作者：李倩茹,（美）David L. Dotlich（戴维?多特利奇）, James L. Noel（詹姆斯?诺埃尔）, Norman Walker（诺曼·沃克）
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
卓越领导之旅：职场与生活中的13个超越时刻试读：
前言
(1)逆境可以让人激发出自己潜伏于顺境中的天赋。——贺拉斯
我们近期拜访了一位大公司的首席执行官。这位首席执行官彼时正在和自己的直属下级们做团队分析。他着重将自己每一位直属下级的技能和背景向我们做了介绍。我们被这个团队的多元化所震撼。“您的团队成员有相似点吗？”我们问。
他点点头：“有些相似点，例如我们每个成员都曾经被炒过鱿鱼。”
这位首席执行官很骄傲地说出这一点。对他来说，被炒鱿鱼的经历就是一块勋章。他的下属们都曾经历过困难的时期，从经验中学习成长因为曾经被解雇过，团队的成员在个人和专业上都得到了成长。困难、无法预知的事情都推动他们关注内在、找到缺陷，并尝试去发觉究竟是什么样的举动导致了自己被解雇。解雇也测试了他们的韧性——这是对高度竞争商业环境中的领导力至关重要的一个特性。他们是幸存者。
我们之所以提到这一点是因为，与大家期待的不同，成功的职业生涯往往不是一帆风顺、持续成功的。事实上，即便高效、备受赞誉与盛名的领导者也都曾经历过怀疑、受挫和失败的阶段。职业上和个人的事件都有可能引发这样的阶段：碰到一个差劲上司、经历离婚、接手一项吃力的新工作、在海外生活，等等。这些事件可以成为有利的成长与学习阶段，也可以成为停滞、否定，甚至倒退的阶段。我们把这样的阶段称作可预见的紧张阶段，因为这个阶段的性质即如此。13个常见阶段
在本书中，我们选择了13个阶段进行解读；每章阐述一个阶段。当然，这些阶段无法完全概括职业生涯的所有经历。之所以做这样的选择，是因为这13个阶段是高层领导者最经常提到的，并认为是特别引人注目或令人感到紧张的。如果你工作足够长的年头，你可能经历其中的很多甚至全部阶段。当你亲身经历时，你会发现亲历这些阶段让你在情感上、理智上，甚至精神上都会感到紧张。
之所以使用阶段这个说法是因为，正如其字面意思，它们会把你从一个位置带到另一个位置；在你经历过构成每个阶段的事件和情绪状态后，你会用不同的眼光看待世界和自己。很多公司更倾向于避免谈论这些阶段或者这些阶段给员工带来的意义，所以你可能从未和别人讨论过自己的经历或者就此分享过自己的见解。
我们的目标是帮助你理解这些阶段，从中学习并成功地度过这些阶段。如果你能够达到这个目标，你的领导效率一定会显著提升。反之，你则很有可能错过最重要的领导力发展经历：你自己的生活。我们的洞察力之源
我们的观察和建议建立在那些真实管理者的亲身经历上，他们都经历了这些可预见的和紧张的阶段。我们就领导者成长的过程采访了超过75名管理者，也曾在CDR国际公司/美世德尔塔咨询公司领导力课程项目中指导过数百名人员。这个领导力课程项目每周都会在全球范围举办，面向的对象是一些跨国公司，如诺华制药、默克制药、戴尔、强生以及很多其他公司。在这些课程中，我们有机会与高管们密切合作，他们也愿意敞开心扉和我们分享自己的生活和领导力经验。他们是真实的领导者，我们通过一对一的面谈和不断的交流收集到他们的故事。
而在这本书中，我们就将讲述他们所分享的故事。在某些事例中，考虑到经历的隐私性和我们的保密协议，当事人的真实姓名将被隐去。而其他的事例中，我们则得到了授权可以使用真实的姓名。这是非常需要勇气的行为，因为这对于很多人来讲是在揭示自己曾经的错误和失败，以及自己深刻的情绪反应。在这些被采访者中有一部分是专门为此书接受的采访，而另外一部分则是我们的顾客和同事。我们尤其感谢那些同意为本书接受采访的人士：比尔·乔治，美敦力公司前董事长和CEO；约瑟夫·巴拉迪诺，安达信环球公司前董事长和CEO；罗伯特·格林，太平洋煤气与电力公司董事长和CEO；托马斯·埃贝林，诺华制药公司CEO；雷·瓦乌特，通用磨坊公司副董事长。三位作者的背景
我们三位都曾在大型公司担任高级职位，包括霍尼韦尔国际、通用电气、花旗集团、福特公司、卡夫食品公司，以及诺华制药公司。近期，我们的工作是担任企业顾问和主管发展顾问，主要在CDR国际公司和美世德尔塔咨询公司提供面向大公司的服务，包括英特尔、耐克和美国银行。我们也为这些组织中的CEO和其他高管们提供教练指导。在这些私人关系和咨询关系中，我们得以从不同的角度来观察这些知名的领导者——我们常常可以看到他们角色和公众形象之外的另一面。这些私人性质的谈话为我们编撰这本书提供了灵感，也丰富了素材。
我们讲的有些故事具有警示作用。尽管这些阶段是可以预见的，每个人的反应却是预见不到的。如果在理智上和感情上不能诚实地面对并度过这些阶段，就会对个人的职业发展带来危险。否认现实在短期来看似乎是有用的，但是长期来看，坦诚地面对领导力方面的重大挑战才是最有益的。书中的很多故事都能带来希望，带来应对挫折、困惑、陌生情况的路线图。学习这些我们用来帮助领导者应对挑战的技巧，你以后在工作和生活中不管遇到什么情况，都能更好地应对。在各个阶段中会碰到的问题
