全面预算之美：连通战略和经营的利器(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：史永翔

出版社：机械工业出版社

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全面预算之美：连通战略和经营的利器试读：

前言

预算对于传统企业来说也很重要。许多小企业十多年来发展规模一直上不去，一直在利润“浅水区”、在死亡线上挣扎，直接表现在企业现金短缺、存货周转慢、应收账款过大、费用支出过多、固定资产支出过高、决策投资随意等方面。企业没有长远性的发展，竞争力一直未能建立起来，却寄希望于再一次的市场机会和市场红利。从根本上来讲，这些长不大的传统企业就是没有竞争力，也没有企业的基础管理，靠市场机会成长，同时也随着竞争加剧、机会减少而逐渐萎缩。

其实，预算是企业管理真正的集大成者。

预算方向向上是对企业战略目标的牵引。只有明确要什么，才能规范我们做什么。企业永远都是资源有限、能力有限、时间有限，必须理清战略目标才能决定有效分配、有效发展！

预算又起到连接市场细分和客户分类的功效。我们面对无限的、多需求的市场，当有了预算，从“我”出发，才能区分哪些是利基市场，哪些是成长市场，同样我们才能区分出客户的价值，由此达到对企业资源的有效配置。

同样，预算也是连接企业内部各个运行管理的关键。生产、技术、采购等，都需要现金协同。如何打通这种协同？必须要有预算并且把它分解到季度、月度、每周和每日，才能实现企业的运行畅通。许多公司在运行上造成大量浪费，为了维持周转不断融资填补空缺，这是非常错误的做法，因为这样做只会造成更大的资金沉淀和进一步的现金缺口。企业家必须要解决现金效率问题，而预算是唯一有效的方法。

同样作为企业的最高决策者，如何抓好企业整体管理？最好的抓手就是预算。

我之前在外企担任CEO期间，预算一直是我实施日常管理的有力抓手。每月8日的预算分析会，是我每月工作的重中之重！它非常有效地帮助我推动了公司管理工作的开展，所以我非常喜欢这份工作。

我曾经给国内一家大型企业做顾问时，新提拔上任的CEO对如何管理整个集团感到困扰。这家企业年营业额250亿元，有40多家分支公司，我帮助他们解除困扰的方式就是从预算着手。在这家企业内部成立预算管理部，并每月召开预算达成会议。CEO从内部入手，从目标着手，既为及时发现的问题提供了帮助，又给予各个分支公司的CEO适当的经营压力。在我的辅导下，当年这家企业实现新增营业收入50亿元，利润增长1.5倍！由此可见，建立预算、用好预算是企业发展的根本之路！

在我的预算课程讲授和顾问辅导工作经历中，帮助了数千家企业实施预算管理。在这些企业实施预算的过程中，有效地提升了企业在以下四个阶段中的能力：

第一阶段：发现问题。

预算工作是企业管理的集大成者。一旦实施预算，企业管理中基础薄弱的问题就会暴露出来！这时必须克服挫败感，迅速弥补基础管理中缺乏数据的这个致命环节！同样，预算也可以有效地帮助企业弥补运行管理中“跑、冒、漏、滴”的问题。

第二阶段：分析问题。

企业的问题有很多，哪些才是当前最影响企业发展的问题？各个企业的情况都不相同，为什么很多企业家学完企业管理培训课程之后，回去仍然感觉到无从下手，都是问题，然而却不知道该解决什么？

其实对于一家企业来说，是不是问题，不取决于表现，不取决于发现，更不取决于情感，也不取决于人，而取决于目标的相关性以及问题之间的关联度。大部分市场上的分析师分析问题只是为了呈现问题，而真正的企业管理者可以通过预算，分析出真正影响企业现阶段的问题所在。

第三阶段：找出解决问题的路径。

预算实施的过程是企业不断呈现并解决问题途径的过程。每年、每季、每月的预算分析会议，其实都是为了解决影响预算实施的障碍、寻找方法的会议。预算是以目标为牵引，找出解决问题路径的有效手段。企业发展中会遇到很多问题，现阶段需要解决的问题却不多，因此需要我们对问题进行有效性筛选，对关键性问题要攻坚，以免产生游离，从而影响企业的持续发展！

第四阶段：创新企业发展，持续提升。

预算是一家企业运行管理的模型。随着企业的不断成长，预算方式也在不断成熟，它将有利地牵引企业的成长。尽管经理人的惰性、能力、变动会影响企业的发展，但一个好的预算可以稳定企业发展，减少人事变动引发的震荡，同时又可以不断提升企业实力，促进企业不断变革成长，是既兼顾企业现状又展望企业发展的很好的管理模型。

在新经济时代，业态跨界更为复杂，资本对盈利的追寻更加敏感。企业经营需要更快捷和更有效率，资本来源也更多样化，因此预算是沟通内外、牵引上下的好工具！

此预算书收集了我十多年辅导企业的案例和实践。此书不重理论，而重在实践运用。本书的写作过程也持续了三年，不断修正，丰富可操作性是此书的发心！

此书也是以YTT预算管理课程为逻辑编写而成的。YTT预算管理课程通过多年的开办，已经让数万家企业受训，并在这个过程中贡献了诸多问题。解决企业预算实施问题的过程，就是此书成书的过程。

感谢贡献案例的企业家朋友。感谢我的助理李秉芹女士和YTT顾问师团队。最后感谢我的家人，感谢我的太太对我的这种居无定所工作的默默支持。

也将此书献给刚满8个月的小孙女——诺诺。新的生命到来，也展开了我人生新的篇章。史永翔2017年6月8日于苏州办公室第1章企业为什么要做预算

说到做预算，很多企业的老板、总经理包括财务、营销等各个部门的管理者，在对“预算”这件事的认知上存在着一个很大的误区。这个误区就是，他们总会把预算当成一门专业技术（财务技术），但预算实际上应该是企业的一项系统工程。说到这一点，很多企业都会为自己辩解：“我们有战略，也会做预算，你看我们企业的表格多详细……”但是公司的预算到底做到什么程度，预算的管理水平到底如何，这就取决于一家企业管理的层次和水平的高低。

对一家企业来说，其实预算管理是非常好的系统管理的工具。

做企业永远都是在收入和支出两者之间找关系，而我们也会发现，每一家企业的经理人团队通常都对考核非常在乎，因为这直接关系到自己的收入。因此，针对预算管理，就衍生出了一个问题：预算是用来考核的吗？

