作者：（美）罗恩·阿德纳（Ron Adner）
出版社：机械工业出版社
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广角镜战略：成功创新者的洞见试读：
前言
我在10年前开始研究“创新生态系统”时，这一概念在当时还相对新奇。这种情况已经发生改变。这个曾经属于学术领域的概念，已经发展成为全球经济领域中非常具有现实意义的课题。
本书的核心内容是，创新活动的最终成功不再单纯取决于创新者自身的努力。洞察客户、了解竞争对手这两方面仍然很重要，但现在需要增加第三个维度的思考：要充分认识到与创新活动息息相关的关键商业伙伴，并能够与他们协同工作。这就是在创新生态系统中取得成功的真正含义。
在本书首次出版后，得知广大读者多有共鸣，我倍感欣慰。这些读者来自经济领域的各个方面，包括企业领导者、企业家、私营领域的投资人、政策制定者、行政管理人员，以及公共领域的社区组织的负责人等。无论人们是否已经认识到，现实情况是，我们每个人都面临着创新生态系统带来的挑战与机遇。
一旦你拓宽视野观察整个生态系统，你就能够形成更高层次的新见解。本书中的每个案例都是一个创新活动的迷局，无论其成败，传统的战略管理工具都无法轻易地做出解释。然而，一旦我们采取了广角镜的方法进行分析，各种问题便会在一个清晰的逻辑面前迎刃而解。一个真正强大的理论，其标志就是，当它面对一个看似无从下手的难题时，可以以系统、连贯的方法进行处理，最终让问题变得浅显易懂。
我写本书的初衷就是帮助读者在思考战略和创新问题的时候，形成一套全新的直观感受。以这套直观感受为起点，你可以找到问题的解决方案，说服你身边的人，并制订一套行动计划。为此，我在本书中提供了各种工具和框架，这才是本书能够发挥的最大影响，即真正重塑组织内部围绕创新活动所开展的对话。
除了各种案例和故事，本书还提供了一个有效的框架用来讨论和分析问题。框架帮助团队思考和解决一整套问题，而工具则用来规划连贯一致的解决方案。每一章和每一个工具都可以直接用于团队或项目。出于一般化的管理目的，你在阅读本书的过程中可以思考一下：如果这件事发生在我们的组织内部，会不会有什么不同？我们的组织内部是否有相应的流程让我们避免成为视野盲区的受害者？针对具体的项目，你可以先后使用各种工具制定更优化的战略来确保创新活动的成功。
在本书首次出版以后，我继续设计了教学工具和案例，已经被众多商学院和公司采纳。在本书的网站上（www.TheWideLensBook.com），你可以找到补充的材料、文章以及更新的内容。
我很高兴能够把自己的理念与你分享，希望你发现其中的价值并继续分享给他人。罗恩·阿德纳新罕布什尔州汉诺威市2013年1月引言
本书主要讲述了在重要的创新项目中，成功的创新和那些遭到失败的创新的不同之处。本书讲述了在优秀企业中，那些富有才干的经理人不仅能够有效地识别客户需求，而且能够针对这类需求开发出优秀的产品，并能够在竞争中战胜对手，然而他们最终仍无法避免因为自己的视野盲区而导致的失败。现如今要取得成功，不仅取决于你能否实现自己的目标，而且越来越多地取决于你的目标所涉及的合作伙伴——那些对你来说既可能显而易见，也可能从未关注过的合作伙伴，他们能否顺利实现各自的预期目标。本书对这一高频率事件产生的原因进行了阐述。
创新的盲区是每个人都会面临的问题。无论你是企业的首席执行官还是项目组成员，无论你所处的是一个大型的跨国企业还是一个刚刚起步的初创公司，也不管你所处的是企业还是非营利组织，更不论你的创新活动是交给了一群人还是由一个人承担，你都会面临这样的创新盲区。无论你属于哪种情形，如果想要成功，那么单纯地依靠自己的努力是不够的，还要依赖于你的创新活动的合作伙伴的能力、愿望及各自实现成功的可能性所构成的整个创新生态系统。
本书提出了一个新的视角——广角镜，用它来重新审视你的战略规划。这个广角镜提供了一套新的工具和框架，为你展现隐藏在创新活动表象之下的依存关系，从而帮你做出更明智的选择，采取更有效的行动，提升成功的概率。创新活动的盲区和可避免的失败
以执行力为核心的理念，让提高客户洞察力、建立核心竞争力、战胜竞争对手这些任务成为企业战略的检验标准。无数的书籍、演讲、会谈、研讨向经理人反复灌输的信息，就是要把战略和企业运营行为关联起来，让团队的行为协调一致，密切监控竞争环境，时刻谨记业务定位，因为这些是取得成功的关键（见图0-1）。图0-1 以执行力为核心的传统视角
优秀的执行力当然至关重要。优秀的执行力是取得成功的必要条件，然而这还不够。这种以执行力为核心的做法无疑是把企业全部的注意力都聚焦到企业经营活动中的重要方面，也就是关于管理层、员工、所有者、客户和竞争对手方面。毫无疑问，这些方面对企业的经营是至关重要的，然而这种做法造成了一个盲区，掩盖了企业经营活动中关键的依存关系，而这些被掩盖的方面同样事关企业的成败。