只要担任过管理者，无论时间长短，你就一定经历过一个或多个这样的阶段。无论是职业发展阶段，如被任命了一项延展性项目，或者个人生活的阶段，如在工作和生活之间找到让人满意的平衡，你应该都曾见识过种种阶段的影响力和可能性。当然，很可能你在经历这些阶段时并没有什么觉察，也缺乏对这些阶段的足够认知。或者，在经历这些阶段时，即便痛苦的阶段，别人一直在鼓励你“不要停，继续前进”，结果让自己拒绝了这些生活和领导力经历带给你的丰富内涵、重要意义和内在成长。如果这些描述和你的经历类似，那么造成这种局面的原因也许是我们生活和工作的组织视成功高于一切，用狭隘、死板的眼光来定义领导力的“发展”。所以，即便你能自我隔离开成长道路上的痛苦和自我怀疑，但却无法在领导力方面收获真正的发展。学习领导力的途径
很多公司现在都在尝试着定义领导者应该体验的经历，并尽可能为领导者提供这样的经历，但我们认为应该更广泛地看待领导者成长这个问题。对于每位领导者来说，对学习采取开放的态度并意识到每个阶段带来的学习机会是非常重要的。我们知道要做到这一点并不容易。尽管每个阶段都是可以预见的，但是这些阶段对人的心理冲击强度确实不容忽视。即使最聪明、最高效的领导者也会在面对逆境时提及无法意料的局势、人员因素，或者单纯就是运气不好。领导者不愿意承认在造成不利局面的因素中也有他们自身的原因，因此他们不愿自我反省，反而把自己的精力放在寻找替罪羊上（参见《为什么CEO会失败》，戴维·多特利奇和彼得·卡伊洛合著）。
这样的阶段也许听起来很“糟糕”，但对你的事业造成伤害的不是这个阶段本身，而是你对这个阶段的反应。你如何与差劲上司相处、如何对待被解雇、如何应对公司被并购决定了这些阶段对你的影响是积极的还是消极的，以及你是成为强大的领导者还是裹足不前。同样，像第一次担当领导者这样的阶段，会为你提供很好的机遇，有些人会把这个阶段当作学习和成长的机会，而对有些人而言仅仅是得到了一份新工作而已。
基于上述认识，我们来看看本书中列举的各个阶段的三个共同特点。
1．可预见性。我们描述的这些阶段都是不可避免的。你也许还会不止一次地经历其中的某些阶段。即便是可预见的，它们也是随机发生的；很多时候会让你措手不及。另外一点可以预见的是，这些阶段都是个人事件与职业事件、不利局面、未知或多元经历的混合体。
也许你会诧异地发现在这本领导力方面的书里会探讨个人问题。但我们发现，失去所爱的人、离异，还有其他重大的生活事件对于领导力表现和工作效率会产生重大影响。很多个人和组织都会无视这些事件造成的影响，而这样的做法会妨碍领导力的发展。
2．强烈的冲击。所有阶段都会对情感和认知产生严重的影响。例如，像在海外工作或者负责一家企业这样的多元化经历会把你推出自己的舒适区。为了有效地应对这些冲击，你需要成长，而成长则意味着改变。如果只是消极地回应，那么一个这样的阶段就足以毁掉你的事业甚至婚姻。不过也有好的方面，这种冲击会成为促使你成长的不错的催化剂。即便经历一件非常不顺心的事情，如遭到解雇，这种冲击也会促使你改变自己的行为，而这一点可以为你的下一次领导角色做更好的准备。
3．阶段。这个词本身就带有过渡和转变的意味。一个阶段可以改变你看待事物的观点；可以让你从不同的角度来看待工作和自我；可以激励你学习新技能或者尝试其他行为方法，从而提高工作效率。学习如何让你走向成功
从表面上来看，似乎经历每一个阶段都会带给我们两个方向：成功或失败。也许我们在处理重大任务时失策，走向失败；也许我们初次走上领导岗位，迈向成功。但是在现实生活中却会出现这样的情况：似乎我们在朝着某个方向前进，而实际上却走向了相反的方向。处理重大任务时失策也许会促使我们反省，寻求建议，找出导致错误的原因。由此增长的见识反过来却会让我们成为更好的领导者。反之，如果我们初次走上领导岗位也干得很顺手；轻而易举的成功会让我们以为自己的知识已经足够了；傲慢自大让我们不愿意向他人请教问题，不愿意接受新观念，并会妨碍我们在新角色中获得成长。学习失败：莫莉
莫莉毕业于斯坦福大学的工程专业，她在硅谷担任软件设计师，工作表现得非常优秀。很快她就被视作一颗冉冉上升之星，并被提升为经理。任何人首次承担领导角色都有很多东西要学——设定目标、给予反馈、将自己的定位从普通员工的角色转移到管理角色上来。对于像莫莉一样年轻的管理者来讲，这是一个艰巨的工作。然而，莫莉在上任后仍然将精力放在她负责的小组所面临的技术问题上。她渴望证明自己，拿出无穷的干劲，每周工作七天，帮助项目团队克服各种重大的技术障碍。莫莉备受称赞，很快被再次提升。
然而，在她新被提升的领导角色上，莫莉得到的拓展程度很小。技术能力和勤奋的工作也只能让她的晋升之路止步于此。工作需要她可以进行工作委派，并可以激励他人——这两项技能正是莫莉不精通的。她从没学习过如何建立和领导团队；在之前的领导工作中，她完全凭借自己的技术才华获得成功。而现在，只有技术已经不够。最终，她把自己和团队成员都逼到了崩溃的边缘。一位下属辞职，其他两位向莫莉的上司投诉她一直让团队连轴转，莫莉本人也变得疏远并难以沟通。距离第二次提升八个月之后，莫莉被解雇了。更糟糕的是，在经历这次事件之后，她对自己的不足仍然几乎是一无所知，她宁愿相信自己被解雇是因为运气不好和得不到管理团队的赏识。向成功迈进：戈登
