作者：水藏玺
出版社：中国纺织出版社
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人力资源管理体系设计全程辅导试读：
前言
过去十多年，有三大管理体系对中国企业的快速成长起到了至关重要的作用。
其一是战略管理体系。可以这么说，过去十多年是中国企业成长最快的一个时期，中国企业从原来倡导的做强做大正逐步向多元化、国际化迈进，很多企业脱颖而出，网易、搜狐、腾讯、阿里巴巴、海尔、三一重工、华为、万科、碧桂园、万达、恒大、娃哈哈、格力、格兰仕、小米科技，等等，它们都是在过去十多年快速成长起来的佼佼者。这些企业的成功，首先要归结为战略管理体系的成功，因为这些企业比别人更早想清楚自己到底要做什么以及如何做的问题。
其二是流程管理体系。企业规模迅速扩张的前提是企业运营模式、管理模式可以得到快速复制和嫁接。海尔早期在全国范围内兼并小家电企业，靠的就是文化、财务管控模式和运营模式复制。同样，格力在全国乃至全球很多国家建厂靠的也是对成熟工艺和运营模式的复制和移植，而流程管理体系一方面可以帮助企业快速规范内部管理秩序，同时也可以帮助企业将优秀的管理经验和经营模式快速复制。
其三是人力资源管理体系。人力资源管理体系的核心是对人性的充分理解和把握，并保证让每个人做自己最擅长的事情，发挥员工在企业中的作用和价值，这是企业取得成功的关键。
正如管理“三叶草”理论所讲的，战略管理体系决定企业做正确的事情，流程管理体系帮助企业正确地做事，而人力资源管理体系则可以帮助企业选择和用好合适的人。战略管理体系、流程管理体系和人力资源管理体系作为企业经营的三驾马车，缺一不可。
谈到人力资源管理，大家可能会想到招聘、培训、绩效、薪酬、人事事务等，其实这些内容只是传统人力资源管理的概念，目前的人力资源管理已从早期的人事管理、传统人力资源管理、基于战略的人力资源管理发展到人力资本管理，在过去十多年时间发展异常迅速。传统的人力资源管理强调组织分工和对人的评价，而现代人力资源管理更强调对人性的理解和把握，以及员工的成长与发展、员工中长期激励、和谐的工作氛围和企业文化的营造等内容，可以说，现代人力资源管理不论是其管理思想还是管理理论，与十多年前比已经有了长足的进步和发展。
本书根据战略性人力资源管理体系的19大模块，结合作者多年实战经验来写，期望能够为读者朋友全面和系统地介绍战略性人力资源管理体系的构成。战略性人力资源管理体系构成
由上图我们可以看到，战略性人力资源管理体系一共包括19个模块，具体与本书的对应关系如下：续表
本书写作的过程中得到了很多人的帮助：
我要感谢我的客户，在与他们交流和实践的过程中，我对企业人力资源管理有了更加深刻的理解，让我明白了究竟该如何规划和设计人力资源管理体系才能起到事半功倍的效果。
还要感谢信睿咨询的全体顾问和同事们，他们在企业中进行人力资源管理体系的设计与推进实施，使我对人力资源管理的价值和意义有了更进一步的认识和思考。
如果读者有什么疑惑或不同的观点，可以直接与我联系，期待着与大家交流。我的电话是13713696644，电子邮箱是sacaxa@163.com。水藏玺2016年8月于深圳第一章全面认识人力资源管理
道格拉斯•达夫特曾经说过：如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌和核心人才还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。
无独有偶，比尔•盖茨也曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”
从两位世界知名企业家的话中我们可以直观地感受到人力资源在企业经营中的重要性。
确实是这样，人力资源管理从过去传统的人事管理已经步入到人力资本管理，企业能够吸引并用好核心人才在很大程度上就决定了企业的成功。第一节 人力资源管理的本质
企业要想做好人力资源管理，方法有很多，选、育、用、留等每个环节都需要结合企业的实际情况进行有的放矢的设计和执行。如何才能保证人力资源管理的有效性，不同的企业可能会有不同的解决办法，但万变不离其宗，企业要想发挥人力资源的价值，首先必须了解人力资源管理的本质——人的本性。一、人性的本质
有人打了一个形象的比喻，企业的“企”是从“人”开始，有了人便有了企业；反过来讲，“企”又是“止”于“人”，离开了人也就不存在企业。正因为如此，不论是什么行业的企业、什么背景的企业，也不管是多大规模的企业，只要企业正常运转就离不开对人的管理。
而对于一个企业的员工而言，他同时会扮演不同的角色，同时也会有不同的需求。
首先他是一个自然人，他需要满足吃喝拉撒睡等基本的需求；其次，他也是一个社会人，因为人总是生活在一定的社会关系之中。马克思说过：人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。既然如此，人的一切行为不可避免地要与周围的其他人发生各种各样的关系，如生产关系、情爱关系、亲属关系、同事关系、朋友关系，等等。现社会中的人，必然是生活在一定社会关系中的人，这种复杂的社会关系就形成了人的社会属性。人的社会属性要求他必须遵守基本的社会伦理和法律法规，担当相应的社会责任。最后，作为一种特殊的社会属性，员工还是一个企业人，他需要满足企业的价值理念，遵循企业的规章制度，履行企业赋予的使命和职责，完成企业下达的各项工作目标。
人的自然属性，也称为生物属性。具有生物属性的人，为了求得生存与种族繁衍，为了获得更高的生存质量，便有了与生俱来的适应这种生命需求与生理需求的人的生物本性。人的自然属性会表现出不同的形式：生与死、逸与劳、贵与贱、富与贫、美与丑、奖与惩、乐与苦。一事当前，每个人都会本能地追求前者，躲避后者，这是人的本性使然，也就是我们通常所说的人的本性是趋利避害、追求快乐而逃避痛苦的。另外，人的自然属性是与生俱来的禀赋，是千百年来融入人类灵魂的潜意识，是人的最基本的生理需求和心理需求，是全人类中每一个个体的人都具有的共性特征。