飞利浦电子公司（简称“飞利浦”）就曾经遭遇过这类盲区导致的惨败。20世纪80年代中期，飞利浦斥巨资研发先进的高清电视产品。在管理团队的推动下，公司取得了电视技术方面的多项突破，最终实现的画面质量不仅深受用户喜爱，而且令任何一个竞争对手都无法匹敌。然而，尽管有着优秀的执行力并好评如潮，飞利浦高清电视项目等来的却是彻底的失败。当一项卓越的创新需要以他人的创新为条件才能取得成功时，无论这个创新多么卓越，都不可能取得成功。就像在本案例中，当高清电视投放市场的时候，它所需要的高清摄像头和传输标准都还没有投放市场，这最终导致了高清电视项目的失败，飞利浦蒙受了25亿美元的损失。等到20年后高清电视市场真正启动的时候，飞利浦作为市场先行者所取得的成绩已经显得微不足道了。
索尼公司也有过类似的遭遇。索尼公司不计代价地击败竞争对手，抢先向市场推出电子书阅读器后却发现，如果用户没有取得电子图书的便利途径，再优秀的电子书阅读器也无法在市场上取得成功。这真是一次竞争中的“惨胜”。美国江森自控有限公司（Johnson Controls）曾经研制出新一代的电子开关和传感器，如果这款产品投入使用，可以大幅降低建筑物能耗，为楼宇住户节省可观的费用。然而，这家公司发现，如果建筑结构设计、电气设计以及一系列其他与建筑设计施工有关的参与方，不改变它们现行的业务惯例并进行升级改造，那么这些新一代产品永远没有用武之地。
在所有这些案例中，那些眼光不凡的公司和富有才干的经理人付出了巨大努力，投入了大量资源，才把美好的创意转化为现实的产品。然而，这些货真价实的创新一经投入市场，却都失败了。这些公司明白，想要成功，需要满足最终用户的需求，需要实现真正的创新，需要在竞争中战胜对手。然而，这三家公司都败给了自己作为创新者的盲区：它们忽视了要取得创新的成功，除了实现自己的目标以外，还需要业务伙伴实现自发的业务创新或者有意识地提供支持。
欢迎来到创新的生态世界——在创新这个生态系统中，成功地实现任何一个重要目标都取决于实现该目标的各方之间能否形成一种协作状态，从而使各方协调工作，把一个优秀的想法转化为真正的市场成功。在创新的世界里，如果你不能把创新活动涉及的整个生态系统纳入视野，那么你注定会遭受失败，而且是无法避免的失败。创新、期望和现实
年复一年，以创新保障经济发展、促进技术进步、实现总体繁荣的呼声日益高涨。每年都有大量的资金、时间、精力投入到生产变革中，这些变革不仅涵盖了新产品、新服务、新技术、新商业模式，而且包括了新的人才测评系统、激励计划，以及来自政府的新政策、新教育项目和新报告流程，可以说创新席卷了我们的生活和组织的方方面面。
我们如何做到利润增长？创新！如何做到减排增效？创新！如何提高用户的忠诚度和满意度？创新！创新是每个人都面临的问题，因为创新早已被视为解决一切问题的灵丹妙药。
然而，在兴奋、冲动和大肆渲染之后，取得成功的创新仍然凤毛麟角，没有形成常态。据产品开发和管理协会（PDMA）调查，仅有1/4的新产品开发活动能最终达到商业发布阶段。在这些成功发布产品的项目中，仍有45%达不到预期的盈利目标。
尽管创新活动的成功概率如此低，但是创新活动仍然势在必行。在这个充满激烈竞争、客户的兴奋感稍纵即逝的世界中，创新已经不是可有可无的选项，而是一种非它不可的必然选择。波士顿咨询公司（BCG）在2010年的一项研究中发现，72%的高层管理人员提到以创新带动增长是他们的三大战略重点之一。如果你听听政府领导和非营利性组织领导的讲话就会发现，他们对于创新的呼声简直震耳欲聋。人们接下来面临的挑战是，理解创新失败的原因，并找到提高效率和保障成功的方法。
包括专业作家、行业领袖、研究学者、咨询顾问和首席执行官在内的各类专家，在解释失败原因和成功途径时大体分成两个派别。一个派别认为，大多数创新失败源于缺乏对客户的洞察。仅仅把真正的新产品或新服务推向市场是远远不够的。如果客户看不到这项创新具有的独特价值，或者不愿意支付必要的价格，那么这项创新就不会成功。这派专家认为，成功的关键在于拥有一个更好的模式，这种模式可以产生那些受客户欢迎的、真正的好想法。
另一个派别认为，失败的根本原因在于领导力和执行力的缺乏。他们声称，取得成功的关键在于建立更强的执行力。我们一旦拥有了更优秀的执行力，就能够实现自己的诺言并赢得竞争。
这两种观点对理解创新活动的成功和取得成功都至关重要。但是，即便我们把这两种观点都考虑到，仍然不够全面。今天，每位认真的管理者对那些经典的教诲都已经耳熟能详，比如“要倾听客户的声音”“要专注于执行”。然而，成功的创新活动仍然像从前一样飘忽不定。企业即使能够提出优秀的想法并且有良好的执行力能够后续跟进，仍然有可能遭受失败，而且可能性非常高。那么，我们究竟如何才能做得更好呢？看到隐藏的陷阱