与莫莉相似，戈登也有着强大的技术背景。戈登在一家航空公司担任工程师，他领导一支研发团队研制一种用在飞机上的复合材料。当时，公司收到了一份征询文件，希望他们能开发军用飞机机翼上使用的复合材料。戈登帮助公司制作了一个提案，为公司带来了10亿美元的项目。戈登负责管理设计团队，这对他来说是一次绝好的机会，这也是他头一次管理规模如此庞大的项目。
从一开始，这个项目就似乎注定前景不妙。戈登在人员的配备和其他部门的资源配合方面遭遇麻烦。他们一直落后于进度，尽管戈登疯狂地想挽回时间，但还是无法如期完工。公司为这次失败损失了几百万美元，而戈登成了失败首当其冲的责任人。他感觉好像整个公司的人都在为这件事情怪罪他，同时，当地媒体也对公司出现的问题进行了大幅报道，以至于他儿子在学校里也遭到了同学的嘲弄。戈登没有被解雇，但他从公司主楼搬到了附近的一个小办公室，只负责一个不怎么重要的项目。
起初，戈登对管理层和他的同事们怀着满腔怒火。有几周的时间，他感觉很愤怒，觉得原本是团队的失败，然而大多数的责备都是他来承担。他也考虑过辞职或者找其他工作，但之后他决定要转移自己的注意力。他反省了自己作为领导者存在的缺点。他也总结了自己对这次失败原因的分析意见，写成报告与公司其他人分享。人们对戈登报告所展现的洞察力感到吃惊，因为无论是从管理角度还是从技术角度，这些意见都非常深刻。
一年以后，戈登又搬回公司主楼，接受了一项新任务。获得这样的转机其中有一部分原因是他一直有一群核心的支持者。戈登控制住了自己的愤怒，没让这样的情绪影响自己重要的人际关系。平静下来以后，他发现其实自己确实不必为此大发雷霆。不久，戈登开始向其他项目经理宣讲在自己上次失败中学到的经验教训。几年后，戈登所在的公司签署了一项合同，制造一种民用客机尾翼使用的复合材料。戈登的主管推荐他出任项目负责人，这一次项目取得了圆满成功。本书的内容
在领导生涯中所要面对的可能不仅仅限于本书中所讨论的13个阶段，但这13个阶段是最为常见的。正如上文中所谈到的，每个阶段都将用一章来讨论。大多数章节会讨论四个主题：多元的工作经历；工作困境；多元的生活经历；生活困难。在每章中，你都能看到一些生动的案例，以及可以让你最大限度地从中学习的窍门和技巧。
前两章将本书的主题置于具体的背景环境之中。我们首先定义有效领导力的构成，并对在各个阶段个人的态度和行为将如何提高或降低自己的领导效率进行讨论。接下来的一章重点阐述人们在经历这些阶段时学习态度的重要性。我们还将讨论一些人如何善于自我认知，而另一些人却对自己的真实状况浑然不觉。做一个渴望学习并且有意识的学习者对成为一位领导者至关重要，我们将讨论如何进行这种学习的诀窍。
本书的最后两章为个人和组织提出了一些观点。对于个人来讲，提出了要具备哪些品质可以使领导者成为优秀的阶段决策者；对于组织来讲，提出了一些方法，运用这些方法，可以为处于困难时期的管理者提供支持，并提高管理者在经历这些阶段时获得发展的可能性。
在首章和最后一章之间，是13个可预见的、有强烈冲击的阶段。的确，这些阶段可能让人情绪低落、紧张。然而，这些阶段同时具有重大的意义并激发人的思考。本书将指导你顺利地度过这些高峰和低谷，并帮助你取得更强大的自我意识和领导技能。
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(1) 注释：在思考领导者如何发展方面，很多人为我们提供过帮助，其中需要特别提到几位人士。在阐释经验对领导者发展的重要性上面，摩根·麦考尔是一位先驱。约瑟夫·加巴罗研究和发展了领导效力中的过渡经历。丹·齐安姆帕和迈克尔·沃特金斯也关注过领导力发展中的过渡经历。第1章 有效领导力是什么
苦难的价值是甜美的。——威廉·莎士比亚，《皆大欢喜》
如果你的目标是成为有效领导者，那么你会具体做什么来实现这个目标呢？
当下有很多领导力方面的书都试图回答这个问题。随便走进一家书店就会发现，研究、思考和著作领导力的作者们大致可以分为两大阵营：一方阵营主张领导力完全与行为相关，如果想成为优秀领导者，就要学习和模仿优秀领导者的关键行为。很多公司开发出这样的能力模型，然后根据这些模型严格地对领导者进行评估和培训。另一方阵营主张领导力完全与性格、价值观、真实性相关。推崇这种观点的公司关注于宣扬公司的价值观并且指引领导者选择正确的方法处理事情。
这两种方法都有效，但都不够完善。由于本质问题，大多数围绕着行为或性格进行的领导力发展的努力只会偶尔奏效。领导者接受相关培训，从新的理念以及做事方法中得到鼓励，然而却依旧要回到没有发生任何变化的公司文化中去。他们会发现很难让自己的领导力保持有效，也很难将在学习环境中的成功经验复制到真正的领导力环境中。
近年来，领导力发展行业呈现出爆炸性的发展趋势，然而与此同时，几乎每个组织都在抱怨领导力人才的匮乏。随着领导力方面的培训项目以及知识的发展，理应有更多的相关人才能够满足组织的需求。而事实上，大多数组织都在叹息根本找不到成熟、有决断力、技能熟练的“现成”的领导者。
这究竟是什么原因呢？
多年以来，我们为世界各地位列《财富》200强公司中的数百位高级管理人员提供过培训、指导和咨询。丹尼尔·戈尔曼认识到情商在有效领导力中的重要性，并阐明“失败的领导者通常都缺乏自我认知”。低效的领导者并不明白自身的动机，也不肯承认自己的弱点；他们不愿反省，失败时不愿承担责任。这样的领导者可能很聪明，有技能，但他们未认清自己。正是这种缺乏自我认知导致他们难以成功，尤其是在他们面临新的领导力挑战时。反之，高绩效的领导者很清楚自己的强项与短板，他们谈论并思考自己的局限和失败并从中吸取经验。不论在顺境或逆境中，他们都坚持学习、适应并适时做出反应。最重要的一点，在一生面临的个人和职业事件（失业、升职、换公司、所爱的人去世、离婚等）中，他们始终会高度关注自己的感受与行为。
