作者：包啟宏,沈柏峰
出版社：中国铁道出版社
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中国式股权试读：
前言
作为一名长期致力于企业管理咨询和培训服务的实践者，我在20多年的职业生涯中培训过10 000多家企业，其中既有规模大、效益好的知名企业，也不乏“小而美”的创业团队。然而，我在对自己的企业学员讲授培训课程时，经常发现他们对公司股权的概念非常模糊。很多企业老总、公司高管以及创业者向我咨询最多的，也是股权治理方面的问题。
毋庸置疑，在现代企业的发展、运营与管理过程中，股权的重要性是不言而喻的：对于合伙创业的朋友来说，一个清晰明确、公平合理的股权结构是创业成功的重要前提，股权问题如果没有处理好，势必会对未来企业的发展带来难以预料的风险和隐患；而对于草根创业者而言，在缺乏资金、技术、人际关系、资源的情况下，难以成功融到第一笔创业资金，众筹模式的出现，成功地解决了创业者“融资难”的问题；对于规模较大的企业而言，完善的股权激励机制能够有效地调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和向心力，从而实现企业、股东与员工的三方共赢。
★ 1987年任正非以区区4万元起家创办华为，2014年华为实现全球销售收入2882亿元人民币。从一家名不见经传的小公司，一跃成为称霸全球的科技巨头，其背后的商业奥秘是什么？原因很简单——华为早在20世纪90年代就实行了全员持股！
★ 1999年，马云与他的创始团队——“十八罗汉”共同创办了阿里巴巴，创业初期可谓历经风雨、备尝艰辛，然而团队成员却始终不离不弃、精诚团结。马云凭什么能缔造出一个市值2000多亿美元的商业神话？因为他在创业初期就设计了一套清晰的股权架构机制！
★ 2010年，一家名为“3Wcoffee”的新型咖啡馆成立，其后迅速成为科技创投圈的宠儿，获得了国内众多著名投资人的青睐，其中包括红杉资本沈南鹏、真格基金徐小平、腾讯联合创始人曾李青、著名主持人李静、高德软件副总裁郄建军等。3W咖啡馆之所以在短短几年成为一家明星企业，正是由于它采用了股权众筹这种独特的经营模式。
以上案例足以说明股权治理在企业经营中的重要性，然而非常遗憾的是，许多企业都存在股权架构不明确、激励机制不完善的问题，甚至一些企业管理者、创业者对股权治理方面也缺乏正确的认识。而这也正是我创作本书的初衷。
2014年，盛世出版网的王景先生联系到我，表示希望我出一本企业股权治理方面的书籍。王老师的提议与我的初衷不谋而合，因为仅靠一两天的培训、讲座、演讲，无论是在经验传播的范围上、速度上，还是从系统性的角度上，可能都达不到我理想中的效果。如果能够创作出一本内容完善、深具系统性和实操性的企业股权类图书，帮助到更多的企业管理者、创业者，这将是我最大的心愿。于是，我欣然接受了王景先生的提议，开始着手本书的创作。
在本书中，我针对企业管理者、创业者对股权认知的不足，根据自己多年来的管理培训实践经验，结合企业在不同成长阶段所面临的问题和挑战，以 “股权合伙”、“众筹天下”、“股权激励”三大模块的内容来具体阐述股权配置与企业治理的新思路，寄望于给商界人士提供一点有益的帮助。
股权合伙篇
第1章如何选择创业合伙人1.1选择合伙人的10个标准1. 了解他的品性
一个人的性格脾气是会相伴他一生的，很多行为都与个人品性有着密切的联系。要与之共同创业的人，一定不能是脾气暴躁、性格多变、不愿相信别人的人。那些不愿表达自己想法的人也不适合做合作伙伴。
2. 了解他的爱好
了解一个人应该从多方面进行观察，个人爱好与日常作风也是一方面，那些沉溺于喝酒赌博的人自然是不能入选的。另外，如果对方是男性，还需要了解他对女性的态度，不能选择那些作风不正派的人共同创业。
3. 了解他对事业的看法
虽然有些人做事很认真，也比较负责，但是如果他没胆量、视野狭小，是不适合作为合作伙伴的。否则，在今后的发展过程中，这样的人有可能固执己见，阻挡你进行革新。
4. 了解他的成长经历
每个人都有着自己独特的经历，从一个人的经历中能够看出他是否具备某方面的能力及品性，可以留意他是否有过从商的相关经验及其处事能力。
5.从他的朋友那里间接了解他
通过认识他的朋友、探寻身边人对他的看法及态度，能够更加全面地去认识一个人的为人及与人相处的能力。除了朋友之外，如果可以，也应该了解一下他的竞争对手对他所持的看法与态度，这种态度更加客观一些。
6. 了解其曰常消费行为，掌握他对理财的观点
如果知道一个人在日常生活中的消费习惯，就能了解他是如何对待财产的，那些花钱一点都不知道节制的人不应该与之合作共同创业。
7. 了解他对家庭是否负责
中国人向来重视对家庭的态度，如果一个人对家庭不够关心，甚至不负责，在考虑他是否可以作为自己的合作伙伴时就要谨慎。如果一个人在道德方面有问题，即使其办事能力很强，长期合作的话，也有很大的潜在危机。
8.探测他能否在合作路上风雨同舟
创业不仅需要能力，也需要与合作伙伴一起承担风险、风雨同舟。如果一个人贪图富贵，就不应当将其列入考虑范围；否则，创业成功了，却可能因个人品质问题导致最终不欢而散，这样的结局也不是创业者希望看到的。
9.考察他的文化涵养及独立承担的能力
当然，一个人的文化水平在创业过程中并不是十分关键的因素，不过，也不能忽视考察合作者的文化涵养。另外，这个人能否独立承担一些事情，也是重要的衡量因素。不妨考虑一些：除了你之外，他是否能够找到其他合作者？如果他身边有人想要创业，会考虑他吗？
另外，笔者不建议选择那些书生气过重的人共同创业，笔者认为这样的人不适合做创业合作伙伴。
10.从整体上把握这个人的能力，进行最终决策
合作伙伴的选择对整个创业过程来说都是非常重要的，即使暂时找不到合适的人选，也不能随便找一个人就开始创业，要综合考虑这个人的品性、能力、日常行为等多方面的因素。此外，即使是竞争对手，也可能成为自己的合作伙伴。1.2挑选靠谱的创业团队
2015年3月5日，李克强总理在政府工作报告中指出，要把“大众创业、万众创新”打造成中国经济增长的新引擎。这也意味着，创业已经上升到顶层设计的战略层面。而随着国内投资环境的不断改善，民间资本活跃度日趋髙涨，并逐渐进入了国民经济的各个领域。对于新创企业而言，“融资难”已经不再是困扰创业者的主要问题。
