作者：汪旭晖
出版社：中国财政经济出版社
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零售专业技能跨国转移：机制与策略试读：
前言
随着世界经济的日益全球化及市场竞争环境的剧烈变动，任何企业的生存和发展都不可避免地要参与国际竞争。在零售行业，国际化已经成为促进零售企业发展、造就零售企业规模经济的重要力量。截至2011年底，沃尔玛已进入包括阿根廷、巴西、加拿大、智利、中国、印度、日本、墨西哥、英国等在内的16个国家，零售额高达4.1千亿美元。家乐福也将触角伸至阿根廷、比利时、巴西、保加利亚、中国、哥伦比亚、埃及、希腊、印度、意大利、日本等在内的33个国家。越来越多的公司意识到，国际化不仅象征着获得未来增长的机会，还能使公司获得增长的加速度。然而，跨国零售企业的国际化发展之路也并非总是一帆风顺的。家乐福近几年在全球出现了大撤退的趋势：2006年退出韩国；2009年撤离俄罗斯；2010年1月退出意大利南部，关掉了比利时21家门店；3月日本8家分店转让给了永旺；11月法国零售商卡西诺收购家乐福在泰国的42家门店；2011年家乐福并购巴西最大零售商的计划宣告流产。韩国新世界集团旗下的易买得超市近年来在华发展也可谓节节败退，截至2011年12月28日，易买得第三次以540万元、360万元的价格出让其位于上海、昆山的两处门店。此前，易买得已分别向新华都、永辉超市分两轮出售了8家超市。韩国易买得在中国开设的27家大卖场门店中，近四成的门店已经“忍痛割爱”。还有欧倍德、百思买、芭比旗舰店、美颂巴黎等退出中国市场，这些国际化失败都与零售专业技能跨国转移失效有密切关系。
零售专业技能是零售企业所拥有或可以有效利用的，能使其在特定区域市场体现出竞争优势的一组核心知识。零售国际化过程中有效的专业技能转移对于企业在海外市场降低成本、实现有效扩张、提升反应速度和实现顾客价值增值起着重要的作用，是零售企业在海外市场塑造竞争优势的关键所在。但是学术界对零售专业技能跨国转移的研究相对薄弱，本专著初步探索了零售专业技能跨国转移的一般性规律，有助于丰富和完善现有的零售国际化理论。此外在中国零售市场全面对外开放的宏观背景下，本土零售企业面临巨大的竞争压力，“走出去”的紧迫性越来越强，本研究不仅可以使我国本土零售企业更清晰地认识跨国竞争对手，以寻求有效的与外资零售企业竞争的策略，还可为本土零售企业的国际化发展及近期的跨区域发展提供理论指导。
本书除了第1章引言以外，核心内容由第2章到第7章6个紧密联结的章节所组成。作者从零售国际化的失败案例入手，剖析零售国际化失败更深层次的原因即竞争优势移植及专业技能转移的失效，并探讨了专业技能转移对零售商海外市场自主创新能力的影响。紧接着对组织学习下零售专业技能跨国转移的机制和影响因素做出分析，提出了相关理论模型。在本书的第4章，笔者立足于不同的视角，以沃尔玛和家乐福为案例研究对象，进一步深入探讨零售专业技能跨国转移的机制问题。此后，在第5章中，笔者以麦德龙、大润发以及宜家为样本展开案例讨论，探讨了零售专业技能标准化与本土化的动态演进过程及具体策略实施，并对零售专业技能本土化如何影响零售商海外市场绩效进行了实证分析。第6章基于零售专业技能转移的视角对外资零售企业在华相关战略进行了研究，知己知彼方能百战不殆。文末，笔者从外资零售企业在华经营、本土零售企业跨区域发展以及政府引导三个方面提出了政策建议。
本专著对零售专业技能跨国转移这一前沿问题进行了深入探讨，研究内容丰富而细致。从结构体系与写作特点看，本专著结构设计严谨，逻辑严密，对问题的剖析阐述层层深入，理论与实践应用环节紧密相扣，资料丰富，采用了大量的最新数据信息。从专著采用的研究方法看，综合运用了文献比较分析、问卷调查法、总结归纳法、案例分析法等多种研究方法，较好地实现了实证研究与规范研究的结合、理论推理与实地调查的结合，使得有关结论与对策建议更符合客观实际。
本专著的主要读者对象包括高校经济管理类专业的本科生、研究生（含MBA、EMBA及博士生），商业经济领域的专家学者及理论工作者，商业企业各级管理者以及政府商业主管部门的人士。作者2012年9月1引言1.1研究意义
近年来，诸多外资零售企业在我国攻城略地，大肆拓展门店。截至2011年，沃尔玛中国内地门店总计267家，稳居外资零售企业榜首。家乐福紧随其后，新开设29家门店，总数多达203家。大润发以新增门店42家、总门店185家的数量屈居第三。TESCO乐购也不甘落后，在内地新开16家门店，门店总数也追赶至103家。其他主要的外资零售巨头如麦德龙、欧尚等也于2011年收获颇丰，分别新增6家和5家门店，网点分别达到54家和45家，在华外资零售排行榜上分列五、六位。然而，当外资零售企业在中国急速成长之时，也出现了许多零售企业国际化失败的案例，如巴黎春天、八佰伴、麦凯乐、阿霍德、欧倍德、百思买、易买得等纷纷从中国市场撤退，这与零售专业技能的跨国转移效果有关。能否实现零售专业技能的高效转移，将直接影响跨国零售企业的海外市场绩效。
零售国际化过程中有效的专业技能转移对于企业在海外市场降低成本、实现有效扩张、提升反应速度和实现顾客价值增值起着重要的作用（Currah and Wrigley，2004）。由于零售商业所面对的市场或用户是最终消费者而不是产业用户，最终消费者的消费行为与购物习惯在很大程度上要受文化传统、生活方式、民族性语言甚至地理与气候条件等因素的影响，也就是说，零售商业所面对的市场是一个非常难以“标准化”的市场，因此，很难采用一种全球通行的原则、方法来经营不同国家或地区的零售商业（夏春玉，2003）。从这个意义上讲，零售企业的专业技能在一个新的国家环境下很难发挥作用，甚至在一个国家内的不同地区，零售专业技能的复制都会遇到很多困难，所以零售专业技能跨国转移过程中的本土化与持续创新是非常必要的（Burt and Carralero-Encinas，2000）。此外，对于入华的跨国零售企业而言，中国本土企业在沿海和一线城市已经日趋成熟，呈现出与外资零售企业相抗衡的趋势，例如银座便利店、华联零售连锁企业、华润万家连锁超市等。可见，外资零售企业不仅要面临来自世界各国的强势巨头，还要面对日益壮大的中国本土零售企业。因此，如何实现母国优势资源的高效转移并据此形成持续创新机制，将决定其在华经营的发展壮大。因此，这一问题越来越被跨国零售企业所重视，但是学术界对零售专业技能跨国转移的研究还比较少，这一领域是零售国际化研究最为薄弱的一个环节（Alexander and Myers，2000）。