既然每个人的灵魂深处都有着同样的本性，因而人活着就要为本性的需求而奋斗。人的自然属性的孪生兄弟是人的欲望。欲望就是追求实现人的本性的愿望，每个人的欲望都是向着人的自然属性指引的方向，追求“生”，追求“逸”，追求“贵”，追求“富”，追求“美”，追求“奖”，追求“乐”，同时抵制“死”，抵制“劳”，抵制“贱”，抵制“贫”，抵制“丑”，抵制“惩”，抵制“苦”。
人除了具有基本的生物属性之外，还具有社会属性。人的社会属性与人的自然属性两者之间的关系，是制约与被制约的关系，即人的社会属性制约人的自然属性的实现。每个人都要在群体中生存，在群体的社会中生存，所以个人对本性和对欲望的追求，其行为与行为的结果，从社会性的角度来说，会向着两个方向发展：其一，当人对欲望的追求，其追求的途径与结果，有利于社会公共利益，至少是不损害公共利益时，人的这种追求是促进人类社会发展与进步的原动力；其二，当人对欲望的追求，其追求的途径与结果，损害了社会公共利益，与社会的公共利益发生冲突时，人的这种追求就是妨碍社会发展与文明进步的阻力。
另外，对于一名企业的员工而言，他除了具有自然属性和社会属性之外，还具有企业属性，因为他还是一个企业人。不同的企业对员工的要求是不同的，比如积极、诚信、奉献、担当、激情、责任心、主动性、纪律性、团队精神、个体服从集体，等等。
不同的属性对人的要求是不同的，为了满足自然属性的各种欲望，人必须通过其社会属性和企业属性的努力和改变来实现，比如说，一个人要满足自己摆脱饥饿的自然属性，必须通过努力在社会和企业中获得更高的报酬和社会地位。所以说，企业对员工的管理，不能简单割裂地只关注员工的企业属性，而是要综合考虑不同员工的不同属性。而纵观现在很多企业的人力资源管理，更多的只是关注员工的企业属性，而忽略了员工的社会属性和自然属性，最终导致事倍功半。
关于人性本质的研究，人们从宗教、哲学、伦理、教育学、管理科学等不同维度都有大量的研究成果，现代企业该如何理解并在企业内部合理运用，确实是一件非常复杂的事情。
下面，我们就几个人力资源管理过程中最常见的思想假设进行对比分析。
1.性善与性恶
孟子主张人性本善。他说，人之所以区别于禽兽，是因为人天生就有良知，有仁爱之心，有道德本性。因为“由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。有是四端而自谓不能者，自贼者也；谓其君不能者，贼其君者也。凡有四端于我者，知皆扩而充之矣。若火之始然，泉之始达。苟能充之，足以保四海；苟不充之，不足以事父母。”（见《孟子•公孙丑上》）
而与孟子恰恰相反，荀子主张人性本恶，他认为人性“生而有好利焉”，“生而有疾恶焉”，“生而有耳目之欲，有好色焉”，“从人之性，顺人之情，必出于争夺，合于犯纷乱理而归于暴”。（见《荀子•性恶》）。荀子认为，凡是没有经过教养的东西是不会为善的。对于人性中“善”的形成，荀子提出“人之性恶，其善者伪也”的命题。荀子的人性论虽然与孟子的刚好相反，可是他也同意，人人都能成为圣人。荀子以为，就人的先天本性而言，“凡人之性者，尧、舜之与桀、跖，其性一也，君子之与小人，其性一也”。（见《荀子•性恶》）。都是天生性恶，后天贤愚的差别是由于“注错习俗之所积耳”。后天的环境和经验对人性的改造起着决定性的作用。通过人的主观努力，“起礼义，制法度”，转化人的“恶”性，则“涂之人可以为禹”。
性善与性恶本无定论，因为任何一个人都会存在向善和向恶的两面性，在现代企业人力资源管理体系的建设过程中需要把握和兼顾人性的本质，做到因地制宜才是关键。
2.人治与法治
苏格拉底认为教育的目的就是为了培养治国人才。对人才的教育，首先要培养人的美德，教人学会做人，成为有德行的人；其次必须具有广博的知识；最后，他还主张教人锻炼身体。他认为，健康的身体无论在平时还是在战时，对体力活动和思维活动都是十分重要的。而健康的身体不是天生的，只有通过锻炼才能使人身体强壮。关于伦理，苏格拉底强调人们应该认识社会生活的普遍法则和“认识自己”，认为人们在现实生活中获得的各种有益的或有害的目的和道德规范都是相对的，只有探求普遍的、绝对的善的概念，才是人们最高的生活目的和至善的美德。
柏拉图认为国家起源于劳动分工，因而他将理想国中的公民分为治国者、武士、劳动者三个等级，分别代表智慧、勇敢和欲望三种品性。治国者依靠自己的哲学智慧和道德力量统治国家；武士们辅助治国，用忠诚和勇敢保卫国家的安全；劳动者则为全国提供物质生活资料。三个等级各司其职，各安其位。在这样的国家中，治国者均是德高望重的哲学家，只有哲学家才能认识理念，具有完美的德行和高超的智慧，明了正义之所在，按理性的指引去公正地治理国家。
亚里士多德不同于他的老师柏拉图以自己假定的理想国衡量现实，他主张从现实的国家出发，防止国家堕落和促进国家的发展。他对人性和理性持怀疑态度，主张法治，而法律的来源也不是人的理性或者学者的思考，而是来自历史和传统中为人们所遵循和认知的东西，也就是历史的理性。
可以看得出来，苏格拉底强调以人治培养人才来治理国家，而柏拉图和亚里士多德则更加推崇法治的重要性。
人治与法治都有可取之处，也都存在诸多弊端和短板，回到现实的企业当中，企业在不同的发展阶段，人力资源管理应该采取不同的管理模式；同时，针对不同层面的员工，也需要进行区别对待。
3.X理论与Y理论
麦格雷戈提出的X理论主张独裁式的管理风格。X理论认为：人们基本上厌恶工作，对工作没有热忱，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱等手段来对付，如扣减工资、取消休假等。其主要内容是：（1）大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作，工作对他们而言只是一种负担，毫无享受可言；（2）大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导，同时，他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要；（3）大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状；（5）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。