创业要想取得成功，必须具备三个核心要素，即：靠谱的人、到位的钱、合适的事。一个创业项目的启动，必须至少符合两个要素，然而最为关键的还是要寻找到靠谱的创业合伙人，组建出一支优秀的创业团队。
1.团队是创业第一关
团队是创业的第一关，一支优秀的创业团队往往决定着创业的成功与否，以及以后的发展情况。而在一支团队中，人，又是其中最重要的因素。
早在30年前，万科就把人才当作资本一样对待。这种重视人才的理念无疑使得其具有更大的吸引力。当万科逐渐发展壮大后，更加认清了人才的重要性，提出了 “人才是万科的第一资本”，将人才因素置于资本之上，视其为企业最重要的资源。进入IT时代，万科又提出了“人才是万科的唯一资本”，以凸显企业对人才这一因素的重视。
从 “人才是万科的资本”到 “人才是万科的第一资本”再到“人才是万科的唯一资本”，这一渐进的转变既是时代发展的必然，也是企业愈发重视人才，实现从“财”到 “才”思维方式转换的过程。
其实，不仅仅是万科，越来越多的企业家和创业者都意识到靠单打独斗闯江湖的行为已经越来越不能适应当今整个社会的发展模式，团队将取代个人成为走向成功的最为核心的要素。因此，越来越多的企业从初创之时就采用了合伙入的发展模式，一些已经成熟的企业也在努力改良自己的发展模式，逐渐让股于核心员工，形成更利于企业发展的合伙人机制。
一般而言，常见的合伙人机制大致分为商业合伙、事业合伙和价值合伙三类，如表1-1所示。表1-1常见的合伙人机制分类
纵向来看，也可以把这三种合伙人机制看作企业在不同发展阶段的演进模式，其本质上并没有十分严格的区分，核心要素都是强调团队和人在企业发展中的重要性，只是在不同阶段侧重点有所区别而已。因此，对于绝大多数创业者来说，如何能够找到志同道合的合伙人，以建立一支优秀的创业团队，是他们面临的首要问题。
2.如何挑选创业团队
任何一个成功的企业都是从初创之时一步步发展而来的，而创业之初团队的选择往往是一件最为重要的事情。一支好的创业团队能够带动企业的良性发展，并使得企业有一个远大的发展愿景，以吸引更多的优秀人才，形成“马太效应”。
企业初创阶段团队多采用的是商业合伙模式，而激情、专业、互补往往是团队寻找创业合伙人必不可少和最为重要的因素，如图1-1所示。图1-1创业合伙人最 为重要的3个因素
1)对于一支创业团队而言，合伙人最重要的是要有激情在企业初创阶段，往往面临着资金、人才、市场等各种各样的问题。这些问题往往使得企业初创之时的道路显得格外艰难曲折，并制约着企业的进一步发展。因此，在这个时候，就特别需要创业团队合伙人对企业的工作拥有极大的激情，愿意以一种积极向上的进取姿态与团队成员共同打拼，把企业推向良性发展轨道。
更为重要的是，激情的展现不仅仅是个人的事情，它还能够潜移默化地影响着团队其他合伙人的创业情绪及态度，进而影响整个团队的工作氛围。一支拥有无限激情和正能量的团队，也必然会是有着高度凝聚力和进取心的团队。
2) 合伙人的专业能力则是一支创业团队实干的基础
如果说激情代表着一支创业团队的发展姿态，那么专业能力无疑则代表着一支团队的发展实力。在现代高度专业化的社会中，一个人不可能掌控方方面面的专业知识和技能。在团队中，不同的合伙人专业能力必然有所差别，而企业需要做的就是充分尊重不同合伙人的专业能力，将专业的事交给专业的人去做。
这样，才能更多地避免企业发展过程中的失误，促进企业的良性发展。因此，在合伙人的选择上，专业能力是十分重要的因素，也是一支创业团队实干的基础。
3) 除了激情、专业，合伙人之间的合作也需要技巧
前面说过，在现代高度分化和专业化的社会中，任何人都不可能掌控所有的知识和技能，因此，具有不同专业技能的人之间的合作就显得十分重要。
这就犹如工厂流水线上的产品，需要不同的工序协调配合，最终才能生产出合格的产品。这一点对于团队合伙人之间的合作也同样适用。一般而言，一个初创的团队合伙人以2~ 4人为佳，而这些合伙人的选择很重要的一点便是一定要体现出不同合伙人之间的互补优势。这种互补不仅仅是支撑整个团队发展的基础，更重要的是可以让团队中的每一个合伙人都能够感觉到自己在团队中的独特价值，将这个团队真正视为“我的团队”，从而极大增强企业团队的凝聚力。
例如，马云虽然不懂得技术，但却能够以其独特的领袖气质和思维模式、富有远见的战略决策和企业布局，充分发掘他的17位追随者中不同的专业技能，进而实现这些人之间的优势互补，使得团队能够快速发展壮大。
除了激情、专业和互补，创业团队合伙人的选择还需要注重一个比较重要的因素一担当。所谓万事开头难，更何况是创业这个极富挑战性和风险性的工作。
因此，创业的过程，特别是企业的初创阶段，就是一个不断试错、不断学习改进的过程。在这个过程中，个体、团队和企业都有可能会犯错误，这就需要团队合伙人的每一个成员都具备勇于担当的品质，敢于主动承担创业过程中所出现的失误，最终形成勇于担当的团队文化。1.3建立稳定的合伙人机制
对于创业型公司来说，初创阶段往往面临着资金、人力、市场等各种现实问题，因而企业也很容易把绝大部分焦点集中于这些事项上面，而往往忽视了企业本身的制度建设，从而影响企业的长远发展。
没有规矩，不成方圆，企业发展毕竟不是一人一时之事。一套适宜的制度无疑能够最大限度地激发公司员工与团队的潜能，把公司的发展带入一个良性循环与发展的轨道中。因此，出于长远发展的考虑，企业在初创阶段就应该重视公司制度的建设工作，特别是在团队合伙人之间确立明晰规范而又具有执行力的规矩，如图1-2所示。
1.设置合理的股权比例
由于如今的创业多采用合伙人创业机制，因此可以说每个合伙人都是公司的股东，这种机制有利于培养合伙人的“主人翁”意识，将企业的发展真正当成自己的事情。
但是，这绝不意味着每一个合伙人都拥有等值的股权、同等的地位。就犹如火车的快速行驶需要车头带动、轮船的乘风破浪离不开船长的指挥一样，一个企业的发展也需要独具魅力的领头羊。因此，合伙人之间股权的最佳结构一般来说应该有一人持最大股，并赋予其最终决策权。这样既可以为以后引入战略投资预留足够空间，又可以使创业之初的企业有一个主心骨，提高企业的决策效率。
2.分工明确VS优势互补
在这个高度专业化的社会中，任何一项工作的完成都需要不同专业技能人员之间的合作，这一点对于企业来说更为重要。
