作者：王浩
出版社：电子工业出版社
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医药电商：传统模式终结者试读：
前言
在遥远的古代，波斯商旅穿行莎车、于阗、楼兰、敦煌……将波斯的胡麻、胡椒、胡萝卜等西域商品带入中国，丰富了中国人的食谱，并将中国的丝绸、瓷器等带回，丝绸之路的各国君主均以穿着用腓尼基红染过的中国丝绸，家中使用瓷器为富有荣耀的象征。然而对于承载这些繁荣的丝绸之路却是搏命之旅，长7000千米的丝绸之路上常常会途经数百里荒无人烟、遍地黄沙的荒漠，还时不时会遇到打家劫舍的强盗。时至今日，高速发展的电商替代了以往残酷的商旅，人们躺在温暖的被窝里略动下手指，就能在短短两三天内收到来自万里之外的各国的好东西。国内天猫、京东公司推出的当日达、极速达之类的服务，更是将人类享受到的商品品类和品质、递送与衍生的服务不断推向新的境界与新的极限。
今天我们见证这样的服务正向医药品类延伸，见证医药电商时代的到来，医药代表的是八万亿大健康市场，电商代表的是现在与未来人们的生活乃至工作方式，当医药与电商相碰撞时我们已能想到许多造福于患者的场景：不用出门在网上选择感兴趣的基因检测产品就能够了解自己在哪方面有潜在的疾病风险；糖尿病病人不再需要为了医生开出新的处方而每个月跑医院，患者可以继续购买已在使用的药品，还可以通过VR眼镜和医生进行天涯若比邻的对话、咨询及用药建议；上班中如果觉得身体不适，通过App直接下订单，最快28分钟就有公司能将需要购买的药品送上门；癌症患者能通过网络买到全国最低价格的药品，还附带医师的各类随访服务甚至能参与到慈善赠药计划……我们每个人都会在健康人与病人之间做角色转换，在技术与商业模式的双轨驱动下，无论作为健康人还是作为病人的我们正在迎来一个更好的时代。
产业乃至消费者已经看到了电商主导人类购物消费方式的未来，也许未来不再叫电商，但它的核心不会变化：更好的商品与服务，更便利的获取方式。我们确信这一天一定会到来，我们唯一不确定的是时间，这一天何时才会来临？据说在新事物取代旧事物的过程中，20%的渗透率是拐点，如果用这个标准来衡量服装的电商渗透率，已逼近30%，整个电商的渗透率已逼近15%。医药电商的渗透率目前还非常低，但上扬的势头非常明显，医药电商的20%拐点何时会到来？
本书通篇都围绕这个话题展开，为了更好地看清这个市场，我们从横向看整个中国电商产业的发展脉络与发展现状，又从纵向分析美国、英国、日本等国家的医药电商发展脉络，我们还分析了当下的市场及政策环境对医药电商的影响，并从微观层面分析了消费者消费习惯与趋势。中国羸弱的线下零售体系以及低廉的劳动力成本，使得中国电商实现蛙跳，在整体技术尚落后于国外发展的大环境下，实现了电商的领先发展。我们通过分析，努力探索这样的模式是否能在医药电商领域得到复制，国外的医药电商已经发展到什么程度，又有哪些值得我们学习和注意的地方。
我们尝试着从多元的角度切入医药电商的话题，为中国医药电商把脉，试图为读者展开中国医药电商丰富的内涵，这需要有对主题深厚的把握力。然则视界所限，有些观点即便写作时非常肯定，但中国市场变化迅速，使得我们的分析也许并不能完全解释各类新生的事物。对于此，一方面请读者务必带着批判的眼光，也务必要与自己所需要解决问题的环境结合起来思考，另一方面也希望读者能将反馈意见发到作者的私人邮箱：johnsonwang82@foxmail.com，如有机会期待在下一版《医药电商》里完善与改进。
从着手开始写这本书到书稿完成，大半年已过去，这大半年里环境在不断变化，经历了互联网医院的蓬勃发展，B2C电商的持续井喷式发展，各种O2O创新电商模式的涌现，网上药店的牌照也接近500张，国家卫生和计划生育委员会还牵头成立了中国互联网医疗健康产业联盟，但同时也经历了天猫等第三方平台试点政策的收回、“药给力”业务的急剧收缩，在产业前行的冲动与患者安全质量控制之间两股力量在博弈，这是任何新生事物发展所必经的过程，尤其对于医药这样的特殊商品特殊产业，但我们相信任何力量都能转化为正面的力量，其博弈的结果必然会为患者带来一个同样安全且更加有效的新世界！