同时，麦格雷戈又提出了Y理论，Y理论主张民主式的管理风格。Y理论认为：人性都是正面的，向善的。它假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热情工作，在没有严格监管的情况下，也会努力完成生产任务；而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然；（2）工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，但到底怎样，要看环境而定；（3）外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，人们愿意通过自我管理和自我控制来完成应当完成的工作目标；（4）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来；（5）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性；（6）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性；（7）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
X理论、Y理论都有其假设的理论和思想基础，任何一种假设都有其存在的合理性和必要性。企业人力资源管理体系的构建，需要综合两者的优劣势才能发挥其价值和作用。
如此之多的关于人性本质的研究思想和理论为我们进行人力资源管理、设计人力资源管理体系提供了丰富的思想和理论来源，但针对不同的企业，虽然人性本质上是一致的，可能也会存在一些差异，因为不同员工的“欲望”是不同的，这就要求企业在进行人力资源管理体系设计的时候，结合自身的实际状况量体裁衣。二、人本管理
齐国著名政治家管仲在《管子•霸言》中说：“夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危。”这可能是关于“以人为本”的最早思想体系了。而到了当代，从诺基亚提出“科技以人为本”之后，很多企业才开始认识并逐渐重视人才对企业的重要性。
首先，人才是企业最重要的资源。对于企业而言，财、物、信息、设备、厂房、设备……都是资源，但人力资源与这些资源相比会有其独特性：其一，人力资源是一种可再生资源，可以说取之不尽，用之不竭；其二，人力资源是很难通过短期培养获得的，也就是说人力资源的可替代性很弱。难怪比尔•盖茨会说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”
其次，企业的财富和利润都是通过员工的努力创造的。大家都会认同这样一个道理，企业离开了员工，其他任何资源的投入都将会变得毫无意义和价值，因为企业价值的产生必须依靠全体员工的努力才能获得，这就要求企业必须重视对员工的回报。
那么，企业在进行人力资源管理体系设计的过程中，如何才能更好地把握人本管理思想呢？（1）以人为本要求企业必须尊重员工，知人善任，发挥员工的价值。（2）以人为本要求企业把员工当人看，让员工充分发挥潜能。（3）以人为本要求企业用财富、物质、精神、文化和环境回报员工。
海底捞的总裁张勇说过，海底捞的成功就是：把人当“人”看。多么朴实的一句话，却道出了海底捞成功的秘诀。海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在走过了20几个年头，才100多家直营店，员工近2万人，营业额也就几十亿元；海底捞所选择的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮；海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅地卖、一店一店地开；海底捞的创始人张勇也不是什么名牌大学的高材生，更不是什么镀过金、留过洋的“海归”，不过是个出身底层的“川娃子”。
就这样一个人，凭着把员工当人看这种简单朴实的经营理念，把火锅店开到全国各地，甚至已经走向海外，成为全中国企业界研究和学习的典范，我想这值得我们思考。
另外，诺基亚提出了“科技以人为本”的经营理念。诺基亚认为，企业要发展，必须依靠人，但同时也要培养人、造就人。人与企业息息相关，人是企业的根本，人是企业发展最重要的资源。
说了这么多，其实我们发现，但凡成功的企业，都会在员工身上花大力气，甚至不惜重金，因为大家都有这样一个共识，人力资源已经成为企业获得成功的关键，只有把员工当“人”看，企业才能迸发出巨大的潜能。【案例1-1】华侨城集团人本管理理念
造就出一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的企业家队伍，一支具有企业经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支掌握科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍，一支具有熟练的岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是集团持续、长期的任务之一。要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使集团成为工作、学习一体化组织，使集团整个人力资本迅速增值。——摘自《华侨城宪章》第三十六条【案例1-2】NIKE人本管理理念
笔者曾经为广州番禺的一家台资企业提供管理咨询服务，这是一家专门为NIKE代工的企业。NIKE规定，在这家公司工作的员工，如果文化程度低于高中的，企业必须外请老师专门为其开设文化补习班。员工在学习期间工资照常发，如果节假日学习的，要按照国家政策发放加班费。【案例1-3】华为人本管理理念
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。——摘自《华为基本法》第十八条、第十九条
