作者：石田淳
出版社：中国商业出版社
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是员工不会做，还是你不会教试读：
作者介绍
［日］石田淳 Jun Ishida社团法人行为科学管理研究所所长，社团法人组织行为安全管理协会代表理事，株式会社Will-PM国际代表董事长兼最高经营责任者，美国行为分析学会ABAI（Association for Behavior Analysis International）会员，日本行为分析学会会员，日本笔会会员，日经BP主办的“主管训练班”讲师。
行为分析学在美国经济界创造出了巨大成果，在此学说基础上作者结合管理学创造出了适合日本企业的“行为科学管理”。该管理方法取得了很大的实效，因此作者被选举为社团法人组织行为安全管理协会代表理事，该协会是日本第一个为了保障组织行为安全而设立的机构。
作者的爱好是铁人三项和马拉松。2012年曾挑战过250公里撒哈拉沙漠马拉松，并顺利完赛。
出版过的主要作品有《带人的技术》《图解带人的技术》、刊记出版〉《“等上一年”再辞职》（Magazine House）《让组织发生大变化的最好回报》（日本能率协会管理中心）等。
只要有了干劲儿，把工作坚持下去也不是什么难事——这种想法真是大错特错。前言 为什么下属没长进？从执行者变为管理者“公司推荐我来参加这个研讨会，本来没抱什么期待，结果却受益匪浅。原来培养下属是如此简单的事情。”“原本作为一名普通员工我还挺有自信的，但是一旦升至管理职，却诸事不顺，曾经很为此烦恼。（听了课后）我才明白，之所以没培养好下属，是因为没有告诉他们具体该怎么做。”“明天就想把（学到的知识）赶紧运用到工作中。如果没来参加这个研讨会，我就会误认为下属办事不力而浪费了宝贵的人力资源。”
自打我开设了“主管学习班”等面向管理阶层的课程之后，就源源不断地收到诸如此类的感想。
每次开班授课，我都会惊讶于原来有这么多的人为如何带好下属而烦恼。
特别是那些刚开始带人的新手主管，一遇到那些80后、90后的年轻下属，还会因为彼此价值观不同而引发更严重的矛盾。
有些人的工作业绩很突出，大家都认为他很“优秀”，于是便被擢升为主管，开始负责培养下属。但是，执行者和管理者的性质是截然不同的，优秀的“运动员”并不等同于优秀的“教练”。
而且在大部分企业中，管理者也要投入实际的工作中。也就是说，身兼教练和运动员这两种角色。“更多提升部门的业绩！”“尽早带出得力的下属！”
你所面对的，就是这样难以两全的任务。
1. 自己要做出业绩，为公司做贡献。
2. 好好培养下属。
这两项任务能在公司规定的期限内顺利完成吗？
在全球化的背景下，企业间的竞争愈发激烈。无论身处国内国外，无论规模大小，都得考虑如何在日新月异的形势中一边创造业绩，一边培养人才。
这并不是单纯地凭借“加油干啊”这种精神鸡汤就能解决的问题。越是强调这点，则越偏离培养人才的本质。
我在本书中想要提示大家的就是怎样才能避免陷入精神论的窠臼，转而用科学的方式培养下属。
书里所介绍的“行为科学管理”就是一套不依赖干劲、态度、性格这种难以准确判断的因素，只着眼于行动的科学方法。
所有的结果都是行为的累积。基于这个事实，所谓的行为科学管理就是增加良好行为，减少差的行为。
优秀的管理者不会只对下属说“干出好成绩”，而是能让下属做出“导致好成绩的好行为”，能够下达具体的“行为指示”。
而且，优秀的管理者需要明白怎么样才能让下属自发地做出好行为。
无论是好的行为还是差的行为，当事人必然有“采取这种行为的原因”。需要注意的是，不要试图从下属的干劲、态度或者性格中去寻找这个原因。
行为科学管理就是用科学的分析方法，在下属资质不同的情况下也能让他们采取同样的良性行为，从而都获得好成绩。
只要你通过本书掌握了行为科学管理的知识，定能成为一名优秀的管理者。改变观念，从琢磨“为什么他做不到”变为“如何才能让他做到”
我个人经营的事业范围很广，在培养下属方面也有过很惨痛的经历。
当我能做到的事情他们却做不到时，我总会心生不满：“怎么连这种事都不会做！”
然后就武断地让他们去模仿我的做法，并对他们的行为指指点点，硬把自己的一套模式强加给他们。结果却导致了大量优秀的人才离我而去。
经历过几轮这样的挫折之后，我在美国接触到了行为科学管理的理论，这才意识到自己究竟错在哪里。
虽然我拼命想教会他们，但是给他们的并不是具体的“行为指示”，说到底只不过是“激发出干劲”这种非常模糊的精神刺激而已。
