作者：读书堂
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广告策划家试读：
内容提要
本书介绍了几以下几方面：第一章：奥格威：广告大教皇；第二章：广告殿堂六巨擘；第三章：麦金纳：硅谷大主教；第四章：神来之笔；第五章：开创新时代；第六章：广告流程：企划与调查等等，希望读者好好这本书！
第一章 奥格威：广告大教皇
1945年的一个黄昏，在伦敦国会下院的听众席上，坐着一位30出头的中年男子，他专心地听着人们的辩论，全神注视着他们，就是那种一心希望踏入政界的人所常露出的神态。
突然，他站起来对自己说：“这不是我要的，我已经没有兴趣，这并不适合我。”然后他走出了经常光顾、往往不忍离开的国会下院。
不久，他创办了一家广告公司。
37年（1982）后，印度的《周日》杂志（SUNDAY MAGB AZINE）评出当年的新闻人物，第一位是刚上台的苏联总书记安德罗波夫，第二位是统治了苏联几十年之久的勃列日列夫，第三位就是大卫·奥格威，第四位是教皇保罗二世。
而当年的《扩张》杂志（EXPANSION）特别对工业革命作了回顾，在列出的11位对工业革命具有影响的人中，第一位是发明家爱迪生，第二位是科学家爱因斯坦，大卫·奥格威名列第七位，在他之前是列宁和马克思。
他名字后的注解是：现代广告教皇。
一、牛津大学出来的厨师被封杀的天才
1911年，奥格威出生于苏格兰的一个小镇上。对自己的家乡，奥格威有着执著的爱。每逢演说谈到兴处，奥格威就会禁不住要提那个关于家乡的典故：“我的一个祖先曾与当时的一个诗人聊天，当我的祖先赞美苏格兰时，竟与这位诗人争吵起来，这位诗人指责说：‘苏格兰人所见过的最壮观景象，应该就是通往英格兰的那条宽敞大道。’我第一次听到这个故事时非常愤怒，但我还是忍不住要再说一遍，因为这说明我们奥氏家族，在夸赞苏格兰时是冒了多大的风险。”
天资聪慧的奥格威，父母对他期望很高，象许多富裕人家的子弟一样，他顺利地进入牛津大学。在大学里，他表现了很高的天赋。被认为是：“大放异彩的明日之星。”
但是，使人无法理解的是，聪明的奥格威无法通过考试。
不论奥格威多么努力，不管教师同学多么为他着急，他的考试成绩还是低得吓人。最后，他被“封杀出局”——无可奈何地退学了。
许多年后，当人们问及此事时，他说：“任何学生如果发生这种事都很不幸，但对一名杰出的牛津学生而言，这真有如晴天霹雳。”
什么原因呢？他说：“我自己也很想知道。一直到今天，我还是百思不解。”
就这样，一名杰出的“学者”被迫离开了学校。刚走出牛津，奥格威非常痛苦，他无法面对人们奇怪的目光。他不愿意回到家乡，不愿意留在伦敦，甚至没法在英国再待下去。
作为逃避，他匆匆地离开英国，踏上法兰西的土地。
再也不愿靠近学校，他走进了厨房，成了一名厨师。
在巴黎的这家厨房里，奥格威每星期工作63个小时，直挺挺地站着做事，周围热气逼人，顶着非常繁重的压力，得到的报酬几乎少得无法与人相比。但是，这里没有那种疑问而好奇的目光，没有那种沉重的“文化包袱”，奥格威感到畅快和自由。
也许就是从那时起，他爱上了法兰西。即便是后来到美国打天下，还常常远赴法国避暑度假，骑着脚踏车四处旅行。
但是，有一天命运女神光顾了他。
机遇
对于作为厨师的奥格威，命运女神是什么样的呢？
一天，有人来到奥格威工作的饭店，问有没有在英国能以法文和法籍厨师交谈的人，他需要这样一个推销员。
原来这是一位卖炊具的业务经理，正四处寻找适当的人选对英国的餐厅和饭店推广将军牌炉灶。
奥格威感到机会来了。
不久，奥格威就回到英国，开始在英格兰推销将军牌用品。这是奥格威事业的第一步，也是他成功的起点。
回到英格兰，奥格威感慨万千，但他首先想到的是把“将军”推销出去。他明白，只有推销了“将军”炊具，他才有可能成为生活中的“将军”。为此，他制订了一整套推销“战略”。
这是1936年。27年后，他偶然发现了当时写的推销计划书，便顺手摘录其中的一部分寄给董事会，并附了一个说明：“由这段文章看来，它证明了两件事：一，我在25岁时就已绝顶聪明；二，在往后的27年里，我根本没有学会任何新东西。”
1971年，《幸福》杂志（FORTUNE）有一篇报道奥格威的文章，提及这篇计划书，称其为“有史以来写得最好的销售手册”。“将军”行销计划“全英国总共有1200万户居民，其中有100万户拥有汽车，但是只有一万户家庭拥有将军牌炊具。一个家庭如果买得起汽车，就买得起将军牌炊具。”
这是奥格威计划书的第一句话，也是他给这一产品推销的“定位”。
定位之后是基本的原则和战略：
推销原则
拜访原则：仪容整齐，衣着朴素，切勿戴圆顶高帽，从后门出入。（大部分的业务员都不择手段地从前门进入，这种方式最为主妇和仆人所憎恶）
说话原则：对前来开门的人坦诚简短地说明来访的目的，任何情况下，都不应该捏造不实的藉口进入顾客家门。在介绍产品时，语言要准确、诚实，避免夸张的语气，使人产生戒意。
时间原则：中午是禁忌时间，晚饭后登门较易成功。
自信原则：最重要的风度是自信。“除非你懂得若干烹饪知识，而且能表现出比实际还懂的样子。否则别想卖出一套将军牌炊具。”
战略目标：击中关键
对主妇：她们对烘焙的兴趣通常比烘烤来得大，所以应该直截了当地告诉她：无论做点心、面包、蛋糕，将军牌都可使她称心如意。大多数的主妇都会心血来潮地做些糕点，所以不妨强调将军牌能够使个人才艺发挥得淋漓尽致。
女士对整洁都有偏爱，如果她们知道“用将军牌可以身穿晚礼服为家人准备晚餐。甚至医生们也会同意，将军牌非常清洁，既使把它摆在手术室的消毒室里，也不嫌碍眼”那又会怎么样？
对男士：重点放在将军牌烧烤的功能上。男士对其它烹饪方法可能没有多大兴趣，但多半都对烧烤情有独钟。
要设法激发起男士善良的本性。告诉他们将军牌炊具可以解除厨房里的苦差事，使厨房生活迈向文明，可使厨子或主妇脱离厨房的煎熬。
对厨子：站在他们的立场，说明将军牌对他们的好处，不仅是多了一个钟头的睡眠时间，而且使厨房保持得象客厅一样干净。
面对逆境的对策
有一天，奥格威向一对老年夫妇推销将军牌炊具。在听了细致的介绍以后，这对老年人回答说：“我们年纪大了，用它太划不来。”一般推销员听到这话也许会垂头丧气，但奥格威欣然一笑，耐心解释说：“人们年纪大的时候，在家里的时间会愈来愈多。一幢设备周全的房子对老年人所代表的意义甚于一切。”而且，他诚恳地看着他们：“因为来日不多，食物在老年人生活中的地位越来越重要。将军牌炊具还可派上用场。同时它更是传家之宝！”试想一想，听到这里，哪一位年纪大的人会不动心呢？
不久，奥格威就收到这两位老年人的订单。
推销“将军”炊具的成功，使奥格威感到成了自己生活的“将军”。他逐渐从退学的痛苦中解脱出来。开始敢于面对生活，并有勇气创立自己的事业。
二、不当总统就当广告人
作过推销员后，奥格威当过农夫，当过外交官，后来移居美国，同时不断来往于欧洲大陆。
这时的奥格威，雄心勃勃，他有两个最大的心愿：一是拥有一部劳斯莱斯汽车；一是获得爵士爵位。
每当黄昏时分，他便来到英国国会下院，坐在观众席里倾听别人辩论，希望有朝一日那里也会成为自己的讲坛。
但是有一天他突然发现，自己对这一切失去了兴趣。他对自己说：“这并不适合我。”然后就站起来，以一种轻松而坦然的心情走出下议院。
在感到一种解脱之后，紧接而来的是内心的焦虑，38岁了，还能使生命辉煌么？“不当总统，就当广告人。”这是罗斯福总统的话，十分有趣的是，这句话成了奥格威一生的写照。
创立奥美
在当时，广告业并不是一个十分受人尊敬的职业，对于雄心壮志的奥格威来说，这种选择本身就是一种胆略，一种对生活的挑战。
一旦决定，奥格威立刻行动。他向几家广告公司写了自荐信，声称自己“完全不懂行销，也不曾写过任何广告文案”，但是，有志于广告，希望在这一行闯出一番事业。并且也准备“接受一年5000美金的薪水。”
这样一封“自荐信”，也许没有哪家广告公司会感兴趣。
但是，伦敦一家广告公司却录用了他。
这家公司做梦也没想到，这一录用造就了现代广告的教皇。
1948年，踏入广告界仅三年的奥格威成了世界上最有名的广告撰文者。独特的个性和内心的志向，使他感到在别人的公司里很难充分表现自己，他渴望拥有一块完全属于自己的天地。
他辞退工作，创办了自己的公司——奥美广告公司。当时，恐怕连他自己也不会想到，这个小小的雏儿会成为世界排名第十的广告公司。
创业之始，困难重重，他没有过多地去考虑种种难题，他所做的就是为他心爱的奥美奠定一个普通而又非常崇高的管理原则——“奥美最宝贵的资产，就是赢得客户以及所有商业团体的尊敬。”
靠什么赢得尊敬，奥格威回答：“是坦诚，是人格”。“在今天，广告公司显然不能单凭专业才能，就能受到外界的尊敬。的确，大型广告公司彼此之间所呈现的专业能力，并没有明显的差异。”“造成差异的是什么？造成差异的是广告公司的所有人员，在代表公司与客户、同业们相处时，所显露的人格气质。”
怎么做到这一点？
首先，公司里的主管人员必须令人钦佩备受推崇，这种尊敬也许来自现有客户，也许来自潜在客户。这样，奥美的业务通常就会蒸蒸日上。
这一原则一直是奥美的基本品质，也是它成功的基础。
其次，奥美在伦敦、纽约以及所有国家里，都必须拥有一群“有大脑的正人君子。”那种因为短期性的利益而违背了人格原则的做法，对奥美一点好处也没有。
在这里，奥格威提出了他那著名的比喻，奥美是一所医院——一所“教学医院。”“著名的医院会做两件事，一为照顾病人，二为教导浅资历的医生。奥美也在做两件事，一为照顾客户，二为教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美好比一所‘教学医院’，我们必须比其他代理商赢得外界更多的尊敬。”
什么是奥美看重的人才？在奥格威眼里，一个前途无量的人，应当具有五大特征：
1、有野心。2，富于竞争，且乐此不倦。3、头脑灵活，不拘传统，善于创新。4、与人相处融洽愉快。5、尊重创意。
他对人们的警告是：千万不要在重要职位上，雇用和你有同样缺点的人，从而更加加深了你自己的缺点。
关于这一点，有一个“俄罗斯娃娃”的故事。
你不能当“俄罗斯娃娃”
这是一次讨论用人之道的董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了个俄罗斯娃娃。
董事们面面相觑，不知何故。奥格威说：“那个就是你，打开吧。”
于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是一个小一号的娃娃。接着他们继续打开，里头的娃娃一个比一个小。
最后，当他们打开最里面的迷你娃娃时，他们看到了一张奥格威题了字的小纸条。
纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，奥美的主管部门都尽力任用有专长的人才。