从以上几个案例可以看得出来，人本管理思想已经成为绝大多数企业的基本共识，企业在进行人力资源管理体系设计的过程中，一定要坚持尊重人、理解人、培养人、成就人、知人善任、回报员工等人本思想，为员工创造平台和价值，为企业创造财富。三、让每个人做自己最擅长的事情
人力资源管理的最高境界就是将合适的人，在合适的时间，安排到合适的工作岗位，使之发挥最大的潜力。
亚当•斯密在其《国富论》中指出：劳动生产力上最大的改良，以及在任何指导劳动或应用劳动时熟练技巧和判断力的大部分，都是[1]分工的结果。
柏拉图将理想国中的公民分为治国者、武士、劳动者三个等级，分别代表智慧、勇敢和欲望三种品性。治国者依靠自己的哲学智慧和道德力量统治国家；武士们辅助治国，用忠诚和勇敢保卫国家的安全；劳动者则为全国提供物质生活资料，这是柏拉图理想的组织分工理念。
可见，分工既是社会发展的必然趋势，也是最大化发挥潜能的有效办法，社会如此，国家如此，企业也不例外。如何才能保证让“每个人做自己最擅长的事情”，做到因才适岗、合理分工，就成了现代企业人力资源管理研究的重要课题。第二节 企业发展战略与人力资源管理
我们经常讲到“企业经营”和“企业管理”两个概念，二者是企业健康发展的两个重要支柱，各有侧重：经营是经济运营之意，经营的目的是为了追求企业效益最大化，以采购—生产—销售为主线；而管理是管辖治理之意，管理的目的是为了追求效率最大化，管理重点体现在以人为本。
所以，企业在制定发展战略的时候，通常既要考虑经营的稳健性，同时也必须考虑管理的规范性，通过图1-1我们可以清晰地看到，企业的发展战略通常是由5个层次构成的。图1-1 企业发展战略基本框架（1）愿景可以清晰地定义企业的发展方向以及最终期望达到的终极目标。（2）中长期战略目标清晰地告诉我们企业在未来一段时间内期望达到的财务目标。（3）业务战略是战略目标的细化，业务战略通常包括产业战略、产品战略、市场战略、客户战略等。（4）职能战略则是企业发展战略的分解和落地执行，职能战略通常包括市场营销、生产制造、技术研发、财务投资和人力资源5个部分。（5）年度经营计划是企业发展战略在特定财务年度实现的分目标及实施措施。
在五大职能战略中，市场营销、生产制造、技术研发和财务投资都只涉及企业经营的局部，唯有人力资源战略贯穿企业经营的每个环节，可见人力资源战略在企业发展战略的实现过程中是非常关键的。
人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展与利益。它是企业发展战略的重要组成部分。
人力资源战略通常包括：（1）人力资源开发战略。就是通过有效挖掘企业和社会人力资源，提升员工综合能力。人力资源开发战略有：人才引进战略、人才招聘战略、人才培养战略、鼓励自学成才战略等。（2）人力资源结构优化战略。就是通过对企业人力资源结构（数量结构、学历结构、年龄结构、职位结构等）的调整和优化，保证人力资源的可持续开发和对企业发展战略的支撑。主要包括人力资源层次结构优化战略、人力资源学历结构优化战略、人力资源职能结构优化战略、人力资源年龄结构优化战略等。（3）人力资源薪酬战略。就是根据企业和行业特征以及企业人力资源现状，选择和设计合理的薪酬结构和薪酬水平，充分激励员工。人力资源薪酬战略通常会包括短期激励与长期激励、基于岗位与基于能力确定薪酬、基于绩效进行员工激励等。（4）人力资源使用战略。就是为员工使用、晋升提供发展通道，鼓励员工长期为企业服务。人力资源使用战略包括职位轮换使用战略、职位晋升使用战略、挂职战略等。
人力资源战略是企业进行人力资源管理体系设计的基础和起点，只有在明晰企业人力资源战略的基础上进行人力资源管理体系设计，才能保证体系的合理性与科学性。第三节 人力资源管理体系的基本框架
如图1-2所示，企业人力资源管理体系一共由19个部分构成。图1-2 企业人力资源管理体系基本框架（1）人力资源战略。人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，在人力资源战略中，需要重点解决在既定的企业整体发展战略之下，人力资源管理的使命、终极目标，以及如何实现这些战略目标的基本措施。
人力资源战略包括人力资源开发战略、人力资源结构优化战略、人力资源薪酬战略、人力资源使用战略等。
人力资源战略是其他人力资源管理模块设计的基础和根本。（2）人力资源规划。人力资源规划是在人力资源战略基础上，通过对企业内外部人力资源供给状况和满足企业战略发展的人力资源需求状况的对比分析，满足战略发展需要。
企业可以通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。
企业人力资源规划主要包括人力资源现状盘点、人力资源配置规划、人力资源素质提升规划、人力资源开发规划、人力资源政策规划等。（3）组织体系。组织体系包括公司治理结构设计、集权与分权、母子公司管控、公司一级结构设计、二级结构设计、管理幅度和管理层次设计、部门使命定位和职能描述等，企业可以通过组织体系设计建立起满足战略需要和使流程快速实现的组织结构。（4）职位体系。职位体系包括公司职位族的划分、部门内部岗位设置、人员编制确定、工作分析、岗位说明书系统、工作饱和度分析等。职位体系需要重点解决的是如何将部门的职能分解到每个岗位，最终实现人人有事做。（5）任职资格体系。任职资格体系包括企业能力素质模型的建立、能力素质项目的定义与分级、岗位任职资格体系建设、员工胜任力测评等环节。任职资格体系是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。任职资格测评则是对员工目前的实际能力和工作态度进行评估，以期发现员工目前的实际能力、态度与优秀绩效之间的差距。（6）目标绩效管理体系。人力资源的核心功能在很大程度上都是依靠目标绩效管理体系来实现的。在绩效管理体系中，既包含了公司战略目标的分解，也包含了战略目标实现的过程控制和结果管理，保证公司战略目标能够顺利达成。