本书适合的读者范围如下，也欢迎任何对电商特别是对医药感兴趣的非相关从业背景的读者，能够阅读并给出宝贵意见，真正的商业智慧的产生往往来自跨界的沟通与协作。
医药零售、流通从业者以及药企内部的零售、流通相关从业者，相信你们能在书中找到感兴趣的内容。
医药电商从业者，本书是你们工作的写照，期待你们在书里找到能够共鸣的观点与案例。
互联网医疗从业者，互联网医疗变现的主要通道之一就是电商，想要建立成熟商业模式，本书一定能帮到你们。
医药行业其他从业人士，在医药营销环境大变革的今天，相信医药电商对每位从业者的工作模式都会有潜在的影响。
写作是一个快乐并痛苦的过程，当思维如泉涌般能将所见所经历的事物浓缩在一行行带着观念的文字中，并有机会能与更多的朋友分享时，那种感觉是非常美妙的。与之相对，当思维滞涩时的感觉当然是痛苦的，但更痛苦的则是时间上的平衡，在繁忙的工作、陪伴家人与个人忙里偷闲的那点写作乐趣之间如何平衡，时时会感觉是勉力维持，但人生的乐趣与幸福感兴许正在于此。在此也特别感谢背后默默付出的太太黄琳然以及聪明可爱的女儿王誉璇，没有你们的支持，我无法完成本书的写作。也同样感谢参与共同协作的各位合作伙伴，你们的共同参与让本书拥有了更丰富的内涵与视角。王浩2016年6月27日第1章他山攻玉：中国电商探讨
要把握中国医药电商发展的脉络，有三个“必须看”：第一要看整个中国电商行业的发展，电商行业和医药电商是整体与局部的关系；第二要看医药零售业的发展，线下零售与电商互为替代又互为补充；第三要看美国医药电商的发展，美国医药市场发展早，特征明显，其发展历程有诸多可借鉴之处。本章重点讨论中国电商行业的发展。1.1 中国电商行业18年的发展
电子商务的定义相当宽泛，有据可考的最早的电商是成立于1997年的中国商品订货网（CGOS）,CGOS提供的是B2B业务（即厂家与厂家之间的业务往来），主要提供商品信息及咨询业务，交易撮合业务，货物交割与配送业务，货款结算服务。阿里巴巴集团成立之初的核心业务1688网站，也是专注于B2B国内批发贸易。
与B2B业务相比，发展规模更大且影响更大的是面向消费者的业务，简单来说，就是通过网站或手机应用来向消费者提供商品销售的业务，复杂来说，说这里也延伸出很多如B2C、C2C、O2O、C2B、B2B2C等的模式。
面向消费者的电商业务在中国最早出现在1999年，网名为老榕的王峻涛创办了8848网，8848是珠穆朗玛峰的高度数值，代表了老榕冲击电商高峰的理想与雄心。8848网成立之初支持数十种商品在线销售并在中国超过50个城市实施货到付款，这些在今天看来任何电商平台都该具有的标配，在17年前就能做到非常不容易。不过8848的脚步快了半拍，整个市场还没有起来，中国网民数量还很少，愿意通过网络进行购物的网民更少，8848成了电商产业发展的先烈。
真正走向成熟的电商业务是成立于2003年的淘宝，淘宝是典型的C2C模式（Consumer to Consumer，消费者卖给消费者模式），用户自己在淘宝平台开店展示商品卖给其他用户，这个模式来自于美国的亿贝（eBay）。易趣网是亿贝在中国最早的模仿者，但最后获得成功的是淘宝，8848网和易趣网的例子给人的启迪是模式对并不意味着一定能成功，天时、地利、人和都很重要，类似的例子在中国市场不断上演。
2003年，淘宝网和易趣网再加上其他一些电商平台汇总起来线上销售总额首次超过1亿元，此后发展的速度可以用乘风破浪、龙腾虎跃来形容。单从阿里巴巴一家的数据来看，其在2008年交易额破1000亿元，2013年破10000亿元，2016年财年交易额破30000亿元……阿里巴巴2016年的财年是指2015年4月到2016年3月，基本也就是阿里巴巴2015年的交易额，与此相比，2015年的社会零售总额是300931亿元，阿里巴巴一家电商的销售额基本占了社会零售消费总额的10%。
国家电子商务研究室主任柴跃廷教授认为2015年是电商发展的转折点，过了2015年电商将由快速发展转向高速发展，他提到这一年25岁的90后正式登上历史舞台，而这一代人“互联网是印到他们骨髓里的”。