因此，在创业合伙人团队中，从企业初创阶段就要努力培养合伙人的分工意识，使得每个合伙人都能够明确自己在创业团队中的角色定位，在努力做好自己领域工作的同时充分尊重其他专业领域的工作，以形成分工细致、合作密切、优势互补的发展模式。这既有利于合伙人的团队归属感，又能够充分发挥不同合伙人之间的专业能力，形成良性的企业发展模式。
3. 公平合理的退出机制
创业团队的形成是基于合伙人志同道合的创业意愿和对公司发展前景的信心，因此，随着公司规模的不断发展，合伙人早期拼凑的资金并不能反映其股权的真实价格。这就需要在企业初创阶段就制定出公平合理的退出机制。
一般而言，合伙人应与公司长期绑定（比如4年，具体年限可以根据不同公司的初创情况而定），并通过为公司服务赢得股权。这样一旦有合伙人退出，其带走的股权只是与其对公司发展的贡献相符，而不会因初创阶段所占有的资金获得高于其贡献的价格。
这样一种明确而规范的退出机制能够最大限度地保证每个合伙人的合理利益，更有利于增强公司的凝聚力和归属感。
一般而言，股权的退出可以采取以下几种方式：
★在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持。
★约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟（比如4年）。
★股东中途退出，公司或其他合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权。
★对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职如不退股则处以高额违约金。
4.毎位合伙人都能独当一面
在社会中每个个体往往都拥有不同的角色定位，如父亲、儿子、老师、同事等，而在这些不同的角色中也往往需要有不同的行为规范。
同样，在一个企业特别是一支创业团队中，每一个合伙人也有着不同的角色定位：利益上的股东、公司的经营者、专业岗位的贡献者、团队文化的创造和传承者等。一个企业，不论是何种持股模式，其发展都需要经历一个从小到大的漫长过程。在这个过程中，企业的发展也不可能是一帆风顺的，必然要面临各种各样的问题。因此，这更加需要企业初创之时注重团队文化与制度的建设。
因为只有拥有优良的文化传承和合适的制度模式，才能够使得每个合伙人在企业文化的引领和护航下，各司其职，各安其政，实现创业团队使命的接续，把一个有组织的商业企业转变成一个有文化生命的社会企业。这样一个有生态生命的社会企业，也必然会拥有较强的风险抵抗能力，并不会因为业绩波动、核心人员的流动等因素出现颠覆性的局面。而这些，也正是合伙人机制的魅力所在。1.4如何避免合伙人不欢而散
在进行创业与经营过程中，仅靠一个人的力量是非常困难的。如果创业者一个人不能完成所有任务，就需要找合伙人。多数创业成功人士与投资者都懂得，如果创业者找到了合适的团队，就意味着他的创业计划成功了一大半。
很多人创业的动机都是想将自己的人生掌控在手中。不过，假若你并没有像预期中那样获得表决权，也并不是说你就彻底失败了。要想成为掌控人，不仅需要拥有卓越的工作能力，还要让整个团队离不开你。
老一代的创业者通常是靠一个人的能力白手起家，随着时代的发展，这种情况逐渐发生了变化。统计结果显示：第三代企业家更偏向于与合作伙伴共同创业，超过九成的创业者都属于这种情况。这种创业方式的优势也很明显，因为是团队合作，他们可以各自承担一部分任务，发挥特长、弥补不足，企业进展也很迅速。与家族企业相比，团队创立的企业在后续发展过程中更容易建立统一的制度并严格实施，获得投资者青睐。
当然，不同的创业者对合作伙伴有不同的要求。不过我们可以对那些创业成功的团队加以分析研究，从中总结出一些规律，这些规律也正是创业者在组建团队时不能忽视的因素。
1.在熟人圈子里寻找
彼此之间的信任与尊重对合作伙伴来说很关键。所以，创业者寻找合作伙伴时首先考虑的应该是与自己关系比较熟悉的人。比如，有些人会找自己的家人、朋友、同学、同事等共同创业。例如，谷歌及Facebook的创业者是彼此的同窗好友。
与配偶合作创业是一个不错的选择。举个例子，张太太很擅长制作糖果，凡是吃过她做的糖果的人都对她赞不绝口，甚至有不少人向她讨教制作技巧；而张先生很擅长经商之道，他就与妻子一起做起了糖果生意，经过共同的努力，两人经营的店铺不断扩大。
另外，也可以找自己的同学或者朋友一起创业。JMB的创始人贾德·马尔金与其合作伙伴尼尔.布鲁姆在大学期间是同处一个屋檐下的舍友，最终，他们的合作也取得了成功。
创业者在决定最终人选之前应该做好哪些准备工作呢？
★第一步，是最基础的，即应该明确与合作伙伴的共同目标或者是想要达到什么效果。
★第二步，明确合作伙伴需要承担的任务，知道了这一点可以作为决定人选的衡量标准。
★第三步，要想与合作伙伴维持长期的合作关系，就要提前就经营过程中的投资与收益分配做好规划。
2.为可能发生的冲突预订协议
需要注意的是，要提前在合作伙伴的退出问题上想好对策并建立严格的退出制度。虽然很多创业者都不希望发生这种情况，但作为创始人,你仍然需要考虑如果与合作人之间产生严重分歧该怎样去面对，建立统一的处理标准也是十分有必要的。在这方面，可以去咨询在这个领域比较权威的律师，这样就能在后期避免很多麻烦与无奈。
如果合作伙伴对企业发展的期望过高是非常危险的，因此，创业者应该提前与合作伙伴做好沟通，充分了解他的想法。
3. 好的创业伙伴是怎么来的
有些人坚持认为，创业应该由一个人独立实现，与他人共同创业难免会在今后的发展中出现问题，严重的话还会导致惨败收场。在现实生活中也确实有的创业者与其合作伙伴产生了严重的分歧，不仅失去了朋友，也没有实现自己的创业梦想。
但如文章开头所说，合作创业的优势也十分明显，它能够使创业者突破个人的思维限制，借力发挥，拥有的资源也更多。现在我们就来分析一下怎样才能在创业过程中充分整合集体智慧与资源，需要注意哪些问题，如图1-3所示。创业者应该使自己的合作伙伴成为自己的依靠，而不是成为自己走向创业成功的绊脚石。
1 )分清友情与合作关系
若是两个完全陌生的人，我们也无法想象他们会坐在一起商讨共同创业的相关事宜，只有彼此之间有一定关系的人才能在创业的道路上走到一起。他们可能是亲戚，可能是同学或者朋友，也可能是通过朋友介绍而认识的。虽然也有创业者尝试在网络平台上寻找合作伙伴，但笔者个人认为这种方式不是很可靠，因为共同创业需要彼此之间相互信任，如果是陌生人，做到这一点并不容易。图1-3与创业伙伴相处的六大技巧