他向大家解释：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就是没有兴趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制作，以及行销等。所以，我雇用很多在这些方面能力比我强的人。”“象来自丹麦的波吉，是一位永远受人尊崇的排字专家；在纽约工作长达34年的波吉，是首号反对偶像崇拜的财务长；喜好漂泊的英国籍艺术指导威尔森，是我们有史以来最有趣的人物；还有毕克兰，他曾带领几千名员工历经各种不同的训练课程；拉斐尔森是《观点》（奥美内部刊物）的编辑、撰文高手、神灯系列的编辑、出色的影子作家。这些都是我们的英雄。”
作为公司的主导力量，每一个部门，每一方面的主管都要敢于并善于任用能力强的人。他对这些主管们有一个建议：
找一些能够弥补自己缺点的左右手。
奥美公司负责人最重要的职责之一，就是有效地管理人才资源。特别在发掘人才方面，有责任尽早看出深具潜力的新人，并随着这些新人的成长，迅速予以晋升。
奥格威说：“如果你根本分辨不出这群潜力非比寻常的年轻人，无法适时给予升迁与奖赏，他们不久即会掉头而去；失去一个杰出的人才，对公司的损害如同失去一个客户一样惨重。”
以诚开路
奥格威为公司确立的另一个准则是坦诚。“当你对客户的销售成果负责时，你也要对那些深入消费者家中的广告负责。你的目标应该是努力创造有品味的广告。对华而不实，索然无味，自欺欺人的广告，我深恶痛绝。违背这一原则倒行逆施的广告公司，势必无法广受尊崇。”
正是这种强烈的“责任”感，决定了奥格威公司的品性。
这就是奥美最可贵的品性，对客户待之以诚，设身处地站在客户的立场提出建议。每当帮客户完成一件出色的工作，奥美获得的就不仅是财富，还有比财富更宝贵的名声。
这样，公司不仅可以品尝成功的滋味，同时也会赢得外界的尊敬。
奥格威说过他对“诚实的人”的理解：“我们喜欢诚实的人——争论时诚实，对客户诚实，对供应商诚实，对公司诚实——而最重要的是，对消费大众诚实。”
奥格威要求公司人员把客户的公司看成是自己的，因此提给客户的建议都是站在他们的利益点着想，毫不考虑广告公司自己的短期利益。“这样才能赢得他们的尊敬，而客户的尊敬则是奥美所能拥有的最大资产。”
对于一些外国的客户，奥格威有自己的看法：“推销客户产品时，我们力求不要冒犯当地的传统习俗，也不欺骗消费者。”他认为“谨言慎行”非常重要。客户不喜欢会泄露他们业务机密的广告代理商。他们也不喜欢争功诿过的公司。在客户面前出风头有失风度。
一旦把工作和人格联系起来，就应当自觉地把“诚实”放在首位，在有意与无意中去实现升华、释然，从而创作出杰出的作品，包括广告作品。
诚实是相互的，所以奥格威在选择客户时非常谨慎。
他告诫他的部下：“我们寻求的客户要能够制造出很好的产品，不但使我们觉得帮它作广告是件引以为傲的事，同时也会毫不迟疑地推荐给我们的家人使用。”
他要求重视客户的品质：“我们寻求的客户，在商场上，必须坚持和我们一样的基本态度。广告公司和客户的关系相互亲密，只有在彼此互相尊重的原则下，双方才能发挥良好的运作。”
本着这种“诚实”的品质，多年来，奥美创作出一件又一件杰出的广告，获得越来越多的尊敬。正是这种对客户的诚实与负责，使奥美赢得越来越多的客户，同时也为自己赢来越来越多发展的机会。
一个新奇的实验
不仅对客户负责，奥格威认为广告对消费者更应负责，他说：“让我们表现十足的诚意，真正地以人性的观点去作去写。”
1954年3月，奥格威在全国广告主工会作过一次演说。
关于广告的真实性问题，他要求人们“作个试验”。他说，如果在座诸位有任何人对自己广告中层出不穷的欺诈辞令感到良心不安，我要建议各位试着去作下面这个新奇的实验。
当你星期一早上回到办公室，把你的广告代理商找来，对他们这样说：我们制造部门的同仁对自己的产品深以为傲。他们认为这个产品棒得不得了，因此，你们不需要运用骗人手段就可以做好它的广告。
企业的股东不仅有大富豪，包括一些寡妇和孤儿们。显然，他们很需要收益和红利。因此这些人也不希望各位为了自己的钱包，去欺骗大众。
所以，请重新检视一下今年所安排的广告。问问自己如果这个广告给你的小孩看到，你是否会感到过意不去？
问问自己，是否这其中的任何广告有可能引起人们的愤慨，进而对广告产生反感？
问问自己，是否这其中的任何广告，长期而言可能会损伤公司的声誉？
最后再问问自己，是否其中任何一张广告和你个人的道德标准与品味有冲突？
你要对他们说明，你需要的是一个具有十足销售力的广告：诚实无欺但锋利无比。
因为客户不应当去增加代理商往后生活的罪恶感。
你必须对你的广告代理商交待得一清二楚：你所要的绝对不是软弱无力的广告，不是纯娱乐性的表现手法。“如果你能说出这么一席话，对我们这样的广告代理商会产生什么效果呢？肯定会产生无比震撼的作用。我可以这么说，再也没有其他的事比你所说的话更能刺激创意人员为你创造杰出的广告。”
实际上，奥格威这番话并非是一时心血来潮，从某种程度上讲，这就是他对创意和客户的一个观点。没有好的客户，就没有好的创意。
三、没有创意，就没有灵魂
1959年，奥美一位撰文主管辞职，奥格威决定亲自下海坐镇，他发出了一张备忘录。尽管这张备忘录是顺手而发的，但却使当时部门里的11位撰文人员因此惊惶失措。是什么样的一张备忘录能使大家这样呢？这张备忘录是这样写的：
既然当上各位的新任撰文主管，我就有责任比现在更进一步了解大家的创意才华。
所以请各位为我准备下列东西——挑出六张从你加入奥美后表现最好的作品（平面或电波媒体广告）；如果可能，再加三张你以前作过的最佳广告。无论是广告样板还是草图都可以。
我希望在明天傍晚前，在我的办公桌上看到这些作品。
大卫·奥格威
1959年8月15日
果然，大家的紧张得到了证实，奥格威发火了：我警觉到公司里大多数的广告，虽然在定位和承诺方面无懈可击，但都缺乏大创意。
要么太过于单调，根本无法渗透消费者脑海中为保护自己抵抗广告泛滥所树立的过滤网。
要么太无趣，以至于没有人记得住。
要么太乏味，以至于不能为品牌建立形象。
要么太烦人，以至于无法帮助销售。（没有人会因为厌烦而去买你的产品）
应当怎么办？“做法正确”与‘表现杰出’，在广告上必须相辅相成，但不能各行其事。奥格威所要求的是“杰出”，这个“杰出”就是要有“创意”，要创造出全新的、能吸引人、让人看了忘不了的广告。
奥格威期望的是奥美公司能创造出不亚于任何人的广告活动，无论定位、承诺和杰出的大创意都非常出色。
奥美的人都知道这样一句话：“除非广告源自一个大创意，否则它将有如夜晚航行的船只无人知晓。”
每时每刻都强调“创意”，这是奥格威创立的一条基本原则。
为此，他要求公司各部门的主管“不要让员工墨守成规地做事。”应该领导他们作开路先锋开创新途径，并且鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
他鼓励部下不要怕犯错，他称：“我们是一群无拘无束的企业家，随时准备冒险从事新计划。”
他有一个雄心，要奥美世界各分公司的创意指导能创造出全国甚至世界最“杰出”的广告，不论在哪里都要被公认为是最杰出的；在新客户面前，至少要能提出四套使对方感到震撼的广告活动。这样，才能使奥美的作品流露出“令人无法抗拒的魅力。”
1985年，台湾的奥美公司成立后，刊登了奥格威所写的《如何创造具有销售力的广告》于若干媒体上，反应热烈。台湾奥美即致函告知奥格威。
奥格威非常高兴，当即回信，“听到你们刊登了我以前所写的奥美公司企业广告《如何创造具有销售力的广告》，反应良好，我心里实在是很欣喜！”
教皇的艰辛终于在世界开花结果。
重奖创意者
夕尔斯公司一位玩具采购人员，因为作错决定而使公司赔偿了1000万美金。事情发生时，奥格威问夕尔斯的老板：“你准备解雇他吗？”对方答道：“哦！当然不，我只会解雇从来不犯错的人。”
这事给奥格威留下很深印象，并影响了他后来的做事原则，这就是要大胆创新。
1954年美国广告奖颁奖晚会上，奥格威应邀宣布过去一年对广告界有贡献的杰出“个人事业奖”得主时，即兴发表了这么一番演讲：
每一届广告奖的评审委员，在甄选得奖人时，都是举棋难定困难重重。每次都有将近100位获得提名的候选人的资料摆在评审委员面前……
在过去的若干年中，我们发现这些广告奖得主包括了：杰出的发行人，杰出的广告经理，杰出的协会干事们，从事公益活动、不顾一切牺牲小我完成大我的人，以及杰出广告公司的负责人。
我觉得很奇怪，为什么这个奖在过去很少颁发给创意人员。毕竟，我们这一行，得以仰赖为生的产品，是由创意人员所制造的。
要不是创意人员能创造出杰出的广告，我们其他这些人恐怕都要卷铺盖回家了。
所以，今年我们决定要将金牌奖颁发给优秀的创意人员。
我们希望借这一次的颁奖，能够引起各界对所有成天埋头苦干的撰文人员和艺术指导们的重视。
借由颁发这座金牌奖给一位从事创意工作得奖人的机会，本评审委员会应公开声明：在广告界，再也没有人比撰文人员和艺术指导更重要的。
奥美广告公司征求——号角鹄
号角鹄是北美产的一种鹄，叫声非常宏亮，奥格威认为这种鸟“具有天赋异禀的创意才华和振奋人心的领导能力。”
一次，当奥美需要登“征人启事”时，奥格威就对公司的人打了这么一个比喻，奥美需要的就是这种“号角鹄”式的人；富于创意的广告人员，就用他的这张便条，登了一个有名的广告：
在我的经验中，广告界的创意指导有五大类：
1、精通策略，拙于执行。
2、优秀的经理人，凡事不会出错，但他不会创造出杰出的广告活动。
3、无药可救的一群。
4、才华洋溢，但却是一败涂地的领导人。
5、号角鹄——天赋异禀的创意才华，并且具振奋人心的领导能力。
我们的海外分公司正有一个空缺等待这种稀有鸟类来牺息。
来函资料绝对保密，径寄本人——大卫·奥格威
地址：法国，伯恩，863000，杜弗古堡。
大卫·奥格威
品牌大师
在奥美的创业时期及以后的日子里，奥格威除时刻提醒职员们的诚实和创新外，特别重视品牌形象的创造。他认为创造一个有新意的、前后统一的品牌形象对销售产品极为重要，这是鉴别广告公司水平高低的一个标志。
每一张广告和每一个广告片，都应该对塑造品牌整体形象有所贡献。然而几近95%的广告却是即兴之作，互不关联。
以至于多数的产品，年复一年都缺乏统一的形象。
1955年10月，奥格威在芝加哥对美国广告同业公会发表了一个演说，题目为：《形象和品牌——创意运作的新方法》，专门论述了建立品牌形象的问题。
在这里，他用一句话标明了一个时代——品牌时代的来临：每一则广告都是为建立品牌个性所作的长期投资。
我们坚信：每一则广告都应该对塑造品牌整体形象有所贡献——同时它也是为建立品牌声誉所作的长期投资。
我们必须表白，在这个观点上，我已经改变早期的看法。
18年前，当我抵达美国时，我很相信由霍柏金所主张的芝加哥那一派古老陈腐的学说。