有人认为，预算就是用来考核的。这其实是一种错误的观点。预算的目的不是考核，我们应该理解为“所有的企业行为都应该是事先设计的”。企业对预算设计的能力越强，对未来问题发生的可控性就越高。于是从这个角度去看预算，企业管理其实都应该是在可控之中的。

为了方便理解，我们先来看一个故事。古时候有一个财主，他家的院子后面有一块不规则的石头，财主想把这块石头做成一个石凳，因此就在村子路口贴了一张告示，招聘一位石匠来做石凳。

第一个来应聘的石匠说：“我有16年的经验，这项工作对于我来说肯定没问题。”

第二个来应聘的石匠说：“我对石艺研究很专业，而且还有一套工具——16把刀。这套工具特别好，能很快把石凳做好。”

第三个来应聘的石匠说：“您想把石凳做成什么样？我先画出来跟您讨论一下，然后再来看应该怎么做？再来告诉您，我能不能接这个活儿？”

如果你是财主，对于这三位来应聘的石匠，更愿意选择谁呢？

其实不难发现，第三位石匠就有一种预算的思想。我们都知道，世界上没有绝对的事情，要做成一件事情，我们需要可靠的依据。通过这个故事是想告诉大家，有时候我们眼中所谓的经验和工具，都只是一个支撑，关键还是要用最终的“目的”来管理经验并合理使用工具。

用目前流行的一句话来讲就是，很多人这一生都很勤奋，但依然没有出息。就像明明很多人在公司里很努力，但是他的业绩并不好，这又是什么原因呢？答案就是这家公司可能没有以目标和方法去引领员工努力的行为，以此来告诉员工该做什么，能做什么，只需要做什么。

人的一生总是忙忙碌碌的，眼睛一睁一闭之间开始又结束。我们应该如何把控自己的思想，这就是我们首先要去思考的，因为只有掌握了思想，使用了正确的工具，才能最后达到成功的目的。我们需要的是分析昨天——我们有什么，预测明天——我们要什么，然后才能决定我们的今天——去做什么。如果每一家企业都能建立起“昨天、今天、明天”这样的思维，企业的管理团队也都能用这样的方法去思考，那么企业管理的整体思维首先就被打通了，并能确保后续计划和执行的一致性。

对于企业实际经营来说，一个好且有效的管理体系，需要做到三个方面：

第一个方面是事与事之间要有很强的关联性，能将事情进行合理的逻辑推演；

第二个方面是计划要具有极强的实操性，并且能将所有的方法和工具结合起来；

第三个方面是一定要做到大道至简。这个“简”体现在可实行、可归纳上。

秉承以上三个原则，在这里我会把预算管理的实践和经验分成以下几个方面来分析，最后再把这些智慧归纳到预算的整体思路上来。

第一，要帮助大家理清楚预算的重要性以及步骤；第二，从一家制造企业的实际案例出发，告诉大家如何通过绩效管理保证预算实施；第三，分享财务（职能）本身在预算中应该注意哪些事情，应该做到哪些；第四，讲述组织在做预算时是如何进一步往下推行的；第五，讲述用预算打通战略到经营；第六，将预算管理在企业中的整体思路进行贯穿。1.1　为什么要做预算

很多老板和经理人会认为，对于企业来说，预算的作用不重要，工具和方法更重要。我经常在给企业家授课的时候听到有财务总监反映：“老师，您多教给我们几个指标和公式，我们觉得这个比较重要。”每当听到有人这样说的时候，我都会告诉大家：预算反映的是企业的综合管理水平，它不是一个简单的工具。预算是将企业的财务、经营、管理全面打通的一项系统工程，企业经营的问题绝不是一两个简单的公式就能迎刃而解的。1.1.1　管理者（老板）如何看预算

经常看到有些老板很苦恼，因为他们一直希望员工都站在经营者的角度来做事，但员工的想法常常与老板的希望事与愿违：“这家公司是你的，又不是我的。”的确，对于企业来说，预算应该是一把手的工程，而不是让员工去自己做主的过程，同时它又是一个各个部门协同和承诺的过程。

大家知道对于一家企业来讲，什么对管理而言至关重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。

知在哪里？行在哪里？要如何合在一起？真正意义上的知行合一，其实是“合”在一起的观念，这也是一家企业的文化形成的过程。企业文化的创立者是谁？是老板，也就是公司的创立者。

经常到了年底，有经理人向我诉苦：“到了年底，我们的业绩提升了，准备向老板兑现假期和奖金，而老板却说只能给很少的一部分奖金。他说当初和我们签订合同的时候，也没想到能挣那么多。”不难发现，这类问题的发生其实就在于一个是否承诺的问题，老板向经理人承诺的就是经营企业的观念。

预算不是预测，而是老板应该考虑问题究竟是什么，要达成的结果到底是什么。

企业要想达成老板（管理者）在预算确立之初想要达成的目标，就要做好以下五个方面的工作。

1.用战略落实行动

企业的战略应该是怎样的？企业要走向什么方向？我们要得到什么样的结果……这些问题都是需要一步一步用行动去落实的。

做企业，我们要走的路很遥远，但只要坚持走下去，总会走到目的地。

身为老板（管理者）要知道如何把每一条路径设计出来，这就是预算的初衷。这就要求我们管理者首先要做好规划战略，从而落实计划。所有的预算其实都是对经理人的考验和要求，因为人性的本质都是希望少干活、多拿钱，但要做成大事业，则需要花费很大的心力和努力。

不妨问问自己，为什么你的企业没有做大？答案可能就是你的心力投入不足。从战略落实到行动也就是实践，而实践需要心力去支撑。

2.让管理归于简单

管理在于过程，管理也是为实践而设计的路径，那么如何让管理归于简单？

首先管理的前提来自沟通。身为老板或股东，要问问自己这些问题：有没有事先跟经理人讲清楚？有没有跟经理人讨论过？老板到底想要什么有没有表达清楚？我们需要和员工一起去做什么？用什么方式去做更好？

我们都知道以前上战场，一开始部队总喜欢挑选最优秀的士兵做连长，却发现结果是有的时候赢了一场战斗，接下来可能又输了一场战斗。后来指挥战斗的军官就开始启用军校生，之所以有这种改变，是因为大家都懂得了军校生上的第一堂课，就是要知道战略目标在哪里，为了实现这个目标应该如何去规划。由此可知，勇敢是对小人物的要求，勤奋是对员工的要求，但是作为经理人来说，最应该知道的是做事的方向在哪里。