由于零售业的行业特殊性及零售企业国际化与制造企业国际化在选址条件、商圈范围、市场环境、市场进入方式、价值转移方式等方面的明显差异（汪旭晖，2006），决定了制造业研究领域中关于技术转移和知识转移的相关理论，无法直接借鉴到零售专业技能跨国转移的研究上来。而迄今为止，国内外还没有一个成熟的用于解释零售企业国际化过程中专业技能转移的理论模型，也没有专门研究零售专业技能跨国转移对企业海外市场绩效影响的相关文献。但是针对这类问题的理论与实证研究在零售国际化程度日益提高的当代经济环境下，显得尤为重要。此外，在中国零售市场全面对外开放的宏观背景之下，越来越多的跨国零售企业大举进军中国市场，对本土零售企业带来了巨大的压力和生存危机。一些大型本土零售企业在积极应对外资零售企业竞争的同时，试图尝试国际化的发展道路，但是由于严重缺乏理论支撑与实践经验，使得国际化的步履异常艰难。从国际经验看，零售企业国际化发展是造就企业有效规模经济、增强企业国际竞争力的有效途径。对于中国零售企业而言，必须正视国际化的问题，因为随着国内零售市场饱和程度的提高以及企业自身实力的壮大，“走出去”是未来许多大型零售企业的一种发展态势。
在目前我国零售国际化理论研究非常薄弱的现实条件下，探索零售专业技能跨国转移及对企业海外市场绩效影响的一般性规律，不仅可以进一步丰富和完善零售国际化理论，而且可以使本土零售企业更清晰地认识跨国竞争对手，以寻求有效的与外资零售企业竞争的策略。更为重要的是为我国本土零售企业未来的国际化发展以及国际化过程中专业技能转移战略的实施，提供理论指导。此外，由于中国地域辽阔，每个地区对零售商的需求不同，各个地方政府的政策不同，流通环境也不一样，因此中国零售企业在国内市场的跨地区发展与一些跨国零售企业的国际化发展在本质上有着相近之处（今村英明，2003），所以对零售专业技能跨国转移一般规律的探索，对于我国本土零售企业近期在国内市场的跨区域扩张同样有着重要的指导意义。1.2国内外研究现状评述1.2.1 国外研究现状1.2.1.1 关于零售专业技能涵义的研究
零售专业技能（Retail Know-how）这一概念最早由Kacker（1985）提出，他指出零售专业技能是指零售企业在特定环境下所运用的商业理念、经营政策与技术。之后Kacker（1988）又对其内涵进行了更具体的阐述，认为零售专业技能包含管理和技术两个要素，管理要素主要包括零售企业的理念、政策和体系，而技术要素则涵盖零售企业在店铺选址、店铺环境设计以及店铺经营管理过程中运用的各类技术。在Kacker（1988）看来，零售技术（Retail Technology）只是零售专业技能的一个组成部分。随后学者们从不同角度对其内涵进行了阐述和分类，如Dawson（2003）指出零售专业技能由零售技术要素、零售文化要素和零售业态要素构成，其中技术要素是指零售商所采用的系统、方法、程序和技巧；文化要素指各种理念、惯例、规则和经验；业态要素指店铺选址、商品组合、店铺气氛、店铺服务、价格策略等零售组合要素。其中技术要素和文化要素被认为是零售组织内在的技能要素，而零售业态要素则是零售店铺外在的技能要素。Currah and Wrigley（2004）、Alexander等（2005）、Shaw and Alexander（2006）、Jonsson and Elg（2006）则强调了零售专业技能与零售知识有相似之处，只是零售专业技能包含的内容更加具体，是指零售企业所拥有或可以有效利用的，能使其表现出超越竞争对手的差别化优势的一组核心知识。可见，学术界对于零售专业技能的内涵还没有一致的观点。1.2.1.2 关于零售专业技能跨国转移的研究
Kacker（1985）认为没有在真空环境下发展起来的零售专业技能，零售专业技能是根据消费者的需求，在特定的社会、文化、经济环境下产生的。因此，零售专业技能的形成受到社会信息技术发展的整体水平与社会文化、法律体制的约束，并与不同的环境背景相吻合。在特定环境下发展起来的零售专业技能在不同商业环境下可能是无效率的，也就是说东道国的环境因素影响着零售专业技能的转移效果。相关调研显示，如果东道国缺乏某些特定的前提条件或缺乏某些基本的基础设施，零售专业技能的转移过程将面临严重的问题。比如说欧洲零售企业向中国等发展中国家扩张时往往会由于交通运输基础设施落后、供应商供货能力不强以及计算机控制技术普及程度不高等问题，而使零售专业技能的转移不能顺利进行，结果零售企业必须通过学习，调整原先打算转移的零售专业技能以适应东道国的环境（Kacker，1988）。Dupuis and Prime（1996）通过实证研究说明了商业距离对零售专业技能跨国转移的影响作用，Dupuis和Prime认为零售专业技能是在母国经历了多年的运营后逐渐培育而成的，在不同的商业和文化环境下必须进行本土化的调整，才能够有效适应东道国的需求。Evans and Bridson（2005）将心理距离引入到零售专业技能本土化的研究中，建立了心理距离与零售专业技能本土化程度正相关的假设，并加以了验证。在Evans and Bridson（2005）的研究中，心理距离是指对国家文化及商业环境等差异的感知与理解而形成的母国市场与国外市场之间的距离，其中商业环境包括了法律政治环境、经济环境、商业惯例、语言环境以及市场结构等（Evans and Mavondo，2002）。他们的研究发现在心理距离的构成要素中，市场结构差异、商业惯例差异与语言差异都与零售专业技能本土化程度存在显著的正相关关系，尤其是市场结构的差异与零售专业技能本土化程度的正相关性最为明显，而国家文化距离、法律政治与经济环境的差异对本土化程度的影响不大。Karise 等（2009）指出海外市场文化及制度差异、子公司的经营能力等因素都会影响零售企业国际化扩张的进程。以上都是环境因素对零售专业技能跨国转移影响的研究。但是除了环境因素以外，Goldman（1981，2001）认为跨国零售商战略目标和国际地位将影响零售专业技能跨国转移的效果及在海外市场的本土化程度。Palmer（2005）和Palmer and Quinn（2005）还强调了学习效应在零售专业技能跨国转移过程中的重要作用。Karise等（2009）也指出零售企业国际化经验、规模和资源、企业管理层的理念等因素是企业国际化扩张的重要的阻碍因素。