如果双方决定要共同创业，笔者的建议是，无论是创始人还是合作伙伴，都不要将对方看作亲密的朋友，而应该首先将以后可能产生分歧的问题一一列出来，清晰地展现在合作伙伴面前，并要求他对此发表自己的意见，双方共同商讨出两人都认为比较合理的解决方式，然后将其作为协议的一部分。这便是今后双方都要遵循的内部原则与制度。如果有任何一方的行为违背了协议，另一方都可以以此来维护自己的利益。
然而，有很多创业者都没有做好这些准备工作，有的是因为觉得对方是朋友，这样做可能不妥；有的则没有认真对待，只是走了一个过场；还有人因为在法律问题上不够专业，制定的协议也没有多大作用。在这样的情况下，一旦在今后企业发展中产生分歧，最后的结果可想而知。
2)做一个彻底的“小人”
中国有句老话，被很多生意人用来形容他们在处理与合作伙伴时的关系，S卩：先小人，后君子。指的是先把计较利益得失的话说在前头，然后再讲情谊。
以笔者的角度来总结多年的工作经验，认为“先小人后君子”也并不可靠，因为很多人即使之前表现得很好，还是会在之后翻脸。所以，在合作创业的过程中，最好不要只做一段时间的“小人”，而是应该自始至终都做一个“小人”。
无论是处于企业发展的什么阶段，双方都应该时刻明确做事的准则。如果其中一方因为讲情义而疏忽了，就可能在后来被对方钻空子；若是双方都恪守规矩，才能一起走到最后。
3)站在对方角度考虑问题
合作创业的前提之一是，创始人要正确对待合作伙伴的利益及地位，双方保持公平。怎样理解公平呢？若你能站在对方的角度考虑问题，假设你处于对方的位置，认为提出的要求对你而言是合理的，这就是公平;相反，如果你自己都觉得提出的要求不合理甚至会侵害利益，就不应该勉强合作伙伴答应你的要求。
虽然这个道理简单易懂，但很多人都会忽视这一点，就算当时对方不会计较，但这样长期积累下去，必然会产生危机。所以，凡事都要想一想对方的立场。
4)不要怕吃小亏
虽然说在合作创业的过程中双方要讲求公平，但也不应该凡事都斤斤计较，适当的时候应该懂得吃点小亏，不在小事上过于苛责，这是礼让对方的表现。这样，对方也会懂得在小事上不与你过分计较，只有这样大家才能和平相处，在共同创业的道路上互相照顾，而且不会损害公司的整体利益。
5)处理问题时明确规章制度
与合作伙伴共同创业，难免会发生意见上的分歧与矛盾。但问题总归要处理，而且不能因为意见不一致就一直拖延下去不解决，否则，即使拖过了今日，明日或以后势必还要遇到矛盾，这样下去早晚会因为矛盾僵化而难以解决。
对此，笔者认为，最好的办法就是在处理问题时明确原则与制度，双方达成一致后，以后再遇到类似问题，就按照规矩来办。积累的规章制度就是企业内部统一的行事原则，能够对合作双方都产生合理的约束作用。
不要担心合作伙伴会对你立的规矩太多而表示不满，在企业的发展中会遇到各式各样的问题，当问题出现、双方产生分歧时，他们就会懂得你的苦心与用意了。只有当矛盾出现时，双方都有章可循，才能科学地处理问题，合作关系才能够继续维持下去。
6)不要奢求对方与你意见一致
当然，合作双方因为想法一致才能共同创业，但是企业的发展需要漫长的过程，双方不可能一直不产生意见分歧，这时候就要懂得怎样解决分歧、化解矛盾。笔者认为，最好的办法是采用控股制，当没有人愿意退让时，将决定权交给控股方。
总体而言，个人创业有个人创业的好处，合作创业也有合作创业的优点。如果个人的能力不足，与合作伙伴共同创业也是一个不错的选择。不过，挑选合作伙伴也是非常关键的，找到正确的合作者，能够助你一臂之力；但如果合作伙伴挑选不当，就可能没有助益反而增添阻力。
有人说，找合作伙伴就像找配偶，笔者认为这个观点是有一定道理的，因为合作伙伴与配偶之间确实有很多相同的地方。首先，与配偶一样，合作伙伴必然和自己有着密切的联系；其次，合作伙伴与配偶都是对自己知根知底的人；最后，能否在创业的道路上走到一起，也是需要讲求缘分的，这一点与寻找配偶也是一样的。第2章合伙股权结构设计2.1初创企业如何设计股权结构“千夜”旅游的倒闭引起了很多业内人士的反思。曾经，“千夜”以中关村兴业的千万元投资和市场5 000万元的估值备受瞩目，而今却免不了面对倒闭的结果。对此，创始人冯钰作出了“股权结构不合理”的反思。
对于创业企业来说，股权分配是其必须要重视的问题。如果这个问题处理不好，就可能为企业的未来发展埋下隐患。那么，企业股权该如何分配呢？不少人认为应该均分，而事实上，企业股权分配最失败的做法就是五五分，因为股权的均分最终导致的是企业没有分配上的决定权。
在创业初期，由于创业上的压力是一致的，并没有矛盾触及股权分配。一旦企业走上正轨，越来越多的摩擦产生，如果没有一个人在股权上拥有绝对的话语权，就很有可能造成企业内各执一词，谁也不肯屈就。如果最终矛盾达到不可调和的地步，就必然会导致创业失败。
如何解决这一问题呢？事实上，根据法律规定的公司股权分配的决议规则和特别决议规则来看，持有股权1/2以上或者2/3以上就可以拥有较高的话语权，前者是相对较为理想的股权分配，而后者则更为理想。
那么接下来，我们从创始人的股权、员工的股权和众筹的股权三个方面就股权分配实际操作中的问题进行具体阐释，如图2-1所示。图2-1股权分配涉及的3个方面
1.创始人的股权
1) 如何确定创始人
创始人是在企业创业之初承担风险的人，也就是在相对较大的程度上与企业共进退的人。有一个简单的方法可以确定自己是不是创始人，那就是看工资。如果在企业创业之初都无法支付给你工资，那么你就是该公司的创始人之一。
2) 创始人的股权分配问题
★初始的基本分配。我们一般采取创始人股权均分原则，也就是给每个人100份股权。假设创始人有三个，在最初的时候其股权就是 10(V10(V100。
★企业召集人。这个人有可能是CEO,也有可能不是。但只要是这个人召集大家一起创业组成了公司，那么他的股权就应该在原有的基础上增加5%。也就是说，如果第一个人是召集人，那么现在公司的股权变成了 105/100/100。
★创业点子和点子实行成功也要占据股权比例。一个好的点子往往是公司走向成功的第一步，因此想出点子并且执行成功的人其股权应该增加5%。如果之前是105,增加5%之后就变成110. 25%。