1.1.1 阿里巴巴13年
易趣网的诞生早于淘宝，邵亦波与谭海音在1999年创建易趣网，模拟美国eBay模式开展线上C2C业务，2002年eBay收购易趣，成为当时中国新兴电商市场的老大。淘宝的成功始于对eBay易趣的成功狙击。同为C2C模式，淘宝依赖免费模式击败了eBay，当时在eBay上销售商品，卖家要付商品展示费，尽管eBay的初衷是为了防止免费模式下商品的过分重复上传，但没有抵过淘宝的完全免费模式，再加上eBay自身犯了一些其他重大错误，如将服务器搬到美国导致访问速度缓慢，早期用户扩张过于保守，页面设计不适应国内消费者习惯等，2005年淘宝网购市场规模全面超过了中国eBay。
应该说淘宝对中国市场环境的把握能力比eBay高出不止一个等级，淘宝为了保护素不相识的双方顺利交易，一开始就推出了在线聊天工具——旺旺，给予买卖双方及时沟通的便利，并作为日后纠纷产生时解决的凭证。借鉴PayPal，淘宝推出了支付宝，但支付宝不仅仅充当支付媒介，还解决了中国商业社会信任机制缺失的问题，能够保护买卖双方的正当权益，买卖双方谈好价格，买方把钱打给支付宝，支付宝把钱压住，通知卖方钱已到账，卖方发货，买方收到货后确认无误，同意放款，支付宝才把货款解冻进入卖家户头。
淘宝的评价体系源于eBay，但设计上更贴近中国国情，淘宝将eBay百分制好评率改进成星、钻、皇冠、金冠的台阶式，把一个比较模糊的百分制修改成金字塔的等级制，这样卖家就有了向上发展的压力和动力，买家的挑选也更方便。具体来说淘宝的星钻评级考虑了综合的因素，好评率仅仅反映用户的评价，好评率相当的情况下，一家有5笔交易记录和有500笔交易记录的商家，信誉的含金量是不一样的。
依靠对中国消费者心理的精巧把握以及免费模式，淘宝迅速获得了巨大的线上流量，并产生了很多货币化流量的机制，许多收费项目如直通车、硬广、钻石展位等也应运而生。但免费的弊端也在于此，卖家毫无限制地上传商品，2013年淘宝曾对外公布有超过10亿个展示商品，这导致许多商品高度同质化，大量的商品连一次曝光的机会都没有，真正在淘宝上挣到钱的商家非常少。
2008年，阿里巴巴推出了淘宝商城（即天猫商城的前身），比较起来淘宝的既有业务像是集市，买卖双方无论是大品牌、小品牌、没品牌均可自由来去，还不需要缴费，淘宝商城更像是百货商城，只有品牌商能够入驻，且品牌商要向商城缴费，缴费的方式有很多，如店面租金、按流水提成等。天猫则主要收取保证金、技术服务费、年费以及按照具体交易提成的技术服务费，技术服务费实际上就是抽成，是天猫收入的最大部分，以2015年“双十一”912亿元的销售额，按照全网平均3%的抽成率来计算，天猫单天的佣金收入就超过了27亿元。根据行业以及商品性质的不同，天猫佣金从0～5%不等，表1.1展示了天猫2015年不同类目的收费情况。表1.1 天猫2015不同类目的收费情况
天猫商城的本质是网络房地产，通过把平台做熟做热，吸引交易双方到平台交易，平台运作方对于交易的实质内容并不介入，不采购商品，不销售商品，通过销售扣点、流量费、广告费等来挣钱，但这种平台模式也有其自身的问题，一是对消费者体验缺乏足够的控制，平台对前端的商品展示，顾客需求把握，顾客互动，促销以及流量等很擅长，但后端的供应链整合、仓储、物流、售后服务、技术支持等却非常弱，这些环节表面上没什么，但这些环节的好坏直接导致一个公司是盈利或亏损，这也是马云要做菜鸟物流的原因；二是收费率的天花板，每个品类都有自己的成本天花板，把天猫的广告、流量、扣点等算进来，如果超过了商家能够接受的成本比率，商家要么转移阵地要么将成本转嫁给用户；三是可替代性，尽管由于腾讯、百度等竞争对手的拙劣表现导致了天猫今天一枝独秀的现状，但这样的现状未必能持续，特别是以微商为代表的移动电商的崛起，所带来的新思维和新模式很有可能颠覆PC时代的强者——天猫平台。
天猫于2011年6月上线了天猫医药馆，正式试水医药行业，并在后续一度引领市场，2015年4月阿里巴巴宣布将天猫医药馆注入阿里巴巴旗下的阿里健康子公司，成为阿里健康资产的一部分。
