作者：（美）唐尼·艾本斯坦
出版社：中信出版集团股份有限公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
哈佛谈判思维：国际谈判专家教你如何摆脱沟通困境试读：
哈佛谈判思维——国际谈判专家教你如何摆脱沟通困境[美]唐尼·艾本斯坦 著赖丽薇 译中信出版集团译者序这是一本关于如何应对困境、化解冲突的书。在阅读和翻译过程中，作者的表述方式常常使我想起我学生时代非常喜欢的几位老师，他们知道如何有效地传授知识与经验：他们会条分缕析地把需要传授的知识梳理得清晰易懂，并在讲解过程中适时地重复强调某些值得记住的经验，同时引导学生拓展思维、发挥潜能，去寻找创造性的解决方案。这本书的作者唐尼·艾本斯坦正是这样一位老师。作为调解专家、谈判高手和资深培训师，他曾在以色列为数百位法官开设研讨班，传授解决纠纷的新思路；在希伯来大学法学院开设调解课程；还曾向以色列国防军和巴以双方的边境工作人员传授有效合作与解决冲突的技巧。凭借丰富的实战经验，他在这本书中梳理了人们围绕冲突而建立的心理防御机制，进而阐述了如何规避这些心理防御机制、如何转换视角，通过调整自己的行为方式来化解困境。他在讲解过程中一再提醒读者：仅仅通过单方面改变自己的行为方式，我们就能够扭转困局，甚至在情况看起来毫无希望时，也能做到这一点。其切入点是换位思考，恰如《马太福音》所言：“你自己眼中有梁木，怎能对你弟兄说，容我去掉你眼中的刺呢？你这伪善的人！先去掉自己眼中的梁木，然后才能看得清楚，去掉你弟兄眼中的刺。”换位思考看似一厢情愿，但其实是最具操作性的途径。因为冲突源于人际关系的矛盾，面对冲突，我们为维护自我形象而建立起的心理防御机制，会影响到我们的行为方式，这反过来又会加剧冲突。如果能够了解自己在面对冲突时的心理防御机制，知道自己会无意识地做出怎样的反应，我们就能够明白自己在冲突中所起的作用，从而为解决问题找到突破口。但这并不表示问题全部因我们而起，对方不必做出相应的改变，而仅仅意味着我们需要首先省视自我，看看自己能够做出怎样的改变，从而改善双方的互动方式，在双方的立场之间寻找平衡点，持守中道。令我有醍醐灌顶之感的是第四、五、六章，作者在其中详解了三种实现换位思考的方法，并具体指导了在转换视角之后怎样与对方沟通。书中还深入探讨了解决冲突的三种可能性，即：通过改变自己的行为方式来影响对方，找到创造性的解决方案；或者主动选择维持现状；或者主动选择离开当前的环境，去寻找真正适合自己的道路。这本书不可能指导我们解决一切困境，但确实有助于我们的内心变得更加自由、更有力量。它提醒我们，在面对冲突时，不要以受害者自居，在自我消耗中随波逐流，而是要主动做出理性的选择，突破自身的局限，开拓更多种可能性，像书中提到的武术大师那样：我总是失去平衡，我知道怎么迅速恢复平衡，这就是我一直能站稳脚跟的原因。致读者本书包含将各种理念运用于各种具体情境的诸多对话及实例。故事来自真实的生活经历，但都进行了相应修改。为保护当事人的隐私，书中使用了化名，修改了有辨识度的细节，多数实例综合了不同当事人的相似经历。自序从冲突到共识在哈佛法学院攻读学位的三年里，我渐渐明白自己实际上并不想当律师。我不想成为代表客户利益的角斗士，而是想帮助人们更好地倾听对方，更加有效地与他人沟通，友好地解决纠纷。如果我能成功，他们就可以从困境中学习并成长，在未来避免冲突。毕业后不久，我得到了一个毕生难逢的机会——赢得了一笔研究基金，前往由哥斯达黎加高等法院赞助的纠纷解决中心实习。我在哥斯达黎加的首都圣何塞（San José）住了不到一个星期，就在星期日的晚间接到培训主管嘉布丽艾拉的电话。一位原计划随她去南部的主讲人因个人原因临时取消了行程，嘉布丽艾拉对我说团队正缺一位主讲人，问我能不能去补那个缺。我内心充满了兴奋与惶恐——我将有机会把解决纠纷的方法传授给人们，但我真的准备好在异国的土地上用异国的语言去授人以渔了吗？要是我搞砸了怎么办？“我当然会去。”我答道。讲课地点在斯尔佩（Sierpe），一个太平洋沿岸沼泽地带的热带小镇。那里气候炎热、潮湿，令人极度不适，我痛恨自己那领尖带纽扣的美式衬衫、领带和羊毛正装裤。我因水土不服而胃疼得厉害。我大汗淋漓、痛苦不堪地走到授课的地方——三面草墙环绕、上有茅草房顶的一块水泥地。主办方已经布置好了一台投影仪和大约有60把椅子的听众席，但是没有话筒。声音传播效果奇差，为了让大家听到，我基本上得靠大声喊。尽管困难重重，我的西班牙语也不够熟练，但演讲取得了巨大的成功。我信心大增，接着又在其他城市以及圣何塞照这样讲了几次课，还做了几次真正的调解。成功建立在自身基础之上，从哥斯达黎加回来后，我决定在这一领域开创自己的事业。