正如对普通人产生的影响一样，这些事件对领导者也产生影响。在经历这些事件时，如果没有用心观察与思考，就减少了自我发展的机会。如果可以保持头脑清醒和心态开放，成为一位持续有效的领导者的可能性就会大大增加。无效的领导力发展
当然，大多数组织不会从上面提到的这些事件的角度去理解领导力的发展。随着竞争的日趋激烈以及搭建领导人才梯队的需求越来越大，很多公司都开始意识到教练技术、360°评估以及自我意识建立工具的重要性。但是各公司以结果为导向的倾向仍然很严重。这样的领导力发展关注于结果、行为、能力、案例与技能。而领导力事实上是被否定了，领导力中的自我反省、自我怀疑甚至脆弱性都被否定了。每天我们都会遇到很多将领导力等同于确定性、强硬和无视自我反省的案例。
不管是有意还是无意，在员工经历一些能够影响自己的生活角色和领导角色的重要阶段时，大多数公司都不鼓励他们谈论自己面临的问题，也不鼓励他们寻求帮助。员工可以向上司沟通工作要求、公司政治、冲突、未达成目标或者不合格表现之类的话题。或者和上司讨论在绩效评估中提到的一些具体问题。但是，这些讨论通常都集中在行动而非感受上——集中在他们该怎样解决问题而并非直面他们正在全力对付的深层次的问题。
同样，向自己的上司或导师坦白觉得失败的事情也似乎不太合适。例如，假设珍妮特是一位刚刚被她的新上司从其他公司挖来的顶尖人才。她现在正在苦苦挣扎，试图能够融入新公司的文化和政治氛围。她的上司不惜血本和个人声誉挖她过来，让她向这位上司坦白自己现在的处境，这能容易吗？图1.1展示了一个“学习金字塔”（人们在组织中的学习方式）。图1.1 学习金字塔
同样地，对大部分大型公司的高管而言，讨论自己重大人生阶段的经历依旧是一个禁区。每个人都曾经历不同的创伤，而这些创伤成就了自己的外表、性格和信仰。然而在工作中他们不能去讨论这些事情。我们也只是在对高管进行教练辅导时才发现这些个人经历是如此重要，甚至对他们自身和领导力行为都有影响。尤其是男性，他们认为自己要硬撑到底，也不允许家庭问题影响工作。这样带来的结果是大家都压抑着自己的感情，把自己的领导角色从个人角色中剥离出来。这样的剥离自然会渗入工作氛围中，造成虚伪甚至怀疑的感觉。例如，很多正经历离婚的高管都通过更努力工作、更频繁出差、更苛刻要求别人、更吹毛求疵来发泄自己的痛苦和愤怒。
经历生活和职业中种种重大人生阶段是需要时间和空间来反思的，然而公司通常都不给员工这样的时间与空间。在大多数公司里，员工不可以停薪留职；不可以停下前进的脚步，哪怕是为了更好地向前走。员工甚至连仔细思考自己是谁、正在做什么的机会也没有。结果可想而知，员工独自面对自己一个个重大的人生阶段，却并不知道这些经历会给自己带来怎样的影响。如果工作上失败了，他们不会承认是这些经历导致了失败。如果自己感到沮丧，他们会强迫自己变得无比坚强、乐观且自信。
虽然这些看起来仿佛是有效领导力的表象，但这些表象代价高昂。当领导者无法认识自己、感知自己时，他们就无法高效。他们无法展现出热情、力量或信念。他们拒绝反馈，看不到自己行为的负面结果，无法应对压力，捕捉不到别人发出的重要信号，而这所有的一切都将给他们的组织带来影响。更重要的是，他们也许无法很好地应对变化。只有当人们认识自己、接受自己的经历和感受、直面自己为人的本性时，才能展现出韧性和适应能力。从重要的人生阶段中学习是领导力发展的一部分
值得庆幸的是，这些重要的人生阶段其实构成了职业发展的路线图。如果你意识到这些阶段并知道怎样度过这些阶段，你将从每段经历中学到很多，而这个过程将帮助你形成有效的领导力。为了便于理解这样的领导力学习和发展是怎样发生的，请参看这个2×2的矩阵图（见图1.2）。图1.2 领导力学习
和传统观念不同，领导力的发展其实不仅仅局限于处理工作中的种种挑战。虽然工作多元化是这个矩阵中的一个象限，其他的三个象限也同样很重要。很多公司慢慢意识到失败是一位好老师。卓越的领导者会从工作和职业发展的挫折中学习；他们面对失败和苦难的时候，除了悲伤，也会从中整合出各种教训；他们努力去让自己结识更多的人、走更多的地方、经历更多的事。
多元和逆境相结合组成经线，和个人与职业经历所组成的纬线相交织，共同推进着领导力的学习和发展。说具体一点，正是领导者本人自发去反思、面对和谈论自己经历的意愿成就了他自身的成长。然而遗憾的是，很多公司都不鼓励反思、交谈和开诚布公。个人方面的象限常常会被忽略掉。工作的挫折，尤其是任何失败，都被否定了。在制定接班人计划（succession-planning）的讨论中或做升职决策时，一个人的失败、挫折、退步也都会被看作丢分项。然而，即便卓越的领导者也会经常失败。尽管有些失败是影响力较大的，比如一位CEO连续三个季度都没有达到行业预测，但是多数失败都是影响力较小的。通常一个人在一个领域在行，很有可能在另外一个领域就会有所欠缺。比如，领导者们也许在掌控技术和财务方面表现出色，但很可能在培养和团结下属方面很失败。