1.1.2 天猫与京东
天猫是网络平台模式，不负责商品采购销售，只是提供一个买卖交易的环境，以卖流量为核心；而京东则主要是网络买卖模式，挣得是买和卖之间的差价（京东后来也开始招商支持平台模式）。
买卖模式的本质是网络零售商，京东就是网络上最大的零售商，是典型的买卖式B2C代表，京东从中关村线下实体店起家，并于2004年正式开始电子商务，经营3C类产品（计算机 Computer、通信Communication和消费电子产品Consumer Electronic统称为3C产品）。3C是超级大品类，这个类目的特点是三高：单价高、品牌集中度高、商品标准化高，京东从3C入手，用价格优惠很快赢得了大量的用户并取得了较大的交易额。3C产品的弊端是毛利率通常很低，只有5%～6%，这也是京东多年发展一直亏损的主要原因。
很快京东就从3C往化妆品、家居、日用百货甚至图书、珠宝、葡萄酒等更多的品类进行扩展，3C产品具有较强关联销售推动能力。从消费心理学角度来考虑，让已经购买了数千元产品的用户再花百十元钱买些百货产品会容易很多，百货类别的平均毛利率高，3C的毛利率低，通过3C影响力带来用户流量，通过百货类别来改善其整体的毛利率，这也是电商的常见玩法，通过低毛利流量产品带来流量，再吸收转化到高利润产品上获得利润回报。
京东的另一举措是开设平台，邀请卖家入驻，通过销售扣点方式获得利润回报，这实际就是天猫模式。许多其他买卖式电商如苏宁易购、当当网、亚马逊、中粮我买网等也都采取了类似的“买卖式+平台式”混搭的经营模式。京东平台的费率体系与天猫略有不同，其分为SOP和FBP两种模式，此外还有闪购业务等。SOP指京东给商家独立后台，跟天猫商城模式类似，商家来负责物流、客服等所有的服务；FBP指京东给商家独立后台，商家五地入库（北京、上海、广州、成都、武汉），从仓储到配送再到客服都是京东来操作，京东本身自营产品的所有能享受的服务商家都能享受，客户体验度最好，表1.2显示了京东不同模式的费率体系。表1.2 京东不同模式的费率体系续表
平台和买卖电商模式是两种完全不同的模式，所需要的能力完全不同，前者主要在于其前端销售能力：吸引顾客的页面、动态的展示、活跃的促销，良好的买卖双方互动工具以及为卖家提供得心应手的网店操作系统；后者主要在于后端运营能力，涉及商品供应链，从品类构建、商品挑选、价格谈判、进货控制，到库存管理、季节性应对，更多涉及商品组织和协调能力。要同时运营两种模式而取得成功非常具有挑战性。
在线下零售里少见两种模式并重并取得成功的案例，百货商店是常见的线下平台模式商家，大型超市是常见的线下买卖模式商家。一些大型超市如沃尔玛也在自营服务的基础上招商引进店中店，但只是补充业务，并不形成主力。线上成功的典型案例是美国亚马逊，亚马逊招商销售的商品百分比在40%左右，亚马逊成功的基础是其十分强大的技术服务能力，例如随机式货物存储、最优化拣货路径、出众的云计算等。对亚马逊模式的深度复制乃至超越将是京东成功的关键。
京东早在2011年就开设了京东医药城，并通过与九州通旗下好药师合作开展B2C业务，后续悄然停止、2016年开设京东大药房自营药品，直到2015年与上海医药签订战略合作协议重启医药城转型B2B业务，并同时通过京东到家开展健康类O2O业务，通过与新华药业、誉衡药业等的合作在淄博等市开展院内处方电子化流转至院外零售药房的试点。
1.1.3 电商导购：蘑菇街、美丽说
在淘宝、天猫、京东等大平台极速扩张的同时，一类依附于大平台的导购模式网站如蘑菇街、美丽说开始发展。导购网站的核心在于曝光率，以淘宝为例，其拥有超过10亿的商品，即便每天有1亿的流量，理论上一件商品也只有1/10的曝光率，再加上成交转化比率就更低了。导购网站从10亿商品里精选10万商品，假设其流量只有淘宝的1/1000也就是日10万流量，商品的曝光率也能从1/10提升到1。
在淘宝平台上，商家要想提高商品的曝光率，就需要购买直通车、广告位、淘客等，这些营销工具的购买成本不低，只要导购网站投放营销的性价比高于淘宝的性价比，商家自然会流向导购网站。