选择比努力更重要。大部分经理人都会犯一个错误，就是在错误的方向上勤奋地努力，这是因为他们不知道做事的根本目标在哪里。

让管理归于简单，就是要求企业要学会用预算的方式做管理。企业老板（管理者）通过事先的沟通、紧密的安排，之后就不再强行干预执行，这样的做法可以让老板有更多的时间去发现战略的机会、选择更合适的人才，帮助公司设计下一步的安排（计划）在哪里。所以，管理虽然不应该是老板的日常工作，但应该是事先的设计。

3.结果把控精确

我们所看到的社会上的企业家所拥有的从容自若，都来自他们对弹性问题的把握，而预算管理就是对结果的设计、对过程控制的过程。

对于管理的结果来说，管理者可以进行两个维度上的思考：横向思考和纵向思考（见图1-1）。

在这张表中，横向指的是职能，比如我们要做哪些事情？用哪些产品、哪些策略、哪些资源……图1-1　管理的思考

纵向指的是时间，比如第一个月要做的、第二个月要做的，第一季度要做的、第二季度要做的以及年度要做的……

企业的结果就相当于坐标点，是纵向时间和横向职能的结合点。用这样的思维方式进行规划，企业要实现的目的才会更加精准。

4.资源统筹分配

企业所拥有的所有综合的资源，统称为企业的成本。对于企业来说，永远缺少的是“钱和人才”。我们都知道，做生意永远都缺钱，而资源永远关系到本钱。任何一家公司要从“奥拓”变成“奥迪”，最重要的是如何以“少”的投入获得“大”的产出，这是每一家企业永恒不变的经营定律（见图1-2）。图1-2　企业资源和规模

我一直都在和大家分享一个观念，即企业的经理人有三种类型：第一种是机会型。这表现在：行业现状好，经理人的成绩就好；行业现状不好，经理人的成绩也不好。最典型的就是在房地产行业。我们大多数人都看到，当今很多房地产行业的经理人只需要公司和老板投入，就能比较轻松地做出很好的业绩。相较而言，类似可口可乐企业的经理人可能能力更强一些，因为可口可乐的经理人需要拓宽渠道以开拓市场，而不像那些只需要搞定关系的企业那样，一次性搞定几家大客户就能达成目的。也就是说，企业所在的行业属性，决定了经理人的做事属性。

第二种经理人是资源型。对于这类经理人来说，只要花钱就能成事，不花钱就不能成事。我们经营企业的过程中遇到的大部分经理人都属于前面两种类型。

但是作为企业实体来讲，选择总经理一定要选第三种类型，那就是价值型经理人。这类经理人永远想到的是以小的投入获取大的回报。在预算过程中，每家公司都永远面临着一个非常严峻的考验，那就是资源的争夺战。那么企业该如何把握资源，控制经营节奏呢？【案例与思考】企业如何把握资源，控制经营节奏

有一次深圳一家公司的老板与我见面时面露痛苦地告诉我，一年才过了一半的时间，他们年初的预算费用就快要花完了，但是营业收入没有同比上升。

他问我：“史老师，问题出在哪里？”

我对他说：“原因在于你的节奏没有控制好，企业职能的设计也存在问题。企业的资源应该根据时间来控制，也就是企业管理者要在每个季度、每个月做预算评审的时候不断地检讨投入产出比对不对，划算不划算。”

在这里要跟大家分享一个非常重要的经验，你们知道成功是怎么实现的？很多人都认为成功是准备出来的，这种想法其实就像我们在学生时代应付考试的做法，即我们总认为准备的时间越长，考试成绩越好。很多人的一生也会受这种想法所影响，永远都在不断地准备中，以至于人生成本越来越高。

在这里，我要提醒大家的是，做企业应该总是在实践的过程中，而不是在准备的过程中。准备的时间越长，会导致公司的成本越来越高。其实做企业最应该做的是快速反应，先把枪拿起来打一枪，然后根据反馈再瞄准。

成功是不断地实验出来的，做企业一定要善于用小的测试来换取大的成功，所以资源的合理布局也不完全是设计出来的，而是在过程中进行不断调整的结果。

为什么我会反复强调预算不是年初的事情，而是贯穿于整个年度？为什么企业要做半年度预算调整、季度预算调整？正是因为现在经济环境的变化越来越快，但是变化不代表企业不应该没有计划。以IT行业为例，这个行业中的企业所面临的变化也许是每隔15天就会调整一次产品或价格，也就是说下个月它们在做调整计划的时候，职能部门的时间节点都要跟着这个变动的节奏进行调整。如果领导者没有预算和计划的概念，公司就会不断地出现新问题。【案例与思考】个人习惯决定预见性

年轻的时候，我曾经被一家外企聘任担任总经理。上班第一天，公司派了一名司机来接我，并告诉我说，以后他就是总经理的专职司机。

到公司之后，我走进办公室对人力资源总监说：“以后不要让这位司机给我开车了，找一个理由让他走吧，无论什么理由都可以。”

要知道，在当时司机这个职业是很紧俏的。这位司机离开我们公司以后，就去了隔壁一家公司继续当司机。结果，他在新公司上班才三天，就出了交通事故。

出事以后，公司有人问我：当时为什么能未卜先知，事先开除了这位司机？

我回答说，在接我回公司的时候，我发现这名司机把车开到路口，突然冲出一辆载着三个人的摩托车，他差点来不及刹车碰上去。如此缺乏预见性的人，迟早都会出问题的。

说到底，这就是个人习惯问题，而且这位司机的习惯是没有预见性。但对于一家企业的老板来说，如果没有预见性，他的这个缺点就会通过组织行为而放大。曾经我亲身经历过这么一件事：有一家公司的老板，因为一时的头脑发热投资了一个项目，结果这个项目导致他的公司最终陷入了现金流断裂的境地。这也恰恰反映出当今很多民营企业家最大的一个管理特征：具有随意性，不愿意耗费精力去管理。因此，我想在这里告诉大家，要想成为伟大的企业家，前提就是要接受和愿意“被管理”，除此之外还要对资源进行统筹分配。

5.信任归于行为

我们经常说，管理的最高境界是不需要管理，是信任，但又常听身边很多的企业家说：“我信任了经理人以后，发现他把事情做坏了。”这其实源自管理者对信任没有提前设计。在这里，我要告诉大家的是，信任永远是对的，不信任的成本是最高的。“士为知己者死”，时间证明了，人们愿意为信任、为赏识而去努力。当然，金钱是基础，但除了金钱之外，人与人之间更高的境界是欣赏。

