很大的变化，健康行业的高端市场下滑严重。“同仁堂健康”为消费者所熟悉的虫草、燕窝、海参等高档滋补产品销售也出现了下降，而新的明星产品又迟迟没有出现，一直快速增长的销售因而受到了冲击。这时，同仁堂的经理人开始反思，原有的产品优越感少了，怎么做好市场、做好服务的声音多了起来。“同仁堂健康”CEO俞俊说：“在市场变化、销售下降的时候，我对战略转型反而更加坚定。我们自上而下开展了多达百场的战略宣讲，对全体员工进行战略培训，要求所有中高层都向我讲述他们对战略的理解。”
在接下来的一年多时间里，“同仁堂健康”迅速开发出了对外和对内的交流平台，推出了多个微信公众号，在营销上也以一些典型客户为原型，在网上现身说法。公司中高管团队建了一个日常交流的“Change Maker”（变革者）微信群。在群里，各种以用户为中心的案例、来自互联网企业的经验成为最热门的话题。在新产品开发上，“同仁堂健康”也摒弃了原有的“我有一个特别好的产品，人人都知道它特别好，现在我卖给你，你不买就是吃亏”的思路，转为“我发现客户有一个未被满足的健康需求，而我们‘同仁堂健康’可以开发出相应的产品，满足这个需求”。
优秀的企业实践表明，一个好的企业领导者一定是坚定地因应变化引领变革的，他会把每一个变化视为挑战，并毫不犹豫地带领整个组织进行变革；他会把每一个变化视为自己的机会，而不是阻碍，用创新与变革来拥抱机会。新族群
特征二：我对互联网最深的理解，是庞大的线上人口。
我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。看一下中国的数字，2003年网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%；2018年网民数是8.29亿，网民渗透率是58.5%；15年间，中国网民数增长了近10倍，2018年的网购用户数超过英、法、德、意四国人口总和的2倍（英、法、德、意四国总人口为2.7亿）。此外，这个消费人群是最活跃的、最有生命力的族群，他们有自己的主张，不随波逐流，更重要的是他们要创造新的游戏规则，要以他们的生活方式来界定商业与价值。这对企业领导者提出了新的要求：不能依赖于以往的经验面对顾客，而应当认真对待变化，适时改变自己。
我非常惊讶腾讯、滴滴这样的公司，它们是完全按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动的公司。它们掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起，从而获得属于它们的高速发展机遇。
有人问我，互联网企业与传统企业最大的区别是什么，我的回答是：传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注，经营管理完全与顾客脱节。或者也可以这样说，这不是互联网企业与传统企业之间的差距，而是好企业与差企业之间的差距。好企业一定会与顾客在一起，一定会基于顾客的立场来发展自己；差企业一定会离开顾客，只站在自己的立场上，深陷组织官僚体制之中。
最近十年来，我花费很多时间与新兴企业的创业者在一起，与85后、90后在一起，学习他们的语言、表达问题的方式，学习他们的思考模式以及沟通方式，更多的时候需要理解他们的价值判断以及行为选择的依据。
我在新希望六和成立了创新事业部，这个事业部绝大部分人员是新入职的员工。更重要的是，因为这个事业部，我和管理层有了一个与他们一起工作的机会。我很感谢这些年轻同事在创新事业部带给我的帮助和启示。
今天，我们要跟互联网走在一起，不是基于互联网技术，而是因为互联网技术带来的巨大消费人群，是因为新族群带来的全新生活方式。我建议大家去思考：你该如何接近8亿“全新的族群”？你是否需要与其发生关系？你要不要关注他们？我想这就是你要特别面对的互联网话题。渠道新属性
特征三：渠道发生了根本性的改变。
也许是20多年前扎根研究中国家电企业发展模式的原因，我对渠道特别关注，为此我和海然专门写了一本书——《争夺价值链》。渠道作为一个重要的价值链成员，在过去的20多年间，已经成为中国制造业成功发展的生存方式，成为企业竞争和抗衡的基本语言。
销售管理通过各种类型的分销渠道来实现，由分销渠道的资源来驾驭各种利润要素，进而驱动销售目标的达成。事实上，渠道分销就是制造商与供货商占据和影响消费者之战，因此在销售目标达成的过程中，掌控分销渠道就等于拿到开启市场之门的钥匙。
中国在经历了30年连续的高速发展后，已经产生了生产能力普遍过剩的情况。新制度学派认为一切社会经济问题的根源在于稀缺，过去是商品稀缺，产业资本扩张，而现在是生产过剩，渠道稀缺，商业资本扩张。新渠道的出现，给基于新渠道的资本扩张提供了无限的空间。
生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。
互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同，其具有的优势特征非常明显，可以归结为以下几点。
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