于是蘑菇街、美丽说这样的导购网站应运而生，这类网站通常都有针对性较强的用户族群，如青春少女、都市白领等，其推荐的商品大多围绕这些用户的要求而展开。导购网站的经营模式很简单，通过用户分享（UGC）、编辑介绍（EGC）等形式，引导消费者访问其网站的商品链接，进入到淘宝、京东等各大网站购物。导购网站根据淘客或与其他网站的分成约定，取得一定比例的交易佣金。
导购网站模式清晰，用户拓展也很快，但这个业态严重依赖于平台，一旦导购网站势力过于强大威胁到平台，抢占了平台的广告收入时，平台绝不会允许导购网站做大实力。2014年淘宝就展开了对导购网站的严厉封杀，蘑菇街、美丽说被迫开始往垂直电商转型。
1.1.4 垂直电商：唯品会、凡客
在互联网的世界里，老大吃肉、老二喝汤，老三老四连渣都尝不到，这也是电商产业的现状，天猫与京东占据额了市场的绝大部分份额，要想在电商领域生存，许多创业者纷纷开始涉足垂直领域。与覆盖品类广泛的平台电商相比，垂直电商更聚焦在某个一级品类甚至二级品类，中国市场广阔，单个品类（如服装等）零售规模也不可小看，单单女装一年的零售额就超过万亿元，再小点的三级品类如女性内衣每年零售额，每年的零售额也有近千亿元，其他三级品类如隐形眼镜、酒水等的市场规模都不小，在这样的市场里取得哪怕10%的份额也是百亿级别的生意。在整个电商排行前5位里，专注于服装领域的垂直电商唯品会就占有一席之地。
换个角度看，电商也在经历线下零售的发展历程，线下零售其实也经历了从最早的跨品类百货经营到聚焦单一品类专业化销售。随着电商平台的逐渐发展完善，消费者不再单纯追求大而全的一站式购物便利，越来越多的用户开始在意电商平台的专业度，在意从商品选品、到网页展示、包装、服务……的每一个环节，这给垂直电商的发展带来了机会。
成立于2008年的唯品会是其中的典型代表，唯品会的核心模式是闪购，这个概念来源于美国，利用互联网处理品牌商品的尾货，即线上奥特莱斯模式。唯品会最早靠代售耐克、阿迪等品牌的过季断码货起家，用四五折的标价出售，性价比高，对于许多并不太在意新款的用户来说，是相当划算的选择。意识到品牌尾货的货源有限，唯品会开始进行经营模式突破，转而寻找本地品牌，这一转型保证了唯品会过去几年的超高速增长率。唯品会的经营效率也非常高，从公开的公司报表来看，其库存周转率、单品平均销售额、毛利费用都远远高于同行。且唯品会的顾客留存率也很高，节省了唯品会获取新用户的成本。知名电商人黄药师曾总结电商的“三杯茶理论”，评估一家电商企业，一看其模式，二看其经营效率，三看其顾客留存率。唯品会在这三个领域都表现得不错，2014年唯品会在纽交所的股价一度超过200美元。
2007年成立的凡客诚品则还走在曲折的路上，成立之初的凡客有着清晰的定位，其以简单、谨慎的衬衫和低廉的价格切入市场，并通过互联网推广的方式展开营销，凡客点燃了互联网广告热潮的同时，自身也迅速得到了发展，2008年和2009年凡客的复合增长率为150%，而2010年则增长了300%，到2011年凡客的估值已经达到30亿美元。这期间伴随的是凡客的疯狂品类扩张，从衬衫到开始卖帆布鞋、短袖、雪地靴和羽绒服等服装品类，尝到扩张甜头的凡客甚至开始扩张至家居、日化、电子产品等更多品类，并从自有品牌电商向平台电商转移，引进第三方品牌入驻。凡客的扩张性战略使其丧失了在消费者心目中清晰的专业品牌定位，同时也因为过于快速的扩张引出了管理、团队、质量等多方面问题，股价一路下跌，裁员、战略收缩乃至小米雷军战略入主等，凡客至今还挣扎在恢复增长的边缘。如果凡客当初选择专注垂直领域，走专业化道路，精耕细作，今天气象也许会完全不同。
垂直电商失败的例子不少，同凡客一样做衬衫的PPG早已败落，母婴类电商红孩子则由苏宁收购。垂直电商的最大问题在于创始人难以抑制规模化的冲动，最后失去了自己的特色。医药行业的垂直电商如专注隐形眼镜的百秀大药房，专注医疗器械的康复之家等尚在跑马圈地飞速发展中，如果能吸取其他品类垂直电商的教训，医药电商依然大有可为。
1.1.5 小而美的社群电商