正如人们的创新活动遭遇失败的漫长历史所展示的那样，人们忽略自身的盲区往往会导致悲剧。善良的人们努力工作，却在一些根本无法成功的创意上浪费时间。他们无法成功，并不是因为他们比竞争对手缺乏创新，也不是因为他们没能力把项目付诸实施，而是因为创新所赖以存在的生态系统的各部分没有同时具备相应的条件。如果有一种工具可以帮助他们看到并理解要想取得成功在很大程度上要依赖他人，那么他们的做法可能会有所不同。
本书旨在帮助管理者、领导者以及关心创新活动的每个人看到创新背后潜在的相互依存关系，并了解如何制定出成功概率更高的健全战略。首先，你必须关注创新的生态系统中两种明显不同类型的风险：协同创新风险，指的是你的创新活动要想取得成功，在多大程度上依赖于其他创新活动能够成功商业化；采用链风险，指的是要想让最终客户有机会充分体验你的创新所带来的好处，取决于合作伙伴在多大程度上会采用你的创新。
关注创新的生态系统，而不是仅仅关注创新活动的眼前环境，将会全面改造你的创新活动，比如你对机会和威胁如何排序，如何考虑市场时机和市场定位，如何定义和衡量成功等。这种新模式要求创新者拓宽视野，全面考虑一个完整的创新生态系统，从而对全部的依存关系形成更清晰的认识。当然，良好的客户洞察力和执行力仍然至关重要，只不过它们是成功的必要条件而不是充分条件。创新活动战略规划的广角视图如图0-2所示。图0-2 创新活动战略规划的广角视图创新活动为什么发展到现在这个局面
协同创新自从工业革命以来就限定了进步的速度，比如电灯泡本身就是一个奇迹般的发明，但它需要等到电力网络发展起来，才能成为一个有利可图的创新产品。现如今协同创新仍然是必要的，有所改变的只是协同的组织方式。人们对创新活动的关注点向创新生态系统转移，完全顺应了更高复杂度和更高交互性的现代经济形态这一历史趋势。在开始的时候，主流方法是把所有的复杂因素都纳入一个单一企业，成为一个垂直整合的组织。在20世纪初，像福特、通用电气、巴斯夫和IBM这类垂直整合的公司表明，规模化生产、压缩可变成本、设立专门的研发机构等做法，可以带来显著的变化。但是，垂直整合的做法在带来可控性的同时，也消耗了大量的投资，并催生了庞大、臃肿的组织。等到了20世纪末，丰田、戴尔和雀巢这样的公司学会了利用外部供应链的能力，把一些生产活动外包出去，降低了固定成本，提高了运营的灵活性，引领了各自行业的潮流，树立了各自行业中竞争力的新标杆，引发同行竞相追随。
在每次管理创新浪潮到来的时候，比如20世纪20年代的流水线生产、50年代的管理信息系统，再到90年代的关系性合约、即时库存和全面质量管理，那些最先掌握这些新方法的公司都取得了明显的竞争优势，引起竞争对手的一片恐慌。它们不明白是什么魔法带来了差别如此巨大的优秀成果。然而，随着这些创新战略在各个组织之间的广泛扩散，这些创新方法已经不足以形成组织之间的差异化优势，而变成了这一行业入门级的常规要求。
今天我们正在见证另一个转折点。进行全球采购、准时制生产、精益库存管理的那些掌握着供应链管理职能的公司，仍然在不断积累巨大的利益，发生的变化在于，它们已经把这些累积起来的利益广泛地共享。我们先后在不同的行业中看到正在发生一个重大变化：公司以前利用供应链提供更好的产品，现在却用它来寻求伙伴关系和生产协作，从而形成更好的“解决方案”。
汽车制造商仅仅生产性能可靠、快速、高效的汽车是不够的，它还要提供先进的电脑导航和娱乐系统。硬件产品商店不仅要有效地销售各种商品，还要能够设计课程和编写教材，方便人们学习如何使用这些产品。报纸既要有文章，还要有视频。营销人员不仅要能够进行广告运作，还要懂得如何建立用户社区。手机不仅要具备语音通话功能，还要提供全媒体体验。所以，要想在当今世界取得成功，你需要掌握生态系统战略。
现如今一个日益明显的趋势就是不能单打独斗。2011年，公司执行委员会（CBE）发起了一项针对企业高管人员的调查。在高管人员中，有67%的人期待新的合作伙伴，有49%的人期待新的商业模式会成为未来5～10年业务成长的关键驱动力。事实上，今天的标杆企业，不论是消费电子行业中的苹果公司、零售行业中的亚马逊、制药行业中的罗氏、国防领域中的雷神公司，还是玩具行业中的孩之宝，或者是建筑行业中的特纳公司，它们所做的都远远不“只是”完美无瑕地执行自己的新项目。它们最终将一系列合作伙伴的行动协调在一起，让大家共同做出努力，从而把各自独立运行项目可能产生的价值提高了数倍。这些公司的领导者领会了盲区的实质，拓宽了自己的眼界。他们在制定战略时已经采用了广角镜战略，通过把握生态系统的机遇取得了成功。广角镜战略
运气——无论好运气还是坏运气，总会影响结果。但是，对每一次失败的事后分析，让我们发现了两种不同的意外情况：一种是我们无法预料的意外情况；另一种是我们本应该预料到的意外情况。