从那时起的17年里，我幸运地将自己的爱好做成了一项事业。在思考那次演讲如何打开了我的事业之门时，我脑海中浮现出两条经验。其一，当我分享信息、把自己真正相信的技巧传授给人们时，几乎在任何地方都可以取得成效。作为培训师、调停人、协调人、顾问、课程设计者和教练，我的工作一直很成功。我曾为许多不同类型的人群授课——企业管理人员、教师、心理学家、军官、对冲基金经理、社会工作者、警官、销售人员、律师、学校行政管理人员、银行家、法官等；我工作过的地方遍及世界各地，包括拉丁美洲、中东、澳大利亚、中国、日本和整个欧洲。其二，几乎在任何地方我都会被问到几个基本问题：怎样才能更加有效地沟通？怎样才能建立和改善人际关系？怎样才能解决纠纷？无论人们在哪里工作，无论他们靠什么谋生，这些问题总是不断浮现。人们普遍渴望在这些方面得到帮助，当有人授之以渔时，他们就会积极响应。我写作本书，是为了帮助人们更加有效地沟通，尤其是当他们深陷矛盾重重的困境时。自我训练初涉纠纷调停时我还是法学院的一名学生，在本地一家小额索赔法院做调解工作。小额索赔案通常涉及金额较少（几百美元），但当事人情绪激动。这类纠纷也许涉及郁闷的消费者、被欠薪的承包商、有积怨的邻居，甚至相互之间产生纠葛的家庭成员。调解小额索赔案的目的是帮助双方友好地解决纠纷，而不必交由法官裁决。与接受判决相比，自行解决纠纷有许多好处，包括更有效地执行协议、节省时间、保护当事人的声誉以及改善关系（这对于邻里之间或家庭成员之间的关系尤为重要）。我自告奋勇接受培训成为一名调停人。在32个小时的调停课上，我们学到了各种技巧，包括如何与双方建立良好关系、如何提问、如何有效地倾听，以及如何表达同理心。开始调停真正的案子时，我惊奇地见证了这种处理方式如何破解看上去棘手难解的纠纷，帮助双方达成彼此都能接受的解决方案。我问自己：“调解为何有效？既然纠纷总是有可能得到解决，为什么此前没有解决？如果以前无法解决，那么调停人做了什么而改变了局面？”随着时间的推移，我渐渐认识到，调停人在促进当事双方相互理解上起着关键作用。调停人能够倾听各方的观点，理解并验证其观点，同时帮助各方倾听并理解对方的观点，调停人为双方架设了理解的桥梁。这种促进当事双方相互理解的努力打破了僵局，进而开启了新的可能性——使双方相互沟通，最终创造性地思考以前未曾考虑过的解决方案。然而，聘请调停人并不总是符合实际的。无论困境是发生在你与同事、下属、上司、重要客户之间，还是与其他人之间，你也许没有奢侈到请得起一位老练、中立的局外人来弥合理解的鸿沟。在这种情况下，你需要的是自助，充当自己的教练、自己的局外中立方。你可以采用调停人的方法，单方面为双方的观点分歧架设理解的桥梁，凭借调解的力量摆脱困境。这样做并不意味着屈服或放弃，而仅仅是走出自己的视角，站在中立的角度审视自身的处境。本书为你提供了这样做的策略与技巧。第一章描述了陷入困境的问题。我们都可能遭遇困境且不知如何改善，因而感觉苦闷无助。解决问题的第一步，是认识到你有能力通过自己的改弦易辙来解决问题。哪怕是看起来毫无希望的困境，只要其中一方做出不同于以往的举动，那么人际互动的僵局就有可能随之破解。为了改变与对方之间的互动方式，你需要想办法进行换位思考。寻找新的说辞并非解决之道，你需要学会转换视角、变通思维，在如何与对方互动的问题上创造出新的可能性，这正是第二章的主题。然而，变通思维绝非易事。第三章描述了变通思维时遇到的种种障碍，并为逾越这些障碍提供了一些建议。我们都曾听过类似的忠告：要设身处地地思考问题。然而，要想真正理解这句话，真正走出困境，你需要做的不仅是站在对方的角度考虑问题，还要培养自己同时从不同视角看待问题的能力。一天傍晚，我坐在自己的公寓里，突然受到启发，想到了一个具体方法可以形象地表述我所倡导的理念。我住在某座六层公寓的第四层，住过公寓的人都知道，同一单元楼上的噪声会传到楼下。我所在的单元的住户都是有小孩的家庭，噪声不绝于耳。那晚，楼上邻居家的动静相当大，他们的孩子跑来跑去、乱扔玩具、敲敲打打，总之非常吵闹。我越来越心烦，打算上楼去抱怨几句，告诉他们：“你们应该让孩子安静点儿，顾及一下楼下的邻居。”但我停下了，因为就在那时，从我的孩子们的房间里传来一声巨响，他们正在那里踢足球呢。我想象着楼下邻居听到我家的动静会是什么感受，可以肯定的是，楼下住户同样会因为我家孩子的吵闹声而心烦。如果他们上楼来抱怨，我大概会这样说：“你看啊，小孩子都很吵，真拿他们没办法。住公寓的日子就是这个样子。”这次经历激发了我的灵感，一刹那我清晰地意识到，在此情境中存在着两个正当的视角——楼上视角和楼下视角。在任何困境中都应如此：从多个合理的视角看待问题，即从多种相异而正当的立场来解读困境。