★第一步的实践成功奠定基础，同样要占据股权比例。如果创始人想出了点子而且实行，并且已经奠定了一定的发展基础，比如形成了一个大致的轮廓、做出了某个样品等，这些步驟会对引进投资等作出重要贡献，因此该创始人的股权比例应当上涨5%~ 25。/»。
★ CEO应当获得更多的股权。一个好的CEO有着不菲的市场价值，对一家公司的发展起到重要作用，因此CEO的股权应当多一点，增加5%。
★全职创业者因其更高的价值应省享有更高的股权。相比较联合创始人的兼职创业者来说，全职创业者的价值更高，因为其付出的时间和精力更多，同时承担创业失败的风险也更大。所以，全职创业者股权应增加200%。
★信誉也应当增加股权。对于创业企业来说，信誉是宝贵的资产，这类信誉主要来源于曾经参与过风险投资项目并获得成功的合伙人。通过对比，投资人更容易从某些拥有经验的创始人那里找到安全感，因此，最好给予这类创始人更多股权，增幅为50%~ 500%不等。
★根据投资金额增加股权比例。在创业初期，可能有的创始人投入的资金要比其他创始人多得多。这样的创始人应当根据其投资金额来增加股权比例，因为在创业初期越多的资金投入就意味着越高的风险。
★计算结果。现在，如果根据计算得知最终三个创始人的股权为200/150/250,那么总的股权就是600份，换算成比例得知三人各占公司股权33%、251/。、42%。
3)创始人股权退出机制
创始人股权退出机制是形成企业股权管理以及合伙人管理的必要手段，是保障创始人在中途离开创业团队时不引发混乱的必要规则。如果不设立该退出机制，那么对于退出的合伙人没有很大影响，但对于其他合伙人来说却是十分不公平的，也不利于合伙人之间的团结。
对于中途离开的合伙人，首先要对其股权进行回收，可以是全部股权或者部分股权。但同时不可否认合伙人曾对企业作出的一切贡献，根据贡献的价值进行合理折算，按照一定的溢价或者折扣对股权进行回购。至于退出价格，则需要参照退出价格基数和溢价/或折价倍数，既要考虑到合伙人当初的购买价格，也要考虑到公司最新一轮融资估值之后的股价。有的公司会根据当时股权的购入价格加之合理的利息来确定退出价格，具体根据不同的公司情况存在差异。
4) 股权和分红权之间的关系
股权与分红权以及与表决权在理论上都是可以分离开来的。如果一个合伙人出资数额较大，那么可以给他较大的分红权，但是对于承担风险较大的合伙人则应当享有更高的股权。
5) 制定协议对股权进行限制
在公司的创业和发展过程中难免遇到一些与股权有关的问题，比如合伙人在创业过程中泄露企业核心机密、损害公司利益等。因此，为了保障公司整体利益以及其他合伙人的利益，有必要在协议中对股权作出明确的条款限定。此外还可以设定股权考核标准，无法达到标准者不可拥有股权。
2.员工的股权
对于企业员工的定义是什么？通俗来说就是在创业过程中能够持有员工心态、贡献员工价值的人。有些创始人为了激励员工更好地工作，会把一定的股权分配给员工，这种做法固然会起到激励作用，但是其负面效果也是明显的。一方面，股权过早就呈现出分散的状态；另一方面，对于一个持有员工心态的人来说，其价值概念无法完全上升到公司的层面，也就是说相对于股权，其更重视的还是收入了多少现金。
所以我们可以认识到，即便是利用股权作为激励，份额也不可过大。而且对于员工管理来说，股权并不是解决管理问题的唯一途径。
VC ( Venture Capital,风险投资）一般会要求员工持股在VC投资之前就完成股权分配，这样VC股权分散率就大大降低。但到了 B轮投资的时候，VC会要求再一次的员工持股计划的实行，这样一来A轮的员工以及创始人的股权份额都会受到稀释。那么员工持股的比例应该是多少呢？ 一般在5%以上，不超过15%。
3.众筹的股权
目前，众筹已经不再是一个新鲜且颇受质疑的名词，其概念和实践的逐渐普及也为企业带来了新的发展方式。股权众筹，顾名思义需要“众”的力量。但是公司法有明确规定，有限责任公司股东数量应在50人以下，非上市的股份有限公司股东数量应在200人以下。这样一来，众筹公司很多股东就不能直接出现在企业工商登记的股东名册上。
那么该如何解决这一问题呢？ 一般来说有以下两种途径，如图2-2所示。
1)委托实名制股东进行持股，即代持股
由一位实名制股东同十几位甚至更多的众筹股东签订相关协议，把众筹股东手中的股份交给该实名制股东进行持股。图2-2解决众筹股权的两种途径
在这种模式下，企业工商登记的股东名册上只会出现这位实名股东的名字，但同时其他众筹股东的利益也是受到我国法律保护的。也就是说，只要实名制股东同其他众筹股东之间签订协议，那么所有股东就享有真实的合法权益。
2) 通过持股平台持股
所谓持股平台，就是建立一个平台统一持有所有众筹股份。所有众筹股东把资金注入这个平台，再由平台统一投入众筹公司。这样一来持股平台就变成了唯一体现出来的股东。一般来说，持股平台既可以是有限合伙，也可以是有限责任公司。根据合伙企业法规定，一般由普通合伙人进行管理。
因此，众筹发起人就可以利用其普通合伙人的身份管理众筹平台，控制平台上的股份，实际上也就是控制了最终投入众筹公司的股份。
在这里，我们还应奋注意到一个特殊的概念一期权池。所谓期权池，就是预留出一部分股份来作为未来引进高级人才的激励，是初创企业的激励制度最常采用的一种形式。以硅谷为例，其一般预留出10% ~ 20%的股份作为期权池。期权池越大，对于员工和VC的吸引力也就越大。
通常来说，VC会要求在其投资前就设立期权池，并且在投资之后期权池要同比扩大。因为，融资之后连同期权池在内的股权比例都会被相应稀释，所以会要求不断扩大期权池的比例以不断吸引高质量的人才。2.2股权合伙结构设计的8个问题
在市场经济繁荣发展的今天，许许多多的有志青年加入到了创业的大军之中，但是因为他们多是初次创业，仅仅是凭借脑中的一个创意或是研究出的产品雏形起步，所以对公司经营管理并无任何经验，甚至连如何与合伙人相处都处于摸索阶段。
于是，他们在创业之初就对股权结构的设置存在着担忧，这绝不是杞人忧天，因为如果一旦设置不合理的话，就会导致公司价值实现之后无法合理地分配利益，继而产生不必要的纠纷与矛盾，影响到项目或公司进一步的发展。
针对这一情况,笔者将从最为常见的8个问题出发谈一谈有关股权设计的原则性问题，如图2-3所示。需要事先说明的是，这些问题虽是最基本的原则问题，但并不是包治百病的“大力丸”，所以在具体实施时还需要根据自己的客观实际，遵循“具体问题具体分析”的哲学原理，设计出适合自身团队与项目的方案。图2-3股权合伙结构设计的8个问题