在基于战略的人力资源管理体系中，企业需要建立三层级或四层级的绩效管理体系，即将集团绩效或公司绩效、部门绩效、员工绩效综合起来考虑。基于战略的目标绩效管理体系包括公司战略地图的构建、平衡计分卡的编制、各个层级（公司级、部门级、岗位级）绩效指标的建立、绩效目标的分解、绩效计划的制订、绩效辅导、绩效考核与评价、绩效沟通、绩效成绩的应用等多个环节。（7）薪酬福利体系。对于绝大多数员工来讲，薪酬福利体系是非常重要的。薪酬福利水平的高低决定了员工的生活品质，其设计的合理与否会直接影响员工的工作积极性和创造性。人力资源管理中薪酬福利体系主要包括薪酬的内部公平性、薪酬的外部公平性、薪酬与能力、薪酬与绩效、薪酬水平确定、新员工与老员工的平衡、学历/资历不同员工的平衡、薪酬结构设计、不同层级员工的激励、不同职族员工的薪酬激励、薪酬总额预算与控制、薪酬层级的异动管理、薪酬水平的调整、员工福利体系设计等。（8）招聘与甄选体系。为了保证把合适的人在合适的时间安排到合适的岗位，使其发挥最大的潜力，为公司创造价值，企业需要建立完善的招聘与甄选体系。招聘与甄选体系主要包含的工作有：年度招聘计划、内部招聘、外部招聘、招聘试题库建立、招聘人才库建立、基于任职资格体系的员工招聘面试评价、基于任职资格体系的员工试用评估等。（9）职业生涯规划体系。职业生涯规划包括员工职业取向测试、职位发展矩阵、关键岗位和核心员工管理、人才梯队建设、员工职业生涯规划等工作内容。职业生涯规划体系会根据企业战略发展需要，结合员工个人的职业发展目标，提供合适的岗位培训体系和岗位发展机制，确保为企业源源不断地输送合适人才，实现企业的迅猛增长和员工职业发展的双赢局面。（10）培训教育体系。培训教育体系的起点是员工培训需求的识别，同时培训组织、培训效果评估、培训跟踪、内部培训讲师队伍建设、培训档案管理、培训结果应用等也是非常重要的。培训的目的在于最大限度地缩小员工与岗位任职条件之间的差距，实现人尽其能。（11）企业文化体系。企业文化体系是人力资源管理体系的新成员。长期以来，很多企业只是把企业文化作为企业宣传的一部分，而忽略了企业文化对员工的约束和激励作用。在人力资源管理体系中，企业可以通过文化建设实现对员工价值观的统一，进而影响员工个人目标和企业目标的一致性。
通常来讲，企业文化体系包含三个层面，即精神层（包括企业核心价值观、企业精神、企业目标、企业宗旨、管理方针、工作作风、人才观、质量观、环保观、安全观等）、行为层（包括企业制度行为、企业经营行为、企业道德行为、企业管理行为、员工行为规范、客户服务规范等）、形象层（包括企业领导形象、企业员工形象、企业产品形象、企业环境形象、企业社会形象等）。（12）员工满意度管理体系。记得有位企业家曾经说过这样一句话：关爱你的员工，员工便会加倍呵护你的客户！很多企业将顾客看作是自己的上帝，因为企业在满足顾客需求的同时获得了产品价值的转移和利润的实现。客户固然重要，但只要我们认真推敲一下，就不难发现，其实企业要想实现资本增值，最关键的还是要保证自己的员工满意，因为只有让员工安居乐业了，员工才会认真工作，才能生产出高品质的产品，从而保证顾客满意；顾客满意了，才能保证合理的股东回报。
确实是这样，员工满意度可以说是企业管理状况的晴雨表。企业员工满意度管理体系包括员工满意度模型设计、员工满意度问卷设计、员工满意度调查、员工满意度分析、ES 100工程实施、员工满意度管理规范等。（13）知识管理体系。知识管理长期以来被企业忽视，因为绝大多数企业还没有真正意识到知识管理的重要性。
知识管理就是对公司所需要的知识资源进行统一规划、定义、挖掘、转化、共享等一系列行动的总和，企业实施知识管理的基本步骤为：确定企业的核心战略、确定公司知识管理的重点、知识管理的流程选择和确定、建立企业知识仓库、绘制企业知识地图、建立健全企业知识管理机制（责任机制、共享机制、激励机制、传播机制等）、建立企业知识管理评价机制等。（14）劳资关系管理体系。劳资关系管理是传统人事管理的核心工作之一，主要包括劳动合同管理、劳资纠纷处理等。建立和谐、共赢的劳资关系是保证企业长期稳定发展的前提和基础。（15）人事事务管理体系。人事事务管理包括人事档案管理、员工考勤、假期管理、员工异动等，人事事务管理是人力资源管理的基础工作。（16）人力资源管理流程。为了提高人力资源管理工作的效率，人力资源管理体系强调企业必须加强相关人力资源管理流程的建设和优化。通常来讲，人力资源管理流程包括：组织管理流程、工作分析流程、人力资源规划流程、培训管理流程（包括在职培训流程、入职培训流程）、招聘管理流程（包括内部招聘流程、外部招聘流程）、经营目标制定及分解流程、绩效管理流程（包括绩效指标词典管理流程、公司绩效考评流程、部门绩效考评流程、员工绩效考评流程）、干部述职管理流程、劳动合同管理流程、员工异动管理流程、薪酬管理流程（包括年度薪酬预算管理流程、员工薪酬核算及发放流程）、企业文化建设流程等。（17）人力资源管理制度。无以规矩，不成方圆。人力资源管理制度是一切人力资源工作开展的基础和依据。一般企业的人力资源管理制度包括：招聘管理制度、培训管理制度、薪酬管理制度、绩效管理制度、劳动合同管理制度、考勤与假期管理制度、员工异动管理制度、员工职业生涯管理制度、关键岗位及核心员工管理制度等。（18）人力资源管理信息化。人力资源管理信息化是人力资源管理的趋势之一，企业可以通过信息手段实现基本的人力资源管理功能。目前市面上常见的人力资源管理信息化产品中一般包括以下核心功能模块：人力资源战略、企业文化系统、人力资源规划、组织结构设计、岗位描述、招聘系统、薪酬福利系统、目标绩效管理系统、培训系统、日常管理、时间管理、工作计划管理、劳动合同管理、保密协议管理、知识管理、人力资源门户等。（19）人力资源管理理念。人力资源管理理念来源于公司文化的核心理念，企业在进行人力资源管理体系设计的时候，都必须严格按照相关人力资源管理理念进行。一般来讲，企业的人力资源理念主要包括：选人观、用人观、育人观、留人观、激励机制、用人机制、分配机制、责任机制、员工成长与发展机制、准入机制、职业规划、绩效考核、劳资关系、人才储备、职位轮换等。第四节 人力资源管理工作分工