我们经常看到战略退化为战术调整，人们匆忙且被动地补救那些本该预料到的意外情况。当现有的管理工具显得捉襟见肘时，这些工具能清楚地阐述如何认识客户、竞争行为和企业能力。然而，对在相互依存的世界中该如何思考、如何行动，几乎没有提供什么指导。
本书将提供一套全新的管理工具，帮助你制定战略，取得成功。本书每一章的观点相互支撑，随着阅读过程的推进，你会不断加深理解，补充你的管理工具箱，提高成功的概率。
本书的第一部分介绍了那些使得在创新生态系统视野中的创新活动与以往的创新活动变得不同的关键概念。本书首先考察了为什么优秀的经理人会如此专注于自己的执行活动，而没有意识到成功需要依赖他人。我们将看到协同创新的风险如何与采用链的风险相结合，造成创新的盲区，以及为什么盲区中的这些问题存在一个自然的倾向，就是不到爆发出来，就始终得不到重视，当然也谈不上纠正。
在完成对生态系统的分析后，本书的第二部分进一步探讨了在创新的生态系统中，人们如何做出正确的选择。我们将探讨如何评估替代方案、如何选择定位，以及如何选择时机。我们将会看到，为什么这个广角镜战略会根本性地改变我们选择竞争领域、竞争手段以及竞争时机的决策过程。
在完成对人们行动选择的讨论后，本书在第三部分讨论了如何对创新的生态系统进行干预。本书将呈现一系列可用于建立和塑造生态系统的新战略，例如，如何重新构建相互依存关系的结构，如何利用自身在生态系统内部以及生态系统之间所具有的优势。我们将会看到广角镜工具箱如何可靠地用于实践来避免不必要的失败，从而提高成功的概率。本书的篇章设计如图0-3所示。
依存度并不是比以往变得显而易见，而是变得无处不在。你所看不见的东西，有可能会置你于死地，千万别让你的视野盲区害了你。图0-3 本书的篇章设计第一部分 了解生态系统第1章 为什么每件事都做对，最后还是会出问题
就像无休止的鼓声一般，每一个组织内部都回荡着关于成功的颂歌：①客户至上；②信守承诺；③超越对手。这每一点都体现了组织所面临的一个巨大挑战。严谨的经理人对有一点更加清楚，那就是，真正的挑战在于同时满足上述三点要求。
一个让组织而不是客户兴奋不已的想法是毫无价值的。一个无法付诸实施的好想法，可能仅仅是理论上的梦想。如果你有一个好想法，而竞争对手能够更好地实现这个想法，那么搞好了你充其量是一个处于劣势的竞争者，搞不好你可能既浪费时间又浪费资源。
那么，如果我们拨开成功的神秘面纱，把一个好想法和优秀的执行力相结合，会出现什么结果呢？就孤立的项目而言，项目的结果主要取决于你和团队能够在多大程度上按计划交付结果，好想法和优秀的执行力必然会带来成功。在过去20年里，这种孤立项目取得成功的情形发生了系统性的变化。随着客户需求的日益提升和竞争对手的迅速跟进，企业总是试图想办法利用合作伙伴的产品和服务促进企业自身的成功，从而逃脱“商品化陷阱”。
企业的经理人和高级管理人员日益卷入更广泛的合作中。这种趋势的优点在于，在企业内外与他人合作，可以实现比自身独立工作更大的目标和更高的效率；其缺点在于，成功实现目标不仅仅有赖于自身的努力，还要取决于业务伙伴的努力。如此一来，你成为一个更大范围的创新生态系统的参与者。在一个互联的世界里，取得成功要求你能够管理好自己的依存关系。在你能够管好自己的依存关系之前，首先要观察和理解这些依存关系。即使最优秀的公司，对这一趋势也可能视若无睹、置若罔闻。米其林防爆轮胎案例
在20世纪90年代早期，米其林处于巅峰时期。米其林凭借一系列的措施以及让人过目不忘的米其林轮胎人的品牌形象，处于行业佼佼者的地位。米其林不仅是世界上最大的也是最具创新能力的轮胎制造商。米其林创新活动的历史可以一直追溯到19世纪末公司成立之初，它始终在追寻能够创造价值和带动增长的新机遇。
1992年，米其林的几名高管开了个小会。会议的主要目的就是要提出下一个能够刺激销售，带动利润增长，重新定义消费者心目中的轮胎概念的重大创新。会议结果就是提出了帕克斯系统（即防爆轮胎项目）。这一想法真是太好、太强大了，以至于让米其林走上了试图变革整个轮胎行业的道路。“帕克斯系统是我们公司自1946年申请子午线轮胎专利技术以来做出的最重大的技术突破，”公司自豪地宣布，“简单地说，我们重新发明了轮胎。”
帕克斯系统指的是防爆轮胎，可以在轮胎被刺穿缺气的情况下，不影响轮胎性能而保证车辆继续行驶。如果你使用防爆轮胎而发生了爆胎，你仍然可以不受影响地继续驾车行驶，既不需要紧急靠边停车，顶起车身更换备胎，也不需要呼叫拖车，然后在路边等待救援，只不过是仪表盘上亮起一个灯，提示你轮胎被扎破了。在你找到修理厂并[1]以合理的价格更换轮胎之前，你仍然可以按55英里的时速继续行驶125英里。这真是一项伟大的创新，它能在带动公司利润增长的同时，让人们的生活变得更加便捷和安全。“采用帕克斯系统会是一个必然趋势。”帕克斯项目总监蒂里·索尔泰这样概括米其林对这个项目的期望，可以说是对这个项目寄予了厚望。