很多人喜欢评价别人，但我们也发现只要陷入了评价别人的怪圈，就会感觉身边没有一个人是可用的。我们不能像“医生”一样，因为在他们的眼里，每个人都是病人。我们要像“木匠”一样去发现每个人的“可塑性”，认为每个人其实都是可塑之才（见图1-3）。图1-3　医生和木匠“信任”不是简单地对别人进行评价，而在于对事的合理运用，也就是老板可以放心交给经理人去做事。比如，有的人会管账，就交给他去管账；有的人车开得好，就让他开车；有的人很会跟人讲话，就让他去做专业沟通；有的人做事只能做一半，那就交给他一半的事情，不要让他负责整件事……这种识人、辨人的过程就是管理者对人力资源的预算和设计，而不是简单地把事情全包给一个人，应该对于不同的人，给予不同的设计。这样你就会发现，公司的每个人都是可用之才。

在这个过程中，首先，我们要设定人才都是可以信任的；其次，知道可以信任他们什么、信任哪些方面；最后，要思考如何设计这种信任。做到这三点，老板和管理团队之间的关系就是默契的、愉悦的。

对于员工来说，更愿意顶头上司是职业经理人还是老板？其实所有人都喜欢自己的顶头上司是职业经理人。不难发现，很多人以前当职业经理人的时候，跟下属讲话都是客气的、有分寸的，因为大家都知道还没有资格训斥员工。后来职业经理人当了老板以后，就会发现这些管理者的脾气越来越差，这可能就是因为身份的转变没有受到限制，从而无限制地放大了自己的脾气。【案例与思考】信任是有规则的

曾经我所在的一家外资企业的老板一定要把20%的股权，以很低的价格出售给美国通用电气公司（GE）。董事长平时跟我们聊天时，从来不讲工作，也不提上述出售股权的事，而在董事会上却非常严谨，只讲工作。

当时我不能理解他的这种做法，后来才明白，这样他就跟我们建立了一种很规则的工作关系。因为他一个人在旁边看着我们，可以让我们的经营更加规范。

通过这个经历，也让我明白了信任是要设计的，信任是有规则的。我们经常看到民营企业家总喜欢盲目信任，或者是用亲密的关系代替信任，最后会发现对所有亲戚和朋友的管理成本最高。信任的行为应该建立在业绩之上，这样我们就会在规则的基础之上做企业。

企业是生活的载体，我们都通过这个载体去赚钱，去养活自己的家庭。让信任变成行为的关键是制定规则，而预算就是一个规范和制定规则的行为。【案例与思考】设计好了，只要结果就好吗

广东有一家规模很大的房地产公司，这家公司有12个总监级的高管，年薪都在百万元以上，但是该公司每年都会淘汰掉90%的总监人员，除了财务总监不换，其他人都换。

有人问老板为什么这样做？老板很自豪地告诉大家：“我只要把绩效设计好了，下属干不完就走人，道理很简单。”为此，这家公司还专门成立了另外一个团队永远在寻找更适合的人才。

也许有人会赞同这种做法，但不能忽略的是，我们在做企业的过程中仍然需要沟通，经理人和老板永远都是一起努力做事、一起努力把企业的目标实现的关系，而不应该变成一种敌对和博弈的关系。

企业管理者应该从以上这五个方面来重新认识预算的作用，不要把它简单地看成一个工具，而要把它当作一个系统。这个系统框架通过每一年的积累，会使企业的整体行为和发展越来越成熟，也会让管理变得越来越简单，让团队、干部之间的关系越来越好。当然这就需要我们把预算放在一个较高的层面上重新认识。1.1.2　财务总监（财务经理）的预算价值

财务经理人如何参与决策？财务人员如何为决策提供价值？总听到身边不少企业的财务总监（财务经理）抱怨：“老板不相信财务的报表，真是不懂财务专业……”

其实，这种现象正是对财务人员的一种提醒，它反映了财务人员在企业预算推行过程中的一个最大的挑战，即改变观念。在很多民营企业中有一个很糟糕的观念，就是企业从来没有把财务当成一个管理系统，只把会计当成一个事后的计算者。

但这些企业的财务又是怎么做的呢？每个月财务只会出几份报表拿给老板说：“你看，又不赚钱。”这样的工作关系反映出一个问题和事实，那就是在很多企业的老板眼中，财务人员做的工作并没有什么价值，也不会产生任何价值。

我经常告诉身边的朋友，世界上有两类人：一类人是别人的“成本”；另一类人是别人的“价值”。是别人的“成本”是什么意思？就好比别人口袋里有10块钱，你对他说：“能不能给我5块钱？”而“有价值”的人则是，“我帮你挣100块钱，能不能分我10块钱？”哪一类人更受欢迎？肯定是第二种“有价值”的人更受欢迎。那么，在实际工作中，你企业中的财务，到底是企业的价值还是企业的成本呢？

1.让财务融入经营

财务人员应该努力转变成为公司的价值，而不是成本，这种价值的产生就是要融入公司的主营业务中。

企业经营永远不变的主题是经营，财务人员应该帮助管理者找到企业经营中最赚钱的地方。在这里我要告诉大家的是，从未来的角度出发，会计（财务）职业将会被计算机所取代是不可避免的。那么，现在会计（财务）的出路在哪儿？预算管理就是会计（财务）最好的出路，财务人员要想方设法通过预算行为把财务融入经营之中，因为经营才是公司赖以生存的主旋律。

在这里我想问大家一个问题，收入重要还是支出重要？老板会说收入更重要，会计会说支出更重要，但我要告诉大家的是，省钱是永远省不出一家有发展性的公司的。【案例与思考】让财务当总经理，保险还是冒险？

多年前，台湾地区有一家规模很大的公司，经过几年的发展，内部提拔了一位会计科科长来担任总经理，结果几年过后，这位总经理把这家大公司做成了很小的公司。

为什么会出现这种结果呢？也许是因为财务人员身上有一个共同的特点，那就是害怕风险，这位总经理的会计职业决定了企业最终的结果。

所有的支出都是建立在收入的基础之上的，所以收入比支出更重要。公司永远都是以收入做驱动，而支出只是一种手段。

多年的企业管理经验让我发现了一个很有趣的现象：一个人想省什么，就会失去什么；一个人想付出什么，就会得到什么。所以，财务人员要学会在经营上投入心力，用财务的方法来帮助企业进行经营性的挖掘。

我们从小到大都在被灌输一个很糟糕的观念，就是“多做多错，不做不错”。其实，正确的观念应该是“多做多得，多得就多能”。对于人才来说，能力越大舞台才会越大，到最后所收获的“名和利”，其实都是在我们给予社会或他人贡献价值后，对方给予的报酬。