从对很多高管的教练指导中我们发现，有些人被不断地提升；他们外在表现出成功的表象，而内心却感到很失败。他们自认不足并且会自我批判，因此他们觉得自己不配取得这些成功。而在每个组织中，你都会发现这样职业生涯成功而内心极为痛苦的领导者。表象和内心之间的鸿沟正在不断地侵蚀他们的意志。
身处困境时的经历可以教会我们很多。这是学习的窗口，可以让我们的情商有巨大的提高。经历一个又一个成功的人在自己专业方面可能变得非常精通，但他绝不会成为一位真正的领导者。相反，那些摔过跟头也取得过成功的人才会从中获得洞察力，从而最终转换成领导效力。
举个例子，当你正在吃力地完成一项艰巨任务时，你会有机会分析为什么这项任务让你做起来如此吃力。也许是因为你还没准备好在不确定的环境下工作，也许是因为你不具备这份工作要求的某项技能。如果你能反思并探讨面对的状况，并坦率地揭示自己的不足，那么你一定会获得对你将来大有帮助的自我认知。你在不确定的环境下工作的效率会更高，或者你会掌握一个新的技能。这样一来，当你再次遇到相似的情况时，你会从容应对或者你知道要去找人协助。
虽然每个人体验到的困境和多元各有不同，但我们可以预测这些经历的共性并提早做好准备。当你知道自己将面临的阶段时，你可以最大限度地从中学习。仔细观察，你可能会发现，这些阶段都可以归类到矩阵的四个象限中：多元的工作经历，工作困境；多元的生活经历，生活困境。为了让你知道这些阶段是怎样帮助领导者的，让我们来看一位“快车道”（fast-track）管理人员的经历，他曾被一位他觉得很差劲的上司搞得陷入脱轨状态。差劲上司是潜在的脱轨器
从顶尖的MBA学校以优等成绩毕业以后，菲尔一直光芒四射。他帅气、聪明、有魅力，还有一个在商学院当教授的父亲。毕业以后，他进入一家大型消费品公司，并迅速承担日益重要的角色，也一步一步升职。他之所以得到前两次升职不仅仅是因为他的工作表现卓越，还因为他很有幸遇到了和他有相似背景的几位上司，并且很快地和他们建立了良好的关系。
后来，菲尔被调去了一个新团队，新的上司叫托尼。托尼是一个难相处的人，也没有得到过高等学位。他之所以能在公司做到这个职位全凭自己的努力工作和来之不易的专长。他很精明，懂得怎样应对办公室政治。托尼第一眼见到菲尔的时候，似乎就看他不顺眼，至少菲尔是这么觉得的。每次菲尔引用一些著名的商界权威的话或者某个商业理论来指导行动的时候，托尼就会毫不留情地驳斥他。托尼告诉菲尔，在当下这个环境里，他的教育和个人魅力一文不值。更糟糕的是，他一直拒绝菲尔的意见，并且标榜自己的团队是“真正的实干家”，还把菲尔排挤在外。他告诫菲尔想要加入残酷的竞争，他还得学很多。
菲尔感到很愤怒，继而认定托尼之所以这么看不惯自己是因为他嫉妒自己优越的背景。当托尼简单粗暴地告诉自己哪里做错了的时候，菲尔根本听不进去。他认定托尼的话毫无意义，也一直想着早晚会找到一份工作远离托尼。
菲尔是对的，至少他认为自己有能力找到另外一份工作的感觉是对的。菲尔加入了一家新公司，这家公司是他的老东家的竞争对手。他的新上司是一位女性。很快，他和新上司之间又出现了问题。菲尔告诉朋友，他的女上司之所以不肯给他应有的提升是因为她讨厌男性。几个月以后，他越过自己的上司，连蒙带骗调去了一个新部门。虽然和新上司相处得不错，他的工作表现却很平庸，似乎再也无法重现往日光芒。
菲尔的问题在于他忽视了“应对差劲上司”这个阶段。这里我们不探讨托尼是不是一个差劲上司这个问题。菲尔在和托尼相处时并没好好反思和交流相互之间存在的问题，也没有坦然接受自己的缺点。如果他当时这样做了，也许就会发现他的问题在于不会和各种背景的人相处。他过分依赖自己的个人魅力和学识，没有付出足够的时间和努力去做好自己的工作。如果他能更好地意识到自己的问题，在日后出现类似情况的时候，他就可以更好地处理。从个人经历阶段中学习的一个小测试
在下面列出的13个个人经历阶段中，你可能已经经历过一些。现在请思考你当时是怎样度过这个阶段的。下面是这些个人经历阶段列表：
●加入新公司；
●进入领导角色；
●接受拓展型任务；
●承担管理企业的责任；
●应对该由你担责的重大失败；
●应对差劲上司和有竞争关系的同事；
●失去工作或错过晋升的机会；
●成为公司收购或合并的一部分；
●在不同的国家或文化中生活；
●在工作和家庭之间寻求一种有意义的平衡；
●放弃野心；
●面对人生剧变；
●对体系丧失信心。
从上面的清单中选择你曾经经历过的一个。最好选一个近期经历的并且对你的个人和职业生涯有重大影响的。然后，针对这个阶段，请回答下面的问题：
当你经历这个阶段时，有没有足够的时间从中抽身出来，仔细思考正在发生的事情？
如果某个事件终结了这个阶段，你有没有反思过究竟发生了什么？你有没有把这个事件放在自己人生（工作或生活）的大背景下去思考，并试图发掘出这个事件在更大背景下的意义？
你在经历这个阶段的时候有没有曾经和别人就此交流过？你们的交流仅仅是关于问题和解决方法本身（发生了什么和你可能怎样解决），还是曾探讨过更深刻的问题：你的感受，你的恐惧，你的期望？
如果该事件产生了负面结果，你是否曾经对自己或者对别人承认自己的失败和不足？
在这个阶段中你有没有学到什么？有没有让你想重新评估一些想当然的看法？有没有让你意识到自己的弱点？有没有让你想学习一些具体的知识或技能？有没有让你能够为更好地应对未来的类似阶段做好准备？