还有一些学者通过典型的零售企业国际化案例研究，探讨了与零售专业技能跨国转移相关的问题。如Vignali（2001）分析了英国TESCO向爱尔兰市场扩张时的专业技能的本土化调整，尽管TESCO的母国市场与爱尔兰市场的文化距离是很小的，但是TESCO进入爱尔兰时针对当地消费者的偏好与购物习惯，并且考虑到爱尔兰政府的政策，在产品组合、价格策略、促销策略、选址与营业时间、客户管理、员工管理、服务策略等方面都进行了本土化的调整。Hurt et al.（2005）对法国零售企业进入波兰以后管理知识与技能的适应与融合，进行了长达十年的研究，发现法国零售企业在波兰的管理方法经过了三个阶段的演变：强制执行法国标准、脱离法国标准和在适应波兰文化的基础上回归法国标准。这期间，法国零售企业专业技能转移交织着法国文化与波兰文化之间的碰撞、交融和相互适应。Burt and Mavrommatis（2006）通过考察家乐福旗下的迪亚（Dia）折扣店在总部所在地市场——西班牙市场和在希腊市场上店铺品牌形象的差异，显示了迪亚（Dia）进入希腊市场后在店铺形象不同维度上的标准化定位及本土化适应战略创造了希腊消费者对迪亚（Dia）形象的良好认知，这反映出体现在店铺形象不同维度上的专业技能在海外市场的适应过程。
可见，国外学术界对零售专业技能跨国转移问题已经开展了一些研究，主要集中在对零售专业技能跨国转移影响因素的研究以及部分零售专业技能跨国转移的案例研究。但这些研究并没有全面反映出零售专业技能跨国转移的内在机制，也没有深刻归纳出零售专业技能跨国转移战略主要有哪些类型？零售专业技能跨国转移在不同零售业态、不同国别的零售企业之间存在哪些差异？因此该领域还有很大的研究空间。1.2.1.3 关于零售企业海外市场撤退的研究
研究零售企业海外市场撤退的最终目标是探究其国际化失败及撤退的原因，使跨国经营企业可以从中汲取经验教训。目前这一领域的研究文献虽然总体数量不多，但是很多学者已进行了一些探索。Mellahi 等（2002）从外部环境和内部环境两方面总结出导致零售企业国际化失败的因素，内部环境因素包括对现有活动的责任分配不均、对市场缺乏敏锐观察和分析、对新的威胁没有意识、管理人员能力不足、决策瘫痪、结构调整存在障碍；外部环境因素包括市场的特殊性、需求长期下降、竞争加剧、业务下滑、对市场突如其来的强烈冲击、产品创新速度慢、公共政策及其他干预。Burt等（2002）主要从市场、竞争、运营、商务方面对零售国际化失败原因进行了概括，认为市场方面导致失败的因素主要有环境稳定性，政策、法规、经济、社会条件的变化，市场结构的改变；竞争方面导致失败的因素为业务绩效下滑，经济、竞争、财政无法在一段时期内达到预期，低估了竞争对手的实力；运营方面主要是战略不适合、文化管理冲突、专业技能及观念等无法转移；此外，管理与控制能力、是否重视海外市场、股东压力等也是导致国际化失败的因素。此后，关于零售企业海外市场撤退的研究还涉及到了零售专业技能转移和企业海外市场绩效表现的问题。Alexander and Quinn（2002）和Alexander et al.（2005）通过对跨国零售企业海外市场撤退的研究，证实了有效的零售专业技能跨国转移在保证零售商海外市场绩效中的重要地位。Wrigley and Currah（2003）对荷兰阿霍德（Ahold）在拉丁美洲经营的分析，Burt et al.（2002）对玛莎百货海外市场经营失败和退出的研究，以及Bianchi and Ostale（2006）对家居（Home Depot）、阿霍德（Ahold）、家乐福（Carrefour）、佩尼（J.C.Penney）等四大跨国零售企业进入智利市场失败的研究，也从不同程度上说明了跨国零售企业进入海外市场以后，如果不能实现零售专业技能的有效转移，难免导致绩效低下，最终撤出市场。Etgar and Rachman-Moore（2007）认为决策质量是导致零售国际化失败的主要原因之一，而影响决策质量的因素包括战术制定、战略制定、零售企业海外市场管理者的决策、国际零售企业与其目标市场国零售企业的竞争，并且后三个因素影响最为剧烈。他们这一理论把“决策”提升到了制高点，认为控制本土化管理和协调机制的高质量决策可以确保与当地零售组织的和平共处，确保国际化活动立于不败之地。但是，上述研究大多是一种现象的描述，零售专业技能跨国转移对海外市场绩效的作用机理并没有得到有效的解释。1.2.2 国内研究现状
由于零售国际化理论研究在我国刚刚起步，零售专业技能跨国转移的研究文献还非常稀少。相关的研究包括：沙振权，张亮（2002）对于零售技术本土化问题进行的初步探讨；刘周平等（2004），李飞等（2005），汪旭晖和李飞（2006）以及吴晓云（2002）关于跨国零售企业中国市场经营战略的研究；汪旭晖（2006）关于零售国际化动因、模式与行为的理论研究；汪旭晖（2006）关于零售企业核心竞争力跨国转移的理论框架体系的建立；张闯等（2006）关于跨国零售企业在中国的店铺布局与市场选择所进行的实证分析；赵萍（2006），汪旭晖和李芳卉（2008）对零售国际化失败原因的探析；陈立平（2010）从标准化与本土化的互动演化角度对海外零售商的本土化的经营模式的形成过程进行了研究。
尽管国内与零售专业技能跨国转移直接相关的文献不多，但在跨国公司知识转移和全球学习（葛京，2002；刘芳，欧阳令南，2005；薛求知，阎海峰，2001；薛求知，关涛，2006；关涛，薛求知，秦一琼，2009；徐笑君，2010；石春亮，郭彦，2011）、跨国公司在海外市场的竞争优势（毛蕴诗，汪建成，2005）、企业国际化战略（许晖，2003；周小虎，2006；毛蕴诗，汪建成，2009）等方面已经积累了不少研究成果，为后续研究的开展打下了良好的基础。1.2.3 小结
零售企业国际化过程中专业技能的转移直接影响到跨国零售企业海外扩张绩效，是零售企业在海外市场塑造竞争优势的关键所在（Dawson，2003）。虽然目前国内外已经积累了一些相关的研究成果，但是多以描述性研究或案例研究为主，而且由于学术界对零售专业技能在认识上还存在一些分歧，使得该领域的研究并没有深刻揭示零售专业技能跨国转移的内在机制及对零售企业海外市场绩效的作用机理。另外国内这方面研究明显偏少和目前国内零售企业鲜有走出国门的现状有关，应该说这一领域的研究在国内还刚刚起步，可供研究的问题还很多，且具有一定的超前性，但是从国际零售商业发展实践和国内零售企业长远战略来看，进入国际市场是中国很多本土零售企业必然要面对的问题。所以作为零售企业发展规律的一种探索研究，本书将在国内外相关研究的基础之上，结合中国零售市场的现实背景，以在华外资零售企业为主要研究对象，通过理论探讨与实证研究，从知识特性、社会资本与控制机制、吸收能力三种视角深入剖析跨国零售企业进入中国市场过程中零售专业技能的转移机制及对绩效的影响，并从零售专业技能跨国转移视角出发，对主要外资零售企业在华相关战略进行了系统研究，进而对中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中专业技能的转移提供详实具体的对策建议。1.3研究框架、研究方法与创新点1.3.1 研究框架