同时从两个视角看问题的能力帮助我成功克制住了恼怒情绪。在本案例中，问题很简单，因为我同时体验到了楼上邻居和楼下邻居的生活，我既是噪声的制造者又是噪声的受害者。因此我更容易变通思维，从楼上邻居的角度看待楼上传来的噪声，而不是简单地对楼上的喧闹声火冒三丈。制怒并不是因为噪声不够大，而是因为我可以理解他们已经尽其所能不打扰邻居了，正如我已尽我所能。本书用了三章篇幅（第四、五、六章）提供了一个框架，展示如何在不放弃己方立场的前提下转换视角，即如何将“楼上–楼下”模型运用于思考你所面临的困境。我推荐了三种转换视角的方法，它们都可以用来俯瞰困境的全局，包括讲述对方的立场（第四章），学会从他人的视角审视你自己（第五章），以及认识到你的处境如何受到所处的体制或组织结构的影响，而不仅仅与当事人的性格有关（第六章）。这三章运用案例和模拟对话，示范了怎样实现换位思考，并具体指导了在转换视角之后怎样与对方沟通。多数时候，人们囿于己见，容易产生错觉，以为已经理解了对方的观点，实际上却连双方的分歧是什么都没有搞清楚。这三章将有助你切实地变通思维，真正理解对方。然而，有时人们会遇到相反的问题——迷失在对方的观点里。他们没有同时从“楼上–楼下”的立场看问题，而是采纳了对方的观点，以取代己方的立场。无论这是你常犯的毛病，还是偶尔的失误，第七章就是要解决这个问题：如何既变通思维，又不致丧失自己的立场。本书读至该处，你将掌握同时陈述“楼上–楼下”立场的技巧，而且能够据此为沟通做准备。掌握了这些技巧之后，你需要将所学运用于真实生活。当你试图搞清楚是什么困住了你，以及视角的各种变换可以怎样助你摆脱具体困境时，进行角色扮演将会有所帮助。第八章解释了什么是角色扮演，着重介绍了通过角色扮演来摆脱困境的方法。角色扮演不仅是一种实用的诊断工具，它还可以在你日后为沟通做准备时发挥关键作用，帮助你更为顺畅地与对方交流。以不同的方式变通思维、根据情境进行角色扮演，将帮助你找到多种新的备选方案，为走出困境开启多扇大门。第九章深入探讨了各种可能性：你可以变通思维，想出各种有创造性的方案来改善处境；或者，转换视角思考问题之后，你也许决定接受现状，于是只做出令自己安心的调整；而在某些极端情况下，你也许认为最明智的选择是离开当前的环境。变通思维之后，以上任何一种选择都会赋予你力量，因为你在研究思考的过程中，已经对什么最适合自己做出了清醒、全面和明智的判断。陷入困境是一种人生现实。困境以及难以相处的人无处不在，没有人（哪怕是技巧最高超的沟通者）能够永远避开困境。你虽然无法控制别人，但能够控制自己的行为。令人欣慰的是，本书所陈述的方法将帮助你单方面改善自己的处境。我希望本书将帮你塑造出最好的自己，进而能够以更加高超的技巧应对各种难以避免的困境。第一章改变自己：走出困境哈丽雅特这样开始了谈话：“告诉你吧，我们对研讨课相当失望，我认为你该认真对待这个反馈。”在她详谈对课程的不满时，为公司处理客户关系的约翰怒火中烧，因为哈丽雅特所有的批评意见都是他事先提醒过她的问题，全部提醒过！哈丽雅特说道：“约翰，课时太短了。”约翰感到气愤，他记得自己曾询问过是否应该设置较长的课时，而她当时表示无法给这个题目安排更多的时间。哈丽雅特继续说：“你知道吗，初级员工被吓住了，不愿意参加。”原先约翰曾询问过是否按资历分班，而她决定让初级员工和资深员工同班上课。更糟糕的是，她不让约翰与她的任何一位高级经理一对一地交流，每次的电话沟通和面谈她都坚持要参与，这意味着约翰没有机会绕开哈丽雅特。她对课程设计的干涉使事情的开展困难重重，对最终结果产生了负面影响。谈完所有的负面意见，哈丽雅特停了下来，显然是让约翰有一个回应的机会。他想直抒己见，可又担心得罪客户。怎么办？约翰陷入了困境。约翰的处境是人人都可能遇到的那种：发现自己与某个对你来说很重要的人（客户、上司、同事或家人）之间呈对峙态势，却不知道该说些什么或者做些什么。你也许不知该如何作答，怕自己的话听起来过于咄咄逼人，或者担心实话实说会使事情变得更糟。好在，并非只有你会如此，而且你可以有所作为，摆脱困境。界定困境在这个语境中，陷入困境并不是像困在泥沼里那样动弹不得，而更像是误入迷宫，来回兜着圈子，无论怎么走都会绕回原地，没有进展。你只是不知道怎样以建设性的方式来应对，不仅不知如何改善处境，而且越努力情况越糟。于是你觉得根本没有办法改变现状。请看下面的例子。我在朋友家的聚会上与一位初次见面的女士聊天，她的名字叫温蒂。她问我从事什么职业，我告诉她我教人们如何在最棘手的困境中更加有效地沟通、合作和谈判，于是温蒂对我讲述了她在工作中与一位同事之间的矛盾。凯文是温蒂的平级同事，为了避免在下班后或周末工作，他总是想方设法躲避最繁复的项目，而这些项目最后往往派给了温蒂。