此外，“做出某种行为”的理由因人而异，不能以自己为基准去衡量别人。
我强烈地感觉到，应该把这种大幅度改变了我自己的行为科学管理理论推广到企业界。因此我成为日本唯一取得了“ADI执照”、可以教授行为科学方法的人。如今一直在协助众多大型企业及中小型企业培养人才。
通过这份工作，我更深刻地体会到了培养人才是一件多么有意思的事情。
能让原本做不好事情的年轻人胜任工作，固然让人开心，但更令我喜悦的就是见证了管理者的成长。
那些一开始为如何培养好下属烦恼不已的管理者渐渐产生了“带人超有趣”的想法，真是让我无比欣慰。
这就对了。带人本应很开心才是。
正因为过去工作业绩突出，你才升到了如今的职位。但你很可能因为疲于管理下属，而产生做回普通职员的想法。
但是，也就是年轻的时候能让你这么胡来一把。企业需要的是既有执行能力又有管理能力的人才。缺乏管理能力的人要被时代淘汰。
反过来说，你本身已经具备优秀的执行能力，如果再掌握了管理者不可或缺的科学思考方法，那么走遍天下都不怕。
在当今社会，不管带人有多辛苦，还是需要具备此方面的经验。在指导下属的过程中，你有机会重新审视自己的工作，从中定会获益良多。
请把你如今的处境当作一次机会，在行为科学管理的帮助下大步成长吧。80后、90后下属该如何培养？
想教会孩子游泳，用哪种方法最好？
在读者之中，恐怕有那种一脚就把孩子踹到游泳池里的“虎父”吧。
当然，在孩子溺水的瞬间家长肯定会出手相助。要的就是孩子在拼命挣扎的过程中掌握浮水的方法，从而学会游泳。
因此也不能说这种教法是错的。
但是，现如今还这样做的话，大多数孩子反而会产生畏惧心理，再也不想进泳池了。
企业主管教导下属时，也有类似的情形。
在早些年里，经常会把还没摸清状况的职场新人直接派去做销售或者处理客户投诉。
这些遭受“斯巴达式”教育的下属，只能自我暗示“现在虽然很艰难，但熬过去就能出人头地”，于是一心埋头苦干，逐渐也能独当一面了。
但是，现如今还用这种方式带人的话，往往会以失败收场。
下属难以理解上司用严厉方式所表达的爱护之情，不是辞职，就是自我封闭起来。大家常说，80后、90后抗压能力差，比上司预想的还要容易“受伤害”。
当然，下属的资质不能一概而论。会有20%左右的聪明人能够扛过这种魔鬼训练，早早掌握工作要领。但剩下的那80%则会心生畏惧而不敢采取行动，就像害怕进入泳池的孩子一样，想要逃避工作。这样一来，就更难领悟工作要领了。
前述情况中所暴露出来的最大问题就是，下属开始厌恶“瞎指挥”的上司，并把自己封闭起来。
这就是80后、90后令人感到棘手的地方。
上司所做出的指示都是为了能让下属尽快熟悉工作，特别是在商业场合，更不会带着喜爱或厌恶的情绪。
但是，对于80、90后而言，连父母都不曾对他们提出各种要求，所以就很难领会上司指示的背后所包含的期望。
这并不是谁对谁错的问题，而是为了达到共同的目的，只能从改换带人的思路入手。
一旦双方的感受有了差异，就会更密切地注意对方的情感和态度，这样反而会导致彼此之间的裂隙越来越深，变得难以修复。
特别是遇到属于80后、90后的下属时，更应该采用本书所提倡的方法——关注点不要放在他们的情绪和态度上，而要着眼于“行动”。不能只依赖那些能干的下属“踹进泳池”的教育方式虽然不适用于80%的下属，但还是对20%的优秀下属起效。不管在哪个时代，都存在一开始就能用的人才。
就像常说的“2:6:2法则”所指的那样，不管在哪个职场，无论在哪一代人中间，都存在有两成的人才，六成的庸才和两成“有问题”的人。
在这种情况下，你身为一名工作忙碌的主管，通常都是倾向于依赖那两成能干的下属吧。
在数名下属之中，肯定会有一个工作能力强且善于捕捉你意图的人。我能理解你想要把重要的工作都交托给他的心情。
但这么做的结果就是自掘坟墓。因为剩下的人根本得不到成长，你和那个能干的下属虽然忙得团团转，但团队的业绩却得不到提升。
即便有80%的人无法成为“非常能干”的下属，但只要他们变得“一般能干”，那么整个团队的业绩就会提升。
管理者的任务，不就是提升团队业绩和培养人才嘛。倘若只依赖个别能干的下属，最终一个任务也完不成。
某位汽车销售公司的主管，偏偏就是没有注意到这一点。
他拥有的客户曾经比任何一位下属都多，按理说只要把这些客户分配给下属，自己专心做管理就好。但是除了几位得力的下属之外，他觉得剩下的人都不堪用，无法把客户交给他们。