那时我经常嘲笑那些大谈长期效果的广告人，我控诉他们用长期效果来掩护一切的行径，指责这些人假借名目藏匿自己无法使客户从单一广告获取立即的效益。
在那些偏执的日子里，我以为任何一张广告都必须独立自由，能够发挥销售产品的效益，并把花下的媒体版面的费用赚回来……
如今，我却和蓝得·莱维的想法一样，深信每一则广告都必须对塑造品牌整体形象有所贡献。同时我也发现，如果广告采用长期的作法，有很多日常发生的创意问题，都会自行一一解答……
过去半年里，我们亲眼看到一个新品牌时，引人注目地示范了所谓的形象建立。这儿所说的就是万宝路香烟。李奥·贝纳和他的同僚们，在创造万宝路香烟广告之前，就大胆地运用判断力为万宝路决定一个品牌形象。
在此我必须指出，这些人冒了一个很多人都拒绝冒的风险。他们似乎胸有成竹地认为，万宝路应该拥有一个独特的男人个性，这是多么勇敢的决定！
相反的，我发现大多数的厂商都不愿意自己的品牌形象和个性受制于特定的伙伴，他们希望产品最好能够面面俱到，满足每一个人。一个品牌必须同时诉诸男性和女性，也必须广受上流社会和市井小民的喜爱。这种贪得无厌的心理使品牌落入一个完全丧失个性的下场。欲振乏力、一事无成。在今天的商场中，一个四不像的品牌很难立足，就好像太监无法当皇帝一样……
想想看，一位政治家每年都改变自己在大众前的形象，你会怎么样想？各位可曾注意到：邱吉尔对穿着非常谨慎，50年来都是同样款式的领带和帽子——所以我们从不曾为他的形象感到混淆。
再细想一年四季里，所有企图改变品牌个性与形象的力量——来来去去的广告负责人、撰文人员、艺术指导，以及AE们，甚至广告代理商也一样经常变动。
平均每六个月广告人就得承受所有要求，来自新点子的压力，年复一年从不间断。在这种情形下，要坚持一个前后一致的创意策略，实在需要很大的胆识与顽强的魄力……
两年以后，奥格威在英国广告协会会议发表演说时，对品牌问题再次阐述：
我感到非常惊讶——在大西洋两岸，居然还有许多厂商相信妇女们会被大道理和逻辑说服而去选购一个品牌，甚至在面临两种特性无分轩轾的厂牌时，也是如此。
殊不知，产品品质化程度愈高，消费者在选择品牌时，就愈少运用理性思考。
事实上，真的有许多产品彼此之间缺乏明显的实质差异，譬如威士忌酒、香烟、啤酒，它们几乎都很相似。此外，作蛋糕的配料，清洁剂、人造奶油，甚至汽车也都没有什么特别的差异。
厂商若能致力于广告的品牌建立最有利的形象，并塑造最清晰的个性，长此下去必能获取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
在奥美，我们对自己所担负的创意责任秉持远瞻性看法。
我们设想客户们绝非为了谋取一时的外块，他们是打算永远屹立于商场之中，所以我们有十年的计划。
我们努力为客户的品牌创造清晰突出的个性，同时，年复一年，我们的客户忠于品牌个性，历久不变。
创造一个品牌不是一件容易的事情，它需要才能、信心、和毅力三方面的配合。并且，打长期战的作法，不见得能立即在下一季的股票营收数字上反映出来。但它终究一定会开花结果。
著名的莫理斯为什么要以50亿美金买进美国通用食品公司？莫理斯用这么大的代价买的就是品牌。
相反，有一个畅销叫阙斯山崩的咖啡品牌，厂商不知何故开始大打折扣战，并且沉溺于从不休止的降价活动。结果呢？正如其名，阙斯“山崩”了，如今已不复存在。
奥格威对这类事发出了警告：厂商者能致力于运用广告为他们的品牌建立最有利的形象，塑造最清晰的个性，长此下去必能获取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
拉警报的时刻到了！如果企业继续大作价格上的促销，而无力投资广告以建立品牌的话，其品牌将会沦落“风尘”。
价格有如毒药，问问那些上瘾的品牌经理们，疯狂大减价之后，品牌占有率的情形如何？再问他，促销是否增加了利润收入？行销人员迟早会发现他们根本没办法促销一个无人知晓的品牌。
价格促销根本无法为品牌建立牢不可破的形象，而形象才是唯一能使品牌融入美国生活文化的不二法宝。奥格威大声疾呼：“建立品牌的是广告，而不是削价促销！”
奥美成功了，奥美从1948年创建开始的零基础，上升到1960年的3000万美金，到了1970年，它的营业额已达到7500万美金。奥格威也因大力提倡品牌而被誉为“品牌大师”。
四、这是上帝在助我
远见与勇气
有人问奥格威：“你认为自己在奥美最大的成就是什么？”
他回答说：“我想应该是新客户开发，我把它放在我的创意之前，因为这不仅需要智谋，而且需要远见和勇气。”
这是一个经验之谈。
1959年，石油大王洛克菲勒三世要奥格威设法使纽约的居民接受成立林肯中心的新观念。当时奥美有一批志愿军主动要求帮他的忙。其中表现最突出的是一位女孩，她的名字叫塞尔丹。
两年以后，塞尔丹嫁给了美国运通公司的克拉克，同时也送给了她的夫婿一个大创意——雇佣奥美。
当时有人认为奥格威接受运通公司这笔生意，简直是疯了。他说，“他们的预算太少了——才100万。而且还必须包括旅行支票、签帐卡、旅游服务等三个方面的广告。”他努力说服奥格威：“只有耶稣才能创造奇迹——用三条面包来普渡众生，但阁下并不是耶稣。”
奥格威觉得总裁的话有一定道理，同时感到运通公司是一个大有发展潜力的新客户，所以他决心要签下这笔生意。
实践证明，奥格威的决定是正确的，今天运通已是著名的世界大公司。
如果说这是远见的成功的话，那么争取“壳牌”石油公司的活动，则体现了勇气的成功。
每当奥格威参加会议、晚宴、茶会或鸡尾酒会的时候，他总是有办法察觉现场是否有潜在的广告主置身其间。
有一回他出席了一个苏格兰协会在纽约举行的午餐聚会。那是一小撮苏格兰人所组成的团体，将近有10个人。奥格威当场就发现其中有不少现成的广告客户。由于那顿午餐，他争取到了迈安皮鞋，因为当时迈安的老板在场。他获得英国旅游局的广告业务，因为当时BTA纽约负责人特培金在那儿。也是这顿午餐，使他结识了壳牌公司的总裁贝麦思先生。这成为他日后拿到蚬壳的契机。
全部的收获来自一顿午餐，这都是因为奥格威有本事嗅出广告客户的存在。而一旦觉察出有生意可做时，奥格威就立刻行动。
他立刻加入了前面提到的这个“苏格兰协会”。
他认为加入协会是明智的作法，每两个月同他们就有一次午餐聚会。经常参加用餐的大约有八位左右，大家谈话的内容不外是商场上的一些事情，以及为苏格兰张罗争取各种支援等等。
那时，贝麦思也经常参加聚会，奥格威和他交谈。吃饭时，他们或多或少都会谈到广告。
有一天，贝麦思决定开除壳牌的广告代理商——汤普逊公司。他们和汤普逊公司已有30年左右的关系，贝麦斯在公司内部成立了甄选广告代理商的委员会。候选名单有四家，贝麦思把奥美也列入其中，因为他认为奥格威非常不错。
甄选之后，委员会对他报告，他们挑中B B（Benton Bowles）。
贝麦思感到失望。也许，在潜意识里，他早已把奥格威作为合作伙伴。
最后，贝麦思对委员会说：“你们一定都疯了！你们挑中一家和汤普逊一样半斤八两的广告代理商，而我们才把汤普逊给开除了。”然后他加上一句，“为什么不试试用奥美呢？”“壳牌”发给所有参加甄选的代理商一张问卷。奥格威一向是不回答客户送来的问卷的，因为他说它们会让他觉得很不舒服。不过这回他却乖乖地一一作答，问卷共有25道题。
虽然如此，奥格威可是心知肚明——决定广告代理商的真正权力不在委员会，而在贝麦思本人。
可从那一刻起，奥格威却无法联络到贝麦斯，因为他人在伦敦。
于是，奥格威决定动身前往伦敦。可是，到伦敦后，还是久未能与贝麦思见面。贝麦思当时住在“客来居”饭店，奥格威打了几次电话，他都一直没回电。
奥格威在伦敦并没有其它的事要料理，只为了见贝麦思一面。于是，他就在饭店里痴痴地等。咬着指甲，焦急万分。
奥格威深刻地品尝到了事业的艰辛。
正当地心里几乎已经不抱一丝希望时，贝麦思在离开伦敦的前一天，给奥格威打了电话，奥格威赶紧对贝麦思说：“麦思，我今天要和苏格兰国会下院的国务卿共进午餐，你愿不愿意加入我们？”贝麦思欣然回答：“我很乐意奉陪。”于是他如约前来了。奥格威稍松了一口气。
用完午餐，他们一起走回奥格威住的饭店。那时正下着倾盆大雨。贝麦思没带伞，而奥格威有一把，奥格威撑着伞让他不淋湿，贝麦思从内心表示感激。
有时，偶然的小事可以对大事件有很大影响。
他们边走边谈。因为在同一个伞下，他们谈得更为亲切。
奥格威趁机对贝麦思说明他在问卷上所回答的重点，这是相当重要的关键。真正说来让奥格威争取到壳牌石油最主要的原因，还在于奥美为劳斯莱斯所做的广告活动。贝麦思认为，那是一套用尽心思，表露才情的上等佳作。这个一年只有10万美金的广告活动，使奥美赢得了一个非常大的客户——壳牌石油。
事后，奥格威回到美国，然后前往麻萨诸塞州度假，把这件事抛诸脑后。
有一天电话铃响，壳牌石油的史孟提在电话中告诉奥格威，奥美已经得到了蚬壳石油这个客户了。
奥格威脱口而出：“这是上帝在助我！”
必要的丧失
争取一个客户不容易，需要勇气和智慧；但辞掉不合适的客户却需要更大的勇气。因为每次你想要辞退客户时，可以想象，你每年的客户名单也许会空空如也。
那为什么要这么做？
1986年6月初，《观点》的主编——拉斐尔森亲自前往奥格威旅居法国的住所访问，“早期，你虽然内心充满恐惧，担心公司会垮，但还是辞退了许多客户。为什么？有什么特殊的理由吗？”
奥格威回答说：“主要有两件事使我那么做。早期，我必须直接与客户打交道，当时我们只有18个客户，我和他们每一个都有密切来往。基于个人的憎恶，我推掉了许多业务。我压根儿就不愿意和那些王八蛋作生意。我为什么要？我们一辈子只活一次。”
当客户欺凌广告公司使员工的士气遭受严重的打击，就会影响到他们在其它客户那儿的表现，使公司自己的人斗志全无，如果出现这种状况，你还能选择什么？辞退！奥格威坚定不移地回答。
有一次，奥美不打算做一个客户的生意了，对方追问原因。奥格威回答说：“因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋，待人处事非常恶劣，他不但穷凶极恶地对待你的部下，而且他如法炮制欺负我的人。至于如何对待你的员工，那是你们公司的事；但是，我可不容许他再继续打击我们奥美的人的士气，这种事我绝不接受，所以，再见了。”
这一点连一些名牌公司也不例外，劳斯莱斯是世界上首屈一指的名牌汽车，但奥格威却辞退了这家客户。
事情起因于质量，奥格威调查了劳斯莱斯运到美国的一批汽车以后，很不满意。当时，汽车正开始有自动排挡装置，而劳斯莱斯本身的自动排挡不管用，所以他们只好从克雷斯勒汽车公司买来派上用场。然后他们又为美国市场及其他热带地区的顾客装了冷气设备。并用船运来六辆装有冷气的车子。美国分公司的经理到港口领走了这些新的、有冷气装备的劳斯莱斯。
奥格威环绕中央公园的四周试开第一辆，还没绕到一半路程，窗户就已经起雾，白茫茫一片，根本看不到外面。