如果你像大多数人一样，有几道题的答案是否定的，就好像菲尔，那么在经历这些阶段面对失败时你会变得非常有防御性，并把自己的问题怪罪在别人头上。也许你急于完结这个阶段，期待能逃避应对出现的问题。我们大多数人都没时间和精力，也不愿意去有意识地深度经历这些阶段。然而，这样做可以极大地提高领导力。
在思考怎样能够成为更高效的领导者时，我们一般不会考虑去发展更强的自我认知能力或者更高的情商，而会考虑构成高效领导者的传统因素。我们坚信应该获得一些技能——决策能力、战略眼光等——来成为一名强大的领导者。或者，我们坚信赢才是关键，只要能更好地完成工作和取得结果，我们的领导力就更有效。又或者，我们致力于提高人际交往能力，认为领导力就是不断建立稳固的人际关系。
这些观点都不错，然而这样的行为只能一点一点地提高领导力的有效性。从本质上说，我们应用技能、取得结果或者建立关系的方法是由我们内心对自我的意识决定的。如果我们对自己的弱点视而不见，就必定会因此栽跟头。也许我们在理想环境下能够很好地建立人际关系，但一旦面临压力，我们的弱点就会暴露并且会破坏重要关系。因为自己没有意识，所以我们也不会从经验中，尤其是重要的阶段中学习。
那么，重要的问题来了：这些阶段将如何帮助我们学习那些要成为高效领导者所必需了解的东西呢？希望这本书会带给你满意的答案。第2章 领导者是怎样学习的
要回答这个问题并且了解人生阶段是怎样帮助领导力学习和成长的，我们需要先定义几个词语。领导力学习分两大类：课堂学习、实践学习。顾名思义，课堂学习关注认知方面的理解、分析案例、聆听其他人的知识分享。虽然高管人员需要了解一些理论和事实来提高工作表现，但仅仅记忆信息也许并不能影响他们的领导力行为，尤其是(1)无法影响情商。因为在线性、认知模式下是无法获得情商的。
第二大类是实践学习——通过做来学。尽管专家对人们如何从经历中学习持不同看法，但绝大多数专家都同意学习会引起行为以及个人与环境互动的改变。具体地说，你经历过某件事，对此有反思并且谈论这件事；你对自己思考和感受的认知就会改变你的领导方式，并让你更好地准备迎接下一个挑战。
是不是所有的经历都这样有用呢？请回想一下，你所经历过的都是各种负面的、多元的、专业的以及个人的经历混合体，而这个混合体催生出有效的领导力。一直重复单一的经历，即便成功经历，也并不能为领导力提升带来好处。尽管重大人生阶段可以提供成为领导者所必需的各种经历，但并非所有经历这些阶段的人都能达到同样好的学习效果。有些人经历了一个人生阶段后升级成更睿智、更高效的领导者，而有些人却没有。所以我们要了解一下当大家学习新事物时脑袋里究竟在想什么。态度是怎样影响学习的
通过我们开发的项目，如CDR国际行为学习，可以理解实践学习的影响。领导者对新经历的接纳程度有高有低，不过他们都会把这些经历和自己的理念与观点进行整合。
事件可以分成两种：一种是日常重复性的（不需要学习新东西，直接可以用技术解决），另一种是适应性的（需要新的反应、行动或问题解决方式）。图2.1解释了为什么有些经历具有更多的可供学习的潜质。图2.1 经历可供学习的潜质
矩阵的上方表现了两种态度。开放态度的人在面对新情境的时候并不知道自己该怎么去反应或处理；在经历过后他们会形成相应的理论或者新的假设。封闭态度的人则会在面对新情境的时候把它套用在预想的理论或者假设中。
矩阵的左侧描述了两种情况：一是我们需要学习新事物（适应性变化）来应对新的情境；二是我们不需要学习新事物也可以有效地应对新的情境。
如果你处在“重大机遇”这个象限里，那么你正在拓展自己，整合新的观点，也很有可能正在改变对自己的认知。拓展性的任务、升职，和前面描述的各种人生阶段都可以称作重大机遇。在重大机遇中，你可以学到很多，也可以通过用新的方式思考和行动获益很多。你会注意关于自己行为方面的负面反馈并考虑改变这些行为。
如果你处在“错过机遇”这个象限里，那么你的学习机会将受到影响。你不会聆听负面的反馈，可能甚至不顾证据矢口否认自己的问题和缺点。你会坚持自己的做事方法。这样的领导者在面临需要强大的适应力的挑战时，如面对下滑的业绩时，仍然会把经营策略建立在自己曾经的成功经验上。
如果你处在“有限机遇”这个象限里，你开放的态度会提供很大帮助。不过，这个挑战并不需要你拼尽全力。你可能正在处理之前成功应对过的任务，感觉很有成就感。但这只是假象，因为你一直在用过往经验的方法来处理相似的事情。在同一个职位上做了多年的领导者通常会处在这个象限里：有能力，甚至可以说是精通，但不会继续成长。
如果你处在“没有机遇”这个象限里，说明你已经被自己的经历所束缚。负面的态度加上日复一日的重复任务会扼杀掉你的领导力发展。领导者在经历过频繁裁员、不被升职或者披上愤世嫉俗的外衣后，都变得疲惫和迟钝。他们只会用狭隘的方式和封闭的态度理解领导力。
在一位领导者的职业生涯中，想要进入“重大机遇”这个象限是很难的。因为他不仅会受到所分配任务的制约，还会受到他本人态度和经历的制约。如果你和大多数成功的管理者一样，那么你会发现向自己和他人承认自己并不是理想中那个无所不知、无所不晓、充满自信的领导者，是一件困难的事情。