米其林认为防爆轮胎将会给公司、给行业带来革命性的增长。虽然按照《汽车族》（Motor Trend）的说法，轮胎是汽车上最重要的一个零件，这个领域却是一个竞争残酷的领域。这个行业产能过剩，利润低下。更糟糕的是，大部分司机并不了解各种不同轮胎的差别，换句话说，他们觉得不同品牌的轮胎差别不大，因此他们基本上按照价格来选择轮胎。
在半个世纪以前，米其林成功地推出了子午线轮胎。这一突破性的创新极大地提高了轮胎的寿命、安全性和燃油效率。子午线轮胎帮助米其林在全球范围内成为行业领先的公司，并且永久地改变了汽车和轮胎行业。米其林期待帕克斯系统帮助公司再创辉煌。
从传统标准看，米其林忠实地执行了一套经过深思熟虑的创新策略。市场研究显示，绝大多数客户支持这个产品的市场定位，要取得成功看起来已然万事俱备。公司组建了由最优秀的研究人员、设计师和工程师构成的团队，并且给予这个团队最优先的资源和支持。竞争对手完全没法跟上。竞争对手不仅在防爆轮胎的可靠性、性能、舒适度和安全性等方面不及米其林的帕克斯系统，而且米其林构建的专利壁垒可以阻止竞争对手利用仿制产品进入市场。实际上，米其林的产品极其优异，以至于它可以说服主要的竞争对手接受帕克斯系统作为行业标准。
尽管有这么优秀的执行力，可是帕克斯项目最终还是失败了。其原因在于，当你的成功像米其林这样要依赖于他人时，光有执行力是不够的。[1] 1英里＝1.609千米。为什么看起来一切正常
为了理解为什么米其林会失败，我们需要先理解米其林的成功之处在哪里。发现未被满足的需求
米其林经过广泛的市场研究发现，轮胎漏气现象不仅非常普遍而且非常危险。美国60%的驾驶员在5年之内遭遇过轮胎漏气，每年有25万起交通事故是因为轮胎漏气造成的。如果米其林能够消除轮胎亏气或漏气带来的危险，正如帕克斯系统所实现的那样，那么米其林将会在消费者安全方面实现重大的进步。
米其林的业务伙伴对这一想法非常有热情。汽车制造商很喜欢帕克斯系统在安全性方面的改进，这一特性可以用于它们的新车型，成为重要的差异化竞争优势。更有吸引力的方面在于，防爆轮胎给车辆设计带来新的可能。通过抛弃笨重的备胎，米其林的帕克斯系统提供了更宽敞的车内空间，给汽车制造商的自由创新提供了空间。
与汽车维修服务厂的初步交流表明，这些维修服务企业对维修防爆轮胎的前景非常看好。它们可以对修理这类轮胎收取更高的费用，在保持服务总量不变的前提下，获得更高的利润空间。因为帕克斯系统并不会降低汽车轮胎被刺穿的总量，它只是消除了轮胎被刺带来的危险和麻烦。
实际上，帕克斯系统恰好赶上了强化安全性能的时间表。自20世纪60年代以来，汽车行业在安全方面不断取得突破性创新，比如防抱死系统、牵引力控制系统、碰撞缓冲吸能装置以及安全气囊系统等，最开始都是出现在高端车型上，后来逐渐变成车辆的主流配置。米其林把帕克斯系统定位成此类创新中的下一个产品。首席执行官爱德华·米其林，是公司创始人的重孙，他是帕克斯系统的积极拥护者。“我们认为帕克斯是汽车安全领域的一项重大进步，其重要意义可以达到甚至超越子午线轮胎的出现。”
帕克斯系统并不是解决轮胎漏气问题的首次尝试。在过去的很多年里，固特异（Goodyear）、普利司通（Bridgestone）、米其林都曾经推出过自承式轮胎，这种轮胎对轮胎侧壁进行强化，可以在汽车漏气的情况下承载汽车的重量。然而自承式轮胎始终面临着重大的缺陷。强化轮胎侧壁增加的重量降低了燃油效率，强化轮胎硬度造成了粗糙、僵硬的驾乘感。自承式轮胎的最远行驶距离是大约50英里。最终的结果是，自承式轮胎的市场份额不到市场的1%。很显然，这一市场还有巨大的提升空间。帕克斯系统是一个全新的解决方案。付诸行动
帕克斯系统的研发工作早在1993年就已经正式启动。和笨重的自承式轮胎相比，帕克斯系统独特的架构提供了一套精巧的解决方案，能够在不影响轮胎性能、车辆重量的情况下，将安全行驶距离提升两倍。米其林的工程师提出了一套全新的受多项专利保护的四合一组合，其中包含合金轮毂、内支撑环、胎压监测器、轮胎等几个部分（见图1-1）。图1-1 帕克斯系统的四个组成部分：合金轮毂、内支撑环、轮胎、胎压监测器
传统轮胎是通过气压挂载到轮毂上，而在帕克斯系统中，轮子直接挂载到轮胎上。这样一来，当出现漏气失压的时候，轮胎仍然贴合着轮毂的边缘，受到内支撑环的支撑。轮胎看起来已经瘪了，但是汽车的行驶不受影响，坐在驾驶位上的驾驶员不会感到有什么异常。
帕克斯系统是一项激进的产品变革，它需要米其林公司更为激进的组织变革才能实现这一产品变革。传统的做法是，像米其林这样的轮胎公司生产轮胎，轮毂公司制造轮毂，而汽车制造商把这两部分组装起来。然而，帕克斯系统要求米其林监控这两部分的整合工作。在汽车漏气的情况下支撑汽车重量的内支撑环给材料科学提出了一个难题。汽车轮毂需要做到两侧对称才能采用内支撑环和必要的悬挂系统。此外，胎压监控系统以及其中的感应器、控制单元和报警系统，都需要另外再开发。米其林似乎从产品制造商变成了系统集成商。