回来后，奥格威写了一封信给他们——信的开头他用了“废物”作标题，然后坦白地告诉他们：“贵公司最近运到美国的600辆汽车，完全一无是处。我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干。”
信发出不久，奥格威觉得那封信真的很过火。以后在回忆起这件事时，他还觉得：“这种举动实在是有些不可原谅，鲁莽之极。”
不过，劳斯莱斯倒是“很有风度”，一点都没动怒，那时候，劳斯莱斯的负责人是位工程师，他写了封回信给奥格威：“我一点都不怪你，我认为你有道理。”
更有意思的是，随后的许多年里，当他们一碰到难题时，就会跑来征寻奥格威的意见。
五、“太爱奥美”
有位在另一家广告公司工作的广告人，发电报给奥格威询问一个问题，希望获得答案作为演讲的材料。
他的问题是：“有什么单一的步骤能够使我们公司创意的声誉大幅度地提高？”奥格威的答复：“把贵公司的名字改为奥美。”
这一个小故事十分形象地说明了奥格威对奥美的热爱和自负。
许多大广告经常对奥美提出合并的建议，“合并”是个相当客气的字眼，他们心里真正的用意就是要把奥美买过去，把奥格威也买过去。
第一家要求合并的是互众公司，大约在1955年左右，当时哈马瑞曾经试图出价美金50万买进奥美，把奥美并入旗下。奥格威断然拒绝。
随后，汤普逊公司试过两次想买奥美，与之合并，奥格威决定不要。
后来，FCB公司依样画葫芦，李奥·贝纳也不例外。李奥·贝纳的想法是想把奥美变成李奥·贝纳纽约的分公司。
奥格威拒绝了所有的来自四面八方的提议。这是非常不容易的！因为有时候对方的提议，令人受宠若惊！其中BBDO 公司表现非常明显。
BBDO公司规模比奥美大五倍。一天在午宴的餐桌上，BBDO的总裁包查理对奥格威提出合并的想法。奥格威当时相当心动，因为包查理说：“这样吧！加入BBDO，你就可以继承我的职位。”
当时奥格威经营奥美的还是一家规模相当小的公司，突然有机会去经营一家五倍大的公司——还真是颇诱人的。
吃完午饭回到公司，奥格威就告诉史多伟（当年奥美的总裁）这件事。史多伟满腹狐疑地看着他说：“作这种决定，还有什么困难的呢？你一定发神经了！这件事当然不能答应！”
奥格威回答：“为什么不能？”
史多伟说：“这个么——家家有本难念的经，我们自己已经有一箩筐的问题尚未解决。想想看——你愿意再去继承另一家代理商经年累月所堆积的一大堆问题吗？这个想法简直荒谬，一点好处也没有。”
后来回想起此事时，奥格威认为他之所以拒绝合并的另一个，同时也是更重要的“真正”理由是站在私人角度出发的。他太喜欢奥美了，他不想看到别人插一脚进来搅和。
奥美尽管小，但是个卓越的公司，他喜欢这儿的气氛，而一切进展又相当顺利，公司具有非常的创造力。所以，奥格威有魄力、有信心拒绝各种合并的诱惑。
他实在不希望自己的广告理念因为和别人的理念（当时称之为“理念”，后来被管理学家叫做“企业文化”）混在一起，而变得面目全非。他认为奥美是一家最好的广告代理商，我们可以源远流长地走下去，而且会做得很好。如果我们保持原有的特色，而不随便和那些企业文化与我们大相径庭的陌生人同床共枕，所有的人终其一生都会幸福快乐。
至于李奥·贝纳——如果我们合并，我想他们一定会把我弄得精疲力竭。我工作一直都相当卖力，但完全比不上李奥。我私下想——我的天啊，如果我们真的变成一家人，他会三更半夜从芝加哥打电话来，把我吵醒，要我第二天一早8点钟在底特律见面，因为我们要去争取得寿多或其他的汽车客户。而我也不得不以合作无间的伙伴身份准时出现。此情此景，我想我一定消受不了。
那么这是否对员工不太公平呢？在奥格威看来，这种大企业合并对置身其中的负工一点好处也没有。反而会造成相反的结果。大企业合并对客户谈不上任何帮助。它究竟会为股东带来多大的利益，也很难说。
不过这并非认为别的公司不好，例如对于拒绝BBDO的事，奥格威就表示：“最根本的理由还是我太爱奥美了。我衷心认为它会逐渐演变成有史以来最杰出的广告代理商。打从心底，我就不愿意奥美和任何其他的公司搅和在一起。”
领导艺术
企业的兴旺，离不开一个有活力的、优秀的领导群体。好的领导能给公司创造轻松愉快的工作环境，并使各位职业发挥主动性，为公司带来最好的效益。领导是一门艺术，它不能要求死板，奥格威自己就是这方面的典型。
奥格威曾这样评价一位35岁的创意指导：“在若干方面，他的表现仍然不够成熟。比方说，他对客户提案的‘方式’，就流露出反常的孩子气！这使我觉得很不舒服。——我比较喜欢提案以一种信心十足的权威姿态出现。然而，我却发现许多客户就喜欢他这种缺乏自信、充满廉卑的调绸。客户似乎觉得这样的提案方式很吸引人，而且能够消除彼此的戒心。他的办公室如猪舍，怎么看都不象一个高阶主管的办公室！处在重视外表的商界里，这可真是个异教。何况，一个杂乱无章的办公室象征着一颗毫无头绪的心。我不得不时常提醒自己——有些精明能干的人就是不爱整洁。而有些愚不可及的人却又是井然有序……此外，他在管理自己的部门方面也十分松散。不过，我真怀疑严厉而有条不紊的行政管理是否适用于创意部门。也许增加一些无拘无束的气氛和五花八门的工作，对部门比较有帮助……”
1962年的圣诞节谈话，奥格威特地引述了一项员工对公司优缺点的评估和调查报告，在谈话的后半部分，他特别对公司领导方面的问题谈了一些看法，可以说是他自己总结的“领导艺术”。他说……在这儿，我要针对所有部门的主管，以及任何有部属的负责人说几句话。我期待各位是公司里激发士气的主要来源。相信大家不会介意我在这儿顺便提出的一些建议：
不要使你的部门有过剩的人力。一般人都是在工作最多的时候，才会感到快乐。
设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。
最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属下二流的工作成果。
当员工有令人激赏的表现时，明确地传达你的赞美。
不要让员工墨守成规地做事。领导他们作辟路先锋开创新途径。鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
尽所能奖励你的部属，使他们尽可能迅速地被提升。
授权——交给部属一些突发性的任务，这是衡量部属能力的唯一方法。
寻求部属的建议，多听少说。
最重要的，就是要确定部属都能全力发挥。无论男女，一般人知道自己在充分为公司贡献力量时，都会感到至高无上的快乐。
1972年5月10日，奥格威在美国滨洲费城为纪念查理·库林居·百林先生发表了一次演说，其主要内容就是关于如何成为一个优秀领导人的问题。
他说，除了广告，最有兴趣的题目就是领导。以奥美公司而言，他发现每次当公司指派了优秀的领导人员管理公司时，一切就会显得欣欣向荣；而当公司不小心任用了不好的领导人员时，公司就会枯萎失色，了无生气。由此，奥格威进一步强调了领导的重要性。但怎样才能算一个杰出的领导呢？
奥格威有自己的看法：
震撼力我觉得自己非常幸运，奥格威后来这样回忆道，有机会在三位出类拨萃的领导人手下工作过，他们是当年我在巴黎美琪饭店工作的老长官——彼达先生、蓝洛普，以及英国调查局史蒂芬爵士。
这三个人为什么出类拨萃？因为他们具有伟大领导人的优点：他们对企业有强大的震撼力。如夕尔斯公司的伍德将军，如同行里面的鲁比肯、李奥·贝纳、以及伯恩贝克等。
当然，关于杰出，仁者见仁，智者见智，事实上，领导的成功与否要视周围情境而定。譬如说，一个在公司企业表现得非常杰出的领导人，转往华盛顿担任行政首脑时，有时可能反而会一无是处。
就是说同一种领导方式，对一个力争上游的小公司也许成果斐然，但若运用到已经发展相当成熟的大公司时，却很少能够真正成功。并且领导企业的能力与高学历，似乎也毫无关联。“这是我的发现，这一发现让我松一口气”，奥格威调侃到“在下既没有学士学位，更不是所谓的企管硕士。由此可见，一个人成为好学生的动机，与想成为一个卓越的领导人的动机，是截然不同的”。
奥格威进而对当时的状况发起攻击，因为当时的现代企业有个倾向，就是相当排斥那些在言行上与公司传统格格不入的员工。所以，他呼唤所有的企业都应该尝试包容这些人，并且不断地鼓励他们。事实上，最杰出的领导人，通常都是这群喜欢突破传统，不受羁绊的干部中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步地利用它来强化自己的特性；一个缺乏创新的公司，是很难真正成长的。
伟大的领导人几乎永远流露出自信。他们绝不会小气，他们是大人物，他们更不会推诿责任。“他们生性乐观进取，能很快从挫败中恢复过来——就象美国运通的克拉克，遭遇事件后奋起直追；在他不屈不挠的领导下，美国运通的股票价格，自事件之后激增了14倍”。
胆识英国政治家格莱斯顿曾说：“一个伟大的首相必须是名符其实的屠夫。杜鲁门是近年来唯一有胆识开除人的总统，他在自己所组织的内阁里，表现了杰出的领导能力。”
奥格威十分同意这一观点，这与当年他的一段经历有关，当年，在美琪饭店工作时，亲眼看到一位主厨上司勒令开除，只因为那可怜的老兄无法做出外形整齐划一的面包卷。“我当场就被这种毫不留情的铁腕作风给吓住了，但整个事件却使所有的主厨深深体会到，大家是在全世界最好的厨房里工作。这种体会，使全体的士气为之大振，高昂的程度与美国海军陆战队不相上下。”
杰出的企业领导人就应当是这样，不仅永远狂热地献身于工作，坚持努力不懈，而且这些人有胆识选择“快刀斩乱麻”，他们秉性果断，解决问题迅速有效，包括有魄力地开除一无是处的员工当然，这一切都建立在理解的基础上。奥格威对此深有感触。“比方说，要成功地领导一群美国员工，你就得先了解这些人是在民主传统薰陶下长大的，对独立自主有高度的需求，你的领导方式必须合乎他们的这种需求。但是这种标榜民主的美国式领导一改欧洲，就变得不怎么灵光。与美国相比，欧洲公司员工的依赖心理较重，在心理需求上则偏向独裁式的领导管理。”
在奥格威看来，现代的领导人，接受心理学方面的训练要比接受电脑训练来得更为重要。他很欣赏梅力根博士的话：“现代的主管不可避免地要扮演父亲的角色。做个好父亲，不但需要善解人意，体贴入微，态度亲切，并且充满爱心。”“在我们生活中，最重要的一件事，就是当个好的听众。所谓的沟通艺术，主要在于我们聆听别人的能力，而这也和如何激励对方有密切的关系。”
奥格威非常推崇这样一句话：“我们唯一必须畏惧的事，就是畏惧本身。”奥格威说：“在我看来，在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他说过：领导人必须是深具感染力的乐观主义者，面临困难时具有坚韧不拨的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种后果时，还能散发出十足的信心。”
要测试领导人的最后一关是：当你和他一起开完会议之后，你的感觉是什么。你是否有那种精神百倍、充满信心的感觉？就象在滑铁卢一战获胜的威灵顿公爵常常说的那样：“拿破仑一出现在战场，就好比四万大军一起上阵！”