通过戴维·库伯提出的理论可以用另外一种方法看待这个过程。他提出了一个关于学习的理论（现在被称为库伯学习理论，见图2.2），展现出学习的进程。这个理论也是很多关于人类学习和发展理论的基础。图2.2 库伯学习模型
库伯的理论认为，在亲身体验之后，人们会从体验中反思，并且从中总结出意义；以这个意义为基础，人们形成关于组织、领导力、自身等概念。从本质上来说，人们创造出一套自己看待事物的理论来解释事物在既定条件下的表现。当你形成了自己看待事物的理论之后，就会检验这个理论的正确性。如果发现这是正确的，你就会从中学习到新的东西。
但是，如果你觉得自己无所不知、无所不晓，就很难形成新的概念和理论，也不会检验这些概念和理论的正确性。相反，你会假定这些事件就像自己曾经成功地处理过的事件一样，于是就会用和以往相同的办法和思维方式来处理。那么，大多数情况下，你都会失败。失败是新的机遇
失败给人们再次学习的机会。任何一种形式的失败都可以让你更认识自己。如果你不是那么抗拒的话，失败会吸引你的注意力，让你学到应该学的东西。可是很遗憾，很多人都不会利用这个学习的新机遇。在和许多大跨国公司合作时，我可以很明确地说，组织都不喜欢失败。所以非常好的学习机会就这样被拒绝或者忽略掉了。大多数大公司都不会给管理者时间去在经历中反思，也不会允许管理者承认自己的弱点。在公司破产、出现问题或者境况不佳时，很多领导者都会（向自己和别人）否定自己的责任。CEO会将利润下跌归咎于“意外情况”。高管会把天气、消费者行为、货币浮动、定价、对手的恶意竞争或者其他外界因素作为负面表现的逻辑解释。没有哪个领导者会说：“我搞砸了。”
然而，如果你渴望坐到领导位置的最顶端，就不能一直去寻找替罪羊来掩盖自己的失败。在为很多成功有为的领导者做教练辅导时，我们发现学习者和落后者的区别在于是否有个人责任感。承认并且表达由于失败所带来的负面情绪，是迈向改变的第一步。
在领导力发展项目中，我们常常会引用SARA模型来描述领导者在碰到他们不喜欢的情境时的四种情绪反应。
1．震惊（Shock）：吃惊地意识到自己搞砸了，其他人不喜欢自己，或者没能达到自己或者别人的期望。
2．愤怒（Anger）：因为事情没有按计划进行而愤怒。
3．拒绝（Rejection）：怪罪别人或者别的事情，拒绝接受信息，也拒绝承担责任。
4．接受（Acceptance）：接受自己的弱点，也承认人都会犯错且会有负面的感受。
仅靠自己去消化这些负面的感受是很困难的。让我们来看看下面这些阶段可以怎样帮助你来有效应对并且促进学习。塑造新身份定位的方法
从某种意义上讲，“领导力学习”是违反直觉的。在《领导梯队》这本书中，詹姆斯·诺埃尔同合著者拉姆·查兰和斯蒂芬·德罗特认为，高管在成为卓越领导的发展道路上的每一个“转型”（如从普通员工到经理），都是基于自己上一份工作的成功。每一次“转型”都需要有新的技能、价值观、时间的磨炼，以及对新角色的充分适应（见图2.3）。普通销售员工由于自身的技能得到一个升职到销售经理的机会，但经理岗位的技能要求是和普通员工的要求不相同的。即便如此，他依旧可以依靠带给过他成功的这些技能。这样的情况很正常，但是这会妨碍他以后的学习和成长。他会自然而然地依赖已知的技能并且回避自己不懂的工作。图2.3 领导梯队
当我看到镜子中的自己时，我意识到霍尼韦尔对我的改变要大于我对它的改变。我知道我带来了变化，但这种变化并不是我曾经期待的那样。——比尔·乔治，美敦力公司前董事长兼CEO
在经历上述这些阶段时，人们会依赖以往行之有效的行为和态度。而这些阶段会挑战我们的自我认定（“我总会成功的”或者“我总能掌控局面”）。在执行复杂任务、在国外生活、所爱的人去世，或者和差劲上司相处的时候，都会有信号告诉我们：“你已经离开熟悉的环境了。”要忽略这些提示你“生活已经改变，你也要随之改变”的信号其实不容易。当然，也有人会忽视这些信号。但是每一个阶段都带来学习和成长的新机遇，如果能正视它，你一定会显著而有效地提高自己的领导力。
然而，除非你能够放弃以前的假设，否则就无法从这些阶段中学到东西。也就是说，必须承认造就你曾经成功的特性、品质、态度和技能并不一定会让你拥有新的成功；原有的知识体系也不见得适用于新的形势。承认这一点会让你感到脆弱；从一名经验丰富的专业人士重新转变为新手的感觉也会让你感到不适应。这是一个艰难的心理转变，尤其是你也许并未意识到正在发生着这样的转变。在对高管进行辅导时，我们会鼓励那些正在经历重大阶段的高管承认自己的不足，并且准备好学习新事物。
通常情况下，进入新阶段的兴奋和随之而来的繁杂问题会让你无暇顾及学习。例如，你的新任务是提升一项对公司未来非常重要的业务的表现。在高期望和急于证明自己能力的心态的推动下，你觉得你要在一开始就成为这个方面的专家，积极地做到最好。结果，你一头扎进工作中，只关心完成任务，而不回头想想有效完成这个任务的方法以及如何让你在新职位上第一个月带来的价值最大化。像戴尔和强生这样的公司正在着手通过教练辅导帮助处于这个阶段的领导者顺利转型，但他们并不经常这么做。大多数时间，领导者会从自己的上司和导师那里得到一些建议，但这些建议都是从技术层面帮助他们完成眼前的任务的。只有当工作进展不顺利时，他们才会收到真正需要的反馈意见。