本书从零售国际化的失败案例入手，剖析零售国际化失败更深层次的原因即竞争优势移植的失效，并探讨了专业技能转移对零售商海外市场自主创新能力的影响。紧接着对组织学习下零售专业技能跨国转移的机制和影响因素做出分析，并提出了相关理论模型。为了进一步深入探讨零售专业技能跨国转移的机制问题，在本书的第四章，笔者立足于不同的视角，以沃尔玛和家乐福为案例研究对象，对跨国零售专业技能的转移展开分析。接下来，笔者以家乐福和麦德龙为样本探讨了零售专业技能标准化与本土化的动态演进过程。此后，就宜家在不同国家实施专业技能标准化与本土化的具体策略进行分析，并对零售专业技能本土化如何影响零售商海外市场绩效进行了实证分析。第六章的内容对外资零售企业在华相关战略进行了研究，基于零售专业技能转移的视角，从区位布局、进入模式、业态战略、物流运作模式、赢利模式以及店铺营销模式六个方面进行了论述，最后进行了多案例比较验证。文末，笔者从外资零售企业在华经营、本土零售企业跨区域发展以及政府引导三个方面提出了政策建议，本书的研究框架如图1-1所示。图1-1 研究框架1.3.2 研究方法1.3.2.1 文献分析法
本书所采用的数据主要来源于中国知网文献数据库、出版书籍、会议记录、各企业年报、联商网、第一零售网等各种零售类专业网站以及相关新闻、报纸等。通过对过去相关文献资料的归纳和总结，提出了零售专业技能跨国转移的新视角。由于本书研究的内容是零售专业技能跨国转移问题，国外学者对这部分知识研究较早，所以对国外文献的研究至关重要。通过对国内外文献和新闻、报纸的研究，从零售企业国际化失败的原因入手，指出零售专业技能转移的重要性，建立了研究框架，并逐步开展对零售专业技能跨国转移机制等问题的研究。1.3.2.2 问卷调查法
问卷调查是本书获取研究数据的重要方法。它包括调查问卷的初步设计、问卷发放、对回收问卷的初步筛选，以及调查数据的录入等步骤。在对书中第五章第三节零售专业技能本土化与零售商海外市场绩效的影响研究中，本书选取惠顾沃尔玛的顾客为样本，分别向中美两国的顾客发放问卷，展开大样本调查。在问卷调查的基础上，对各类数据进行了相应的分析处理。1.3.2.3 动态研究方法
零售专业技能标准化与本土化的转移机制是一个动态演进的过程，主要涉及从母国市场到最初进入中国市场、再到后来在大陆市场的扩张以及跨国零售企业在本土市场新的细分市场大肆扩张三个阶段，在这三个阶段之中，零售专业技能将面临标准化、初步本土化、再本土化以及再标准化四个步骤。此外，由于环境的动态变化性，即便在新细分市场的扩张中，也依然可能面临着上述四个步骤，且不断循环往复。因此，在本书的第五章第一节，将运用动态研究方法从发展的、互动的角度对零售专业技能跨国转移机制展开研究。1.3.2.4 理论阐述与实践分析结合法
零售专业技能转移作为零售国际化能否成功的关键因素，其相关理论与实践活动之间存在相互依存、相互影响、相互作用的关系。在学术领域，零售国际化的理论来源于多年以来零售国际化的活动中，而且不断完善的零售国际化理论又为新一轮的零售国际化实践活动提供了指导。鉴于零售国际化理论与实践的关系，本书在研究过程中运用了从现实到理论，再从理论到实践，反复研究，循环深入的方法，将理论阐述与实践分析结合在了一起。首先在第一章分析过去学者的研究成果，据此提出本书的研究方向，其次在本书第四章，通过分析典型在华外资零售企业沃尔玛和家乐福的专业技能跨国转移实践建构理论框架，然后进行下一步的研究，利用理论分析和实践分析相结合的方法层层推出结论。1.3.2.5 案例研究方法
案例研究与其他学科研究的不同点体现在，它更适合某个问题开始阶段的研究，也就是对于新兴问题的研究，同时也适用于研究过程需要全新的理论观点的研究领域。当前，有关跨国零售企业专业技能转移的机制还不成熟，而且，在现有的零售专业技能跨国转移的研究中，规范的案例研究还比较缺乏，正是基于以上两点原因，我们采用了案例研究的方法。实施过程中，我们严格地参照案例研究方法的操作程序进行，许多关于案例研究方法的经典著作和论文为本研究的案例研究设计和操作提供了基本的参照。在本书第四章，笔者选取典型案例，结合单案例（4.1）与双案例比较（4.2、4.3）的研究方法，从三种视角对零售专业技能跨国转移机制进行研究。对于第五章零售专业技能标准化与本土化的研究，也将分别采用双案例比较（5.1）及单案例（5.2）的研究方法。此外，在本书第六章对于外资零售企业在华战略的研究结尾，选取四家典型案例，运用多案例比较进行了验证。可见，案例研究是本书的主要研究方法，通过案例分析，归纳和总结出符合研究主题的理论与结论，对于指导实践活动具有宝贵价值。1.3.3 创新点1.3.3.1 研究问题上的创新
零售专业技能跨国转移问题是零售国际化研究领域的一个薄弱环节，但这一问题越来越受到企业界与学术界的重视。本研究立足于零售业自主创新的新视角，对零售专业技能跨国转移这一前沿问题进行深入探讨，研究内容丰富而细致。不仅研究了零售专业技能跨国转移的内在机制并提出标准化与本土化的动态演化模型，而且探讨了零售专业技能转移的不同战略对企业海外市场绩效的影响，同时还研究了影响零售专业技能转移的因素并提出了相关模型。到目前为止，国内外还没有一个类似研究做得如此系统而全面，因此从研究内容看，本研究是一个具有理论突破性的开创性研究。1.3.3.2 研究方法的创新
本研究始终围绕着零售专业技能转移问题展开研究，综合运用了各种研究方法，首先从文献分析入手，对以往学者的研究进行了总结，在此基础上，通过对零售国际化失败案例的分析，引出零售专业技能有效转移对跨国零售商海外扩张的重要作用。之后运用理论阐述与实践分析结合的方法构筑了转移机制及影响因素的理论模型。单案例研究和多案例比较研究的运用有效反映出零售专业技能跨国转移的动态演进规律。此外，本书还辅之以必要的定量研究方法作补充，在方法上具有开拓性。1.3.3.3 学术与实践的兼顾
零售专业技能的跨国转移问题在国内外都是一个全新的研究选题，本研究的理论与实证研究将为进一步丰富零售国际化理论做出贡献，同时对零售专业技能跨国转移一般规律的探索，对于中国本土零售企业跨区域扩张与国际化发展有着直接的现实意义。因此本书的研究的一大特色是：通过对在华外资零售企业的研究，探索零售专业技能跨国转移的一般规律，进而服务于中国本土零售企业。2零售国际化失败与零售专业技能跨国转移2.1从零售国际化失败引发的思考