1. 问题一：要不要找合伙人
这个问题的答案很简洁，一个字——“要”！俗话说得好，一个好汉三个帮，如果在创业的过程中能有一群志同道合的“战友”共同奋战的话，自然是最理想的状态。
2013年比较火爆的电影《中国合伙人》不就是讲述了三个拥有共同梦想的年轻人共同创业的励志故事吗？当然，现实的商界中更是不乏这样的例子，最为大家所熟知的有阿里巴巴的“十八罗汉”、小米的“八大金刚”等。
2.问题二：要找几个合伙人
这个问题的答案就需要视具体情况而定了，不同的团队与项目自然有着不同的合伙人需求。在前文中所提到的阿里巴巴与小米，无论哪一家合伙人的数量都不少，而且最终都取得了成功。然而，这样的成功经验却不是能够随意复制的，毕竟这两家都称得上是互联网巨头，领导人也都属于“大神”级别。
目前，在诸多失败的创业团队中，几乎都有这样的共性一一公司或项目还未看到前景，成员们却先封了各式各样的髙级职位，最终领导倒比员工还多，反而没有人能踏踏实实地去做事了。所以，在寻求创业合伙人时，一定要端正位置与态度，根据自己的实际情况构建出最合理的公司架构。
3.问题三：要找什么样的合伙人
对于创业公司来说，“好钢用在刀刃上”这句话可谓是至理名言，具体来讲，就是人尽其才、物尽其用。在充满了坎坷的创业之路上，人手、资源都有不足之处，恨不得一个人能有三头六臂，顶三五个人用。在此情况下，自然不应该出现人员冗余的情况，因为这不仅是人力资源的一种浪费，更有可能会产生不必要的内耗，最终影响到公司的长远发展。
于是，这个问题的答案就出来了 ：首先，合伙人必须能够独当一面,这样才能促进公司或项目的发展；其次，合伙人必须要有着不同的能力，这样才能在工作中实现互补，达到相得益彰的效果。
4.问题四：合伙人之间股权比例怎么设置
这个问题仍然没有固定的答案，但是却有一个基本的原则，那就是以合伙人的能力与贡献为依据。纵观近年来上市的互联网公司，我们会发现在股权设置方面大体有着以下三种情况。
★第一种情况，创始人是唯一的。这样的例子比较少，因为拥有 “超能力”的 “大神”级别的人物还是比较少的，典型的例子有京东的刘强东、58同城的姚劲波、一嗨租车的章瑞平。
★第二种情况，一位主要创始人以及一到两位联合创始人。这样的情况更符合“一个好汉三个帮”的俗话，例子也比较多，比如说途牛旅游、聚美优品、唯品会等。
★第三种情况，三到四位联合创始人，他们之间没有明显突出的领路人。典型的例子是兰亭集势、淘米网等。
严格地说，这三种情况其实并没有什么绝对的优劣之分。但是笔者认为，前两种情况会使自己的团队走得更远，前景也要更好，原因在于这两种情况下的团队里有一个极具战略眼光的领军人物，这样更容易把大家都团结起来，一心一意地向着目标挺进。
公司在决定经营策略等方面必须有一个能迅速作出判断并下达命令的领导者，这样其他人才能更迅速地去执行，有时候太过民主的决策程序会错过瞬间即逝的商机。至于第三种情况，我们或许可以从近期股票的走势中了解一二。
5.问题五：去哪里找合伙人
这个问题的答案有两个方向，一是选择熟人，二是选择陌生人。
★首先，分析熟人方向。我们可以为他们排一个序，最合适的当属同事，接下来则是同学，然后才是朋友，最后则是亲戚。
最适合的人选之所以是同事，是因为大家曾是上过同一个战场的战友，转换为合伙人关系之后，不过是换了一个战场继续战斗，几乎没有磨合成本。每家公司里都普遍存在着职场政治，同事之间的竞争既有良性的，也有恶性的。在经历过这些之后，你仍然选择了对方进行合作，说明彼此之间还是有着阶级友情的，那么建立相互信任的时间成本也就降低了。
而同学有着共同求学的经历，与上述的工作关系有着一定的相似性，所以转换起来也比较容易。同时，受过相同教育的背景，或许会使得大家的思考方式、行为习惯趋于一致，也就比较容易避免在公司经营策略上出现分歧。
至于朋友，虽然分为工作关系与私人关系，但无论哪一种都没有过共事的经历，所以要变成工作关系需要一个长期的适应过程。
亲戚虽然排在最后，却是多数创业者的首选，因为天生的无法割断的亲属关系让创业者更为放心。其实不然，有时候割舍不了的亲情正是不利于公司发展的障碍，再加上亲戚之间的关系错综复杂，也会使得原本简单明了的合作关系变得复杂化。
★其次，分析陌生人方向。其实，说是陌生人，多半还是会通过熟人来介绍。但是无论作为桥梁的熟人跟你的关系有多好，他介绍的人终究还是陌生人，所以必须要有一个熟悉以及建立信任的过程。而在这个过程之中充满了不确定性，成与不成还在两可之间。
除了这两种情况，还会出现找不到合伙人的情况，这时又该怎么办呢？笔者建议，如果你自认没有刘强东、姚劲波那样的能力，还是放弃创业比较好。如果你的创意或产品不能说服潜在的合伙人，将来又怎么能说服客户呢？
6.问题六：合伙人找错了怎么办
如果出现这样的情况，首先要做的是不要慌乱，冷静地思考对策。如果你是作为主要创始人，那么你肯定是占据着一定优势的，此时你要做的就是想方设法地说服这名找错了的合伙人，让他退出；如果你仅仅是联合创始人，那么就更容易了，自己退出即可。对于创业者来说，时间非常重要，一旦发现合伙人找错了，就要立刻弥补这一错误。
当然，有先见之明的创业团队会在寻找合伙人之前就设定好补救措施，但是这些补救措施显然还有一些副作用。
限制性的股权就是其中的一种补救措施，主要创始人对这种股权是可以进行回购的。这在一定程度上确实可以弥补选错合伙人的错误，但是对于那些正确的合伙人来说却是不公平的，他们很容易因此感到不满，久而久之就会影响团队的安定团结。此外，即便是已经实行了这类措施，主要创始人在回购股权时也会出现意外的情况，造成弥补效果不佳的后果。
相比较而言，分期兑现股权这一措施的效果要更差一点，因为从本质上来说，这并不是合伙人的待遇，而是核心员工的待遇。这对于合伙人来说就更不公平了，毕竟是一起冲锋陷阵的战斗伙伴，持股比例低不是问题，没有股权就说不过去了。
既然如此，那么到底还需不需要事先做一些补救措施呢？其实还是需要根据自己的客观实际来考虑，这就像是结婚一样，有的夫妻在婚前进行财产公证，有的则不会，但婚姻生活是否幸福与此并无关系。
7.问题七：合伙人要出钱吗
这个问题需要从两方面考虑，一方面是创业之初已经得到了天使投资，另一方面则是没有得到投资。对于前者来说，所有的合伙人都不需要出钱；对于后者来说，最好是每一位合伙人都要出钱。