于是他每天都忙于应付客户，根本没有时间去带人。看到主管如此忙碌，下属即便是有事情想找他商量，也都纷纷望而却步。“下属都很支持我的工作。”
他本人苦笑着这么说，但这并不是一名管理者该有的姿态。他其实是又变回了一名能干的职员而已。
最终，在年底的人事考评中，“培养下属”这一项他得了最低分。基本上等于说他这个人没有带人的能力。“你究竟在搞什么？知不知道为什么要发给你主管津贴？”
面对上司如此斥责，平时拼命工作的他心里很不是滋味。但是，就公司的立场而言，这样的批评毫不为过。
当上主管前越是能干，当上主管后越是容易犯这样的错误。眼前的业绩提升任务，往往就靠自己和几位能干的下属扛下来，完成后还挺有成就感。
但是，那些你所仰仗的下属，很有可能因为太过能干，而被其他公司挖走。或者凭借独当一面的本领，而被调到了其他部门做事。这么一来，面对那些没有得到成长的下属，你又该怎么办呢？
因此，如果没能够提升团队的整体水平，终有一天要自食其果。
假如现在有20%的优秀下属谈成了80件业务，80%的普通下属只谈成了20件业务。如果只要求20%的下属继续提升业务量，总有一天会遇到瓶颈。
但是，倘若你能让每一位普通下属都增加5件业务，那么整个团队的业务量就得到了大幅度的提升。
1. 自己要做出业绩，为公司做贡献。
2. 好好培养下属。
你要是想完成上面这个难以两全的任务，唯一的方法就是不依赖个别下属，而是搞好团队建设，着眼于提升整体的业绩。
因此，最重要的就是提升那80%下属的能力。
从现在开始，就让那些曾经不入你法眼的下属帮你创造更好的业绩吧！第一章 “不会做”的原因只有两个
那些出不来业绩的人多半就是没有做那些重要的行为，或者是没有将重要的行为贯彻到底。下属不会“照着做”
有位销售主管，不管是跟合作商开碰头会，还是去拜访顾客，都会把下属带在身边，意在进行一对一的指导。他毫不掩饰自己的工作技巧，希望下属能见样学样。
下属看到主管的办事方法后，钦佩不已：“原来要这样做啊，受教了。”看样子似乎明白自己照着做就OK。
可是，一旦让下属去做同样的事情，就完全不是那么回事儿。不是忘了那些主管觉得“根本不会出问题”的步骤或者说辞，就是弄得颠三倒四，销售根本进行不下去。“他到底看的是什么名堂？”
主管感到非常失望，对自己的教育方法完全失去了信心。
我都做到了那个份儿上，按照OJT[1]模式手把手地教，为什么还不够？
如果下属的工作态度不端正，无论上司怎么教，他们也干不成事吧？他们是不是根本就不想做？
不，其实不是这样的。怎么教都学不会的原因不在于下属的工作态度，而是在于上司的教授方式。
那些明知讨论下属性格好坏没有意义的领导者不会说出“工作是自己干出来的”之类简单粗暴的话。他们经常用的方法是“跟着我学”“试着照我的方法做”。
这种教授方式本身并没有错。不管是模仿领导者，还是向优秀的人学习，都有助于提升团队整体的水平。
但是，这样的要求对于资质一般的下属而言还是太高了。如果见样就能学样，那天底下就无难事。换句话说，下属明明希望的是“请教给我模仿的秘诀”，而你并没有把这些传达到位，就让他模仿出你的成果。
现在，凡是能做到主管这一级别的，基本上都是很优秀的人。你也不例外。
对你这样的人来说，已经习惯了“做成”一件事，并没有什么特别的原因。因此，你很可能无法解释“到底是怎么做成的”。所以，当你要求下属“照着做”的时候，难道不觉得是强人所难吗？
举个例子，那些不擅长唱K的人，该如何模仿麦霸的唱法呢？
麦霸们已经习惯于高水平的演唱了，如果你去问他们唱歌的诀窍，他们恐怕说不上来所以然吧。“照着歌手那样唱就行了嘛。”
往往就是得到如上模糊不清的答复。如此一来，不会唱的人还是不会唱。
同理，那些擅长销售的人觉得自己已经教得很清楚了，但下属还是不知所云。“只要你从客户的角度出发处理事情，就会成功。”
但是，怎样做才能“从客户的角度出发”，不成熟的下属还是无法理解。
如此抽象的指导，在下属听来就等同于在说“你自己琢磨去吧”之类的话。
对于整天忙得不可开交的你而言，“仔仔细细教给下属每一步该怎么做”简直就是“开玩笑”。“难道必须得做到这个份儿上吗？”
但是，反过来想，如果纠正了自己的教授方式，下属就一定会变得能干。也就是说，下属能不能成才，起决定作用的不是他个人，而是在于你。
希望你能够明白，现在公司对你的要求已经与那个“只要当好执行者”的那个时期不一样了。让我们一起灵活运用行为科学管理的知识，挑战培养下属的任务吧。下属“不会做”的原因只有两个