总的来说，温蒂觉得他没有承担分内的工作，把难做的活儿都推给了她。她试过礼貌地与凯文谈起这个问题，但收效甚微。温蒂问我有什么建议，于是我们有了下面的对话：我__当你试着与凯文商量平分工作负担时，会出现什么情况？温蒂__谈不拢。我__他是怎么说的？温蒂__他一副不好惹的样子，让我别管那么宽，说他什么时间下班不关我的事。我__你是怎么回答的？温蒂__我一般是告诉他，大家对他有意见，而且让人看见他那么早下班会影响他的口碑。我__然后呢？温蒂__他告诉我他完成了工作，所以不会有问题。我__他说得对吗？温蒂__也对也不对。他效率很高，确实完成了工作。可是我的工作速度也很快，公司里的其他人也不慢。不能说大家干完自己的活儿，一到5点就走人啊，能多干点儿就多干点儿呗。只有凯文下班那么早。我__这话你对他说了吗？温蒂__没说这么多，但我确实说过大家都在努力工作，而且大家也想早回家，他应该考虑一下别人的工作负担，不能只想着自己。我__和你们的部门经理谈谈这个问题怎么样？温蒂__经理不在乎。她说她尽量平衡大家的工作负担，还说只要凯文完成了自己的工作，她不管凯文什么时间下班。我__她的话你怎么看？温蒂__嗯，道理上说得通，但实际上行不通。一个项目需要花多长时间并不总是一清二楚的，可能需要两个小时，也可能需要八个小时，只有深入做下去才会知道需要多长时间。如果某个项目完成得比较快，你就可以做更多的项目。不知怎么回事，好像我总是接到更费时费力的项目。我__你和经理谈过项目是怎么分配的吗？温蒂__谈过。我的意思是，我不是那么直接谈的，不过我确实说过这方面的事情。我__你具体说了什么？温蒂__我问她是怎么决定谁做哪个项目的，她说没有一定之规，她是看谁最近没分到任务，就把新任务给谁。她好像不乐意被质疑，所以我就不再谈这个话题了。我__你是不是担心她会觉得你在批评她？温蒂__是的。她戒心重，有时候还会报复“捣乱”的人。我不想当团队里的牢骚大王。况且我也不是完不成工作，如果非得加几个晚上的班，那就加呗。我__可是听起来这种情况让你很气愤。温蒂__是的。可是我知道有时候你斗不过办公室政治。我只好承认不是每个人都会在意团队合作，然后把这件事抛到脑后去。温蒂陷入了困境。她对现状不满，却无力改变。我看得出她的纠结，因为她表达出了深深的无奈。她所做的努力未能改善现状，实际上还使情况变得更糟。她已经放弃，不再试图改善自己的处境，但此事显然令她十分烦恼，以至于会对一个完全陌生的人讲述事情的来龙去脉。在困境中放弃努力，不再试图改善处境的做法不足为奇。人越是受挫，越倾向于猛攻或者退缩；有时二者兼有，先是猛攻，然后退缩、撤军，最终抽身离开所处的环境。温蒂因无力改善处境而感到烦恼和绝望，这些负面情绪所造成的代价不仅要由她承受，对公司也产生了不利的影响。温蒂是团队中的业务骨干，但由于她变得不快乐、心怀不满，其工作效率也会降低。她有可能干脆离职，这给公司带来了极大的风险，因为替换一位熟练员工的代价非常高。本书的写作目的正是解决此类困境。你可以从以下几个方面判断自己是否身陷困境：·你对目前所发生的事情感到不满吗？·你是否发现自己一再面临同样的境遇？所发生的事情是否存在某种模式？·你是否感觉无力改变现状？·对于如何改善处境，你是否毫无头绪？·你为改善处境所做的尝试失败了或者使事情变得更糟了吗？·你是否无奈地接受了不如意的处境？·你是否觉得对方是世界上最坏的人？如果回答是肯定的，那么本书能够为你提供帮助。解决问题从自身做起挣扎于困境之时，与你最亲近的人往往让事情变得更糟。为什么？因为他们是这样支持你的：同情你的感受；使你确信那不是你的错；附和你，令你更加相信自己没有办法改善处境。“知心朋友”式的对话往往会这样：温蒂__真难以相信这个周末我又得加班。知心朋友__我理解。温蒂__凯文简直是个浑蛋，就知道耍花招躲开最难弄的项目。这星期他连一次班也没加过。知心朋友__可你却工作了那么长时间。温蒂__就是，太气人了。知心朋友__每个办公室都有这种人，你拿他也没办法。温蒂__我们经理为什么对这种事不闻不问呢？知心朋友__她大概懒得管吧，她知道你会把什么事都干好的，又何必招惹凯文呢？温蒂__而且她太强势了，容不得别人批评她的管理水平或者管理团队的方式。知心朋友__我敢打赌，她觉得你对她有威胁，而且知道她不能失去你，你的工作能力实在太强了。温蒂__嗯，我可不愿意被人这么对待。知心朋友__你应该找个新工作了。温蒂的朋友想提供支持，但是她不仅没能帮上忙，实际上反而对温蒂造成了伤害。她一味附和温蒂的话，从不质疑，这使温蒂更容易固执己见，认为自己没有办法改善处境。而这正是本书中我们共同努力的起点：从自己做起。你有力量改变最困扰你的境遇。