当然，并不用规定具体的出资数目，因为出资多少并不能决定股权所占比例。而合伙人集体出资的话有助于公司或项目走得更远。
8. 问题八：合伙人之间要签协议吗
古人云，先小人后君子。在创业之前，比较容易引起争议的股权设置等方面的内容最好以书面形式落实，以防万一。之后，大家便可以无后顾之忧地向着同一个目标奋进。2.3创业合伙人的“贡献估值法”
我们经常从一些影视剧中看到江湖卖艺者会说这样的一句话，叫作“有钱的捧个钱场，没钱的捧个人场”，这句话放在创业团队之中其实也同样适用。参与创业的每一位合伙人都有其不同的资源，所以就会有着不同的贡献，比如有的合伙人会提供资金支持、有的合伙人会提供技术支持，此外还有场地、渠道等，不一而足。
正是因为他们所能做出的贡献有着不同的性质，所以很难找到一个统一的标准来对这些贡献作出等价的对比，于是股权分配就成了一个不易解决的难题，最终导致分配结果不合理，为公司或项目在之后的发展中埋下隐患，说不定什么时候就会爆发。
针对这一常见情况，许多创业团队都迫切地需要找到一种统一的标准，能够将所有创始人所作出的贡献放置在同一个层面上，然后再进行比对，从而分析得出更科学、更客观的一种参考依据，如此便可以使得股权分配更有说服力，团队也会更团结。
1.将创始人的贡献估值
关于这一点，国外已经有业内人士在其相关的著作中提出了一个办法，即对创始人的贡献进行估值，以市场价值为参照依据，这样就可以得到若干个独立的估算值以及一个总的估算值，进而可以得出每位创始人分别所占的百分比，公司便可以以此作为参考依据。
有句广告语说得好，“世间自有公道，付出自有回报”。不管创始人向公司付出了什么，资金也好、技术也罢，都应该得到公司的回馈。如果公司并没有做到这一点，那么该给予的回报但却没给的那一部分就应成为创始人对公司的一种“投资”。
举个简单的例子，创始人在开始创业的时候，其工资按照市场行情应该是每月2万元，但因前期比较困难，只拿了 5 000元，那么每月就有15 000元是公司应该给予但却没给的部分，这些钱就相当于此人对公司的“投资”。
公司并非只有这一位创始人如此，其余的创始人也有此情况，只是具体“投资”的数额不等，所以所有创始人的“投资”汇集在一起即为“总投资”。那么，每个人的“投资”与 “总投资”之间就会有一个百分比，而这些百分比正是公司发放股权的参考依据。
此方法被称为“估值法”，简言之，估算创始人所作贡献的市场价值，然后再以此作为依据决定如何分配股权。
2.各种投入要素的估值
根据上述方法，在进行创始人贡献的估值时，首先要将他们的投入进行估算，然后再估算出总的价值，最后再算出一定的比例。
如果你不仅投人了相关技术，还投入了部分设备，那么二者的价值需要分别估算。比如说你的技术估值为10万元，设备估值为5万元，那么你所投人的就应是15万元。假如团队所有的投入被评估为60万元的话，那么你的贡献百分比即为25%,你所占的股份也应该是25%。
我们可以看出，在这个过程中最为关键的一个环节就是对各种投人进行市场价值的估算。
下面，我们就从7个方面来分别阐述一下具体应如何进行估算，如图2-4所示。
1 )工作时间
说起对公司最为重要的贡献，想必非工作时间莫属，毕竟就算是已经万事俱备，没有工作时间的投入，公司或项目也是不会有所发展的。既然它如此重要，那么应该怎么对其进行估值呢？图2-4计入创始人共享估值的7种投入要素
其实，估算方式很简单，只需要参考目前的人才市场的通用工资标准就可以了。在类似的工作岗位上，拥有何种教育背景、工作经验就有何种与之匹配的工资标准，这个标准的数字就是其工作时间的价值。
当然，合伙人的工作时间价值也并不是单纯的工资这么简单。一方面，在创业之初，公司就按其标准发放了工资，而那时他并没有为创业公司提供任何投入，那么此人就相当于公司雇佣的员工，而非创始人；另一方面，如果企业给予了他一定的股权，但价值达不到他的工资标准，那么他就不一定会参与到创业中来。
既然他选择了参与创业，那么就说明在他的认知里，创业企业所给予的股权有着极大的潜在价值，足以使他放弃稳定不菲的工资收入。
我们再来算一笔账，仍然以月工资2万元为例，如果在创业的过程中，合伙人并没有拿一分钱的工资，那么就相当于创业公司就节省了每月2万元的人力投入，即合伙人对企业所作出的人力贡献。如果他每月拿5 000元的工资，那么他的人力贡献就是每月15 000元。以此类推，如果他每月拿了 2万元的工资，那么他对公司就没有任何的人力贡献了。也就是说，创业企业本该发放但却未发的那部分工资就成了合伙人所作出的人力投入。
在折算工资的时候，要根据合伙人的具体情况来参考不同的依据。如果他只是兼职创业，那么就按照兼职人员的市场工资来进行投入折算；如果他按月工作，则可以按照实际工作时间的数目来进行投入折算。
2)现金或实物等资产
其实，现金的价值最为明确，根本不需要进行市场估值，金额就说明了一切。所谓万事开头难，创业企业在起步阶段自然是非常艰难的，对于现金的需求是很迫切的，尤其是在看不到任何前景的情况下，现金的意义非同凡响；而随着公司的进一步发展，明朗的前景吸引了众多的投资人前来投资，此时资金来源有了可选择性，现金的重要性也就有所降低了。所以，创业之初投入的现金，其价值一般大于实际金额。
而实物资产，其实也可以看作现金投资，毕竟其是通过现金购买的，相当于现金的另一种形态。但是，要达到以现金的价值来估值的程度，实物资产至少要满足以下两种条件之一。
★第一个条件，这种实物资产必须是公司或项目在发展道路上最为核心的资产，比如说互联网行业中必不可少的网站服务器。而那些为了生活需要所购买的微波炉、咖啡机等就不能算在其中。毕竟，在创业的初级阶段，资产的购买需要遵循“创业需要”这一原则。
★第二个条件，这种实物资产必须是专门为了企业的经营发展而购买的，比如说公司内的办公设备，电脑、办公桌、打印机等都被囊括在内。但是若是被淘汰的办公桌、别人不用了的旧电脑等，都不能算在其中，因为这些都不在“专门”之列。
那么，这些实物投资应该怎样估算其价格呢？其实，如今在市场上早就有了专业的评估师对其进行专业评估，但是创业团队对此也应该有一个大致的了解。从原则上来说，如果是全新的实物资产，就可以直接按照购买价格来估算；如果已经有一定的折旧率，那就可以参考当前旧货处理的价格来估算。
3)办公场所