弄清楚了企业人力资源管理体系的基本构成之后，我们还需要纠正一个错误的认识，那就是很多企业的管理者都认为，人力资源管理只是人力资源部门的事情。实则不然，企业中任何一个管理者都需要行使人力资源管理的职责。
为了能够充分识别两者的分工，本书把每个人力资源管理模块的设计和实施分为两个环节，即建立相关管理体系、执行。表1-1 企业人力资源管理职能分工
通过表1-1可以看出，企业人力资源管理的很多职能都是需要人力资源部门和各职能部门共同参与才能完成并确保实施。第五节 人力资源管理发展趋势
随着人力资源管理在企业中扮演的角色越来越重要，大家对人力资源管理的未来发展趋势也有了很多种提法，总结一下，主要有四种：基于能力的人力资源管理、基于战略的人力资源管理、人力资本管理与人力资源外包。一、基于能力的人力资源管理
基于能力的人力资源管理认为，人是企业第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力，以使其适应更高的技能要求，实现公司战略目标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：能力素质体系、招聘与甄选、培训与教育、员工职业规划、基于能力的员工激励、基于能力的员工职位发展、基于能力的企业文化等。
著名人力资源管理专家戴维•D.杜波依斯、威廉•J.罗思韦尔、德博拉•乔•金•斯特恩和琳达•K.肯普将基于胜任力的人力资源管理体系分为6部分：基于胜任力的人力资源规划、基于胜任力的员工招募和选拔、基于胜任力的员工培训、基于胜任力的绩效管理、基于胜任力[2]的员工报酬、基于胜任力的员工开发。
中国人民大学彭剑锋教授则将基于能力的人力资源管理体系分为基于战略的任职资格系统、基于能力的人力资源战略规划、职业化素质评价系统、职业化行为能力评价系统、以KPI指标为导向的绩效改进系统、基于能力的职能工资系统、人力资源培训与开发系统等7大[3]部分。
基于能力的人力资源体系强调以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使能力素质模型成为人力资源管理职能的基础。基于能力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型。冰山素质模型认为，要想使员工产生好的工作业绩，其底层的基础包括知识、技能、价值观和职业素养，而这些底层的基础则是基于能力的人力资源管理体系的重点。
基于能力的人力资源管理体系包括：（1）任职资格系统。既然基于能力的人力资源管理体系认为提升和发展员工能力是人力资源工作的核心，那么不同类型的企业、不同的职位对员工能力的要求是不同的，这就首先要求企业人力资源工作者为不同职位族和不同职位建立任职资格系统。不同类型的人员关键任职条件如表1-2所示。表1-2 不同类型人员关键任职条件（2）基于能力的人力资源规划系统。传统的人力资源规划强调人员数量的盘点、供给分析与配置规划，而基于能力的人力资源管理体系则认为，还需要对人力资源的质量进行盘点，进而对人力资源素质提升和员工发展进行系统规划。（3）基于能力的员工甄选与招聘系统。在员工甄选和招聘环节，基于能力的人力资源管理体系非常重视员工能力的评价，正如斯玛特、斯特里特的《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》一书所言[4]：
①招聘到正确的人比正确的做事更重要。
②制定高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级、C级选手进入团队。
③能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想突破；请来A级选手，不论追求什么，都会获得成功。
④什么是A级选手？他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
可见，人才对于企业经营的影响是何其之大啊！正因为如此，企业在选人的时候就必须建立岗位任职标准，并通过科学合理的评价体系客观评价员工，保证适岗率。（4）基于能力的员工培训和培养系统。基于能力的人力资源管理体系认为，不断培养和提升员工个人能力是组织目标实现的基础，所以企业人力资源部必须建立和健全员工培训和培养系统。
员工的培养通常按照图1-3所示进行。图1-3 基于能力的人才培养路径
①人才盘点：企业人力资源部每年进行一次内部人才现状盘点，选拔有潜力的员工纳入企业人才库，同时评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰，并且对人才库达到担任更高职位标准的员工进行任用。
②人才选拔：在进行人才选拔的过程中，一定要兼顾绩效和综合素质，既要考虑员工的能力是否达到任职标准，又要考虑员工的绩效表现是否优异。企业可以根据自身特点和人力资源管理水平，建立人才选拔矩阵，如图1-4所示。图1-4 企业人才选拔矩阵
③培养计划：主要包括指定导师、建立培养档案、进行个性测评、提供各种形式的培训、实施内部兼职、轮岗、参与新项目等多种培养形式。
④沟通反馈：以年为周期，由人力资源部组织、员工直接上级参加，进行每年一次的人才发展沟通及培养效果评估。
⑤晋升发展：对于优秀的人才，按照人才发展通路、结合员工职业发展取向进行晋升。（5）基于能力的绩效考核系统。传统的绩效指标体系是以目标和工作任务为导向的，诸如基于战略的KPI、基于职能的KPI、基于流程的KPI、基于工作计划的KPI，等等，而基于能力的人力资源管理体系则强调对员工个人能力的评价，由此而诞生了基于能力及素养的KCI，它强调对员工个人而非对工作本身的评价。（6）基于能力的薪酬福利系统。在传统的薪酬体系设计中，非常重视同岗同酬，认为这是坚持薪酬公平性原则的最直接体现。但这种方式恰恰会造成更大的不公平和员工不满。原因很简单，即便是在同一个岗位，员工的能力、资历也是有差异的，离开这二者简单地追求所谓的公平，其实是不公平的。而基于能力的薪酬福利系统更加强调人的能力差异，按照能力大小确定薪酬水平，体现能者多得的分配原则。（7）基于能力的企业文化系统。迈克尔•茨威尔倡导企业要建立[5]基于能力的企业文化，他认为，企业文化的塑造必须建立在能力的基础之上，能力主要包括：