这是一种强有力的、具有变革作用的理念：你能够单方面改善局面。仅仅通过改变自己的行为方式，你就能够改变与对方之间互动的整个走势，哪怕是情况看起来毫无希望！然而，当我告诉人们这样做时，他们却会产生抵触情绪。请看下面的对话，这是我与温蒂之间谈话的继续：我__那你准备怎么办？温蒂__不知道，我觉得没什么办法。我知道你为人们做培训，试图帮助别人，可是有些问题根本没法解决。我__你觉得这事儿属于那种问题吗？温蒂__是的。让我们在此暂停一下。温蒂显然陷入了困境，她断定问题无法解决，已经放弃了努力，感觉毫无希望。根据她目前所描述的，她的处境毫无改善的希望吗？你同意吗？很难说。但心存希望总比绝望好得多。我们继续谈话：我__我认为你的处境也许还有改善的可能，温蒂。而且我认为你可以有很多办法改善处境。温蒂__怎么讲？我__我认为你所做的一些事对问题起了推波助澜的作用。比如，我认为你同凯文为这个问题所做的沟通是没有建设性的，你向他提出这个话题时听起来好像带点儿攻击性，这使他产生了防御心理。那么，话不投机也就不足为奇了。温蒂__什么？难以置信，你竟然说这是我的错！搭上周末拼命干活的人是我，凯文是那个5点钟准点下班的占着便宜的家伙。你怎么把这全怪到我头上！你对温蒂的反应怎么看？我把问题归咎于她了吗？这件事全是她的错吗？难道不应该由凯文改变行为方式吗？每当我告诉人们他们能够改善其所处的困境时，他们的反应通常与温蒂一样，表现出防御姿态，因为觉得自己受到了指责，于是他们试图证明自己不是过错方，无法改善其困境。可是请等一下，我并没有说凯文的恶劣态度要由温蒂负责，我所指出的是，她本可以与凯文就此事进行一番更有建设性的沟通。这并不是归咎于她。令人欣慰的是，如果我的看法是对的，即温蒂本可以用另一种方式与凯文谈话，那么就意味着她是有能力促使凯文做出另一种反应的。得知自己有能力改善处境，是一件多么美妙的事情啊。即使矛盾并非因你而起，难道你不想知道自己有办法打破与上司、同事、邻居、配偶、客户或者随便哪一位与你有纠葛的人之间的僵局吗？发现自己并非只能默默忍耐或者找份新工作，而实际上可以通过自己的改弦易辙来改善处境，这对温蒂来说难道不是更有利吗？关键是我要重申一点：你做出改弦易辙的决定，并不意味着你就是过错方。在侵权诉讼中，过错是一个有用的概念，用以表明某人应该承担责任、赔偿损失。但在人际交往中，对与错终究是无关紧要的，重要的是可以用什么办法来改善双方的关系。从根本上说，纾解最棘手的困境的方法，首先是假定你能够通过自己的改弦易辙来改善局面。我知道有人会反驳我的观点，我的方法并非任何时候都适用。在有些情况下，即使你决定改变自己的行为方式，也不足以改善处境（我们会在第九章讨论这个问题）。即使有些关系无法修复，但多数时候你可以通过自己的改弦易辙来改善处境。改善处境的秘诀就是，克服自己的绝望情绪，以积极、乐观的心态认定自己能够单方面改变局面。我是这样对温蒂说的：我__让我们往后退一步。听起来你现在工作时很不开心。温蒂__是的，谈谈你的看法吧。我__我并不是说，错出在你身上。相信我，如果现在我是在与凯文或者你的经理谈话，我会劝他们反思自己的行为，就像我劝你的那样。他们是僵局的组成部分，对现状也负有责任。温蒂__好吧，我很高兴你这么看。我__我的意思很简单，我认为你以前的做法大有可改进之处，你有能力改善你的处境。这不是坏消息，而是好消息。温蒂__何以见得？我__说它是好消息，是因为它给了你改变现状的力量和切入点。你无法改变别人，但能够改变自己。你无法强迫凯文在5点钟以后留下来加班，也无法强迫经理关心这事儿，但我相信，如果你改变自己，改变与同事的交流方式，掌控好谈话的分寸，那么他们对你做出的反应或许会有所不同。你有破解僵局的潜力，只是尚未发掘。温蒂__那就请你指点指点我吧。我应该做些什么？这正是我所等待的机会。一旦温蒂承认自己有能力打破僵局，并问我该如何去做，我们就已成功在望了。我__我们来换个角度考虑问题吧。我认为在这个困境里也许有很多东西被你忽视了，事情很可能不像你想的那么毫无希望。温蒂__这种状况已经持续好几个月了。我__我在想，也许你应该从凯文的角度考虑一下这个问题。温蒂__怎么做？我__你对我说过凯文是个熟练工，效率极高，还说他特别卖力地把所有的事情做完，好在下午5点准时下班。你知道他为什么那么做吗？温蒂__他最近有了小孩，从那以后他就更着急回家了。我__他干的活比别人少吗？温蒂__那倒没有。他干的活并不少，可他确实也没多干。我__那么从他的角度看，他现在的工作量与以前完全一样，只不过比以前干得更快了，为的是能提早完成。对吗？温蒂__对。我__那好，如果是这样的话，那么他所坚持的立场就是合理的——团队内部平均工作量才是公平的。