当你的下属怎么都出不来活儿时，你有想过是为什么吗？
是自身能力不足？
还是没有干劲儿？
都不是。下属“不会做”的原因只有以下两个：
1. 不懂工作方法。
2. 懂了工作方法，但不知道该怎么持续地做下去。
也就是说，当领导的没有把“工作方法”或“持续的工作方法”正确地教给下属。你觉得自己已经教了，但在下属看来并非如此。
在做好上述的思想认识之后，我们再分别谈谈这两条原因。
首先，关于第一点，工作好几年之后仍没掌握工作方法的大有人在。
当你知道了这个事实，可能会觉得“现在说这个有什么用”，但请不要就此放弃。这样的下属之所以不懂工作方法，是因为没有人给予他正确的教导。他本人是想学习的，但却没有得到过回应。
例如做销售时，如果上司告诉他的只是“注意仪表”“好好跟客人打招呼”“正确把握客人的需求”这类模糊的指示，下属是很难完全理解的。
就拿“好好跟客人打招呼”这一项，应该具体而详细地告诉他做什么、怎么做。
·是否清楚地说出了公司名称和自己的名字
·是否直视对方的眼睛
·鞠躬的角度是否恰当
·该如何递出自己的名片
·该如何接对方的名片
如此这般把需要注意的地方具体地告诉下属，他们才能掌握做销售的问候技巧。
第二项很容易被人忽视。有些上司教会了下属工作的方法，却没有告诉他们该如何持续地做下去。
你可能会认为“都把工作方法教给下属了，如何做到持之以恒难道不是取决于他吗？”但做到这一点可没想的这么简单，而这恰恰是下属能否做出业绩的一大关键。
好的结果源自良好行为累积。即便下属知道采取什么样的行为算对，掌握了工作方法，但如果不能坚持做下去，就不会取得成果。
并不是尝试去拜访一次客户就完事儿了，在签下合约之前，还得坚持去才行。
除了工作之外，生活中也有不少例子可以佐证这一点。
比如说，减肥。你知道节食可以减肥，运动也可以减肥，但如果坚持不下去，也是白搭。
还有戒烟。戒烟的方法谁都知道——就是忍着不吸烟呗。或者通过嚼口香糖、在身上贴尼古丁贴片等方式来转移烟瘾。但不管方法有多少，如果不能坚持，还是戒不了烟。
在这种时候，你可能会因为“意志力薄弱”而自责，但大可不必这样想。因为这并不是意志力的问题，只是你不懂得如何坚持下去而已。
同样的事态也发生在下属的工作之中。
前面我已经强调过多次了，你的下属之所以做不出成绩，这与个人能力无关，也与个人的工作态度无关。原因就出在以下两点：
1. 不懂工作方法。
2. 懂了工作方法，但不知道该怎么持续地做下去。
要想带出好下属，就必须解决这两个问题。不要寄希望于下属的“干劲儿”
读到这儿你可能会觉得“行为科学管理的理论是不是有些偏向下属呀？”那么看完这篇就该让你转变想法了。
我感觉你可能是对下属的“干劲儿”期望太高了。
只要有了干劲儿，就一定会下功夫搞清工作方法；只要有了干劲儿，把工作坚持下去也不是什么难事——这种想法真是大错特错。
我想表达的并不是“你的下属根本没有干劲儿，所以根本不用期待什么”，而是想说如果以“干劲儿”这种虚无缥缈的概念为基准考量下属，那么你的下属无论何时也做不出对的行为。
从行为科学管理的角度看来，工作做不好，只是因为没有采取对工作有益的行为。
不要总在对方的想法或者态度上寻找原因，随随便便就给出“这个人瞧不起工作”“因为他很懒惰”这样的评价。
如果总是在“改变下属的工作态度”上做文章，那只会费力不讨好，下属的能力根本得不到发挥。
你和你的下属，本来就是两个不同的人。你不可能正确判断出别人的“干劲儿”到底有多少。
如果非要给别人下结论，那必然会产生误解。在误解的基础上所施加的教导，必然会引起摩擦。自然，也无法培养起下属对你的信任。
此外，如果上司已经对下属心生不满，那么不管这个下属做了什么事——就算做得对——也很难获得公允的评价。这可是身为主管的大忌。
所以你可不能这么做，而应该着眼于下属的行为，给予他们具体的指导，将下属变成干才。“培养”的窍门就在具体的行为中
根据我们前面给出的下属做不出业绩的两条原因，行为科学管理也有两个步骤来解决这个问题。
1. 使其正确理解工作方法+采取正确行为=教导下属如何工作。
2. 使其习惯持续采取正确的行为=教导下属如何坚持。
教导辅助工具有很多种，我会在后文详细说明。例如灵活采取“检查表”“积分卡”等。
这些工具和“行为科学”这样的词语可能给人一种机械化的、没有人情味的感觉，但事实正相反。
因为行为科学管理的基础就建立在活生生的人类行为之上。“想培养出销售能力强的下属！”“希望提升下属的服务水准！”