奥美的工作气氛
奥格威常将苏格兰的一句谚语挂在嘴边：“辛勤工作绝不会置人于死地。（Hardwork never killed a man）”，所以必要的时候加班熬夜在他那里是常事。
但更多的时候奥格威更重视休息，公司中如果有人开始与他人发生磨擦时，通常都是因为长期工作，缺乏休息的结果。所以他极力赞成所有的人都应有休假的机会，以便“充电再出发。”
他引述哈佛心理学家布纳尔的话：“他所看过的著名实验室，在其间工作的人无一不是开心风趣的，就以首度分解原子一举成名的丹麦纳尔柏实验室而言，在那里从事研究的物理学家，彼此之间就经常互相恶作剧”。
当人们工作毫无乐趣可言的时候，怎么能有出色的表现呢？
当肯布兰迪（后任日本奥美公司总经理）29岁出任奥美雅加达公司的负责人时，他接到奥格威的一张字条：“你是个令人刮目相看的年轻人，请抽空前来纽约，让我们握握手。”
不久，肯布兰迪出现在奥格威的办公室，奥格威对他说了这么一番话：“趁着年轻，培养自己的奇特的怪癖，这样一来，等你年老的时候，别人就不会认为你疯疯癫癫了”。
他建议，办公室应该培养热情洋溢的气息，鼓励用笑声化解人与人之间的冷峻，扫除那些散播颓废思想的“丧家之犬。”
让办公室里充满笑声，创造力和创新就会在充满欢乐和热情洋溢的工作环境中发挥极致。相反地，在笼罩着权术斗争的恐怖气氛下，创造力根本无法生存。
为了尽可能发挥员工的创造力，使他们感到心情愉快，奥格威要求管理人员的待人处事，要随时随地保持公正与坦诚；
用人时，切勿雇用亲朋好友，遇阻侵犯他人的权利，剽窃创意的伎俩。
他努力使所有奥美人都认为他们是在世界上最好的广告公司工作，以引以为荣的感觉使他们大放异彩。
他认为促使员工积极性的办法，就是在对方能力范围内赋予最大责任。视属下为成熟的人。当部下也陷入困境时，也不忘拨刀相助。要态度亲切有人情味，避免公事公办的冷漠，不关心。
负责人有事找员工，不要召唤他们到办公室来，这会使员工惊惶失措，管理人员应该走到他们办公的地方。如此一来，大家都会看得到高阶人员的一举一动，一个从不四处走动的管理人员，久而久之将形同离群索居的隐士，与员工失去联系。
奥美的办公室必须有效率，现代化，实用而且令人愉悦。
要努力使人在奥美工作充满乐趣。他认为员工愈努力工作，愈能保持健康愉快。所以要“用笑声使冷峻严肃消弥无形，维持一种无拘无束的工作气氛”。
当然，奥格威也没有忘了纪律。他说：“最高管理阶层仍需密切注意公司的纪律以维持高昂的士气。规定员工必须准时上班，接听电话敏捷迅速，彬彬有礼。档案资料必须随时更新，交件期限务必遵守。”“最高管理人员也有责任不稍松懈地对员工施加压力，以维持专业的标准。主管人员不该容许员工提出草率的计划或平淡无奇的创意作品。在竞争激烈的广告业，接受二流的工作表现无疑等于自掘坟墓，死路一条。训练计划不应该只限于新手，因为它是一个持续不断的过程，必须能够涵盖所有相当的专业人员。”
奥格威认为，营造一个充满振奋、创新、自由的工作气氛，可以吸引优秀的人才，当发掘出一个比自己还杰出的人才时，立即雇用他。必要时，不妨付给他比自己还高的薪水。
结语
奥格威是一个执著而风趣的人，有一年，奥格威巡视芝加哥，由于发生意想不到的状况，使他一周内在一位老伙伴家里用了三顿晚餐。
第二顿晚餐的时候，奥格威继续大谈他一直说个不停的话题——普斯特脆谷果，认为它是一道理想的主菜：营养丰富、容易消化、吃了肚子不会发涨。
女主人见他如此滔滔不绝，觉得有必要在第三顿晚餐时为奥格威准备这一道新潮的佳肴：一碗装得满满的脆谷果。
当晚，奥格威吃得狼吞虎咽、津津有味。回到法国后，他给女主人寄了张谢卡：“亲爱的玛丽卡：在我这稍长的一生中，从来不曾有人在这一周内，连续请我吃了三顿晚餐，而且一顿比一顿精彩，尤其是那碗谷脆果简直就是登峰造极的杰作。亲爱的，谢谢你！我爱你们！充满感激的老友大卫敬上”在工作中他也是如此。有一次，谈及另一家广告公司的一位撰文人员，他非常仰慕这个人的才华，他说：“听着——这个人每天下午，到五点钟，就一定从座位上站起来，戴上帽子穿好大衣，准时回家。”奥格威停顿了一会儿，以便大家都清楚了解这段话。然后，他倾身向前加重语气：“想想看，这要有多么大的自律能力，才能做得到啊！”
1982年，奥格威在印度的孟买广告俱乐部演讲，有人问道：奥格威先生，印度的广告都是从MADISION大道（美国著名的广告公司汇集地）捕捉灵感，那么MADISION大道呢？他们的灵感又是从哪来的？
奥格威回答：“因为谦虚的原因，请原谅我不便直说。”
1986年6月，在大卫·奥格威75岁生日的前两个星期，《观点》的主编拉斐尔森亲自前往杜佛古堡访问他。
拉斐尔森提了一个很有趣的问题：“如果你相信轮回之说，你来生想做什么？”
奥格威若有所思：“我也许会变成一只加拉巴哥群岛的乌龟，重返人间，因为他们都活得很长。你知道加拉巴哥群岛有只叫做乔治的乌龟，从18世纪一直活到今天，在同类中它是唯一幸存于世的。当它寿终正寝时，也就是这类动物宣告绝种的一天，我可能会以它的化身回到人世。不过，谁知道呢，它们也许过着非常无聊的生活——虽然活得很长，却乏味得很。我希望来世成为一名钢琴演奏家，那会很有意思。我也很乐意来世当教皇，如果真的有那么一天，相信没有人会提出异议吧？”
1982年10月份的《扩张》杂志特别对工业革命做了专题报道，在文中列出11位对工业革命具有贡献的人士，奥格威名列其中，他被冠以这样一个称号——现代广告教皇。
第二章 广告殿堂六巨擘
曾经有人问过奥格威，如果你是教皇的话，那么有那些人可以称为广告这一奠堂的巨擘呢？
奥格威回答说，有六个人可以说对现代广告作出了巨大贡献，他们是亚尔伯特·拉斯克（Albert Lasker），史特利·雷梭（StanleyResor），雷蒙·鲁比堪（RaymondRubita），李奥·贝纳（Leo Burnett），克劳蒂·哈普金斯（Claude Hopkins），比尔·彭贝克（Bull berback）
当然，这几位巨擘都是已过世的人，为什么？奥格威回答：避免在我的同伴或同时期的广告人中找，是为了以免引起无谓的困窘。
这些人凭什么被你选中？选这些人的时候是根据什么特点挑选的呢？
如果要说这六个人有任何共同特点的话，奥格威列举到：
他们都是美国人，他们在进入广告这一行前都有别的工作，至少有五个是工作狂、不妥协的完美主义者，有四个以写文案出名，只有三个人有大学学位。
在以后的演讲及为杂志的写作中，奥格威对这他称为“广告奠堂六巨擘”的六个人一一进行了评价：一、亚尔伯特·拉斯克（Albert Lasker1880—1952）
在广告史上，亚尔伯特·拉斯克赚的钱比任何人都多，花得也比别人多，但他的钱花得有代价。
他是一德国移民的儿子。一开始，他是嘉汶斯敦早报的记者，报道有关体育、犯罪、宗教服务、戏剧、商业和政治新闻。
18岁时，他父亲帮他在芝加哥的罗德·汤姆斯广告公司找到一份工作。一开始，他只是干清除痰盂之类的事，但不久，他变成最优秀的业务员。经常乘坐火车、马车、雪车纵横美洲中西部去招揽新生意。20岁时，他买下罗德·汤姆斯，并主持这家公司直到44年之后退休。
拉斯克不只是一个广告人。1918年他受到泰德·罗斯福的影响，离开广告界四年去做共和党的宣传部部长。稍后，成为船务部部长。
在这时期，他是一个好战的孤立主义者，但他仍是维得·威克斯（一个世界）运动的强力支持者；他做任何事情来促进罗斯福和杜鲁门两位总统的政策。
65岁时，他开始收集名画，到他死时，他拥有九件马迭斯、17件毕加索和其他100件一流的图书。他曾经买半打的玛莉·罗伦幸斯的书当圣诞礼物送出去。他也是一位极令人钦佩的慈善家，曾捐出他的大部分财产做医学研究。
但，到底他是一个很杰出的广告人。他加入罗德·汤姆斯时，该公司是全美第三大广告公司。那时他们只请一个工作半天的撰文者，周薪是美金15元。
后来，前身是加拿大警员的文案人员叫约翰·甘迪的进入他的生命。
拉斯克后来说道：“写广告历史，第一个一定要写到约翰·甘迪。到今天为止，他所定下的原则一直是每一位文案人员的准则。”
公驴有两支耳朵
拉斯克坚持：如果一家广告公司写的文案可以卖出商品，那就不再需要任何其他东西了。
有好几年，他拒绝雇用设计指导，后来他改变主意是因为他发现有图书的广告稿比较容易推销给客户。他蔑视研究，他经常说他可以提供客户很好的建议而不必花六个月的时间出去做调查，花时间去做调查结果只能带回“公驴有两支耳朵”的结论，而不会有什么真正的创意。
他的公司里面从来没有今天所谓的“市场行销”部门，他对市场的直觉天份可以从他自己早期常说的“女用卫生棉的故事”中看出：“当‘靠得住’（KOTEX）的人来找我们的时候，他们生意的成长并没有预期中那么理想。我们并不需要在百万个妇女中作调查，仅是我们当中的少数几个人回去问他们的太太是否使用‘靠得住’，结果都没有，而且几乎每个人也都不喜欢直接向店员要卫生棉。因此，我们有了一个很简单的构想，把卫生棉包在白纸里，放在柜台上，你只要走进店里拿走你所要的东西，而不会觉得不好意思。从此，它的生意就突飞猛进了”。
不用市场行销人员、设计指导和研究人员，拉斯克省下许多钱而可以赚7%的利润——这可能是世界记录。在今天，要是有那家广告公司可赚多于1%的利润，已是很难得了。
他象一个独裁者般管理罗德·汤姆斯公司，他这样告诉他的职员：“你们都知道，我是这家公司的所有者，因此，由我决定公司的政策。罗德·汤姆斯只是阿尔伯特·拉斯克式广告的商标而已。”
事实上，他占有这家公司95%的股份，他退休之后说，他从没有参加过一次指导级的会议，而他也不觉得这公司曾举行过任何这样的会议。
他雇用有能力的人，付予高薪。并好好训练他们。他经常说：“我可以使一个人发挥他所没有的潜力。”
但是人员的流动是很残酷的，曾经有个时候，9家主要广告公司的老板都是拉斯克过去的职员。他经常说：“我将我的职员训练得太好了，以至于无法留住他们。”
约翰·甘瑟在写拉斯克的传记之前，曾去问他过去的部下，什么是拉斯克最伟大的特质。他们都异口同声说：
他兼具明察秋毫又能抓住重点的特质，同时他也是个预测消费者反应的天才。除此之外，他旺盛的体力和魅力都是不可抗拒的。他每天工作15个小时。无怪乎他使得罗德·汤姆斯曾经是世界上最大的广告公司。
他不喜欢在电话中谈话，也不喜欢任何委员会，他从来没参加过任何广告俱乐部，避免和他的竞争者碰面。他曾很愤怒地回绝许多大客户，包括通用电子、桂格麦片和RCA，他退休之后，还促使他的继承者放弃了Lucky Strike。
他请了个司机来替他开那部黄色的劳斯莱斯汽车。而且，与奥格威一样，不喜欢黑底反白字。
为什么？他回答：“要是那方式读起来是自然的，纽约时报也会那样印。”
他从不掩饰他的奢侈，他在芝加哥城外的周末居所有50名仆人，花园占地97亩，修剪整齐。矮栏围墙就有六里长，同时，那里还有个18洞的高尔夫球场。