自20世纪80年代中期起，零售国际化理论研究得到了迅猛发展（Alexander，1997），但是零售国际化领域的研究过多强调的是成功的国际化实践，很少重视失败的零售国际化实践（Vida and Fairhurst，1998）。只在最近几年，才出现了一些研究零售国际化失败的文献（Alexander and Quinn，2002；Burt等，2002；Wrigley and Currah，2003）。事实上，零售商国际化失败比成功更为普遍。主要的国际零售企业在海外市场的失败从过去70年就一直层出不穷，每个时代都有零售国际化失败的代表性案例。20世纪30年代，布兹（Boots）连锁店由于其美国的所有者经营失败而把股权购回到英国股东的手中。20世纪50年代，西尔斯（Sears）在澳大利亚的合资企业经营失败并在1960年从古巴市场撤出。20世纪80年代家乐福在美国开办大型综合超市失败（Tordjman，1988），卖掉了在墨西哥的伍尔沃思（Woolworth）和在英国的西夫韦（Safeway）。20世纪90年代，凯玛特（K-Mart）在捷克、斯洛伐克经营失败，阿霍德（Ahold）从中国撤出，雷恩克劳福特（Lane Crawford）在新加坡关门大吉，Tesco和玩具反斗城（Toys‘R’us）撤出法国。2001年以后著名国际零售商海外市场失败的现象发生得更多，其中包括玛莎百货（Marks and Spencer）关闭了很多海外店铺（Burt等，2002），C&A从英国撤资，Home depot从智利退出，布兹（Boots）和塞弗拉（Sephora）从日本退出等。可见，零售国际化失败的例子随处可见，但是学术界却一直没有引起足够的重视，这可能是出于以下几方面原因：一是目前在现有的国际化零售环境下生存下来的店铺往往是成功的海外经营实践的产物，这种成功的店铺由于比较显而易见，所以比那些由于失败而退出市场的店铺更容易引起人们的重视，这其实是一种生存偏见（survivorship bias）引发的问题（Forsgren，2002）；二是由于对成功案例的研究往往比对失败案例的研究更为容易，因为有时对失败原因的真实性考察比较难于把握。但是零售国际化失败是一个非常值得关注的研究课题，尤其是在我国零售业全面对外开放，国内零售市场竞争日趋激烈的宏观背景下，本土零售企业“走出去”的紧迫感越来越强，但是由于严重缺乏国际化经验以及相关理论支撑，零售企业国际化步履维艰。而对典型跨国零售企业国际化失败的深入剖析则有助于中国本土零售企业汲取经验教训，对于本土零售企业当前的跨区域发展以及未来的国际化经营战略的选择有着重要的实践意义。在本章中，我们将以典型跨国零售企业为例，深入探究零售国际化失败的原因。2.1.1 沃尔玛在德国的失败2.1.1.1 沃尔玛在德国
沃尔玛虽然是全球最大的零售企业，但自1997年进军德国市场后，却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在，市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此，起初，沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997年12月，沃尔玛以12亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年，沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后，沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的最初几年中，沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划，到2001年初，沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时，沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔玛在德国的分店曾一度达到95家，但2002年就被迫关闭6家分店。2002年，沃尔玛的营业额只有29亿欧元，市场占有率只有1.1％，沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店，降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出德国市场，将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙（Metro）。2.1.1.2 沃尔玛在德国失败的原因
沃尔玛在德国失败的原因很多，我们可以从以下方面寻求解释：（1）人员服务。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍，但实际上沃尔玛并没有很详细地了解德国消费者。沃尔玛提倡盛情服务，为顾客提供超出预期的服务以保证顾客满意，如在顾客询问商品位置时，员工应该把顾客带到对应商品处，而不是简单的告知商品位置而已；三米微笑原则——员工应该向三米以内的每一个顾客微笑并打招呼等等。但是德国消费者并不认同这种盛情服务，他们认为这种服务是不必要的，它们只会徒增运营成本，加重消费者负担而已。因此当沃尔玛把盛情服务完全复制到德国的时候，不仅没有给德国消费者带来满意，却留下了一个不务实的形象。（2）价格策略。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手，但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈，很多本土零售企业竞争优势明显。2005年，在全球30家最大的零售企业中，德国独占6家，它们分别是麦德龙（Metro）、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强，并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”，而且每种生活必需品都只提供有限的几个品牌。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统，全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛，Aldi货品的定价却比沃尔玛还低，深受德国消费者喜爱。因此，沃尔玛的“天天平价”对于德国消费者来说缺乏吸引力。（3）业态选择。