当你有这样的想法时，会去哪里找窍门呢？
去网上找？去成功学书籍里面找？
其实都不对。所有的“窍门”其实都隐藏在下属的行为之中。
行为科学管理主要的工作就是“分解”“观察”和“计算”，而“分解”“观察”和“计算”的对象就是人类行为。
提升业绩的窍门和带好下属的窍门都藏在你周围活生生的人身上。身为领导者如果意识不到这一点，就只会病急乱投医。
从别的成功人士身上学点东西自然不赖，但在此之前，最重要的事情是先把目光投注在你的下属身上。当你不带偏见地认真观察他们的行为时，带好他们、提升业绩的窍门就会慢慢浮现出来。想要讲明白就必须“分解行为”
要想让那些出不来活儿的下属能像你或干将那样工作，那么从现在开始你就要好好观察他们。
然后找出那些“我们都做了，而他们没有做的行为”。你要教的就是这个。
为此你就需要把工作流程分解为一系列细微的行为。下属之所以不会“照着做”，就是因为没注意到工作中的细节，不知道具体该如何行动。“那么，到底该如何分解行为呢？”
为了回答这个问题，让我们先来完成一个小任务。
把塑料瓶中的水倒进杯子里
请你试着将“把塑料瓶中的水倒进杯子里”这个任务尽可能地分解成一个个的小动作。
·用手拿起塑料瓶
·拧开塑料瓶的盖子
·拿过杯子
·倒水
恐怕就只能分解成这几步了吧？
但从行为科学管理的角度来看，起码能分解出来27个动作。请看下列内容：
1. 看向塑料瓶
2. 把不常用的那只手伸向塑料瓶
3. 抓住塑料瓶
4. 拿近塑料瓶
5. 用常用的手拧开瓶盖
6. 逆时针拧开盖子
7. 把盖子放到桌子上
8. 用常用的手抓住塑料瓶
9. 拿高塑料瓶
10. 用不常用的那只手抓住杯子
11. 把杯子拿近身旁
12. 将塑料瓶移至杯子上方
13. 向下倾斜塑料瓶
14. 将瓶身调整到水可以缓缓流出的角度后停下
15. 来回观察杯子和塑料瓶
16. 当杯中的水有八分满时，将塑料瓶调回垂直的角度
17. 不常用的那只手离开杯子
18. 把塑料瓶放回桌子上
19. 手离开塑料瓶
20. 常用的那只手抓住瓶盖
21. 不常用的那只手抓住瓶子
22. 将瓶盖移向瓶口
23. 把瓶盖放在瓶口上
24. 指尖抓住瓶盖
25. 将瓶盖拧紧
26. 手离开瓶盖
27. 手放开塑料瓶
你一定为“居然能分解到这种程度”而惊讶吧。
我们从小就喝惯了瓶装饮料，所以早就明白该如何操作。但对那些头一次见到塑料瓶和杯子的人来说，却并不知道该如何“把塑料瓶中的水倒进杯子里”。想必这下你就明白行为科学管理为何如此重视分解行为了吧。试着将你的工作分解成数个行为
我们刚完成了倒水的动作分解，这次试着把你的工作也分解一下吧。
就拿“为顾客介绍新产品”举例。
·打电话约客户
·制作提案书
·事前准备
·拜访和面谈
·听取客户的反馈
·预约下次见面时间
·制作报价单
·再次拜访
·结案
想必你早就对这些步骤驾轻就熟了。
但是，这还是太简略了。每一步还能分得更细，也有必要分得更细。
例如“打电话约客户”这一步中包含以下这些内容：“报上公司和自己的名称”“确认对方是否方便接听”“进行简单的产品说明”“向对方提出详细面谈的请求”“约好见面时间”等。
再如“事前准备”这一步中也包含各种重要事项，从确认洽谈所需资料、衣着穿戴到进行情景假设、推测客户可能提出的问题等方面都需要做到。
根据职业性质的不同，有些工作光在脑海中解构还不够，需要将其再细化为大分类、中分类和小分类。
我们就以销售人员必须要做的“整理仪表”为例进行说明。
身为资深销售的你肯定只用在脑海中过一遍大分类就能做得八九不离十了，但下属可没这么深厚的功力。
所以就需要“服装是否平整”“外表是否干净”“是否令对方感到愉悦”等中分类来辅助理解“整理仪表”的内容。
从这些中分类里面，还能导出更多小分类。
服装是否平整
·领结是否松紧得当
·裤线是否挺直
·衣兜是否熨帖
外貌是否干净
·衬衫的袖口是否有污渍
·鞋子是否干净
·领带是否有褶皱
是否令对方感到愉悦
·有没有掉头皮屑
·胡子是否刮干净
·是否有口臭
还能继续往下细分哦。把这些行为分解得越详细，下属就越容易理解究竟什么才叫“整理仪表”。什么才是跟业绩直接挂钩的“关键行为”
通过前面几节的讲解，想必你对“分解行为”已经有了比较深入的理解。
但是，如果要把这些细分的行动“彻头彻尾”全部完成，那有多少时间也不够用。对于身兼提升业绩和培育下属这两大任务的你而言，根本没有仔细掰扯这些的时间。