他曾经给管理者一个定义：“没有头脑的人”，但身为一个管理者的他，是非常残酷无情的。
在经济萧条时期，他缩减25%的员工薪水，可是他还自己拿300万美元的年薪，接着，便突然辞掉50个人，其中不乏跟他多年的部下。
在他的财务管理上，他至少犯了一个很大的错误。他父亲过世时，他继承了德州很多的房地产，可是他很草率地就把一些后来成为蓄油最多的油田和四分之一的休斯顿卖掉。
这些加上他的慈善事业和挥霍无度，使得他的遗产仅有美金1100万，而不是10亿美元。
他是这么说过：“我不想赚大钱，我只要让人知道我的脑子可以做什么。”
1942年底的一个下午，他突然对他的夫人说：“玛莉，我已决定离开广告这一行业了。”两天之后，他将罗德·汤姆斯交给他三个最聪明的部下福德、康恩、白尔丁，只象征性的收了美金10万元，并加上一个条件：必须拿掉罗德·汤姆斯这几个字。
但是他却并不是开玩笑地说：“除了我，世上没有其他的广告人。”二、史丹利·雷梭（Stanley Resor1879—1962）
史丹利·雷梭，朴实无华，极具尊严，很有文化涵养，有完善的礼仪而又不流于迂腐学究。但广告界却称他是——
广告界的“婆罗门”
当他刚开始作汤普逊公司负责人时，公司一年的营业额只有美金300万元，45年后他退休，该公司成为世界上最大的广告公司，年营业额是美金5亿元。
他成功的秘诀是他吸收杰出的人才的能力。他非常尊重这些人，使得这些人永不离开，从来没有一家广告公司曾经有这么强的小组，而且维持那么久。
雷梭绝不像拉斯克那么严厉，他尊重大家的意见，不喜欢个人主义，并且认为只靠聪明是很危险的。
他的广告公司的结构尽可能地开放，他讨厌等级，没有部门主管，没有工作名称，整个公司象律师事务所，大家都是伙伴。
雷梭在耶鲁求学时，一边作家教一边卖书赚钱，同时还获得巴涅德经济奖。在他一生，非常尊重教授，在他的公司里至少请了三位教授——一位心理学家、经济学家和历史学家。他经常说，他的广告公司是广告“大学”。
和拉斯克不同，他非常相信研究。经济学家阿诺·詹森是他的研究员之一，另一位是魏吉尔·李德，是以前美国国家人口调查的主持人，他设立了5000份样本的固定家庭调查，记录他们每个月所购买的任何商品。
他在公司里有个实验厨房，替他的客户发展一些新食谱，而且在电视接受广告之前很久就开始做有关电视的实验，他曾和奥格威一起组织了一个小组专门研究因素分析技术。
他这个人非常有原则，他放弃替Camel香烟作广告的机会，因为他不作投机骗人的广告，他从来没有酒类及劣质骗人药品的客户。
他最具价值的创举可能是他第一个雇用女性文案人员，从他太太开始，她们被关在另一间房里，而且工作时必须戴帽子。
象其他大人物一样，他工作时间非常长，人们经常看到他在中央车站搭午夜前的火车回家，他每天晚上阅读华尔街股票新闻，而20年后人们才知道为什么他要这么做。
在奥格威自行开业后几年，奥格威最大的客户跑到汤普逊那里去，奥格威打电话向他道贺。“大卫，”他说：“你是一位绅士，也是位学者，你企图打入前几名广告公司，但这是不可能的。因为投资太大，我建议你放弃并加入汤普逊广告公司的行列。”
奥格威回答说：“雷梭先生，我是很喜欢加入你们，但我不能置100位员工于不顾。”“哎——”他说：“现在经济很景气，他们绝对可以找到其他工作。”
两年之后，他重复这项邀请，这次他说要买奥格威整个公司，就像为了买一本书而买下整个图书馆一样。
娶了个好太太
海伦·雷梭是他事业上的好伙伴，她加入汤普逊广告公司之前就在这家公司工作，她后来成为最好的文案人员之一，他们在事业和生活上的伙伴关系，简直是无懈可击。
海伦·雷梭坚持广告公司必须用古董家具装饰，每一位经理可以选择他们最喜欢的年代的家具。她相信只要公司比家里更吸引人，他们便能工作较长时间。
在某方面，海伦·雷梭比史丹利还厉害，她是家庭计划运动的创立者之一，她利用她当现代艺术博物馆委托人的经验，收集了许多令人钦羡的名画。
虽然雷梭娶了个文案人员做太太，他却有将文案人员当废物的倾向，他的公司里，几乎全是业务代表，而且和奥格威不一样，他非常相信名人推荐的销售力量。
力士香皂（Luk）使用好莱坞的电影名星，旁氏用一有名的英国妇女，他到处去找这些明星签约。
雷梭是第一个开始开拓海外服务网的广告公司老板，这是在20年代应通用汽车的需要而开始的。
他是个共和党员，他在康涅狄克的居家非常朴实，平日他亲自整理花园，在怀俄明还有个农场，他一点都没有拉斯克的奢华习性。
但是，雷梭也犯了一个错误，他在岗位上停留太久，到他80岁时，他的广告理论都已过时，和他共事有可能成为继承者的人都在他之前退休了。三、雷蒙·鲁比堪（Raymond Rubica 1892—1978）
通过友人的介绍，奥格威曾经打电话给雷蒙·鲁比堪，要求跟他见面。
他大声回答说：“你是干哪一行的？”
奥格威回答说：“我要你的智慧。”
之后几年，他和他的研究指导乔治·勒普雇奥格威主持在普林斯顿的视听研究机构，鲁比堪对奥格威的工作非常有兴趣，而且异乎寻常的和蔼。
影子的延伸
战后，奥格威决定进入广告界，在鲁比堪去世前，他给奥格威写了一封信：“在你开业前我们就认识你，我们怎么把你给错过了呢？”
他们是非常好的朋友，“朋友”也许用得不对，事实上按奥格威的说法：“他是我的赞助人、鼓励者、顾问、批评者和良知，而我是他的信徒、崇拜者。因此在他退休后，我请他去当奥美的董事长”。
奥格威这样评价他：“如果说所有公司都是‘一个人的影子延伸’，那我们可以这样说：今天世界上最好的广告公司都是雷蒙·鲁比堪影子的延伸”。
对他的为人奥格威也十分推崇，奥格威说：“除了我祖父，他是我见过最坦诚的人，他心里有什么就脱口而出，从来不考虑会有任何后果，有时，他称赞我的广告使我脸红，几次之后，他很直率的批评我另外一个广告活动，使我非常没自信”。
鲁比堪出生于一破落的大户人家，是八个孩子中最小的，15岁时就离开学校，有9年时间在全国各地游荡，曾做船务雇员、男侍、牛仔、放映师，挨家挨户销售员，汽车销售员和报社记者（每周美金12元）。
24岁，他去费城的瓦利斯·阿姆斯壮广告公司应征一份撰文的工作，那家广告公司现已不存在了，他后来回忆说：“我坐的那个接待室，到现在还可感觉到那椅子是如何地坚硬，可一直不被接见，到第九天，我爆发了，我写一封信给那个老板，要求立即接见我，否则就要揍青几个人的眼眶。那个老板立即冲进接待室，摇着那封信对我说：‘你写的广告并不太高明，但这封信里却有些东西。’”他在那家公司做了三年，但不是很喜欢它。1919年鲁比堪转职到爱雅广告公司——当时全美最大的广告公司。在那里，他写了不少好的广告作品（几乎广告作品集里都有）。其中包括“永恒的乐器”、“无价的配方”。四年之后，他与一位叫约翰·杨的人合作成立杨·鲁比堪广告公司。
他们的资本只有美金五千元，而他们的第一个客户是一鞋带公司，今天，他们的公司，不是全世界第一就是第二，每年业绩已达30亿美元。
完美主义者
他从西北大学请了洛普博士来负责广告阅读率的研究工作，他是第一个将研究引入创意过程的人，根据研究结果做广告，杨·鲁比堪所制作的广告比其它广告公司的作品，有较高的阅读率，鲁比堪经常说：“要卖出东西的方法就是让人先读广告。”
他看到往往因客户的行销能力不足影响了广告效果，他请了一流的销售经理来教客户怎么做生意。
杨·鲁比堪开业的第一年，他们的广告稿以优异的文案著称，但是他们的画面——插图、布局、和字体一一就跟其他广告作品一样非常丑陋。当他一发现这问题，就请了美国最好的设计指导，从此以后，杨·鲁比堪建立了广告风格的标准，这在美国广告史是个里程碑。
但是，鲁比堪有更值得骄傲的成就。在他晚年曾自豪地说：“广告有责任正确地表达，我可以证明，不用夸大欺骗美国一般大众，你就可以卖出东西。”的确虽然他不是唯一有这种想法的人，但他比任何人都更有资格说这话。
他对好广告的定义是：“它不仅是具有强力销售力，它必须让一般大众和广告主可以长久记得那是一件值得称赞的作品。”
在广告公司中，业务人员和创意制作人员的斗争永不停息，鲁比堪自己是个文案撰写员，他站在创意一边，他用很旧式，现在有点蔑视意味的字眼“联络人”来形容业务人员，而且一直认为业务人员的功能只是让客户在广告稿上签字而已。
他对奥格威说：“要回绝那些会败坏员工道德风气的客户”。比如他就回绝了美国烟草这个大客户，因为他不喜欢被声名狼藉的烟草老板乔沼·布尔欺负。
他在一封信中自豪地说：“在我们合作之前，杨·鲁比堪和美国烟草都已经是非常成功的公司，我相信在我们停止合作关系之后，我们仍然会是很成功的公司，因为它现在就是。”
杨·鲁比堪早期的成功，主要由于通用食品是他们最大的客户。有一天，鲁比堪告诉通用食品的老板，通用这个客户成长太快，对任何广告公司来说都太大了，他应该继续聘用第二或第三家广告公司。
班鲍广告公司成为这个主要客户的另一个代理，这种人品从此以后使通用食品公司对鲁比堪任何建议都很信服。
不工作时，他没史丹利·雷梭那么保守，1946年，他在MsCalls上登出一篇文章，表示对在日本投下原子弹的悲痛。他相信在别的地区示范性的原子弹演习就可促使日本投降，并可塑造美国是世界道德领袖的形象。
在刚有收音机时，他建议广播节目应由政府付款，而且不接受广告。1974年他在接受“广告名人会堂”颁赠会员时的演讲中说：“电视使全国儿童的语文能力降低，使得学校教育工作更加困难，而犯罪率的增加也困扰着全国。企业界和广告可以引导电视减少广告和降低犯罪，提供更多的大众服务。”
二次大战时，他是华盛顿“战时人力委员会”主席的特别助理，但那个环境并不适合他。
就像其他的巨人，鲁比堪是一个完美主义者，而且常在AE要去向客户提报告时否决掉整个广告稿。他经常说：“在客户忘了这个作品迟交两个月之后数年，他仍会记得它是一件杰出的广告。”
52岁时，他退休去住在亚利桑纳，从事房地产投资，兼康具尔肥皂公司的顾问。他只在他的广告公司服务21年，不像史丹利·雷梭在汤普逊45年，亚尔伯特在罗德·汤姆斯40年。
杨·鲁比堪目前的总裁说：“鲁比堪对我们玩了这个把戏，他没有留下任何规则给我们。”
事实上是有的，这一条名言至今还影响着这一代的杨·鲁比堪，那就是：“不平凡”，或者，像他的文案主管罗·怀特尔说的：“广告之伟大在于其不平凡，失败则始于平凡。”四、李奥·贝纳（Leo Burnett 1891—1971）
李奥·贝纳教人惊讶的第一个印象是他异乎常人的外表，有人这么形容他：“他身材短小又斜肩，有着大肚子。他西服的翻领上总是沾着香烟灰。他宽大的脸颊看起来非常阴沉，给人印象最深的是他突出的下唇，特别是他讲话时声音粗暴低深的时候。”
芝加哥广告的领导者
念大学时，贝纳半工半读替一家百货公司写告示牌，毕业之后，他当皮利亚日报的记者，不久，他进入卡迪拉克汽车公司的广告部门，后来又转到印第安那普利斯的一家广告公司。
十年之后，他到艾温·华赛尔当文案主管，并于1935年在芝加哥成立他自己的广告公司。