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击，德国大型自选商场日益失去其竞争优势，营业总面积自1990年以来明显下降，超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是，与自选商场不同，德国的现购自运商店（Cash & Carry）/仓储式商场只对公司和消费大户开放，普通消费者未经许可不能入店，因此，德国的现购自运商店被纳入批发类，其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。沃尔玛将它的购物广场模式复制到德国，受商业环境以及德国本土企业势力的影响，购物广场不能发挥出其应有的优势。（4）企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购，沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息，这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国，收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interspar连锁店是一个绝大的投资错误，有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区，所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时，沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理，而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革，结果得不偿失，销售额每年都在下降。显然，沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德国零售市场的需要。2.1.2 天客隆在俄罗斯的失败2.1.2.1 天客隆在俄罗斯
1999年8月2日，北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业，当时在全国拥有23家连锁超市，位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点，因为这是第一家在中国境外开业的中国超市，也是天客隆第一家海外店铺。在开业的第二天，其销售额就达42万卢布，到8月8日已上升到56万卢布，很多商品都供不应求。但是天客隆这样的辉煌并没有持续多久，随着第一批货物在通关时出现问题，以及一系列事先未预料到的困难出现，很快天客隆就开始走下坡路。2003年6月，这个占地6000多平方米，位于寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市，宣告正式关门。这次扩张仅维持了3年多的时间，期间天客隆投入近5500万元人民币，还欠下5000万元人民币的房租，但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。2.1.2.2 天客隆失败的原因
中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：（1）人力资源。天客隆在俄罗斯的人力资源本土化程度不高，天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式。由于语言不通等诸多问题，外籍领导与本土员工很难做到有效沟通协调。这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。（2）商品品类选择。天客隆经营的商品90％都是中国产品，而且有很多是具有浓厚中国特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是这些产品对俄罗斯顾客是完全陌生的，所以一般不会购买。天客隆还经销中国的各种家用电器，如电视机、冰箱、洗衣机、电熨斗、电饭煲等。其实对于这类产品消费者特别注重品牌及售后服务，而在国内的生产厂家没有进入俄罗斯市场、没有品牌的广告宣传、没有建立售后服务网点的情况下，天客隆独自进行这些产品的销售是非常困难的。（3）物流与供应商管理。有效的物流管理能够促进零售企业最大程度地降低运营成本，保证同种商品市场最低价，同时也成为零售企业提高市场竞争力的一个重要途径。同时，从供应商采购商品所付出的采购费用占据了零售企业经营成本的60％以上，因而对供应商进行管理，并建立良好的合作关系是极有价值的零售企业管理活动。而天客隆在俄罗斯却没有统一的配送机制和稳定的货源供给。（4）经营管理经验。天客隆在经营管理方面存在违规运作，例如通关商检不合格，1999年曾两次被罚款，均数额巨大。在关键的现金管理上漏洞较大。没有合格的经营管理人才，领导层相当不稳定，该超市在一年之内换了两任总经理，四年之内就换了四五个负责人，这大大影响了天客隆的经营与管理。
正是由于上述原因，注定了天客隆在俄罗斯的经营以失败告终，这也为打算进入海外市场的本土零售企业敲响了警钟，国际化对于中国零售企业来说，并非是轻而一举的。2.1.3 百思买（Bestbuy）在中国的失败2.1.3.1 百思买在中国
百思买作为北美洲最著名的零售品牌之一，也是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。百思买及其旗下品牌主要分布于美国、加拿大、波多黎各以及美属维尔京群岛，2006年6月，百思买以1.8亿美元收购当时国内第四大电器连锁企业——江苏五星电器75％股权，改变此前只在中国市场采购的角色，宣布正式进入中国市场。百思买进入中国市场选择了自建和并购两种发展模式，在控股五星电器后，于2007年1月，百思买在上海繁华地带徐家汇开出了中国的第一家门店。徐家汇店第一年就实现了盈利，其销售额在百思买全球1100多家门店中跃居前50位，但是在这之后，很长一段时间百思买都没有新的举措，直到2008年10月及接下来的2个月内才连开了6家店，其中5家店在上海，1家在北京。2009年2月，百思买收购了五星电器剩余25％的股权，五星电器成为了百思买的独资企业。2010年，继北京赛特店中店之后，第二次走出上海，先后在苏州和杭州分别开了一家店。但是百思买稍好起来的开店势头并未持续，2011年2月21日百思买就正式宣布退出中国市场。百思买进入中国5年，但只开了9家店，这9家店在最后也无一幸免，全部以关闭告终。百思买掌控五星电器后，也尝试让五星电器开出了2家百思买模式的体验店，但是盈利不及传统店，因此五星电器的经营模式并未转型，继续按照内资家电零售商国美、苏宁等的模式——向厂商收取卖场租金为主，其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决。百思买并未放弃中国市场，而是积极发展五星电器，暂以五星电器模式作为主要发展模式。与此同时，百思买仍在继续探索适合中国的百思买模式，并发出声明在2011年底回归，其在上海的原徐家汇旗舰店可重新开张。但是百思买的回归并未如期而至，百思买能否找到适合中国的模式还未可知。百思买模式的9家店关闭，预期的回归也迟迟未实现，与此相反的是五星电器的发展却势态良好。作为同一个集团旗下的两个模式，也正好一个是外资模式，一个是本土化模式，出现两种相反的结果，这无疑非常具有讨论意义。2.1.3.2 百思买在中国失败的原因