这不表示他是正确的，但至少你可以了解他的出发点。温蒂__可是如果我提早完成了自己的工作，我会接手更多的活儿。我认为这正是经理希望我做的事。我__这个困境的另一个方面是，你没有与经理就这个问题开诚布公地谈一谈。你没有同她讲令你焦虑或者烦恼的问题，为什么不讲呢？温蒂__讲这种事，我觉得不自在。我__那么，我认为你可以在这方面下些功夫。再说，从经理的角度看，分工方式看起来挺合理的。除非你直截了当地说出来，否则她怎么会知道有问题呢？温蒂__你的意思是全部问题要由我来负责解决吗？我__不，根本不是这个意思。我只是说，你还没有充分意识到自己的力量有多大，其实你是有能力去扭转局面的。我们开始谈话的时候，你对改善处境根本不抱幻想，我希望我们刚才的谈话能够改变你对此事的看法。温蒂__怎么才能改善处境呢？我__你可以去找凯文，直截了当地谈谈他如何平衡工作与生活的问题，也可以跟经理直截了当地谈一谈。最终，你也许会考虑干脆改变自己的行为方式。与其能者多劳，不如放慢你的节奏，让自己不至于变得精疲力竭、愤愤不平。要知道，经理对员工也许并没有非分的期待。你会发现自己在面对困境时可以有多种选择，这个发现终有一日能成为改变局势的真正契机。我不知道温蒂后来怎么样了，但愿她主动为解决问题做出了努力。然而我担心她做了与多数人一样的选择——维持现状。维持现状是安逸的。它是我们习惯的、感觉安全的。我们自然而然就这样做了——我们凭着直觉走到这一步，直觉自然还会告诉我们照这样走下去。然而，要想改善处境，首先应该改变自己。这并不表示对方不必做出相应的改变，也不是放任对方规避责任，而仅仅意味着我们需要首先省视自我，看看自己能够做出哪些改变，因为这是我们解决困境的最佳切入点。如果我们有一根魔法棒，挥一挥就能改变对方，那该多好，可惜我们没有，实际上我们连一根能让自己一挥而变的魔法棒都没有。我们真正拥有的是学习新方法的能力，以及运用新方法的主动性和自控力。如果你选择从改变自己做起，那么本书将为你提供一些实用的技巧。你准备好做出改变了吗？为什么改变自己可使全局获得改观改变自己，可使局势改观，这个观点往往不易令人信服。当事人最初因感觉受到指责而产生的防御心理，即使像温蒂那样得到了克服，这个观点依然令其困惑——如果对方蛮不讲理，我的行为怎么会使事情有所改观呢？我怎么能改变对方呢？对方本性难移，对吧？不对。你没有认识到的是，对方的本性不等同于其当前的行为表现。人确实各有各的性格，这种稳定的特质描述了某人在各种情境中倾向于如何表现。但是支配某人行为的不仅仅是性格，远远不是。无论其个性如何，某人受到对方怎样的对待，是促使此人做何反应的一个极其重要的变数。换言之，不同的处境激发我们做出不同的反应。如果某人对我粗鲁无礼，那么我很有可能粗鲁应对；反之，如果某人对我以礼相待，那么我更愿意投桃报李。这与我的天性是倾向于粗鲁还是礼貌没有关系。性格特征不同的人有着明显的差异，比如，面临同样的处境，争强好斗的人会比谨小慎微的人做出更加激烈的反应。然而，无论是争强好斗者、谨小慎微者，还是性格介于二者之间的任何人，其反应在很大程度上取决于自身受到了怎样的对待。这是显而易见的。因此，当我与一个粗鲁的人打交道时，如果我礼貌待之，那么我较有可能得到礼貌的回应。我们改变了自己的行为方式，就可以改变对方的行为方式，无论对方性格如何。比方说帮朋友乔迁新居，我们正在搬家具。我们从卡车上卸下一张桌子，往屋里抬，这并不轻松，因为桌子相当沉。那么，假如我未经协商、单方面决定把桌子抬高一点儿，以便能搬得轻松点儿，这会影响另一个搬桌子的人吗？当然会。因为桌子是由我们两个人抬的，当其中一人移动或者改变动作，另一人势必要随之调整，这是不争的事实。同理，当我对自己在困境中所采取的沟通方式加以改进时，对方必然会有所反应、改变其沟通方式，而且往往变化很明显。在互动过程中，如果我改变了力道，受力的另一方也不得不做出相应的改变。在温蒂的案例中，凯文自有其处事之道，这不是她所能改变的。但当他们讨论工作量的时候，凯文如何回应温蒂，是采取防御姿态还是保持开放心态，在很大程度上取决于温蒂如何对待他。他们彼此的反应是互为因果的。以下案例展示了这种互动关系在真实谈话中是如何发挥作用的。安德烈是一位银行职员，与他的部门经理马文关系紧张。他们的工作环境充满压力，每当事情不顺，马文就会怒斥安德烈，对他大喊大叫。最近一次与客户会谈时，客户想看的几份文件安德烈没有带，马文和安德烈都因为令客户失望而感到尴尬和沮丧，会后二人为此吵了起来。以下是他们的对话：马文__真没法相信，你竟然搞砸了客户会议。安德烈__那不是我的错。马文__就是你的错，别推卸责任了。安德烈__我不喜欢你把自己的失误算到我头上。会议是你安排的，我以为你搞清楚了客户想讨论什么。