米其林直面挑战，在公司内部及外部的合作伙伴都面临着众多技术难题的情形下，竟然在1998年就早早地向市场隆重推出了帕克斯系统。
此后不久，为了确保帕克斯系统在市场上取得成功，米其林又迈出了关键的一步。汽车制造企业通常要求同一个部件有多个供应商。这实际上就是50年前子午线轮胎上市的时候面临的主要障碍，帕克斯系统显然也无法回避。在制定帕克斯系统的实施战略时，米其林主动出击，与其他轮胎制造商结成业务伙伴关系，积极地对他们进行技术授权。2000年6月，在经过一年的秘密谈判以后，米其林公布了一项关键举措：它前所未有地与世界第二大轮胎制造企业固特异结成了战略联盟。
两个公司的联合声明说：“两家公司决定以合资公司的形式合作开发防爆轮胎所需的领先技术。现在，帕克斯系统已经成为一种新的标准。固特异和米其林相信，帕克斯系统是未来新车设计过程中，在新车中整合未来新概念轮胎的最佳平台。”
这两家公司总共掌握着全球轮胎市场40%的份额。双方都期待着这个战略联盟可以让帕克斯系统广受市场的欢迎。期待成功（2001～2007年）
到了2001年年初，帕克斯系统被市场广泛接受这一点已经不再是能否实现的问题，而只是个时间问题了。美国市场调研公司J.D.Power在其年度市场调查报告中询问消费者，他们在汽车消费中最关心的汽车性能是什么，7/8的受访者选择了防爆轮胎。
最先签约的是梅赛德斯公司，它开始在超高端S级装甲轿车上装备这种轮胎。不久后，凯迪拉克公司选择在Corvette车型上配备这种轮胎。当年2月，法国汽车制造商雷诺发布了第一款配备了帕克斯系统的汽车——雷诺风景。主流汽车制造商正在开展的类似项目有几十个之多。
1999年，米其林的首席财务官（CFO）艾里克·布尔代·德·夏博尼尔在谈到帕克斯系统的优点时说：这类轮胎的任何性能都超越传统轮胎。10年以后，市面上除了帕克斯轮胎，就不会再有其他类型的轮胎。
米其林在随后的两年里迅速推进，先后与奥迪公司以及劳斯莱斯公司达成合作，在美国、澳大利亚和欧洲储备防爆轮胎，又成功地吸纳了世界第四大和第九大轮胎生产企业住友橡胶工业公司和东洋橡胶工业株式会社加入帕克斯系统联盟。新近加入联盟的这两个亚洲成员为帕克斯系统进入亚洲区域市场提供了强有力的保障。
截至2004年年底，J.D.Power公司的新一期报告预测，到2010年年底，市面上80%的汽车都配备防爆轮胎。
在美国，本田公司宣布，自2005年开始，该公司最畅销的厢式旅行车奥德赛将配备帕克斯系统。本田公司发言人表示：“我们的客户得到的最基本的安全保障就是，他们再也不会被耽搁在高速路上。这一点很重要，对于极度关注安全性能的厢式旅行车的购买者来说尤其重要。”
为了保证产品的成功发布，米其林和本田公司开始了前所未有的协同工作。米其林提高了帕克斯轮胎产品质量承诺标准，提供两年时间或者轮胎50%行驶里程的质量保证。与此同时，米其林开始在全国范围内给本田汽车经销商和轮胎经销商提供培训与认证。
在奥德赛车型加速上市的过程中，很多本田车经销商并没有做好准备。米其林也很清楚这个问题。“随着越来越多配备了帕克斯轮胎的车辆上路，传统的维修服务网络会伴随着发展起来。”米其林负责市场营销的副总裁汤姆·查布很有信心地说。后面我们会看到，这一点仅仅是对奥德赛车主的一点心理安慰。面临失败
在全球范围内，尽管轮胎制造企业为帕克斯轮胎系统结成了联盟，主流车型都采用了帕克斯轮胎，帕克斯轮胎系统面临的问题却与日俱增，逐渐消耗掉汽车制造商最初的热情。最大的压力来自消费者，他们因为找不到能够维修防爆轮胎的地点而产生了越来越多的不满。由于帕克斯轮胎无法维修，在轮胎损坏后，为了保持轮胎的定位和平衡，很多车主不得不成对地购买新轮胎。每条300美元的价格，让防爆轮胎的价值定位迅速瓦解。如果额外支付一点费用就能够防范轮胎被扎带来的危险和麻烦，那么这对车主来说很有吸引力，但是如果需要为更换轮胎花费几百美元的费用，那么车主就很难被打动。
美国发生了几起针对米其林、本田和日产公司的集体诉讼，诉称“这几个公司从来没有披露过自己以及第三方公司缺乏维修、更换轮胎所需的设施（也就是说它们没有完成轮胎维修和更换的机器设备）”。2007年11月，米其林公司正式宣布停止帕克斯系统的继续研发。“我们不打算继续研发帕克斯轮胎系统，因为市场需求不足，”米其林在声明中说道，“市场需求不足以支撑研发投入。”
一个“注定成功”的项目最终造成了公司账面上的重大损失。这个案例的特殊之处在于，帕克斯轮胎系统的失败并不是因为对客户的需求理解不准确，也不是因为公司的能力欠缺造成了轮胎品质不合格，也不是因为在竞争中败给了对手，而是因为一个完全可以预料到却恰好被忽略的服务网络问题，这造成了整个轮胎系统预期的业务定位无法实现。米其林的盲区