现在请回忆一下我之前说过的话。是不是曾经让你琢磨过有哪些“你和得力的下属做了，但是那些出不来活儿的下属没有做”的事情。
通过把一连串的工作流程分解成小的步骤，你就会发现有些行为是跟业绩直接挂钩的，而有些则无关紧要。
那些出不来业绩的人多半就是没有做那些重要的行为，或者是没有将重要的行为贯彻到底。
你做了但下属没有做的与业绩直接挂钩的行为，在行为科学管理中被称为“关键行为”。
如果你把这些关键行为挑出来并明确指点给下属，那不同资质的下属也能做出同样的业绩。也就是说，那些“难以培养的下属”一旦习得了关键行为，就会有显著的成长。
当你的下属一直出不来业绩时，并不是他在偷懒。而拼命工作却没有成果，对他来说也是很痛苦的体验。
他只不过是没有意识到关键行为而已。
你想要在有限的时间内培养好下属、干出好业绩，就得看你能不能找出那些关键行为，并落实到指导下属的工作中。如果只在那些无关业绩的事情上下功夫，那终将一无所获。找出关键行为的方法
有个新上任的餐厅店长用行为科学管理的方法对店里的服务生进行了培训。
店长发现，只要某个服务生一上班，店里的生意就会明显好很多。
于是他开始观察其他普通服务生的行为，然后将其大致分解为以下几项：
·对进店的客人说“欢迎光临”
·询问进餐的人数
·询问是否需要无烟座位
·把客人领到座位前
·准备与人数相等的茶水和毛巾，连同菜单一起拿给客人
·为每位客人分配茶水
·为每位客人分配毛巾
·递上菜单
·对客人说“等您决定好了再叫我”，然后退下
·为客人点菜
·把做好的饭菜送到客人桌上
·客人需要时为其添加酒水
·推荐餐后甜点或饮料
接下来，他又观察那位能提升餐厅业绩的服务生的行为，发现了细微的与众不同之处。
·对进店的客人说“欢迎光临”
·向客人确认就餐人数：“三位对吗？”
·询问是否需要无烟座位
·把客人领到座位前
·准备与人数相等的茶水和毛巾，连同菜单一起拿给客人
·为每位客人分配茶水
·为每位客人分配毛巾
·递上菜单
·向客人推荐本店拿手菜后退下
·为客人点菜
·把做好的饭菜送到客人桌上
·看到客人水杯/酒杯快空时就上前询问是否要添加
·推荐餐后甜点或饮料
只要按照这家餐厅的员工手册做事，普通服务生的行为已经算是合格了。
而那位给餐厅带来好生意的服务生的与众不同之处就在于这三点：“及早把握来客人数”“推荐餐厅招牌菜”“用餐过半后借由添加酒水跟客人进行交流”。这些都给客人留下了好的印象，让他们吃得顺心，追加点单的可能性自然就高了。
据说这位服务生为顾客添酒水时会很高明地进行推销：“看来您对葡萄酒很有研究啊，今天店里恰好进了新的甜点葡萄酒。”“我们店里备有与这款红酒很搭配的奶酪。”
这就是跟业绩直接挂钩的“关键行为”。
不过，并不是说你只用把这些关键行为教给下属就够了。
还以餐厅服务生为例，无论你多会推销店里的产品，如果一开始没有好好跟客人打招呼，那就甭指望他们会来第二次。
如果你的下属是刚入职场的新人，还没有掌握身为一个社会人应必备的技能，那就不要一上来就让他研究什么“关键行为”，先把基础的套路做熟了再说。
不过，大部分最终还是“把基础的东西都做全了还是出不来成果”。
这种情况就属于没有领悟到“关键行为”的结果。在这个时候，再把关键行为明确地指点给他。下属一旦开了窍，就会很快变身为职场达人。
如果你所从事的不是像饮食业、销售业这样能直观看到业绩的行业，可能会在寻找关键行为上面要多花一些工夫。只要你注意观察、比较能做出成果的人和没有成果的人二者的差别，那就一定能找出答案。
为了指导下属，你得把已经做惯了的事情重新进行细致的分解，可能会觉得很麻烦吧。但是，这个过程对你而言则是不可多得的学习机会。
如果你对于自己为什么能做好工作没有具体的心得把握，那么一旦遇到了棘手的任务，便不知该如何应对。
无论是消费者的需求还是我们所处的社会环境，每时每刻都在发生着变化。旧的方法终究会被新的时代所淘汰。
只会跟着感觉走的人，就免不了要碰壁。“哎呀？真奇怪啊。之前明明可以的……”
盲目相信感觉只会让人一错再错，画地为牢。
你的身边一定有这样的前辈——曾经红极一时，但其最近的所作所为，却让人生出已经跟不上时代的感觉。这样的人就是没有搞清楚自己当年是为什么成功的。
现在，趁着还在创造好的业绩，正应当对自己的行为进行及时地解构、分析。这样在应对时代变化时，你就有能力及时采取最有力的行为。
采取行为科学管理的方法培养下属的同时，对自己未来的成长也大有助益。