2.事后置于事前

事后的要置于事前。我们经常说“一年下来实现了1000万元营业额，净利润只有50万元”，这是事后的结果。但是明年做的时候应该怎么想？要实现1000万元营业额，得到100万元的净利润，这个净利润该如何得来，需要提前设计出来。

在企业里，其实所有的行为都跟金钱有关。只有这样，我们才能对行为进行管理。对行为的管理越透彻，你就会发现整个企业的经营活动就越透彻。

3.提升财务层次

财务最低层次的工作叫作“记录”，即把事情记录得清清楚楚。其实在一家公司里，只要财务不乱，公司就不会乱。因为只要财务管理不乱来，企业进出库的发货流程都可以控制住，也就是说财务相当于整个公司管理最后的守门员。

财务工作再高一个层次被称作“财务预测”，也就是帮助决策者预测下一步的经营活动会在哪里，重点在哪里。

更上一个层次的财务工作被称作“财务管理”；最高层次的财务工作被称作“财务运营”，也就是用财务的思维运营整个公司，把公司做通透。

我曾经做过一个总结：在一位企业老板扮演的所有角色中，最低层次的角色是干活型的老板；第二层的角色是监工型的老板；第三层的角色是管理型的老板；第四层的角色是领导型的老板，在企业里抓变革。但其实做老板的最高层次是股东型。因为在股东模式的设计中，企业要设计业务模式和分钱模式，而企业本身就是一个赚钱和分钱的关系。

赚钱是方向，分钱是规则。

有人问，老板懂行好不好？我的观点是“好”，因为这容易使得他们创业成功，但有时候老板太懂行，也决定了他们在当前的成绩上很难再取得更大的成功。【案例与思考】产品好不代表业绩好

之前我和来自深圳的一位企业家闲谈，她说自己公司设计的衣服好，人人都喜欢，但是她创立的公司营业额至今才达几千万元的规模。问题到底出在哪里？

我帮她分析后告诉她，问题就在于，喜欢该产品的人会跟你说“产品很好”，但是更多不喜欢该产品的人是不会跟你说实话的。

如果我们只听见那一两个喜欢该产品人的话，做有特色、有个性的产品卖给大众，业绩肯定是不好的。这就像我们经常会发现优衣库店里卖得最多的服装，恰恰是那些看起来没有特色的、最简单的类型，但这些类型相信一定不是设计师最喜欢的那一款。

我们身为实干企业家一定要走出自己的偏好，走到股东层面上来，而现实中大部分企业家还在干活的层面上努力地工作着。所以，对于老板和企业来说，要提升财务能力，用财务的思维来打通经营，并打破各个部门的职能障碍。

4.提升自身职权

很多会计都抱怨说老板不重视他们。让别人重视你，取决于你对别人有没有贡献值。

很多公司每个月8日开会，3日做财务报表，那么在3～8日，如果财务人员到每个部门去串门，问他们：“你这个部门哪些数字‘跳红字’（即超预算）？为什么会‘跳红字’？哪些地方出问题了？”然后帮他们一起统计数据、分析原因。

等到8日公司开会的时候，还不等老板说，财务就先把分析结果呈现出来，是什么原因导致公司丢掉了多少利润，需要怎么改善，而不是把数据一摊，让各个部门自己说明，在老板面前劝说大家：“辛苦了，大家再努力一点。”

财务总监不要只做批评的人，而应该讲事情，事情讲多了自然就会成为掌控者了。

舞台是自己创造的，人生要活得精彩。要干活就应该把活干好，做人要明白是为了自己而做事。1.1.3　各部门的预算参与

1.明确公司方向

在这里我可以很负责任地告诉大家，在预算参与的过程中，经理人的能力能够得到快速的提高。这是因为他们会在这个过程中学会布局，而且会清楚地知道公司未来的战略和发展方向。

你知道人在什么状态下最可怕吗？有一次我跟一支专业的登山队伍爬山，我问他们最害怕的是什么？他们回答说“看不见”是最让人害怕的。

不是“在悬崖上”，也不是“迷路”，而是“看不见”。人生也是这样，做事也是同样的道理。我们参与预算，其实就是为了明确努力的方向。

2.统筹协同部门

在民营企业里，谁在统筹协调各个部门？老板还是总经理？归根到底是各个部门的职能经理。他们在公司里既要向上汇报，又要向下做好协调工作，很多经理人都表示做起事情来“很难受”。

其实对于公司管理来说，工作效率最快的是横向管理。比如，我们担任销售经理，业绩完成的前提是要生产部门、采购部门、运营部门、物料部门的全体配合。要达成这样的目标，就可以通过预算的方式提前建立系统和联系，每个月每个部门都达成一个协同机制，相互配合。【案例与思考】三个指标，统筹生产和销售

以前我在一家外资公司担任总经理，那家公司刚开始业绩不太好。我负责销售这一块，负责管理生产运营。

有一次开完公司会议，听到有人汇报，生产部的经理私下抱怨说：“每次都是我挨骂。”当时我在想：“你们生产部门为什么不能更聪明一点？公司下个月的营业额在那里，现金在那里，公司要发工资啊，每一回都只考虑自己的利益。”

后来我想了一种方法，就是建立产销协同部，该部门成员包括销售总监、生产部经理，再加两个做销售订单安排的和生产订单安排的人员，总共四个人。

这四个人的奖金每个月进行考核，首先考核销售计划完成率；其次是成本控制率；最后是销售订单的更改率，更改得越多，说明四个人之间的配合度越差。

定了这三个指标以后，明显感受到了这几个部门之间的改变。以前销售部的人员明明跟客户讲三天交货，但他跟生产会说两天交货；生产明明当天可以交货，但他会和销售说晚三天交货。以前开会这两个部门总是互相扯皮，最重要的是保护自己，但自从定了这三个指标以后它们的态度开始了改变。

现在销售部接电话是：“××总，您这个订单等一等，我跟生产协调一下。”挂了电话，销售部门跟生产部门协商说：“现在要做一个产品，客户急着要交货，你们看下模具要不要换？”

生产回应：“模具要换，换个模具需要三个小时。”

销售回答：“那这样，你们看排到哪一天比较好？”

生产：“五天时间会比较好。”

销售：“那我跟客户商量一下，尽量拖到五天。”

然后销售人员再给客户打电话说明，客户说可以，销售订单就搞定了。

这个协同部门的设立，彻底改变了以往互相扯皮的现象，大大提高了销售和生产部门之间的协同度。

我们经常在公司里对各个部门进行绩效考核，那么是绩效重要还是考核重要？在实际操作中，我们往往都把考核看得更重要。其实考核不重要，完成绩效更重要。【案例与思考】考核重要，还是绩效重要？