随着微信等社交工具的发展，一类新型的电商开始萌芽，即社群电商，在这种模式下，用户因为被好的内容吸引，聚集成社群，社群发展壮大，促成更多交易。典型的例子如罗辑思维，罗辑思维通过每周一个以历史文化为中心的视频内容为用户提供精神食粮，并因此聚集起了超过500万粉丝，接着罗辑思维在自己的微信订阅号里开起店铺，出售每期视频里推荐的书籍以及相关文化产品，罗辑思维的书从来不打折销售，这使得其利润率可观，2015年仅一年的时间，罗辑思维单卖书的销售额就达到数亿元，此外罗辑思维还不断尝试跨界营销，如联合柳传志卖柳桃，联合TCL联合竞拍电视机，2016年年初还和徐小平的真格基金等一起投资了第一网红Papi酱，并将其一只广告拍出了2000万元的天价。
定位“有钱有闲任性”美少妇社群的“疯蜜”也通过微信来推广，疯蜜在全国各地实行自主建“疯窝”加盟模式，每个城市一个疯窝，特大城市两个，每个疯窝有一位窝主，窝主自主发展会员，开展线下活动。疯蜜在收取会员费的基础上以成本价为会员提供全球范围内的优质商品如化妆品、奢侈品等；疯蜜还帮助安排线下活动，如组团看电影、办派对、品红酒等；此外，疯蜜还为会员提供众筹服务，帮助有事业突破想法的会员筹集资金，一般众筹的项目也都与美少妇们相关，如精品服饰，投资者和消费者都在同样的圈子里。
做社群电商的中小玩家不少，最典型的是朋友圈里的各种代购，许多社群电商以小区为单位来组织，发起人建立微信群邀请同一小区或附近小区的人加入，接着在群内推荐各种符合小区居民需求的商品。上海一个叫虫妈邻里团的社群在联洋社区片拉起了近十个群，虫妈在群里卖海鲜、水果、食物、电器等各种小区居民日用品，虫妈对商品的选择非常讲究，巴马香猪肉、顶级黄车、澳洲纯种和牛……虫妈邻里团背后是专业的运作团队，有负责美食搜集的美食达人，负责推广社群的社区开拓者，负责运营社群的社区团助理，负责带动社群气氛组织大家团购的社区妈妈团长。
与流量电商相比，社群电商通常规模要小很多，但基于人与人之间的纽带构建出的社群电商与流量电商相比，新客户的获取成本、客户留存率、重复购买率、客单价等方面无疑拥有巨大的优势。医药产业里链接患者的患友会之类的组织基础上也具备演化出医药社群电商的土壤。
社群电商里也有做出规模的，比如小红书，截至2015年，100多人团队的小红书已经做到超过10亿元的生意，小红书是基于用户UGC内容分享的陌生人社群电商模式，产品都是来自境外的优选商品，小红书的模式是社群电商和跨境电商模式的结合。
1.1.6 跨境电商
跨境电商在中国大致经历了三个阶段，最早以阿里巴巴为代表的B2B公司，通过网络将国内众多外贸加工企业的信息发布给国外潜在购买用户；此后兴起了以敦煌网、大龙网等为代表的中国产品外销跨境平台，eBay自从退出中国C2C领域后，开始专注从事中国产品外销的跨境平台建设，逐渐成为这个领域的领导者，阿里巴巴也在战略调整后，推出了跨境小额交易平台1688.com；第三个阶段则是以兰亭集势为代表的跨境B2C模式的兴起，它们比提供跨境交易平台的做法更进了一步，直接介入销售，主要以代销方式，替国内生产厂家拓展海外市场。
跨境电商有个有意思的特点是品类中电子产品配件如各式连接线、耳机、电源插头、运动服、婚服、礼服等热销，究其原因，中国劳动力相对低廉是主要动力，这类产品在国内的价格远低于国外市场价格。与国内电商大幅度烧钱打价格战不同，许多跨境电商已经闷声发大财了。
目前的跨境电商主要存在四方面的问题：首先是品牌建设，大多数中国产品在网络上没有品牌定位，再好的加工和制造也只能卖出白菜价；其次是物流费用占比，与国内电商相比，跨境电商的物流费用要高出甚至超过10倍，这方面通过在海外各大中心区域设立物流周转仓，以此为基础做本地配送，应当是值得开拓的解决方案；再次是外汇结算，外币支付的商品款如何转汇成人民币进入国内，中间环节目前还涉及灰色地带；最后是消费者服务，跨境电商顾客投诉率大多较高，这中间有不了解海外消费者习惯，商品描述不准确，用户问询不达意等多方面的问题。
跨境的药品购买严格意义是非法的，有“跨境代购抗癌药第一人”之称的陆勇还因此而入过狱。但直接到国外就医与用药是可以的，每个国家都有自己擅长的医疗领域，这也是目前国际医疗盛行的大背景，也是跨境医疗电商的潜在市场。