[1]所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。第二章 你的“指示”传达到了吗？——让下属正确行动起来的技巧
当你下达工作指示时，必须采用含有数值或专有名词、无论是谁都能正确领会的语言。说“尽快”是没有效果的
如果你理解了第一章的内容，那么想必能发现那些应该教给下属的“关键行为”。
但是，即便你把“关键行为”教给了他们，但他们仍有可能还是出不来成果。这到底是怎么回事呢？
这个时候，你就得反思自己的“教法有没有问题”。
你平时是否采用了容易让人理解的“通用语言”来表达自己的意思呢？
当你下达工作指示时，必须采用含有数值或专有名词、无论是谁都能正确领会的语言。
例如“尽快提出报告”这样的指示，就不属于“通用语言”。
对不同的人而言，“尽快”这个词有很多理解方式。有人会认为是“截至明天”，也有人会认为“本周内都可以”——而你的本意则是“一小时以内”。
因此你免不了要发火：“明明让他们尽快提出报告了，为什么都下班了？”这就是没有把意思传达到位而造成的后果。行为科学管理就是要排除一切暧昧表达。因此，不能认同像是“尽快”这类的词语。换句话说，如果上司都没把指示说清楚，那么下属出不来成果也不足为奇。
行为科学管理所认同的行为，是需要符合“MORS法则”这种具体性原则定义的行为。“MORS法则”的名称就是取自这四个要素的首字母。
M=Measurable（可计量）
O=Observable（可观测）
R=Reliable（可信赖）
S=Specific（明确化）
只有满足这四个要素，才能称之为“行为”。你必须用明确的“行为语言”向下属发出指示。
接下来，我们就测试下什么样的行为才符合这四个要素：可计量、可观测、可信赖和明确化。
下面的这些表达方式中，哪些符合行为科学管理中的“MORS法则”呢？换句话说，哪些表达能让人一听就明白？
·消除工厂中的事故
·充实地度过周末
·对人亲切
·加强团队协作
·打扫自己居住的街道
·遵守乘车礼仪
·搞好夫妻关系
·工作积极
·节食减肥
·加深关系
·练习英语对话
·与朋友交流
你的选择是什么？
其实，所有的表达都是错误的。没有一条符合“MORS法则”，全部都是反面教材。
例如，“消除工厂中的事故”这一条。是让谁消除什么样的事故？这都没有说明白。“没有佩戴安全帽的工人被坠落下来的金属碎片砸中，负了轻伤。”“没有按照规定位置摆放的工具将工人绊倒。”“工人直接接触了倾洒在地面上的药品，造成化学烧伤。”
只有把这样的事情搞清楚了，才能去指点下属做出具体的行为。
针对“没有佩戴安全帽的工人被坠落下来的金属碎片砸中，负了轻伤”这样的事故，至少要提出如下要求：“八点半开工时，务必确保工厂内全部的82名员工都佩戴了安全帽。要求是下巴必须贴紧扣带，前后晃动头部也不会使其脱落。”“节食减肥”这一条也含糊不清。正确的表达应该是“早饭和午饭保持不变，只有晚餐时摄入的热量要保持在400大卡以内。这样的节食需要坚持三周，以减轻两公斤为目标。每天早上七点称体重。”
请你确认一下，你对下属的指示是否遵从了“MORS法则”。
身为主管的行事原则之一就是“任何人都能准确理解你说的话”。用任何人都能听懂的“行为语言”
你希望下属能够得到成长，下属也希望能回应你的期许，把工作干好。虽然这是两相情愿的事情，但事实上双方往往不能形成有效的沟通。
原因很可能就是在于你所使用的“语言”。语言本来就是非常复杂的东西，有时候甚至会造成很大的误解。
只有那些无论谁都能正确理解的语言，才是行为科学管理所认同的语言。“尽快完成。”“要好好确认。”
这两句话你在日常工作中会经常听到，但在我看来，这种程度的指示是无法让下属做出正确行为的。“尽快”是有多快？“好好”要好到哪种程度？
判断标准是因人而异的。“明天三点钟之前把文件整理好拿给我。”“现在就给对方打电话，直接跟负责人山田先生确认。”
只有具体到这种程度，才算是把指示“翻译”成了“通用语言”。
如果不这么说，你就等着干着急吧——“都说让他快点儿了，到底想让我等到什么时候？！”
曾经有家企业要求新入职的员工“早上要充满朝气地打招呼”。因为他们的主要业务就是销售，需要经常面对客户，所以希望员工能够早日掌握打招呼的正确方式。
但是，对于新人而言，“充满朝气地打招呼”这样的要求实在让人难以捉摸。有些人简直是用尽全身力气大声地喊叫，这完全背离了这条要求的初衷。
后来，你猜怎么着？这家企业学会用仪器测量声音的分贝了。
每天当员工站在办公室门口说“早上好”时，他的音量就会实时显示出来。这样既可以跟同事们做比较，也切实掌握了自己应该发出的音量。