深圳有一家公司，引进了一个人力资源总监。之前的人力资源总监都是女性，新聘任的这位人力资源总监是男性。他来了以后就抓员工手册、抓考勤。

这家公司最厉害的就是有24个品牌经理，七八亿元的营业额都是靠这24位品牌经理做起来的。但这位新来的总监一下子就炒掉了其中3个人，原因是他们上班没打卡。在人力资源总监设计的最先进的指纹打卡机上，这3个人没有完整的打卡记录。

当时我进入这家企业做辅导的时候就问人力资源总监：“你之前做过人力资源总监吗？”

他说：“之前没有做过。”

我问：“那你现在有了权力，是不是感觉很好？”

他一脸骄傲地回答说：“当然。这家公司原来的制度不行，女人当家，制度不严格。特别是我们老板，我第一次碰到她，她就说不用开会了，你自己去干吧。”

我又问道：“你没来之前，这家公司已经实现了七八亿元的营业额，难道这样的公司不好吗？你说女性当家，制度不严格，但她们的团结性还是很强的。冒昧问一下，你来公司主要是做什么的？”

他回答说：“写员工手册。”

我马上反驳说：“有几个人看了你写的员工手册？现在已经进入互联网时代，员工手册写得那么厚，根本没人看。员工标准在10条之内，就行了。你知道公司的钱是从哪里赚来的吗？”他摇摇头说不清楚。

我告诉他：“是那24个品牌经理赚下来的，现在你却赶走了3个，我看老板现在首先最应该把你赶走。”

从这个案例中我们要学习的是，在公司里面最重要的是创造收入的人。在公司中对各部门进行考核不单纯是为了考核，而是为了绩效。协同是为了完成总业绩，这是企业经营永远不变的真理。

3.提升经营能力

人生之路是漫长的，而在人生中最快乐的是成长。每天感觉自己都在进步，这是超越金钱之外的。其实你应该有更大的格局，在做预算的过程中，在与别人一起讨论的时候，你就会发现你的问题。

4.获得信任授权

经理人喜不喜欢被信任？答案是喜欢。但是你的老板经常说：“交给我吧，你就不用管了。”

这就告诉我们获得授权之前你要学会规范，能让老板放心。预算就是一种能让老板放心的方式：目标在哪儿？范围在哪儿？我做什么？只能做什么？

信任中最糟糕的就是无限扩大信任的范畴，而失望往往是过度期望造成的。为什么朋友之间永远是客气的？这是因为他们的关系有界限，两个人关系越亲密，往往就越会导致关系的土崩瓦解。

关系越简单，就会越持久。老板和经理人之间通过预算的方式把信任建立起来，这样彼此才可以达到真正的信任。

5.努力与业绩挂钩

通过预算的设计和过程管理，可以让真正有能力的人脱颖而出。这是因为努力与业绩怎样相挂钩，这涉及每个月每个部门以及每个人。

6.从服从到统领

我们越来越发现，谁都想当领导者，谁都不愿意做随从，但随着人们生活质量的提高，大家对民主的要求也越来越高，这是社会的一个自然发展现象。

一家企业对员工个人的鼓励，是要让他成大事，要让他做领导者，毕竟每个人都是希望表现自我的，我们需要给人才以舞台去展现自己。这就需要企业用预算的方式提供给人才展示的舞台，然后让他尽情地在上面发挥，帮助他成为一个好的统领者。1.2　预算到底是什么

很多企业都把预算管理当成一项简单的财务预算工作，其实预算管理应该是老板的预算。老板总在想，我们应该做到什么，我们想得到什么，然后从哪里得到它。所以，我们首先要来讲一讲，这些预算管理应该如何进行。

联想的柳传志在中国企业界可谓是一个教父级的人物，很多企业家很向往成为他那样的成功人士，但是我们为什么不能够达到他那种程度呢？有几个方面可以和大家一起分享。

当年我所在的外企跟联想打交道的时候，感到在下面这个方面，柳传志做得非常好。他要求员工必须上课学习。当时联想的员工都是工厂的人，也就是计算机科研所的职工子女，所以都是一些初中生、高中生。但就是这样一支队伍，在柳传志的学习要求下，成就了中国一家非常好的企业。如今联想集团在全球的员工已经不需要再出去学习了，他们可以直接在当地学习。

当我们的制度不完善的时候，我们要的是默契，要的是时间。其实对于企业发展来说，时间成本是最高的。

在中国也有很多好的企业，但是它们总得不到好的发展，原因在于它们没有掌握有效的手段。联想把它这套成功的管理理念输入，不用改变原企业本身的业务，只需要控股51%，就可以把许多公司整合在一起。联想花了不到5年的时间，就成功推出第二家上市公司。

管理其实可以很简单，做企业也可以很简单，复杂的往往是底层工作。在联想柳传志是怎样去控制这些公司的？他一直在讲一套理念，叫作“定战略”“建班子”“带队伍”。定战略其实就是“我要什么”；建班子是要“组合资源”；带队伍就是为了“保证执行”。1.2.1　战略

第一个方面——战略。中国的企业家需要解决的，是把短期的投机变成长远的投资行为。投机是见机会而动，而投资是锁定一个方向持续地努力。举个例子，两个体格差不多的人打架，谁能赢？可以说，两个人胜的概率都是50%。如果是10个打1个呢？不用说，10个人胜的概率会更高。【案例与思考】从打架中学来的成长

我读初中时有时也会打架。有一次放学我刚出校门，因一点小事，16个同学要打我自己，这时候我采取的方法就是跑，当然一跑这些人就会追。

事后想想，跑的策略是正确的。因为当你面对强敌的时候，他们人多，移动起来，其阵营就可能会产生分裂，其实真正想和你打架的人只有两三个人，其他的都是看热闹的，并不是16个人都要打你。

当我跑的时候，这个16人的队伍就拉长了，敌人的队伍拉长后，就发现我已经把绝对的劣势变成了相对的优势。追在最前面的这个同学，一对一他肯定打不过我，因为我当年是练武术的，个子又高，于是我一个飞腿就把他撂倒在地上。

踢完以后我又立刻跑，坚决不能恋战，跑了一会儿又上来一个同学，我停下来继续打，打完了以后再跑。最后这16个人都被我打跑了，我一直沿着线路，从学校往我家的方向跑，这就叫作“集中优势，并逐个歼灭敌人”。这个故事告诉我，在战略上不要赌，只要努力就一定会成功。