如果帕克斯轮胎是一个孤立的业务创新，那么到了2001年，这个项目就基本上能够确保成功了。从历史上看，轮胎创新项目能否成功，主要取决于最终用户的反应。但是对于帕克斯系统能否成功，最终用户的接受程度仅仅是必要条件之一。帕克斯轮胎系统的失败主要是因为它不是一个孤立的创新项目。帕克斯系统要想取得成功，米其林的创新生态系统中的其他参与者，比如汽车制造企业，还有更关键的售后服务站，都需要准备就绪并参与到这一创新项目中来。实际上，只有创新生态系统中的全部参与者接受并支持这个帕克斯轮胎系统的创新项目，最终用户才能够有机会判断这款防爆轮胎的价值。
面对帕克斯系统的缓慢的市场启动，米其林的技术营销总监解释说：“这种情况与多年以前市场从斜交轮胎向子午线轮胎过渡的情况没什么不同，当时也是一种相对缓慢启动的过程。这是市场决定的。我们相信，帕克斯轮胎系统是轮胎的未来。”然而，帕克斯轮胎生态系统的构成，注定了它的市场演进过程与子午线轮胎的演进过程完全不同。这就是米其林的盲区所在：帕克斯轮胎系统的成功，需要整个轮胎产业的生态系统发生根本性的变革来支撑。
轮胎销售主要通过两块市场进行：一是轮胎更换市场，这块市场占据了产业销售总量的3/4；二是原厂配套胎市场，这块市场占据了销量其余的1/4份额。轮胎制造商都在激烈地争夺原厂商的合同，那是轮胎更换市场的重要预兆，因为消费者在更换新轮胎时通常都会选择原来的轮胎品牌。
汽车制造商的订单促进了新轮胎的销售，轮胎制造企业也可以通过轮胎更换市场直接接触到客户。多数轮胎的创新产品，包括子午线轮胎，都是首先在轮胎更换市场中取得了市场成功以后，才赢得了汽车原厂的订单。例如固特异推出的首款专为湿滑路况设计的阿考奇（Aquatred）轮胎，就是在轮胎更换市场中取得了成功的轮胎产品（见图1-2）。帕克斯轮胎针对的目标市场空间，是在防爆轮胎中采用自支持技术的轮胎，这也是行业始终不懈努力研发的方向，同时遵循了上面介绍的传统市场营销推广路径。图1-2 孤立的轮胎创新产品市场推广路径
然而，帕克斯轮胎的特征要求一条不同的市场推广路径。这条路径需要新的参与者，与生态体系形成新的互动（见图1-3）。图1-3 帕克斯防爆轮胎的市场推广路径
首先，需要汽车制造商能够提供与以往新型轮胎上市时完全不同的支持。由于采用了非对称轮毂结构和胎压监测系统，帕克斯轮胎系统只能作为新车型中提前设计好的功能，首先在原厂商市场领域中上市。这样一来，就不能在轮胎更换市场中建立起新型轮胎需要的服务支撑体系。实际上，为了让防爆轮胎在上市的时候充分达到预想的效果，比如通过取消备胎提供更大的车内空间这一点，要在汽车投产阶段之前，纳入汽车的整体设计之中。在通常情况下，由于汽车从设计到投产的周期远超过36个月，这就意味着，汽车厂商需要在消费者有机会考虑是否选用帕克斯轮胎的许多年前，就事先决定是否采用帕克斯轮胎这种创新产品。
其次，需要汽车销售企业参与到业务创新的场景之中。当汽车制造商推出像空调、防抱死系统、电动车窗和方向盘、音响系统、卫星定位系统等新系统的时候，一般会把这些系统作为可选项目，由客户额外付款采购，之后才会考虑把这些系统纳入整车系统的标准配置之中。如果一项配置是整车标准配置，那么把这个产品销售给消费者就会很简单，因为只要得到汽车制造商的支持就够了。如果是可选项目，那么就需要在这个复杂的体系中额外增加一个角色：新车销售商需要配备专门的销售人员。这样一来，这些新性能能否卖给消费者，还要看销售人员是否有动力引导新车顾客选配帕克斯轮胎、卫星定位系统和卫星广播系统。尽管米其林公司与汽车制造商及轮胎销售商合作密切，但是它与新车销售企业的合作关系还没有建立起来。
最后，也是最关键的，帕克斯轮胎需要汽车维修站以全新的方式参与到帕克斯轮胎的服务体系中来。对汽车维修站来说，维修新型轮胎从来不会要求对它们的操作内容、设备还有业务技能做出重大的调整。因此，要想成功发布一款新型轮胎，他们从来不用考虑汽车维修站。然而，修理一条帕克斯轮胎就完全不同了：汽车维修站需要一套新的设备完成轮胎和轮毂的拆装工作，需要新的工具校准胎压监测系统，还需要重新培训维修人员。不仅如此，为了保证维修人员能够正确地维修帕克斯轮胎，米其林要求所有的维修人员在通过一套严格的认证流程获得认证后才能提供帕克斯轮胎的维修服务。
尽管汽车制造商、汽车销售商和汽车维修站在轮胎产品市场推广的过程中各有分工，但基本上都是周边辅助性质的角色。然而，在帕克斯轮胎系统被推向市场以后，其特点改变了这几个参与方的格局，让它们在市场推广活动中从配角转变成为实现产品市场预期的主角。