马文__为客户会议准备材料是你的工作！安德烈__可是你不把重要信息告诉我，我就没法做我的工作。马文__为了让你干你该干的活儿就得和你吵架，真烦人。这样的对话让安德烈和马文都很恼火。马文指责安德烈，安德烈的反应是自卫式的，这不难理解。盛怒之下，双方都提高了嗓门。安德烈感觉陷入了僵局，无法改善处境。现在我们来设想一下安德烈以另一种方式处理谈话。若安德烈决定单方面改变自己的行为方式，请注意这变化是如何改变马文的言辞的。马文__真没法相信，你竟然搞砸了客户会议。安德烈__事情搞成这样，我也很不安。马文__为会议准备材料是你的工作，你应该事先搞清楚客户需要哪些文件。安德烈__你瞧，我很抱歉没有那样做，真的很抱歉。我知道你在会议上觉得尴尬，说实话我也是。马文__好吧，我很高兴你承担了责任。安德烈__我认为我们应该谈谈通常怎样为客户会议做准备，因为我确实以为在和客户会谈之前你已经搞清楚她想讨论什么了。马文__你是在责怪我吗？安德烈__不是。我只是说，我们需要在怎样做准备的问题上达成共识。马文__好吧。安德烈__我希望避免再发生这种情况，所以我们需要弄清楚最终由谁负责做这类事情。我以为你与客户确认过，而你以为我确认过。所以我认为我们应该更好地协调和沟通。马文__我同意。在这一版谈话中，马文开始说话的方式与第一个版本一样，一上来就指责安德烈“搞砸了会议”。变化始于安德烈的回答，安德烈没有表现出防御姿态，而是为所发生的事情表示抱歉，并表示自己与马文一样感到沮丧。结果，马文冷静下来，安德烈得以说出自己对会务问题的感受和不满，甚至成功地使马文倾听了他的意见。马文似乎也愿意讨论所发生的事情，以及未来如何预防此类错误发生。由于安德烈在回答马文时单方面做出了改变，使得整个局面随之改观——马文有了较为温和的反应。怎样对付偏执的人？对于上述建议在现实生活中是否行得通，我猜很多读者仍会心存疑虑。你也许会想：“我相信在多数情况下，换一种答话方式能够促使对方改变行为方式。但是我的情况则不同，对方（老板、同事、客户或下属）确实很偏执，怎么做都于事无补。”这种思维方式将人分成了两种类型。一种是“正常”的人，我们也许会与他们意见相左、争论、不和睦、抗争或吵架，但是他们通情达理，可以受到我们行为的影响。另一种是“偏执”的人，现在或将来都没有什么能够打动他们，因为他们懒惰、邪恶或者愚蠢。与偏执的人打交道，解决困境或者仅仅缓和矛盾的尝试都是毫无意义的，因为毫无希望。世上确实存在偏执的人，既不讲理也很难被他人所影响。我对这个问题的思考其实是受到我姐姐的影响，她是一位心理医生，多年前曾在一家心理诊所工作，见过各种类型的人，他们的职业、经济状况和社会身份各不相同。我永远不会忘记她提醒我的话：“唐尼，精神病人就生活在我们周围，可能是在商店里排队时你身后的人，可能是自动提款机旁排在你前面的人，也可能是电影院里坐在你身边的人。”她的意思是，疯子随处可见，他们也许表面看上去完全正常，但骨子里疯狂透顶。所以请允许我在此明言，世间确实存在一些疯狂、邪恶或愚蠢的人，要想破解与他们之间的僵局确实毫无希望。然而在多数人平常所交往并与之发生纠葛的人当中，偏执之人实际上只占一小部分。我相信，当我们身陷困境时，往往会把更多的人看作偏执之人。也就是说，这些人不是真的疯狂、愚蠢或邪恶，但我们认为他们是，因为我们一再在与他们交往时陷入僵局。陷入僵局，意味着我们尚未找到办法激发出这些人更理性的一面。几乎可以肯定，改善处境的办法是存在的，只不过我们尚未找到。而且在找到之前，我们很难相信困境是可以改观的。这里存在本质的区别，因为一旦我宣称对方是疯子，一切就结束了，我会对困境听之任之，像温蒂一样，甚至不去想办法缓和矛盾。可是凯文邪恶吗？温蒂的上司愚蠢吗？马文疯狂吗？或者，如果面对另一种沟通方式，这些人中的每一位是不是都能受到影响呢？我相信他们是可以受到影响的，然而是否如此，只能试过才知道，但前提是要先假设事情尚有可为。只有试过“千方百计”（至少是许多方法），我们才可以公正地宣称“毫无办法”。这有点儿像填字游戏，你绞尽脑汁地寻找一个合适的词来填空，尽管费劲，但你不停地试着，因为心里知道确实存在答案。而如果不这样坚持尝试，你就不会找到答案。可是现在请设想一下，你正在冥思苦想一个特别难的填字游戏，而我告诉你它可能无解。假如我告诉你，报纸有时会刊发一个无解的填字游戏，而且解题之前分辨不出这是否是无解的，那么你若假定毫无解开它的希望，在放弃之前你会花多大的力气去尝试呢？（谢天谢地报纸并不制作那样的填字游戏，否则可以想象那会多么令人沮丧、痛苦！）困境问题与此相似。困境是有待破解的游戏，但因为我们过早地假定有些困境无法解决，于是在破解本可以扭转的困局时没有全力以赴。