我在转型期学到了很多关于领导力的知识。这是一种非常好的领导力体验：自己并非无所不知，自己要高度依靠别人来学到有价值的东西。在以前，我亲自做所有的决定，不需要团队的协助。而现在，在新的环境中，即便你已经是一个专家，不请他人协助也是错误的。——托马斯·埃贝林，诺华制药公司CEO
要在每个阶段获得最佳的学习效果，就要放弃自己原有的身份定位。例如，这就意味着不能把自己的身份定位为明星、胜利者或者超级成就者。身份定位的改变是在不知不觉中进行的，很微妙，并且要经历一段时间。但是，这是学习的核心。这可能意味着不能再用配偶来定位自己（如果正在经历离婚），不能用家或者邻居来定位自己（如果准备搬家到另外一个州或者国家）。只有放弃旧的，才能让你形成新的身份认同——成为一位管理者，成为一位单身人士，或者成为一位外国居民。要形成这样的认同，你需要获得新的技能和信念，而这对学习过程极为重要。逆境可以鞭策学习的一个例子
在最近的一个领导力发展课程上我们认识了安德鲁。他是一个技术奇才——一个在《财富》100强公司里担任管理信息系统经理，并且干得很出色的精英人士。从很多方面来看，安德鲁都是一个典型的高科技型领导者。他最爱做的事就是让自己沉浸在软件设计中，偶尔离开电脑也是为了和其他技术出色的同事们进行观点碰撞。尽管表现得已经如此出色，安德鲁也没有在工作中建立稳固的关系。这并不是因为他不爱社交，而是因为他目标性非常强，所以不想逼着自己去做一些和工作无关的交流。久而久之，同事们总觉得安德鲁利用了他们——首先榨取了他们的知识，然后在私事上置若罔闻。
有一天，安德鲁不可思议地发生了严重车祸，导致他身体部分瘫痪。幸运的是，他还活着，在接下来的六个月里他慢慢地恢复。一开始，安德鲁非常郁闷。他自学校毕业就从未停止过工作，现在身体的瘫痪和康复过程让他没办法返回工作中去。更糟糕的是，他两个手腕都受伤了，神经损伤让他没办法打字，他也没办法用电脑工作。那段时间他感觉沮丧，他开始自我怀疑，也开始自卑。
慢慢地，他逐渐从恐惧中走出来。作为康复过程的一部分，他开始认识各种各样受伤的患者，也开始跟他们在感情层次上交流。他们谈论自己的恐惧，也谈论对未来的憧憬。他加入了一个互助组。这个互助组不仅提供一个受了重伤的人们互相交流的平台，也让安德鲁和科技圈以外的人们能够成为朋友。手腕恢复得差不多之后，安德鲁回到了公司，他发现自己变得更愿意与人沟通，也更愿意倾听别人。他依旧热爱着软件设计，但他在同事遇到设计方面的困难时更愿意帮助别人了。在车祸之前，安德鲁除了技术能力之外，完全不像一个团队管理者的人选。重回岗位以后，他却被提升成为管理者，因为他已经学会了帮助他人发展的沟通方式。安德鲁所在的组织把情商作为领导技能的重要组成部分，因此当他很清楚地展现出自己的能力后，他就顺理成章地成为团队管理者的头号候选人。
安德鲁是因为这次意想不到的事故而被迫学习到沟通技巧的。他也充分地利用了这个阶段来学习。通过反思和交流，他更了解自己，这也帮助他转变为一个更新的、更富有效率的人。失败的价值
从失败的广泛定义来说，在安德鲁的身体局部瘫痪时，他是失败的。尤其是在那段时间，他不仅身体受伤，自己拥有的技能和知识也无法帮助他度过困境。安德鲁原本可以选择在失败中停滞不前。对于很多事业没有按自己的计划和预想发展的管理者，停滞不前是一个非常让人惋惜的结果。安德鲁原本可以抱怨打乱他工作和生活的厄运，然而他却打开自己，接纳新的朋友和新的可能性。这样，他的失败反而成为促进他改变和成长的催化剂。
大多数获得连续成功的人根基都不牢靠。事实上，作为专业教练，我们可以很快地分辨出哪些高管是曾经经历过失败的，而哪些是一路平步青云的。没有经历过一两次失败的领导者从来都不愿意走出自己的舒适区，不愿意调整自己的身份定位，不愿意让自己更有爱心。这并不是说失败是有趣的或者我们要主动寻求失败。失败很具破坏性。接二连三的失败也会摧毁你的职业发展，甚至生活。
不过，失败也会让你变得深刻。失败会让你意识到自己容易犯的错误，也会逼迫你重新审视自己。就像安德鲁发现，自己的同理心在经历失败后提高了。在经历失败时，你会获得建立人际关系所需要的关键技能，而这样的技能是你在平常一帆风顺的生活中无法获得的。
在我们要讨论的这几个人生阶段中，失败都是其中重复发生的主题。所以首先你得了解失败是怎样帮助你学习的。请完成下面几个练习。
1．请举出在生活或工作中你的一个重大失败，可以是从婚姻到工作中的任何事情。请尽量详细地描述这个失败。并使用“失败”这个词，用一句话总结出来：
我曾是公司总经理职位的三个候选人之一，但是我失败了，没有当选。
作为一个父亲，我是失败的。我有一个十来岁的孩子，可是我把他逼得太紧，破坏了我们的关系。
2．请描述一下失败发生后你的第一感受。你有为此怪罪他人吗？你是否表现得好像到了世界末日呢？你有质疑过自己的能力和智商吗？
3．现在随着时间推移。以过来人的角度思考，请列出这个失败造成的积极的结果。请思考下面几个部分中的影响：
你获得的技能
你学到的经验教训
你建立的人际关系
4．请描述这个失败对自己产生了什么影响。请详细描述在失败中你的哪些特质和态度得到了发展。对自己做一个“失败前”和“失败后”的分析，注意一下是不是“失败后”的自己更睿智、成熟。
大多数人在经历失败后几个月甚至几年以后才能意识到失败的价
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