从这个故事中我们会发现一个很有趣的现象，那就是概率取胜。也就是说，个人的资源投入越大，取胜的概率往往会越大。所以，战略其实是一个选择，然后从战略中选择考虑的是路径，这个路径要更有效、更容易成功。但是有了战略选择一定会成功吗？也不尽然。现在很多年轻人都在徘徊，对很多事情摇摆不定，其实你现在的很多选择关乎以后要做成的事情。1.2.2　战术

第二个方面——战术。战术其实是资源的配置，是看我们在哪一个方面花了更多的心力。其实很多行业都很好，重要的是你比别人在做这个行业的时候要更有创新。同行之间竞争的关键就是在资源配置以及战术的新颖上要更有独到之处、更有效果、更有效能，所以经营企业应该在战术上永远不断创新。1.2.3　战斗

第三个方面——战斗。企业家和经理人比的是心力，这个心力表现在耐心、坚持力、承受力上。企业越大，需要的心力就越大。在企业经营中，各项决策能不能执行到位，很多时候都是心力的问题。

管理的过程就是与下属比耐力的过程，执行就是你的战斗力。

很多公司底层执行不到位，天天想着是方法不对，于是天天找方法、换方法。到最后发现，其实方法就这么多，唯一需要比较的是，你是否真的做到了。

其实人与人之间的智商差别并不大，所谓的差别都是在情商方面的承受力。为什么我们的工作没有做好？心力是做成事情的关键，越是成熟的行业，最后比的越是战斗力。

而预算是什么？预算就是要把战略、战术、战斗贯通起来。所以，企业在制定预算的时候，要决定年度应该做什么事情，用什么方法做到。战略就是计划，战术就是策略，而战斗就是我们的操作手册。这样一脉相承下来，我们就可以发现战略不是为了单纯的预测，而是全面的规划。

到底对于企业来说，预算是什么，不是什么？

·预算不仅是财务部的事情，更是公司各个业务部门的事情。

·所有的预算都要从业务部门抓起，这是为了推动绩效的完成，而不仅仅是一个财务问题。

·预算不是下属的工作，而是一把手的工程。

·预算不是斗争的武器，而是协调的平台。

·预算不是造假的文章，而是真正的执行。

·预算不仅是业绩的考核，更是系统的工程。

·预算不仅是年初的设计，更是贯穿全年的工程。

·预算不是数字游戏，而是公司能力的体现。

柳传志就是用这套全面的预算管理体系植入联想所收购的公司，然后把它们打包上市的。当有了全面预算以后，整个公司就被贯通起来了，所以对待预算管理，我们要在观念上重新对它进行调整。观念调整以后，我们就会发现企业所有的经营活动会变得有序、周到，并且容易落实执行下去。1.3　如何做好企业预算

做好全面预算可以分成三个层次。第一个层次叫作财务预算，第二个层次叫作绩效预算，第三个层次叫作全面预算。在企业经营过程中需要脚踏实地，但是我们总是会把未来的目标想得很远，总是希望能够在一两年之内干成一件伟大的事情，但是我们可能忘记了，成功需要一个相对较长的过程。如果有十年的时间，我们可以干成任何事情。

很多企业的管理者第一次牵头做预算设计和执行的时候会有一种挫败感。为什么会产生这种现象呢？就是因为缺少数据。其实没关系，今年的预算没有数字作依据，但只要今年做好数据统计了，明年做预算就会有数字基础，以后企业管理者就能知道每个月应该去统计什么数据、如何统计。在这个过程中可能会遇到销售部门不配合的情况，原因也许是该部门也不知道应该怎么做，最好的方法是先把预算做起来再去调整。

谁说预算一定要是准确无误的？预算也可以是大概，更重要的是我们要知道哪里的数字不准。当每个月、每个季度大家在经营分析会上深入探讨的时候，多问问自己：为什么我们没有事先想到？哪里没有想到？这才是做预算最重要的目的。

做预算的目的，是为了提高我们对问题的提前预测能力。

这里我要提醒大家的是，在一个人的决策思维中，会经常在某个地方“没有想到”，这就叫作一个人的“思维缺陷”。我们可以通过预算的方法来帮助自己填补这方面的缺陷。一个人能力的提高往往不是来自天赋，而是来自快速调整，哪一方面没想到就赶紧记下来，然后改正。

以前我读书的时候，数学成绩一直不好，但是语文成绩特别好，偏科特别严重。报考大学的时候，我想考中文系，但是因为数学成绩不好，怕高考的总成绩受到影响。后来我找到了一种好的学习方法，那就是制作一个订错本，把我经常做错的地方记下来。先把错误写下来，然后再把标准答案、需要补充的知识点记下来。之后每次考试前，课本上的知识基本都不用特意去复习了，只需要专门看这个订错本，后来我的数学成绩慢慢提高了。

现在我每个月仍然要坚持看10本书，当然不是从第1页开始慢慢看起，而是先看目录，然后看前序和后序，之后再挑里面重要的章节去学习。之所以这样看书是因为我知道，选择比勤奋更重要。很多人表面看起来非常勤奋，但做的很多事情是无效的。做预算的好处之一就是要管理者和企业切合实际，贴着执行走，永远都要向前看。预算的目的就是让整个公司的管理水平不断地提高，同时这也可以提升管理者自己驾驭公司的能力。

举个生活中的例子，比如开汽车，什么样的人开得最好？往往就是那些开车的时候预判能力最好的人。最典型的预判能力，就体现在司机刹车用得最少，因为他对一些意外的问题已经提前做好了预估和准备。而对于企业管理来说，预算其实就是为了提高我们在企业经营和管理中的预估能力。1.3.1　如何做好财务预算

接下来给大家分享的第一个板块知识点是如何做好财务预算。做好财务预算后，我们再来做绩效预算，最后再推进企业中的全面预算管理。

怎么去做财务预算？第一个要学会的四字箴言是“总额控制”。总额控制是预算中一个最基本的原则。

我要告诉大家一个观念，那就是成功的人和失败的人在思想上有很大的差别。成功的人往往采取逆向思维。逆向思维就是从想要什么结果，然后去做什么事，而不是做什么事就一定会有什么结果出发。