但是，到他60岁时，他的事业才真的大步扩展，就好像突然点燃了他的发射器，到他死时，即20年之后，他的广告公司几乎可以说是世界第一大。
他是芝加哥广告的领导者（广告学派这个名词就是他发明的）下面是他自己讲的故事：
我在密西根镇长大，在炎夏的夜晚，你可以听到玉米生长的声音。慢慢地，我从芝加哥的外围搬进它的核心，当我到达那里时已40岁了。但我还是习惯我平常的生活方式。
在我老家居民的心目中，芝加哥就象是罗马——向往它，觉得它是高贵却也有丑陋的一面。
对他们来讲，纽约是神秘的，但芝加哥却非常真实。每个人都有个查理叔叔或玛珀姑姑住在那里，不是在格林·爱伦，就是其他地方。
不管喜欢与否，芝加哥是他们“家族”的一部分，而不是一个离家而有成就的儿子。因此，我住的小镇对芝加哥有非常独特的感情，当我们这些土包子从玉米带（即美国中西部）各角落来聚集在一起时，我们彼此熟悉，并感觉是在家。
我想我的意思是芝加哥是中西部的心脏、灵魂、精髓与核心。这里广告人的眼里充满了乡村平原的观点与价值。
在任何一方面，我并不想说芝加哥比纽约好，但我们从乡下来，有着松散的四肢和宽阔的视野，使我们创造出来的广告对大部分美国人来说都是非常平实的，就是这样。
我觉得我们芝加哥的广告人都勤奋工作，我常想象芝加哥那些文案人员在握笔前吐口口水在掌中那种兢兢业业的情形。我喜欢想我们广告中的语言包含着芝加哥的气息并经过密西根湖的洗礼。
我觉得芝加哥的广告吸取了美国传统中丰富的养份，使它在锐利生动的语言中复活、不朽。当他写“不”（Aint）时就是“不”，一点都不虚假，记得魏尔·罗吉斯说过：“有许多人虽然嘴上说Aint（注：美国较低教育水准人的用语）……但他们还是没饭吃。”
早上起来含什么
李奥·贝纳对创作过程的看法可由他讲过的话总结为下面三条：
1、“每一样产品本身都具有它与生俱来带有戏剧性意味的故事，我们的第一件工作是去发掘它，并用它来赚钱。”
2、“当你想摘星星，你不见得可以拿到一个，但也不致抓到一手的泥巴。”
3、“将你自己埋入那个主题，工作象个疯子，喜欢、尊重并服从你的灵感。”
他对文案人员和设计指导所定的标准非常高，并经由创意会议来执行。他曾说过，参加这种会议是非常难受而可怕的，但在晚年他写道：“回想我们过去的伟大作品，很少是在甜蜜、轻松、热情的气氛中创造出来的，反而是在很大压力和复杂的争论中产生的。”
他不觉得创新就是好，他常引用他一位旧老板的话说：“如果你只为了标新立异而标新立异，早上醒来嘴里含着袜子就可以了。”
他习惯让几个小组来比赛争取一个案子，而不是一开始就指定某一小组来做，结果是：“有许多人放弃离开了。”
毫无疑问地，李奥·贝纳最伟大的成就是替万宝路香烟作的广告，它使得一个默默无名的品牌，成为世界上销售最大的香烟，这个广告活动还在继续着，从他创造它一直到现在。
他最感兴趣的是印刷媒体，他从没写过需要直接反应的广告，因此，他从不需要放很多文字在他的稿子里，他做的稿子大部分就象一个缩小的海报。
他喜欢很土的方言，他用一个资料夹整理这些片语，上面标着“玉米语言”：“我并不是把那些俚语、插科打诨的土语一成不变地使用，而是那些字、片语和同义字可传达一种非常乡土、平实而亲切的感觉。有时，这些片语是在报纸或谈话中偶然碰到的，我马上就把它们记入资料夹中，这些片语可能要到一年后才出现在一个广告中。”
当他看到他手下有人用竞争厂牌的产品时，他便写下面的便条给他：你们都很清楚，你和我的收入，百分之百都来自我们客户的销售。
在广告这行的36年当中，我很单纯地遵守这个原则，如果我们不能相信这个商品而使用它，我们对别人做广告时便不能完全诚实。
我承认每个人都有他不自觉的反叛独立性，没有谁可以强迫谁，可是我经常觉得，还有更好更有价值的方法，不必排斥或蔑视付我薪水人的产品。“我想我的感觉可以由另一家广告公司副总裁的话作结论：当然被问到为什么他抽他们客户那种不流行的香烟，他说：‘我的看法是没有什么味道比面包和奶油（指饭碗）还重要的。’”李奥·贝纳对一些百万广告公司业绩成长速度超过他们服务品质的趋势感到非常痛心。他死前不久，曾对他的部下说：“把持原则，有一天若我偏离了他，你也可以将我的名字拿掉。”“但是让我告诉你，当我主动要求你将我的名字从门上拿走时，可能是你花较多的时间在赚钱而不是在做广告的那一天，那时你已变成对公司大小比做好工作更有兴趣的人。”五、克劳蒂·哈普金斯（Claude C·Hopkins 1867—1932）
奥格威这么评价哈普金斯：“摒除我那时代英国文案人员虚伪、地区性的假文学，将所有思绪集中，奠定广告是为销售的原则，克劳蒂·哈普金斯的‘广告的科学’，改变了我人生的方向”。
绰号叫“嘻嘻”
17岁时，哈普金斯在从事传道工作，但他对家里那种严格的宗教信仰非常反感。不久之后，他进入比谢尔地毯扫除器公司任职，帮他们发展销售策略，使比谢尔的生意几乎独占市场。
之后，他到史威夫特当广告经理负责速普博士的药厂广告，后来他除了替速普博士写文案之外，还负责蒙高模利瓦得百货连锁店和利滋啤酒的文案。
41岁时，阿尔伯特·拉斯克请他替罗德·汤姆斯写文案，每年付他美金185000美元（等于今天美金两百万年薪），他在罗德·汤姆斯服务有18年之久。
哈普金斯是个工作狂，不到清晨不离开办公室，礼拜天是他最喜欢的日子，因为没有人打扰他的工作。
透过他打字机出来的广告案，很多产品名声大噪，象沛普梭单特、巴摩利夫和六种不同的汽车，他发明了强化新产品铺货率，测试行销，用优待券送礼品和文案研究的方法。
他是从不妥协的执行者，不断测试新想法来寻找更好的结果，尽管他一直讲不出“实验的发现和一般观察结果的界限在哪里。”
他个性害羞、沉默、口齿不清，个子也不高，广告界的人给了他一个绰号：“嘻嘻”，就是他的名字简写C.C.的发音。
最接近自然的人最幸福
哈普金斯很善于说故事，尤其是吃过晚饭后，他经常在钮扣孔上戴一朵灯笼花，口嚼甘草，口沫横飞，喷得跟他讲话的对方全身都是。
他有钱但还是非常吝啬，从来舍不得多花多于六元买一双鞋子，但英雄难过美人关，他的第二任妻子却能说服他买了一艘游艇，请了一些园丁来整理他们的房地产，买路易士十六的家俱。
他对广告业提出了几条原则：“透过广告活动测试，几乎所有问题都可在极短时间、花费不高下获得解答，而不是靠争论。”“文案人员忘了他们也是销售员，他们试着作表现者，他们追求掌声而不是销售。”“要是可能，我们尽量在广告中塑造一个人的人格，靠一个人的成名使他的产品成名。”“只改一下标题就可获五到十倍以上的效果是不正规的。”“简短的广告是不获鼓励的，任何有效的广告都必须详述一个完整的故事。”
今天，人们的印象中，哈普金斯被当作是“强销式推销”的提倡者，在“品牌印象”这些名词被大家使用之前，他就了解到品牌印象的重要性。“试着替每一位广告主塑造他的风格，创造适当的个性才是卓越的成就。”
雷蒙·鲁比堪很讨厌哈普金斯，觉得他一生都在欺骗社会大众。有一次他对奥格威说：“你是有大学学位的克劳蒂·哈普金斯”，奥格威称这是他听过的最好的反面赞扬。
在哈普金斯死前5年，他写道：“我在广告界的主要工作都是为了应急，当天空是蓝的，海浪平静的时候都没有人找我，差不多每一客户一入顺境就离开我。”
哈普金斯只对广告有兴趣，在他自传里的最后一行有段非常动人的句子：“最接近自然的人是最幸福的，这就是成功广告的根本。”六、比尔·彭贝克（Bill Bernback 1911—1982）
比尔·彭贝克和奥格威在同一年分别开创各自的广告公司，他们同样以文案写作闻名。“也许他是对的”
他是6个巨人当中最晚出生的，在纽约大学拿到文学学位毕业后，他进入史肯利的邮务室当主席的学徒。一次主席去主持纽约世界博览会，带着比尔跟着他当他演讲的撰稿人。
博览会结束后，比尔加入维特（Weintraud）广告公司，和非常出名的设计指导保罗·雷德共同工作。
二次大战期间，他在军中待了两年，然后到葛瑞广告公司，并很快成为制作部门的主管，四年之后，他和奈德·杜利、马克斯·丹以资本额美金1200万元成立他自己的广告公司，虽然他的头衔排在最后，但大家都知道那家公司是谁的。
今天，杜利·丹·彭贝克是全世界最大的广告公司之一，营业额超过10亿元。
比尔经常可以创造使有才气的人充分发挥的气氛，奥格威很奇怪，一位女性文案替他写的文案很平常，可是一替比尔写，却有很杰出的作品。
奥格威评价道：比尔的推销能力是不可抗拒的，当奥格威作联合黑人大学基金主席时，比尔自愿策划一支募款的影片，看过之后奥格威有些担心，那虽然是一部艺术作品，但却不一定能筹募现金。
比尔回答说：“大卫，你不用担心，广告公司都一定会乐意做。”结果，比尔的影片照原样被采用。
有人说，比尔随身携带一张自我警语卡，上面打着“也许他是对的”几个字。
在一次白宫的午餐会上，总统的一位助理批评前一晚上的播出的“高华德”（Anti-Goldweater）广告影片，这片子是比尔制作的，比尔当场表示“也许你是对的”。
他有将文案和图片结合的天份，他坚持构想的品质和执行的优异是广告成功的两个要素。他崇拜原始，不厌其烦地说研究是创意的敌人，这激怒了部分客户，但却获得了创意人员的拥戴，认为他是英雄。
有智慧的绅士
在他精彩的作品中，最受人欣赏的是Volkswa-gen（大众）和Avis（艾维斯）。但在包装商品方面，他却不太成功。
奥格威对此评价说：“我常怀疑，如果他也象我一样从挨家挨户的推销员做起，他的作品可能就不会那么优雅精美了”。
他讲话声音很轻，看起来很谦逊，其实并不是，当一些竞争者要来他公司挖人的时候，他告诉奥格威“他们不知道，这些人要没有我的指导，就什么都没有。”
他是位哲学家，从不夸耀他的生活，对时间自我安排的严格是其他广告公司老板少有的。五点以后他一定离开办公室，从不把工作带回家，从不在周末工作。
他为此对奥格威说：“你可以了解，大卫，我是很爱家的。”
他死前不久，有人问他预期80年代的广告变化是什么，他回答说：十亿年来，人类的本性从没改变过，再过十亿年，也是一样，只有表面的东西会改变。
谈论人类的改变是很时髦的，但一个传播人应注意不变的人性。人的言语常掩饰他真正的动机，但你必须去发掘什么是人类的原始起动力，行动的本能。如果你知道这些，你便能切中核心感动他。“有件事是肯定不会变的，创作人员若能洞察人类的本性，以艺术的手法去感动人，他便能成功。没有这些，他一定失败。”
第三章 麦金纳：硅谷大主教
这是一个计算机的广告片。
在一间昏暗又有点阴森的房间里，一群剃光头的男子一排排坐在长凳上，空洞的目光瞪视着墙上一块巨型的银幕，银幕上面有一个冷酷而面目狰狞的男人——显然是扮演“老大哥”（Big Brother，欧威尔，《一九八四》这部小说中的主角，象征独裁的统治者）的角色——正在说话，语音空洞而单调。
忽然之间，镜头转到一个年轻女子，穿着鲜红色的运动短裤和苹果运动衫，手中提着一把大锥，沿着一条阴暗的走廊奔跑着。在后面追赶她的是一群身穿制服的男人，显然是“思想警察”（Thought Police）。