百思买在中国失败的原因可以归结于以下几个方面：（1）价格策略。百思买从20世纪90年代之后，提出了顾客中心战略——突出顾客体验，营造独特的购物环境；为顾客提供知识型的服务，创建全球零售业最丰富的产品安装、延保以及个人应用方案服务计划。这些服务能给消费者带来一种全新的生活感受，但同时也会增加成本，从而提高了商品价格。在北美地区，消费者对价格敏感程度低，百思买通过这种战略在过去5年低价格、低利润的时代，依旧保持着25％的毛利增长。但是中国消费者对价格非常敏感，他们不愿意为看不见和摸不着的服务买单，这种独特增值服务只会增加价格负担，并不会促进消费。另外，百思买每年在上海都得投入过亿元的广告费，虽然相对于其他零售店来说总数不多，但是百思买的门店太少，平摊到每个门店上的负荷是非常大的，这也导致了商品价格的偏高。（2）商品陈列。百思买为了满足顾客需求和选购方便，不按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物。这种商品陈列方式把同功能不同品牌的商品摆放在一起，无形中就弱化了品牌。在北美洲技术发达，社会文明、诚信度高，消费者容易相信百思买所销售的产品不管品牌大小，质量、性能都是有一定保障的。但是在中国，低技术、低质量的伪劣产品和山寨产品非常多，社会诚信也相对低一些，产品的质量和售后服务需要依赖品牌的知名度和美誉度来保障，所以百思买这种弱化品牌的陈列方式在中国不适合。（3）店铺商品组合。百思买由于价格在同行竞争对手中不占优势，甚至处于劣势，以及供应商的的缘故，百思买转型以销售高端洋品牌产品为主。2006年底，百思买最贵的冰箱只有一万多元，但到了2008年夏季冰箱多数都是三万元到四万元一台，甚至有一款GE的冰箱高达35万元；2007年初，涡轮式和滚筒式洗衣机还各占一半，而到了2008年初，技术含量较高价格也高的滚筒式已经占到80％。上海消费者偏好洋品牌，所以百思买这种高端策略能在这个地区形成一定的地区规模效应，受消费者经济水平的限制，这种高端策略很难在其他城市推广，这也就注定百思买很难在中国做大。（4）供应商管理。百思买采取的是先付款后拿货的采购模式，这也是一种买断采购，即供应商的产品进入百思买后，将由百思买来决定摆放和销售。国内的一些家电零售商采取的则是先拿货后付款的模式，这样他们不仅把经营风险转嫁给了制造商，而且他们还可以利用账期占用供应商的资金，再利用这些现金流进行疯狂扩张，争抢门店资源。百思买不仅承担了经营风险，而且在扩张的时候相较于其他家用电器零售商少了一大现金流来源。由于百思买的买断式采购，制造商不能向卖场派驻销售员，从而失去了渠道控制力，以及从终端销售攫取更多利润的机会。而苏宁、国美的“收取固定租金＋销售额分成”的模式，给制造商提供了一定的渠道控制力，以及终端销售攫取利润的机会。这样一来，只要苏宁和国美控制一个合理的固定租金，保证良好的门店业绩，那么百思买就很难吸引制造商，除非给予更大的利润空间，但是这样又会增加成本，因此百思买一直处于被动地位。（5）人员服务。百思买建立了自己的销售团队，销售人员不会主动向顾客推荐某些品牌，而是给顾客充分的体验空间，当顾客有需要帮助的时候，他们才会出现，并根据顾客需求无偏向的推荐产品。为了保证服务，百思买的销售人员的综合能力要高，要了解众多产品的信息，这无疑增加了培训等成本。这也决定了百思买只能自己为销售人员提供产品信息，但是中国家电行业信息透明度不高，与制造商相比，百思买在产品信息上处于明显的劣势，因此百思买的销售人员就不如家电制造商的促销员的效率高。在北美市场，消费者倾向于一系列购买，百思买根据这种需求，推销“家电购买整体解决方案”，但是在中国消费更习惯于单件购买，由于可能存在的低信任，对组合商品存在偏见。因此，在中国卖场百思买这种真诚、人性化的服务没能赢得顾客，只是徒增成本而已。2.1.4 简评及问题提出
跨国零售商在海外扩张过程中未能逃脱失败的厄运，其原因主要包括两方面，一是没有很好地进行零售专业技能跨国转移；二是没能及时进行自主创新，以至于在母国市场的竞争优势没能移植到东道国市场。
零售专业技能是在特定的社会、文化、经济环境下产生的，跨国零售商在进行海外扩张的时候，势必要根据东道国的环境对零售专业技能进行转移调整。首先，根据东道国消费者的消费行为和购物习惯，对顾客能直接感知到的显性技能进行调整。如人员服务、价格策略、商品类别等等，这些将直接影响到消费者购物决策和消费者满意。其次，要根据东道国的经济、法律环境，对潜在的隐性技能进行调整。如物流、供应商管理等等，这些技能将影响到东道国子公司能否健康、持续有效的经营。
零售行业不同于制造业，它的核心竞争优势很难保护，容易被竞争者模仿学习；另外，消费者的需求和购物习惯也是不断变化的，因此，零售商只有不断自主创新，才能持续保持竞争优势。本土成长起来的零售企业因为对环境以及消费者更加了解，他们的一些零售专业技能更能满足本土市场的需求，在海外扩张前期，跨国零售商可以适当地向本土零售商学习，但是仅向当地的零售商学习无疑是不够的。由于缺乏先机和社会资本，简单的学习是很难同本土零售商竞争的，因此，跨国零售商必须在学习的基础上根据东道国的环境以及自身优势自主创新。
零售专业技能跨国转移是跨国零售商将母国的竞争优势转移到东道国市场，自主创新则是将这种竞争优势保持并提升。从这些失败案例中，我们不难发现零售专业技能跨国转移和自主创新至关重要，那么该如何进行零售专业技能转移和自主创新呢？在后面章节将对这个问题进行研究。2.2零售专业技能的内涵与构成2.2.1 零售专业技能（Retail Know-how）的内涵
越来越多的学者开始认识到零售专业技能的跨国转移对于零售商降低成本、实现有效扩张、提升反应速度和实现顾客价值增值的重要作用。但是，在现有的零售研究文献中，并没有对零售专业技能进行明确的定义，不同学者对零售专业技能的认识存在较大的分歧。