在帕克斯轮胎系统的研发过程中，米其林公司与汽车制造、销售、服务的企业之间形成了互动，甚至这些辅助企业相互之间也形成了互动。从汽车制造商的角度看，装配防爆轮胎的动力来自能够维修这类轮胎的维修站的数量。从服务站的角度考虑，是否配备专用维修设备和培训维修人员，要看市场上有多少汽车配备了帕克斯轮胎。即使几个新车型把帕克斯轮胎作为标准配置，这在整个汽车市场中也仅仅是沧海一粟。这些装配了帕克斯轮胎的汽车，要想达到足以吸引汽车维修站体系关注的数量，估计需要经过很多年的时间。换句话说，也许要在很多年之后，维修站体系才有可能为这些轮胎提供服务支持。
图1-3展示了一个与米其林现有的商业模型差异巨大的价值创造模型。与图1-2相比，新角色登台，老角色离开，彼此的定位发生改变，出现了新的连接形式和相互关系。我们看到，帕克斯轮胎的产品定位背后需要轮胎生态系统全方位的重构。也就是说，帕克斯轮胎系统的成败，取决于米其林能否理解并且完成这些重构工作。
重构生态系统，对于任何打破原有的商业模式从而建立新的商业价值模式的尝试来说都是核心任务。美国克里格公司（Keurig）和瑞士奈斯派索公司（Nespresso）把咖啡壶和胶囊咖啡进行组合销售的创新项目，有赖于它们与分销商之间关系的转变。卡特彼勒公司提供车队管理以及远程监控服务和建筑机械操作服务，有赖于与建筑工地之间形成新的合作形式。万豪酒店从酒店客房服务扩展到万豪旅行大礼包积分兑换服务项目，其中引入了新的合作伙伴。任何一个组织期望从一个孤立产品向整合解决方案过渡，从一个封闭项目走向合作系统的时候，都属于从事生态系统重构的转型活动。要想转型成功，仅凭自身的管理创新是不够的，还需要管理自身的创新活动所属的生态系统。
对于包括米其林在内的许多公司来说，管理一个创新生态系统困难重重。因为它们多年来在管理孤立的创新项目过程中所打磨出来的各类工具，在生态系统转型的过程中，面对相互依存的问题，毫无用武之地。这就是创新盲区的根源所在。这也是本书提出广角镜战略和工具，希望能帮助你发现和管理的问题。帕克斯轮胎系统的结局
我非常同情米其林的经理人。他们勇敢地发起了一次尝试，试图把帕克斯轮胎系统打造成轮胎行业的新标准，再现50多年前子午线轮胎的成功。但是，帕克斯轮胎系统所在的生态系统与以往完全不同。最关键的是，帕克斯的产品定位给汽车维修站强加了一个全新的角色，而汽车维修站并不愿意担任这样的角色。关键业务伙伴的拒绝成了帕克斯轮胎项目成功路上最大的障碍。服务支撑能力的欠缺导致用户对帕克斯轮胎的反对和法律诉讼，并最终降低了汽车制造商对帕克斯轮胎系统的兴趣。
与此同时，帕克斯轮胎的独特性被广泛采用的胎压监测系统（TPMS）不断地侵蚀。胎压监测系统本来是为帕克斯轮胎系统配备的装置，但是对标准轮胎一样好用。尽管胎压监测系统对帕克斯轮胎是标准配置，但在20世纪90年代，普通轮胎还没有普遍采用。人们觉得，只要简单装一个胎压监测器就能减少爆胎事故，有望避免美国每年因为汽车爆胎造成的79例死亡和10 365例伤害事故。尽管安装一个胎压监测器并不能抵消帕克斯轮胎其他方面的独特性能，但一定会减弱帕克斯轮胎系统的相对优势。这就削弱了大家继续采用帕克斯轮胎的愿望。汽车制造商看到，继续追捧帕克斯轮胎的意义不大，汽车维修站更缺乏动力投入专用的维修设备。于是，帕克斯轮胎系统的机会窗口关闭了。一个非主流市场
帕克斯轮胎在商用过程中的失败不是因为车主们对帕克斯轮胎不感兴趣，而是因为汽车维修站让产品的价值无法得到充分的体现。
有趣的是，一款经过适当调整的帕克斯轮胎系统，在一个不需要汽车维修站的市场中，取得了绝对的成功，这就是军用市场（见图1-4）。美军于2003年给开始服役的斯特赖克装甲车队配置了防爆轮胎。图1-4 帕克斯轮胎的军用市场
我们用广角镜的视角来观察，发现最关键的不同之处不在于，战场上轮胎漏气比城市里上下班高峰期漏气更让人担心（当然事实上确实更值得担心），更重要的是在于参与者的依存关系变化了。如图1-4所示，防爆轮胎在军用市场上的成功主要是因为在买方和米其林公司之间不存在中间环节。整个业务流程是这样的：首先买方同意采用新式轮胎系统，然后指定了在军用车辆上的轮胎型号（在大众汽车消费市场上，买方选购什么车是要看汽车制造商设计了哪些车才能决定的）。然后，另一个关键点在于，军方拥有自己的汽车维修站，买方自己担任了售后服务的角色。用广角镜战略的术语来表述就是，在军用市场上，买方一旦决定采购，整个生态体系的其余部分确定都会跟进，因此军用市场的采用链风险要低得多。
截至2010年，斯特赖克装甲车总共生产了3500多辆。这些车在伊拉克战争和阿富汗战争中表现出色。作为美国陆军轻型装甲车的旗舰车型，更多的斯特赖克装甲车将会陆续出厂。可惜的是，单一的军用市场不足以让帕克斯轮胎系统取得商业成功，不是说帕克斯轮胎不赚钱，而是说米其林没有实现最初要变革整个汽车产业的商业预期，不是仅仅占领军用领域这个空间狭小的机会市场。米其林帕克斯轮胎系统的15年征程，给公司上了虽有价值但代价巨大的一课。
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