她奔进那间大房间，挥起手中的大锥，掷向银幕；银幕碎了，一阵狂风刮向那一群象是以魔法复活的死尸似的男人。
荧幕空白。一会儿接着出现的是大大的“苹果”商标。
旁白宣布：“1月24号，苹果公司即将推出‘麦金塔’。你将会了解，为什么1984不会象”1984“中描述的那样。”
正象广告中年青女子手中的大锥，砸碎了电视屏幕一样，杰伯和华兹尼克——两位富于传奇色彩的美国青年，创造出了这种称为“苹果”牌的微型计算机。这种计算机的出世，同样砸碎了人们脑中计算机庞大而难以成为个人使用品的印象。
杰伯和华兹尼克也因此而名利双收：由一名不文的大学生而一跃成为百万富翁——他们所拥有的苹果股票价值好几亿美金；他们频频出现在美国几家重要杂志的封面上，成为高科技界和企业界美名远扬的风云人物。
但很少有人知道，在苹果公司成功的幕后，还有一位颇具传奇色彩的人物——麦金纳。
当麦金纳决定与苹果电脑公司合作时，创办人杰伯（Steve Jobs）才刚刚开始在一家车库里开发他的构想，银行里的存款不到1000元。
1970年，麦金纳只身来到加州。七年后，他在硅谷创立了一个公司：麦金纳顾问公司（Regis Mckenna，Inc）。
几十年后的今天，美国最权威的《幸福》杂志、《财星杂志》形容他是“为硅谷策划行销的人”，《商业周刊》把他列为“企业界的新秀”，至于硅谷的企业家则封他为“硅谷的大主教”。
一、重新定义硅谷
硅谷是“谷”吗？从地域上看，硅谷位于美国加利福尼亚州，是旧金山市和对何塞市之间一块30英里长、10英里宽的狭长地带。此地背靠太平洋海岸山脉，面对旧金山湾的一片海洋，为山海所环绕，这里并不是一个真正的谷，只是在人们想象中是一个“谷”，一个高科技之谷。
因此大多数人一想到硅谷，就立刻联想到高科技，不是位元、位元组，就是晶片或随机存取记忆体（Random Access Memory，简称RAM）。“硅谷”原是“果谷”
1951年在美国加利福尼亚州诞生的斯坦福研究公园（后更名为斯坦福工业园），开创了世界高科技密集区发展的先河。
大约经历了30年的时间，斯坦福研究公园周围的果园之乡——圣克拉拉县的一片果园被高技术工业取而代之，成为集中8000多家大小企业的世界闻名的“硅谷”。
硅谷在50年代以前是美国著名的杏李等果品生产基地，可谓是名副其实的“果谷”。
这个地带的风景异常秀丽、气候宜人和生活环境优越，它又靠近斯坦福大学，以及当时西南部的税收普遍较低，这些条件都是吸引企业家们来此设厂办公司的重要原因。
但硅谷的兴起却在很大程度上归功于斯坦福大学的副校长特曼教授独具慧眼，他发现正在兴起的高技术工业对科学的依赖性，同时在大学附近建立研究性企业也会给学校以益处。
于是，特曼教授便将655英亩土地租给一批科技公司，并鼓励校内师生创办公司。
到1960年，已有32家公司在此建立，形成以后硅谷发展的基础，特曼教授因而也得到了“硅谷之父”的美称。
为硅谷的雏形最后形成做出贡献的另一人物是威廉·肖克利，他曾因发明晶体管而荣获诺贝尔奖。
这位发明家从美国东部招来8位颇有才华的年轻人，他们开创了新时代生产晶体管的公司，意味着代表当时半导体专业最高水平的技术人才及新一代生产方式在此扎根。从60年代初到80年代是硅谷发展飞速猛进的黄金时期。这期间硅谷的企业数量增长了近600倍，产值上升了近千倍，年销售额达400多亿美元，一跃而成为世界上最大的微电子中心。
硅谷为何能够辉煌
硅谷这里神奇的电子产品、瞬间致富的百万富翁，简直象科幻小说一样令人眼花缭乱。这一弹丸之地，对美国乃致全世界产生了如此巨大的影响，实在令人惊讶！
硅谷的发展为何能这么成功呢？硅谷的成长可谓也占尽“天时、地利、人和”之利。“天时”，硅谷崛起的前提条件。
美国国防部采购的半导体器件45%是从硅谷生产的，而且国防工业大户洛克希德与空间公司于1956年迁到北加利福尼亚州来，硅谷有了靠近市场的优势，这些为硅谷的迅速崛起无疑带来了机遇。“地利”硅谷是块“风水宝地”。
硅谷属于温带海洋性气候，冬暖夏凉，温和湿润、阳光充沛。这里山水如画，景象迷人。
这一地区有三条高速公路系统纵横交错，其间还有密如蛛网的公路的街道，在浓密的绿荫下和宽阔和街道旁，到处可见一幢幢五颜六色的各式建筑物，现代化的设施掩映在田园诗般的优美恬静气氛中。
这里的工厂没有高耸的烟囱，也听不到机器的轰鸣，完全是公园式的工业区。这里影剧院、游艺场、游泳池、网球场等文体设施一应俱全。优越的自然条件和高质量的生活条件，吸引大量科研和管理人才来此工作。“人和”。“天时不如地利，地利不如人和”，这是一句颇具哲理的名言。
硅谷这里活动着形形色色有大展宏图的人物，正是这些信息时代的先驱者们用自己的智慧、才能和创造性劳动，以连续不断的创新与发明改变着硅谷的面貌，也改变着硅谷人的生活。
硅谷形成初期的成功，吸引了大量有才华的工程师和科技人才，形成了“人人奔硅谷”的热潮。人才在老公司得到锻炼，然后又开始创办新公司，形成连锁反应，这也是硅谷迅速崛起的活化机制。
硅谷的企业既吸引了人才，又造就了人才。到80年代初，硅谷已聚集了6000多名博士，占美国博士最多的加州的1C 6。
这里集中了全美大部分半导体和微电子工业公司，用硅制成的半导体芯片是这里工业的基本产品和元件。“硅谷”因而得名，并迅速在世界各地广泛流传。“对我却不然”，麦金纳这样说，硅谷最刺激、最重要的地方并不仅限于新科技，而是试验种种商业与行销新理念的实验室。
他勇敢地开始了这种理念的实验，可以说硅谷无数公司在走向世界时，无不渗透着他的经营策略。或者说，苹果公司只是浮在海面的冰块，而真正的冰川却是海面下的“大主教谋略”。
二、硅谷新理念
麦金纳其人
麦金纳（Regis Mckenna）生于1940年，1963年从美国宾州迁徒加州。他是高科技产业公共关系的先驱，但他本人更愿意以行销顾问自居。他于1970年创设的麦金纳行销顾问公司，是硅谷最大的公共关系公司，也是全美最大的公共关系公司之一。
麦金纳行销顾问公司所企划过最脍灸人口的案子数不胜数，其中最著名的包括为苹果公司塑造形象，为英特尔公司的微处理机规划行销策略。这两家公司都进入了美国前500名大公司。
麦金纳除了任麦金纳行销顾问公司的总裁外，还是柏克莱国际经济圆桌会的一员，并身兼美国全国工业创新委员会的总裁。他还经常演讲于各大学及企业公司，推广个人的行销理念及亲身经验。
麦金纳在行销上的最大贡献在于创设“动态行销法则”、“对任何企业而言，顾客都是最重要的关键”。
他认为要扬弃刻板的计量分析，着重人性因素，讲究积极创造，建立长远而深刻的策略性关系。
创新的行销理念
美国的社会学家和未来学家托夫勒在他的《未来的震撼》一书中大声疾呼：“近来科技文明的蜕变，是如此急剧而无情，以致昨日视为真理的，顿时就成为虚拟的故事。”
不仅在高科技界，而且在形形色色的传统性或新兴的各行各业中，正在形成快速变化、迅速淘汰的社会大环境，这一环境又加速了知识的代谢、观念的更新。
信息时代的人们步履匆匆！
硅谷更是处于时代变迁的前哨，成群的工程师一面实验新科技，一面又创造出新的产业。这儿似乎每天都有新发明、新产品及新企业出现。
麦金纳创立了麦金纳顾问公司以来，多年来，他曾与许多美国最具创新能力、最能审时度势的公司合作。特别是他们为素有“半导体业创新之王”之称的英特尔公司，提供了十年以上的顾问服务。
行销理念的基本点是什么？麦金纳在一所大学演讲时这样总结：（1）产业与市场里的动态变化优先考虑；（2）建立关系重于推广产品；（3）沟通观念优于散布消息；（4）创造新市场胜于分享旧市场。
有一次麦金纳与六位大型制造业的公司总裁共进早餐。
他们一面喝橙汁，一面讨论各自公司所使用的电话系统，有两三位总裁当时正在物色新的电话系统。
在谈话间，一位总裁批评了一家电话系统供应商——我们姑且称那家公司为甲公司吧，他说“甲公司害得我差点关门大吉”，他抱怨道：“那个系统好像总是停摆。”
甲公司碰巧是一家非常成功的电话系统厂商，拥有数以百计的满意顾客；但是这一次的评论极可能对于同进早餐的其他公司主管造成决定性的印象。
这是麦金纳在说明他的行销理念时常常提到的例子。是的，甲公司或许拥有市场上最好的系统，能比任何竞争产品处理更多条线路，把声音和资料整合处理得更好。
但是，当时同桌早餐的那些总裁却不会买甲公司的系统了，一句随口的评论使他们对甲公司感到了一丝不安。
这就是口碑的威力，也是关系和沟通的一个最常见的例子。口碑极可能是工商社会上最简单也最普通的沟通方式，但口碑可以象上述的例子一样破坏一家公司的名誉，也可以为公司在市场上加一把劲。
口耳相传的信息在人心中占有突出的地位，备忘录能记载所有正确的资讯，但是面对面的沟通更能赢得承诺、支持与谅解。
原因很简单，当我们从别人口中听到一个信息，尤其是从我们认得的、尊敬的人口中听到时，这个信息就变得更可信、更有说服力。我们利用口耳相传的沟通方式来协助达成决策，我们依赖口碑来决定该买什么产品，相信哪家公司。
这就是麦金纳对行销理念的讲述，于细微之处见真理。
创新的魄力
有人曾对包括柯达、通用电气、通用食品、IBM及美孚石油公司等在内的二十几家大企业进行调查，发现几乎所有的企业主管都承认需要革新，他们发现行销经理在制定决策时缺乏创新的魄力。
为什么会出现这种情况？麦金纳指出从现象上看似乎是行销主管的责任，但实际上原因却在公司的上层。如果一个公司的上层出现了下述情况，那么，行销主管就可能畏惧不前：（1）他们对于研究与开发新产品，未能提供适当的鼓励和指导。（2）他们不敢为新产品开拓市场。（3）当广告和销售成本大幅度上涨时，他们想不出新方法好好去推广产品。（4）他们缺乏胆识，不愿承担必要的风险。（5）当大宗卖主已经以跨国企业的方式经营时，他们却不能在配销等机能上创新，以适应客户的新需求。（6）他们未能时时检查并修正产品的定位。
我的业务，就是帮助我们解决这些困难，麦金纳对这些公司的老总说，我们先调查每一家你的实力、期望与目标，然后比较公司的目标与消费者的态度、对产品的看法以及市场的发展趋势。
最后我会给你一个架构；协助你发展一套市场定位的策略，拟定一整套行销计划，帮助你建立一个独一无二的市场立足点。
传统的依靠广告和新闻报道的行销方式，对高科技企业来说已经过时了，你们要勇敢地抛开这些陈词滥调，因为顾客早已被泛滥的信息所淹没，很少有人记得昨天报纸的头条新闻，有些信息已变得可随手抛弃的不值钱的东西了。
相反，麦金纳专注于了解市场，随着市场的变动而行动，并且强调建立关系。因为世界虽迅速变化，已形成的关系却可以长期维持。
经理也许记不清昨天的新闻报道，但不会忘记上个月午餐会上同伴的话语。建立了正确的关系，能给企业赢得广告所无法争取的信赖，让人容易接受多了。
那么，怎样建立一个独一无二的市场立足点呢？
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