笔者将零售专业技能定义为一定时期，在一定外部环境条件下，由显性技能要素和隐性技能要素复合而成的，能够使零售企业表现出差别化竞争优势的技能组合，其中显性技能是一组基于店铺导向的技能（store-based know-how），包括在店铺选址、店铺商品组配、店铺环境设计、商品陈列、人员服务、价格策略、广告促销方面等技能，是消费者可以直接感知到的；隐性技能则是一组基于过程导向的技能（process-based know-how），包括物流管理、供应商管理、自有品牌发展、财务管理、地产战略、信息技术等方面的技能以及企业文化导向的管理规则与经验，是消费者无法直接感知到的。店铺导向的技能其本质是零售业态的外在表现形式，接近顾客界面，可以向消费者提供功能性的、社会性的、心理的、美学的以及娱乐性的功能；而过程导向的技能更接近企业界面，决定了零售企业运营能力和战略发展方向。店铺导向的技能（显性技能）与过程导向的技能（隐性技能）之间存在着一定的相互作用关系。比如店铺环境设计、商品组合、广告促销等显性技能的形成与调整都需要依靠企业在供应商管理、管理规则、财务管理、信息技术等方面的隐性技能来支撑。另外由于消费者对显性技能的反应行为会产生一条固定的信息流（比如电子销售时点数据），所以显性技能的运作效果又可以通过某些隐性技能（尤其是信息技术）予以分析，从而识别哪些显性技能效用良好，哪些显性技能在一定环境下是失败的，以及需要进行什么样的调整。这一分析过程又有助于提高零售商店铺环境设计、商品组合的效果以及价格策略、促销手段的运用效果，从而使零售业态外显要素（即显性技能要素）的运作效果得以提升。2.2.2 零售专业技能的构成要素
笔者认为，零售专业技能主要包含三个组成部分：零售技术、零售文化以及零售业态（见图2-1）。这与前面的零售专业技能划分并不矛盾，从本质上看，零售业态属于显性技能成分，而零售技术和零售文化则属于隐性技能成分。图2-1 零售专业技能的三个组成部分（1）零售技术（Retail Technology）。根据戈德曼（Goldman，1981，2001）的定义，零售技术是指零售企业所采用的系统、方法、程序和技巧，它决定着零售企业的经营优势与战略方向，具体包含四方面内容：一是信息技术，主要指零售商在整个供应链中采用的对信息流、物流、资金流进行管理的技术。具体包括电子收款机、条形码技术、POS数据读取系统、人工智能（AI）或专家系统、射频技术（Radio Frequency，RF）、地理信息系统（Geographical Information System，GIS）、全球定位系统（Global Positioning System，GPS）以及快速反应系统（Quick Response，QR）、有效消费者回应系统（Efficient Customer Response，ECR）、企业资源计划系统（Enterprise Resources Planning，ERP）、商品分类管理（Category Management，CM）、电子订货系统（EOS）、EDI系统、预先发货清单技术（ASN）、电子资金转账系统（EFT）、买方管理库存（VMI）、持续补货系统（CRP）等一系列供应链管理技术。二是供应链关系管理技术，主要涉及供应商选择与谈判，以及维系供应链合作关系的技术。这里实际是指在信息技术发展的基础之上，具体针对零售商与供应商关系管理的技术，如供应商等级评估系统技术。三是店铺选址与店铺发展技术。如能够在最短时间内提供各种店铺内外设计的备选方案的计算机辅助设计系统（Computer-Aided Design CAD）等。四是现金流管理技术，主要涉及不同业态的财务状况分析的技术。（2）零售文化（Retail Culture）。根据戈德曼（Goldman，2001）的定义，零售文化包含理念、惯例、规则、操作和经验，它决定着零售商评估环境、明确趋势和机会，进而解决问题的能力。零售商只有具备学习导向型的文化才便于在竞争的环境下获得竞争力。组织型学习可以被定义为在组织内部通过经验的积累而获取的可以被用来维系与提高组织绩效的能力与过程（Nevis et al.，1995），它提供了一种在激烈竞争的市场环境下持续的调整组织问题及知识利用程度的基本方法。零售商直接面对最终消费者，随着现代科技的发展，市场竞争程度的提高以及消费者品味的变化，零售商如果不具备持续调整组织特征与持续学习的能力，就难以在市场上长期保持有利的市场地位。换句话说，如果零售商不具备学习型导向的文化就难以在竞争中立足。学习的能力可视作组织的能力，而组织的能力取决于公司的机制以及知识综合的过程，而不仅仅是个人或小团体所拥有的知识的范围。（3）零售业态（Retail Format）。零售业态一词源于日本，是零售专业技能的第三个构成要素，它以现实零售店铺的形式，通过商品组合、店铺气氛、店铺服务、选址、价格策略等可以让人直接感知的要素直接展现在消费者面前，是零售专业技能的显性要素。目前世界共有多少种零售业态，并没有一个准确的说法。粗略估计，自从百货商店产生以来的150多年的时间里，共产生了20多种零售业态，主要有百货店、超级市场、便利店、仓储商店、折扣店、专业店，专卖店等多种类型的零售业态。对于零售业态的分类，目前国际上主要依据零售店的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、营业时间、服务功能、价格策略等确定。美国和日本的零售业态分类比较复杂，主要包括百货店、综合零售店（大型综合超市）、专业店、专卖店、超级市场、特级市场、联合商店、家庭用品中心、家庭装饰品商店、超级杂货店、折扣店、便利店、仓储会员店、购物中心、减价零售店、目录陈列室、自动售货机、邮购以及网上商店等。中国最新颁布的新国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004）（国标委批函2004年102号），将零售业态分为17种，包括食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物。当然，同一个大类的业态，还可以进一步细分为更为具体的业态形式，比如超级市场可以再细分为食品超市和综合超市。事实上，由于国际资本的介入，当一种新型的零售业态被引进时，客观上也引进了国际规范和标准，因此许多国家对零售业态的分类是基本一致的，可以进行多国间的比较。
零售专业技能的三个构成要素之间存在着微妙的关系。零售文化是零售专业技能的内在深层次的内核，成为影响零售商经营管理模式的主要因素，影响着零售技术与零售业态的创新与应用。零售技术是支撑零售业态发展的相对隐性的要素，而零售业态的提供则是零售专
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