在公司的创立之初，不管条件如何总得有一个“根据地”，所以需要根据公司性质的不同选择租用不同的场地，有的只需要一个办公地点，有的还需要仓库或店面，这些都是公司必不可少的财务开支。此时，如果有合伙人能够提供场地的话，就相当于提供了这部分财务开支。那么，公司应该给但却未给的这部分财务开支就是合伙人的“投资”。
需要说明的是，即便是合伙人提供的场地，也不等于所有的场地都能折算成“投资”，因为有的场地并不在折算的范围之内。
★首先，多余的场地不在折算范围之内，因为它并不能带来相应的价值。比如说，公司的规模并不大，办公地点只需要二三十平方米，而合伙人一下子就提供了三五百平方米的场地，多出来的绝大部分空间其实并没有任何价值。
★其次，原本不以营利为目的的场地不在折算范围之内。如果合伙人所提供的这个场地在之前并不是用来盈利的，那就不会为之带来收益，提供给公司的话也就不会为之带来损失，自然也就不能作为“投资”进行折算了。
4 )创意
这里所说的“创意”当然不是指单纯的创业点子或是初步想法，因为那其实并不具备太多价值。而是指在单纯的创业点子的基础之上，经过了反复的思考与研究，最终所形成的较为成熟的商业方案，或者是初步想法已经得到了基本的落实，并开始了原始产品的开发。这样能够让人看到市场前景的创意才算得上是有价值的贡献，才能够进行估值。
有一个创业的点子并不难，难的是把这个点子转化为成熟的商业方案，而这个转化的过程需要创业者对其进行大量的前期工作。一般而言，市场上对这些工作的前期投入都会被视为对公司的“投资”。
5) 专用技术或知识产权
专用技术或知识产权属于无形资产，但对于企业的发展来说有着至关重要的作用。如果合伙人提供此类无形资产，那就应该参考市场价值作为其对公司的投入；如果合伙人对专用技术或知识产权并不是转让而是授权的话，那么其包含的许可使用费也可以看作一种贡献。所以，可以按照公司应该给但未给的费用来进行价值估算。
除此之外，还会有合伙人将之前开发或运营的产品作为其投入转让给公司，比如说已经开发并投人运营的网站、APP等。此时，产品的转让价可以作为估算依据，而具体的转让价可以参考目前市场上的此类交易。
6) 可用于融资、销售等方面的人际关系资源
公司在发展壮大的过程中，在融资、销售等方面会用到一些人际关系资源，通过这些人际关系来实现融资目标、寻找合作伙伴并建立合作关系、打开销售的渠道等。而有的合伙人正好有这样的资源，能够为公司节约建立人际关系的成本。
针对这一方面，企业可以从人际关系带来的不同收益出发，采用不同的估算方式。比如说，如果合伙人的人际关系为企业打开了产品销量，企业应给予一定的提成，该给却未给的提成可视为合伙人对企业的投入；如果为企业实现了融资目标，企业应支付一定的佣金，该给却未给的佣金可视为合伙人对企业的贡献。
当然，企业也可根据自身的情况考虑，究竟是用现金还是股权来进行回报。
7)其他可以被视为“投资”的资源
除了上述6种资源，在创业的过程中，公司可能还会需要其他的一些短期资源，而这些资源能够促进公司更为健康有序地发展，也可以将之纳入到贡献的范围中来。如果有合伙人或是合伙人的朋友能够提供此类资源的话，企业既可以选择出资购买，也可以选择参考市场价值来进行估算。
当然，这些资源与上文中提到的场地问题一样，如果是闲置的资源，提供给企业之后并不会给自己带来任何损失，就不能用来估值了。只有这些资源对于提供者来说是有用的，才能换得股权。比如说，你有一台机器设备，平时会用其加工制作产品，如果提供给创业企业使用之后，自己就不能再使用了，那么这台设备才有可能被纳入到估值的范围之中。
总而言之，对于创业企业来说，合伙人所能提供的所有资源，只要是企业发展运营所需要的，企业又不能或不愿用现金回报的，都可以将该给却未给的那部分视为合伙人对企业的“投资”。2.4创业合伙人股权比例的计算方法
1.股权比例计算公式
只要合伙人的各种投入所具备的市场价值得到了确定，那么公司在设计股权结构时就有了合理的依据。
每个合伙人所提供的投入并不是单一的，所以在计算之前需要将其提供的所有要素的价值相加，同时所有的合伙人全部的投入要素会有一个价值的总和。在计算某一个合伙人的贡献比例时，只需要用前者中属于自己的数字除以后者，得出的结果其实就是他应该获得的股权比例。
其实我们可以用一个简单的公式来表示。假定某一合伙人为公司的投入估值为A，所有合伙人为公司的投入估值为B，那么此合伙人的股权比例则为C，公式便可写为：A^B=C。
2.投入要素的估值浮动
当然，很多事情都不可能是一成不变的，投入要素自然也会因为所处阶段的不同而呈现出不同的价值。有时候，在创业初期需求最为迫切的要素所发挥出的价值可能远远超过其自身的价值，所以在对其进行估值时，可以适当地放大比例。
在公司初创时期，几乎绝大多数的创业团队最需要的都是资金，毕竟无论是时间还是技术，创业者都比较容易解决，需要时间他就可以加班加点，需要技术他就可以努力学习掌握，但是资金却不可能凭空出现。
所以，对于创业企业来说，在初级发展阶段所需最重要的要素非资金莫属。此时的资金所能发挥的价值绝非是实际金额所能比拟的，那么对其进行估值时就可以适当地将价值比例放大。
3.股权比例的计算时机
合伙人为公司投入的各种要素因为性质的不同而有着时间上的差异，其中诸如办公设备、办公场地、资金等方面的投入可能会在最初一次性投入，而最为关键与重要的时间要素的投入却是长期而持续的。也就是说，合伙人的投入其实是处于变动之中的，其相应地获得的股份也会随之而变动。
面对这一情况又该如何是好呢？其实，我们可以从以下两个方法中寻求答案。
1)预估法
这其实是最为简单的一种方法，而且可以为后期省去一些麻烦。在公司或项目启动之际，对每一位合伙人的时间要素进行预估，并将其结果作为股权结构设计的重要依据。下面我们就用一个简单的例子来对这一方法做一个具体阐述。
有曱、乙、丙三人共同创业，其中曱负责领导企业发展，乙负责企业内的事务性工作，丙则出资。按照市场行情，根据曱从事的具体工作，他这样的人才年薪一般在42万元左右，同样的情况下乙的年薪则为18万元左右。在创业初期，他们并没有其他的资金来源，所以决定对丙所出的20万元资金进行翻倍估值。
所以，在第一年三人都不拿任何工资的情况下，三人的投入估算
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