①完成任务的能力。含以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新、质量关注意识。
②人际交往能力。含团队精神、以服务为导向、人际意识、对组织的认识、建立良好的关系、解决冲突、沟通能力、跨文化的敏感意识。
③个人素质能力。含正直诚信、自我发展、决断、决策、应对压力、分析思维、概念思维。
④管理能力。含团队建设、激励他人、授权他人、培养他人。
⑤领导艺术能力。含远见卓识、战略思维、开拓进取、管理变革过程、建立对组织的忠诚、确定工作重点、工作目标、原则和价值观。二、基于战略的人力资源管理
基于战略的人力资源管理认为，企业经营的目的是实现利润的最大化，企业需要不断地将自己的经营目标、管理要求进行分解，让每位员工都承担相应的指标。在这种思想指导下，企业人力资源管理的重点在于：基于战略的人力资源规划、基于战略的企业文化建设、目标绩效管理、绩效薪酬、基于绩效的员工职位发展等。
基于战略的人力资源管理包括：（1）基于战略的人力资源队伍和人力资源管理机制。基于战略的人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
基于战略的人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从数量和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
基于战略的人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
基于战略的人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。（2）基于战略的人力资源规划。基于战略的人力资源规划，吸取了现代企业战略管理研究和实践的重要成果，遵循其理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾画出未来人力资源管理的愿景、目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施，以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。（3）基于战略的企业文化建设。一个企业的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而变化。企业文化的一部分是通过诸如选拔、培训、补偿和留住员工等人力资源管理实践来管理的。企业文化是保证企业可持续发展的持久的必备力量。企业要想取得持久的成功，必须培育、发展并整合四个核心文化，即顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化。其中顾客服务文化的根本目的是创造顾客服务方案，了解顾客想要做什么，预测顾客需求，为顾客创造价值。创新文化的根本目的是创造企业的未来。竞争优势来自释放技术能力创造新产品、新市场。运营卓越文化的根本目的是创造一个运营过程，使得成本最小化和生产率、效率最大化。竞争优势通过产品和服务的生产及递送的程序来获得。这一文化的基础是持续地改进系统、程序以及产品和服务质量。精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环境。竞争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现。精神驱动文化常常包括一个高规格的公司目标，通过它使员工做得更好。（4）基于战略的人力资源管理基础建设。有效建立基于战略的人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建基于战略的人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
人力资源专业队伍是构建基于战略的人力资源管理体系的重要保障。基于战略的人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也做出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建基于战略的人力资源管理的人力基础。
合理的组织环境是构建基于战略的人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建基于战略的人力资源体系提供相应的组织环境。
人力资源专业化建设是构建基于战略的人力资源管理体系的专业保障。基于战略的人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础。人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的能力素质模型。
人力资源基础建设是基于战略的人力资源管理体系正常运行的基本保障。基于战略的人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行，还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统，为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作，保证人力资源管理体系的有效运行。三、人力资本管理
人力资本是企业为了实现现在以及未来的收益，通过有意识的投资活动获得的，凝结于员工身上的知识、技术、经验、能力、工作努[6]力程度、协作力、健康及其他因素的总和。
人力资本管理是目前管理界公认的人力资源管理发展的最高境界，从传统的人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理，再到人力资本管理，人力资源管理理论发展非常迅速，这也从另外一个层面反映出人力资源在企业当中扮演的角色越来越重要。