由于对改善的可能性心存疑虑，我们会像温蒂一样过早地甩手认输。本书的主旨就是要抑制这种认输的心态。我还想澄清一点，我并不是说为了解决困境，你需要去改变对方的性格。实际上，改变对方的概率微乎其微，而且也没必要那样做，你只需改变对方与你互动的方式，改变的程度只要足以化解困境即可。马文也许是那种易怒爱吼的人，甚至可能一辈子都是那副脾气，但如果安德烈换一种方式与马文交流，还是可以找到办法更加有效地与其沟通、合作的。还没有被说服吗？那么请扪心自问：你是否曾经与某人关系紧张或者相持不下，但当你懂得如何与对方沟通之后，局面就大有改观？如果回答是肯定的，那么你就已经有过这样的体验：改变了自己就可以改变对方的行为方式。我敢打赌，在找到打开僵局的钥匙之前，你曾认为困境毫无改善的希望，认为对方顽固不化。改变你的言辞请看布莱恩的例子。布莱恩是某咨询公司的分析师、高级经理，其顶头上司是艾丽斯——他所在业务部门的总监。除了与客户合作之外，布莱恩还与同事雅各布共同管理一个初级分析师团队。布莱恩与雅各布协同负责为初级员工分派各种研究项目，确保大家既不过度劳累也不过分清闲。布莱恩与雅各布之间的矛盾出现在他们共同管理初级员工的过程中。布莱恩重视团队合作，希望定期与雅各布协商决定人员的分工，而雅各布很少与布莱恩交换意见，经常不与他商量就自行分派任务。布莱恩觉得很沮丧，认为雅各布在工作上不配合他。他试着对雅各布讲出了自己的沮丧：布莱恩__雅各布，我想和你谈谈初级分析师团队的事情。雅各布__好啊，什么事？布莱恩__我认为在员工的分工问题上你我应该步调一致。雅各布__为什么？有什么问题吗？布莱恩__我只是觉得我们做事时应当协调一致。雅各布__好是好，可是活儿真的挺急的，我得尽快分派给大家。布莱恩__当然，人人都很忙。可是为了团队的利益，分派工作时我们应该保持同步。雅各布__你瞧，我只是没时间每次都和你当面商量派活儿的事。我是对事不对人，这又不是什么大事，还有那么多客户事务和别的事情需要处理呢。雅各布的一番话使布莱恩感到恼火，他认为雅各布没有把他当作平级同事来尊重，没有顾及他的感受。布莱恩觉得自己陷入了困境，不知该怎么做。正如你现在所知，破解困境的第一步是，布莱恩认识到自己有能力改变与雅各布之间的互动方式，而不必说服雅各布必须做出改变，并认识到自己有能力主动改弦易辙，以打破与雅各布之间的僵局。可是具体要怎样做，布莱恩才能够打破僵局呢？布莱恩要说些什么，才能够以积极的态度解决与雅各布之间的矛盾呢？对于如何着手，布莱恩可以有多种选择。在此我只举三个例子加以说明，余者就不一一赘述了。布莱恩的第一种选择是对雅各布的观点表达同理心。对对方的处境和感受表现出理解和体谅，这种做法具有强大的影响力。当你使对方感到自己的想法得到了倾听，你就为对方倾听你的想法创造了条件。表达同理心几乎总是有助于破解困境，它是一种值得学习和完善的技巧。为了表达同理心，布莱恩可以像这样继续对话：布莱恩__听起来你是觉得商量和协调很费时间，而你要负责的事情太多，现在抽不出那么多时间。雅各布__没错。管理初级员工的事虽然重要，但更重要的是保证把客户的事情做好。我不想在工作分配上投入太多时间，而牺牲掉为客户做事的精力。布莱恩__这我完全理解。我是希望我们能找到一种办法，既可以协调任务的分配，又不至于过分增加你的负担。雅各布__好啊。布莱恩__不过我确实对现状有些担心，对于怎样改进也有一些思路。我可以和你谈谈我的想法吗？雅各布__当然可以。布莱恩在这里以开放的态度对待雅各布的观点，显示出重视雅各布所关心的问题。这种做法转而促使雅各布以开放的心态倾听布莱恩的观点。布莱恩改变了回应雅各布的方式，雅各布回答布莱恩的方式也会随之改变。布莱恩的第二种选择是，示弱并说出自己的感受。许多困境之所以难以破解，是因为双方都不愿意说出自己的感受，怕显得自己软弱，这有可能导致事情陷入僵持局面，无法取得进展。有时候，以一种不具威胁性并且示弱的方式表达自己的感受，可以激发对方的同理心，从而扭转全局。在最初的对话中，布莱恩提出希望改变现状，但并未对雅各布说出他的选择令自己多么烦恼。布莱恩没有吐露自己不被尊重、不开心的感觉，雅各布极有可能并未意识到布莱恩的感情受到了伤害。如果布莱恩愿意更坦诚地表达自己的感受，那么他也许可以促成另一番对话，就像这样：布莱恩__雅各布，我理解你不想花太多时间做协调，可是每次你单方面、不和我商量就做决定，我觉得你没把我当作平级的同事对待。雅各布__我没想那么做。布莱恩__那么请你理解，作为团队的共同管理者，我们必须找到一种合作的方式。我提起这个话题时你不理试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]