1.1.7 也谈O2O
O2O是近几年火起来的新电商形态，总的来说两大趋势促成了O2O电商的火热，一大趋势是传统线下企业的触网以及线上企业为了满足多元化用户需求而走入线下。对于线下企业特别是传统百货受限于地理位置，只能在覆盖的商圈范围内挖掘客户潜力，当传统百货开始接触网络的时候，必然考虑到如何将线上与线下结合，做到客户资源的共享，商品信息的共享并在购买方式上做到相辅相成；而反之线上企业为了进一步吸引用户，提升用户体验，也会通过开设线下体验店，引导用户到体验店感受商品，现场看样等，这方面的典型是家具类销售。
另一个趋势是生活服务类电商的出现，从消费构成来看，消费者的生活服务类购买几乎是商品类购买的两倍，我们以一个月下来开销一万元计算，用在餐饮、理发、按摩、出门打车、洗车、周末看电影等方面的开销会在6000～7000元，用在购买服装、日用品等方面的开销可能只有3000～4000元。生活服务类的产品通常是非标品，也即非标准产品，传统电商形态下难以互联网化，且这类产品或服务的一大特点是通常都在消费者附近两三千米的范围内提供，传统电商形态下难以为这类产品提供线上购买和送货，移动互联网的出现为生活服务类电商提供了解决方案，基于地理位置的服务使得生活服务类电商具备了落地可能。如提供餐饮O2O的饿了么、叮咚小区，提供美甲O2O的河狸家，提供家政O2O的阿姨帮，提供旅游O2O的驴妈妈，提供打车服务O2O的滴滴出行更是估值超过了400亿美元。
2015年是O2O电商竞争惨烈的一年，开张不到一年的顺丰嘿客悄然退出市场，一度火热提供在线购物配送的社区001如今几乎关闭所有商圈……但O2O的商业逻辑是成立的，线上线下商品购买已悄然通过O2O融合开始产生利润，生活服务类的O2O早晚会走出困局，找到清晰的商业模式。互联网产业里，找不到盈利模式、用户需求量又大的模式往往能取得商业的成功，盈利模式越不清楚竞争对手们越是犹豫不决不敢涉入，新进企业也就越是有机会。
医药行业的O2O玩家也在迅速发展之中，如仁和药业的叮当送药提供28分钟内的药品极速达，京东健康到家截至2015年11月已覆盖11个城市，合作门店数超过1000个，2016年4月更与提供人员众包服务的达达合并使得京东到家在自有配送人员外，能够利用众包网络调动超过40万人员参与配送，京东承诺2千米1小时配送正是基于其庞大的配送网络。
1.1.8 传统企业触电
比较中美电子商务企业，比较有意思的一点是美国销售额最大的十家电子商务企业中八家是线下公司，而中国电商最大十家中只有两家是线下公司，分别是苏宁易购和国美在线，见表1.3。表1.3 截至2015年中美电商十强
细究其差异的背后，改革开放以来中国经济发展迅猛，即便近些年来经济增长放缓，线下市场依然存在发展空间，两位数的增长也是较为普遍现象，国内企业缺乏发展电商的紧迫感，而美国市场因为整体经济饱和，线下销售已经呈现微增长甚至负增长，电商技术的出现对传统行业来说如同溺水时河岸递来的树枝，必须抓住。此外互联网在国内的发展比美国慢了五六年，网速、网上支付、物流配送等体系也是近些年才逐步发展起来的，国内线下企业即便想接触电商也缺乏有效技术与物流手段。
对线下零售企业来说，建立自己的电商平台是无法回避的选择，线下零售的核心在于流量与转化，这同样是天猫这样的电商平台的核心，两者之间竞争关系明显。让家乐福选择天猫成为自己的主要电商平台的逻辑等同于让家乐福选择在沃尔玛销售自己的产品。零售商们必须迈出自建平台的步伐。
零售企业转型电商颇为成功的是苏宁易购，苏宁电器早在2005年就推出了苏宁网上商城，在2009年全面升级为苏宁易购，并在2011年全面启动了线上转型，苏宁转型过程中冲突不断，线上线下同时运行的业务给员工思路、组织架构、经营方法、文化思想带来诸多冲击，转型的第二年也就是2012年，苏宁净利润同比下跌44.37%,2013年净利润下跌86.32%，进入2014年苏宁股价一度跌停，直到2015年，初苏宁转型才开始初见成效。