人力资本理论认为，人力资本与物质资本存在本质的区别与优势，具体见表1-3。[7]表1-3 人力资本经营与物质资本经营的比较四、人力资源外包
人力资源外包（Human Resource Outsourcing，HRO）是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计、员工招聘等。
根据国务院2012年12月发布的《服务业发展“十二五”规划》，人力资源服务业将作为未来国家重点扶持和发展的12大生产性服务业之一，在提升企业人力资源管理能力方面起到重要的作用。【相关知识链接】国务院《服务业发展“十二五”规划》关于人力资源服务业的阐述
以产业引导、政策扶持和环境营造为重点，推进人力资源服务创新，鼓励差异化发展，大力开发能够满足不同层次、不同群体需求的各类人力资源服务产品。规范发展人事代理、人才推荐、人员培训、劳务派遣等人力资源服务，鼓励发展人力资源服务外包、人力资源管理咨询、高级人才寻访、网络招聘等新型服务业态。鼓励社会资本投资人力资源服务领域，发展行业性、专业性人力资源服务机构，建设产业人才信息平台。构建多层次、多元化的人力资源服务机构集群，探索建立人力资源服务产业园区，推进行业集聚发展。实施人力资源服务品牌推进战略。建立健全人力资源服务标准体系，规范服务流程。鼓励人力资源服务机构“走出去”，为我国企业开拓国际市场提供人力资源服务。加快发展服务业职业教育，加强从业人员培训，培育形成功能完善、规范有序、较为成熟的培训市场，不断满足多样化、个性化的学习需要。支持社会资本投资发展培训业，鼓励高等学校、职业学校、企业、行业协会和其他社会组织开展培训，推动培训主体多元化。规范和丰富培训内容，扩展和创新培训形式，健全质量评价机制，规范培训市场秩序。“十二五”时期，建立专业化、信息化、产业化、国际化的人力资源服务体系，实现公共服务充分保障、市场经营性服务逐步壮大、高端服务业务快速发展，人力资源开发配置和服务就业的能力明显提升，在实施人才强国战略和就业优先战略中的作用进一步凸显。
目前常见的人力资源外包服务项目有员工派遣、社保服务、补充福利、岗位外包、薪酬外包、猎头服务、员工招聘外包、员工培训外包等。（1）员工派遣。员工派遣的本质是“劳动关系”的外包。员工派遣又称人才派遣、劳动力派遣，由用工单位提出用工需求，人力资源服务公司作为派遣公司将符合需求的员工派遣至用工单位工作。
客户也可将部分在岗员工转移给人力资源服务公司，人力资源服务公司作为员工的法定雇主，与员工签订劳动合同，负责员工的人事管理，客户主要负责员工的工作管理，同时人力资源服务公司与客户之间签订派遣服务协议。
员工派遣服务最显著的特质就是法定雇主与用工单位分离。具体内容包括：员工招聘与调配、劳动合同管理、福利及薪酬管理、薪酬核算与发放、员工关系管理、劳动争议预防与处理、绩效管理、职业培训、员工文化活动、劳动政策咨询等。（2）社保服务。社保服务是人力资源服务公司利用自身的服务网络资源为客户提供社会保险和公积金的代理申报、缴纳、理赔、转移、咨询等一站式解决方案。（3）补充福利。补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业根据自身经济效益和支付能力设定的补充性福利项目。具体内容包括：商业意外险、商业补充医疗险、员工体检、生日福利、节日福利、劳保用品福利、旅游计划等。
补充福利外包主要是指企业委托第三方人力资源服务公司为企业量身定制福利方案并协助企业实施的一种业务。（4）岗位外包。岗位外包服务，是企业将某些岗位的人力资源工作完全外包给第三方人力资源服务公司，而企业自身只需要集中精力进行业务管理。
通过岗位外包服务，企业可以将岗位的招聘、职业化培训、薪酬设计与核算发放、个税申报、社保缴纳与理赔、绩效设计与奖惩执行、各类人事事务工作等完全外包给第三方人力资源服务公司，并且管理劳动关系、处理劳动纠纷以及承担劳动用工可能带来的经济补偿金等也可以选择性由第三方人力资源服务公司承担。（5）薪酬外包。薪酬是企业与员工之间劳动关系的价值体现。薪酬外包是指企业与外部第三方人力资源服务公司建立合作关系，由外部第三方人力资源服务公司负责其薪酬管理部门的日常事务性工作。
随着市场薪酬水平的变化和企业经营状况的变化，薪酬管理工作日益复杂，如薪酬发放工作中大量的数据录入、跨地区工资发放、外籍员工工资发放、薪酬保密等，这些都将成为人力资源部门面临的新问题。
薪酬外包主要内容包括：薪酬计算、薪酬发放、个税事务、薪酬明细单据、工资卡管理和薪酬咨询等。（6）猎头服务。猎头服务是企业委托第三方人力资源服务公司就特定职位的人才进行定向猎聘的一种服务模式，猎头服务进入中国也就是最近十年的时间。随着中国的改革开放以及大批外资企业的涌入，中国的猎头服务也在迅速扩张和发展。通过猎头企业可以获得自身需要的优质人力资源，同时也可以推动社会经济体制中人力资源的流动和合理配置。（7）员工招聘外包。招聘外包是指用人单位将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方人力资源服务公司，第三方人力资源服务公司利用自己的人才资源、评价工具和招聘流程管理的优势来完成招聘工作的一种方式。
招聘外包服务包括人才推荐、招聘流程外包、背景调查、校园招聘、人才市场招聘、人才评鉴等。（8）员工培训外包。员工培训外包是指将制订培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包给第三方人力资源服务公司的一种培训方式。
就目前而言，员工培训外包服务主要包括员工入职培训、职业资格培训、技能培训、法律培训、财税培训、专业知识培训等。
国内人力资源外包业务发展非常迅速，已经形成了以中国智力、中国四达、北京外服、上海外服、泛亚人力、广州仕邦等为代表的多家全国性人力资源服务机构。
[1]〔英〕亚当•斯密.国富论（上）[M].上海.上海三联书店，2009：
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