这样一来，声音小的人就会适当放大音量，嗓门大的人也会适当收敛一些，大家都掌握了适度的打招呼方式。
就连打招呼这种凡是社会人都得掌握的技能，也需要具体的指示才能做好。更不用说一些专业程度高的工作了。
你所使用的语言，只不过是你从自己的标准出发认为恰当的语言。但接受指示的人则是用自己的标准去理解的，自然就会产生误解。
之所以会产生“我应该说过了”“我没有听见”这样的无效沟通，就是因为没有使用“通用语言”。“通用语言”比漂亮的口号管用
如果想让你讲的话变成通用语言，那就要特别注意“MORS法则”中的“M”和“S”，即可测量和明确化。
也就是说，你所下达的指示必须非常详细，要含有时间或者频率等数字，并使用专有名词。
不过，当你有意识地这样组织语言时，说出来的话可能会显得啰唆。对于那些说惯漂亮话的主管而言，可能会造成一些不适。但是，就算你舌灿莲花，下属领悟不到也是白费功夫。
接受我咨询服务的企业也都在贯彻“M=可测量”“S=明确化”这两条，意在普及通用语言。下面我就举两个例子。
有一家饰品公司在全国都开有分店，该公司鼓励员工去“了解顾客的情况”“预测顾客需求”，并在每天的早会和社内公告中反复强调这两项工作。但是现实中却难以推行。该公司的领导只好来找我讨主意。
于是我就去找店员们挨个询问，结果发现了员工的个人理解与经营方的期望之间有很大的隔阂。
身处销售一线的员工们认为，只要在店里和顾客交流，了解他们当下需要什么就足够了。
而在总公司工作的员工们觉得，只要开发出迎合潮流的商品就行了，并没有深入研究顾客到底会有怎样的反应。
但是，经营者所需要的，是更为积极的表现。
如果把经营者的想法转换为“通用语言”，即用可测量的和明确化的语言来阐述的话，应该是如下表达：
了解顾客的情况
·身处销售一线的店长要牢记那些一年光顾三次以上的老客户，将他们长相和名字对上号，了解他们的喜好。
·在总公司工作的员工要掌握各店一年光顾三次以上的老客户情况，包括他们何时何地买了些什么。
预测顾客的需求
·身处销售一线的店长在老客户光临时要叫出他们的名字，询问他们对于上次所购商品的感受，并向他们推荐合适的商品。
·在总公司工作的员工要根据老客户的购买记录，将新款商品或打折信息分别提供给有需求的客户。
把数字和具体的行为加入到指示里面后，员工们终于明白了经营者到底需要他们做到什么程度了。“原来如此！得做到这样才行啊！”
明白过来的员工们终于将经营者的期望付诸正确的行动，态度也积极了起来。明确的指示有助于提升全体员工的业务水平，业绩也随之水涨船高。
下面我们再看一家以销售为主的公司事例。
某位主管曾经创造过骄人的业绩，他经常对下属说的话就是“建立成熟的工作机制”“用数字说话”“以谋求利益为先”之类。听起来是不是很干练？他本人肯定是以这些口号激励自己才取得了成绩，所以也想让下属领悟到其中的精神吧。
但在下属看来，这些话太空了，完全不知道具体该怎么做。所以，就算啰唆一点，也要用谁都能听懂的语言来传达自己的意思。
建立成熟的工作机制
·每位业务经理都要学会分解重要的工作行为，并能用MORS法则中的要素对其进行具体的阐释。
·每位业务经理都能为重要的业务列出检查清单。
用数字说话
·每位业务经理都要浏览每周一提交上来的部门周报，掌握报表中的数据。
·每位业务经理都能把所有的目标用数字呈现出来。
以谋求利益为先
·每位业务经理每天都要践行提高毛利的措施，哪怕只多赚一毛钱。
·每位业务经理每天都要想法减少下属的加班时间，哪怕只缩短一分钟。
·每位业务经理每天都要践行减少经费的措施，哪怕只节省了一毛钱。
上面的每一条都非常通俗易懂，下属均可以照此执行。
与这些琐碎的说明相比，“预测客户的需求”“建立成熟的工作机制”听起来更大气。所以主管们倾向于使用这类漂亮的口号式句子。但是，最重要的应该是“你所下达的指令能让任何人听到后都在脑海中描绘出相同的情景”。能做到这一点的主管才是真正的帅气呢。
在前面的案例中，我都是只给出了建议，具体的说法都是经营者自己琢磨出来的。
本人有想表达的意愿，却发现自己原先的说法不被人理解后，的确吃惊不小。不过一旦领悟了“M=可测量”“S=明确化”这两条原则，都可以做到具体而准确地下达指示。
现在也请你也检查检查自己说过的话有没有被下属准确领会吧。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]