比如，一家公司有1000万元的营业额，然后进行倒推，先设定净利率为10%，也就是100万元的净利润。这两个值定下来以后，就可以进行总额倒推了。

1000万元的营业额里有600万元的直接成本，毛益空间就是400万元。这时我们就可以开始推算每个月公司的开销、租金、人员的工资……总计是100万元。假设企业有200万元的固定费用开销，这时候你会突然发现可以用的钱其实只有100万元，我们称之为变动费用。那么，明年公司再做预算管理的时候，你会发现如果要花费的钱超出100万元，就会吃掉100万元的净利润。

其实公司做预算的时候，要先做总的再进行细分，从100万元里面可以再细分，横向细分是各个项目，纵向细分是各个时间段。由此可知，对于预算的管理就在管理费用里面，费用率是多少就保底多少，先分后合。

很多公司没有大量的财务基础，有些公司的财务经理也没有大量的预算管理经验。如何做好财务预算呢？我们可以从这个角度来思考：小公司还是比较好经营的，因为小公司的很多事情都是老板在操心，他们一看就知道问题出在哪儿。牵头人一定是老板，加上财务，这两个人先把一项事情做好。做好什么事情？这里我给大家提出以下三项工作，希望大家能逐项推进。1.3.2　模拟财务报表

做好财务预算的第一步是要模拟一下今年的账务报表，也就是先要核算一下财务的成果。要想看明年怎么做，需要先检讨今年做得怎么样。我们知道，下棋中有一个关键词语——“复盘”，这个世界上有太多的人都在忙于行动，却花费太少的时间在思考上。我们能不能花5分钟将一天的工作回想一下呢？能不能花3天的时间回想一下走过的365天？我想大部分人都没有去做这件事。所以在这里，我提醒企业家一定要培养自己理性思考的能力。

很多老板都是靠感性起家，因为感性可以鼓励我们敢于做，但只有理性才能支撑我们走得更远。

模拟完财务报表之后，我们需要找到事情和数字之间的关系，这个时候需要我们把会议纪要拿出来回顾一下，我们会发现30%～40%的策略都是错误的。但对于大多数不成功的人来说，他们从来不知道哪里错了，这就需要找清事情和数字的关系，这样才能知道收益和支出的关系，才会很清晰地找到在哪些地方实行了哪些策略。

很多人一辈子缺乏自省的精神，永远都是找别人的错，总认为自己身边没有人才。其实自省是一个企业家成功的关键要素。1.3.3　做好产品、客户、业务的价值分析

财务预算的第二件事需要财务经理去完成。这需要财务经理做好企业所有产品的毛益分析，做好之后，管理者会惊奇地发现，20%的产品贡献了公司80%的利润。在此，我们希望大家能把自己企业中贡献了利润80%的产品找出来。事实上，太多企业有相当一部分产品占用了公司大部分的资源，却贡献的利润极少，而我们仍然不知所以地生产着。

不知道大家有没有发现一个有趣的现象：在手机市场上只有苹果公司做到了一件让人惊奇的事情，那就是将一款手机卖给所有的客户，而以前诺基亚等品牌都是将不同的手机卖给不同的客户。此外，我们发现当前手机市场上65%左右的利润被苹果公司赚取了，30%左右的利润被三星赚了，剩下5%左右的利润让更多的手机品牌瓜分了。这就给了我们一个提醒：是不是产品越多越好？

一家公司在经营过程中往往会产生一大堆设计，原因是什么？究其原因是为了满足顾客的所有需求。但当满足所有顾客的所有需求的时候，试想这家公司距离倒闭也不远了。每逢年底企业做预算有一个好处，那就是可以让我们理性地把数字统计出来、分析出来，以此去发现在企业中有这么多的产品，但真正有助于实现盈利的产品其实并不多。

做好产品毛益分析后，就要开始做客户价值分析。这需要把企业中所有的客户名单拉出来，看看每位客户给公司带来的营业额是多少，公司卖给了他们哪些产品，卖的价格分别是多少，每家客户的经营贡献值是多少。将经营贡献值减掉在客户身上所消耗的费用（把销售费用摊在客户身上，其中客户索要的服务、折扣都加上），我们将会发现在所有的客户里面，有些原来认为的“好客户”“大客户”实际上对企业的贡献是负数。

当我们总是试图非常努力地满足客户的需求，但发现有些客户我们永远没有办法能够满足他们的需求时，要不要放弃这些客户？这时你也许会惊奇地发现黄金的“二八定律”，也就是只有20%的客户贡献了公司80%的利润，因此我们需要对这20%的价值客户更加呵护。这样分析的目的，并不是让管理者立刻做出决策，但是一定要清楚这些客户到底是谁。

创业其实是一件非常辛苦、非常复杂的事情，现在社会上都在鼓励大众创业，但是大众创业有多数都是不成功的，因为创业者所面临的问题太复杂，而且创业对个人的心力考验极大。我经常开玩笑地对身边的企业家说，大部分保险业务员的事业没有未来，因为他们总是把保险卖给亲戚以后就没有办法去挖掘更多的客户资源了。因此，我们经营企业永远都要记得，给客户创造价值，实现共赢，才是人间正道。

企业经营本质上的特征，就是客户愿不愿意为我们的劳动支付酬劳，这是经营一家企业的硬道理。所以，企业要在营业额不断扩充的过程中，不断地扩充新客户，不断地学会挑选和游离于价值客户中，这就是我们对待任何一个客户都要做好价值分析的意义所在。

我们通常会认为某一行业的某一类客户才是我们最赚钱的客户，但事实完全不是你所想象的那样。大部分企业家都会犯一个错误，那就是只在做自己喜欢的事情，却没有做自己应该做的事情。应该做的事情，其导向就是创造价值。

做完客户价值分析以后，接下来要分析的就是业务员的贡献价值，也可以称之为组织价值。

在企业中，我们提倡做事要回归人性的本源，用善良、正派去共同创造价值，然后和社会分享，这里所指的和社会分享也就是交税。企业赚了钱当然要交税，交税是一种能力的体现，赚不到钱才是一件悲剧的事情。所以，我们要学会跟社会分钱，跟供应商分钱，跟客户分钱，跟员工分钱。我们在经营公司的过程中，不要轻易对人做出评价，一定要对事情做出评价。我们要容忍个性、包容个性，评价讲求对事不对人，财富要给予创造者。谁创造了财富，就应该让他获取更多的酬劳。我经常告诉身边的朋友，公司员工之间一定要因业绩、能力等拉开收入，不要求绝对公平。公平体现在制度上，但分钱不求公平，分钱的规则应该是谁创造的多，谁就应该分的多。

做分析的过程其实就是做策略的过程，我们可以知道哪一类客户，需要派哪些业务人员，去卖哪些产品，这三者之间应该是贯通的。

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