对于品牌商来说，做电子商务是大势所趋，品牌企业触电与企业经营的产品品类有一定关系，如服装电商、钻石电商、汽车电商因为产品的特性不同玩法也都不同，有些产品如娃哈哈1.6元一瓶的AD钙奶做电商就并不一定合适，当然互联网世界的玩法是不断突破想象的极限，通过电商销售AD钙奶是亏本生意，但将钙奶降到一分钱秒杀吸引流量再带动其他产品的销售也许是不错的生意。
大多数品牌企业会选择借助大型电商平台如天猫、京东等来完善自己的线上渠道，这样选择的好处是启动简单，可以充分利用平台提供的完善购物流程以及信用体系，直接利用平台庞大的用户流量资源，节省自己搭建平台以及推广平台所需的不菲费用。坏处是受限于平台，功能上受限于平台提供的既有功能，平台虽然流量大但要吸引流量到自己的品牌需要不菲的费用购买流量，所有的交易平台都会有提成，淹没在平台上众多的同类产品中不利于在消费者心中强化品牌形象等。
部分品牌企业选择自建平台，如美特斯邦威的邦购网和有范App，联想官网全面进化成联想商城并同时支持App和微信商城。自建平台的好处在于灵活性强，企业可以根据消费者和自身的需求来扩展平台功能与服务，不需要购买流量和佣金提成，商品的展示与用户体验能够做到最优化，拥有完整的用户数据等。坏处在于自建平台费用高，需要建立专业的运营与维护团队，平台建设及服务器等基础设置的购买，初期投入成本较高且需要较长时间的积累才能吸引到用户，自建平台要想打响知名度需要投入大量广告宣传等。
除天猫医药馆、京东医药城、1药网、康爱多这样的电商平台外，医药公司电商对于药企的最大瓶颈在于处方药网售政策，截至2016年7月，电商期待的网售处方药政策并没有放开。1.2 电商公司管理
无论是电商还是线下零售本质都是公司，公司通常由上层设计和执行设计思路的基础架构组成，公司在成立之初和运营之中要持续分析形势，通过SWOT分析工具等制定公司的发展目标，进一步识别出目标消费者，进行整体战略规划以及具体的行动计划并在行动中对结果进行管理和控制。而执行这个设计过程的便是由公司内部的市场、销售、财务、采购、生产、法务、IT等部门组成的公司基础架构。
某种意义上说公司也是一个生命体，有其生老病死的过程，公司在婴儿期能依托相互依赖也相互掣肘的组织架构在动态发展中获得平衡支撑业务稳步向前；公司在成长期通常业务井喷而来，内部问题多，却能在高速发展的过程中赢得改进的空间；公司在衰退期人心离散、或早或晚以关闭或被收购等形式结束。
电商公司的发展与传统企业发展最大的区别在于其成长的速度远远快于传统企业，这使得许多内外部矛盾没有足够的时间得到消化与解决，电商在享受高速发展甜头的同时也遭遇管理困境。
1.2.1 电商公司三宗罪
在资本力量的推动下，电商公司快速发展并演化出只在乎获取更多用户不在乎是否盈利的商业逻辑，也即2VC模式，这里的VC指的是Venture Capital（风险资本）,2VC是与2C（Customer消费者）、2B（Business企业）等概念相对应的，意思是从风险资本处获得盈利，电商公司不从自己的主营业务中获得盈利，而从不断吸引来新的资本投入获得更多的现金。拿到钱的电商公司肆意烧钱，美其名曰快速扩张市场，实则难掩其三宗罪。
电商公司的第一宗罪便是浪费，除了阿里巴巴这种网络房地产公司依靠卖流量赚钱，绝大多数电商平台的核心在于赚取商品买卖或自产自销之间的差价，成本控制其实是其真正的核心竞争力之一。沃尔玛公司将其总部设在美国阿肯色当州的本顿维尔小镇，亚马逊公司总部设在西雅图特里北大街410号，都是极尽节俭的地方。反观某些电商公司，蘑菇街公司的杭州总部在西湖区浙商财富中心，距离西湖仅仅4千米，北京中心位于朝阳区望京SOHO；当当网总部在北京朝阳区静安中心，北三环东边；聚美优品在北京东直门中汇广场……都是好地段。资本的纵容造成了中国电商产业普遍对成本不敏感的现状，须知电商大鳄亚马逊经营20多年也只能维持薄薄的利润，沃尔玛公司员工出差酒店都要求“双拼”，已经入睡的同事半夜甚至会突然发现陌生同事入住，传统零售巨头们节俭如斯，中国电商公司即使有薄薄的利润估计也要被高档写字楼和出入五星级酒店给吃掉了。中国靠谱点的电商公司也不少，例如京东公司的总部位于北京南五环亦庄，相当偏远的地方；曾经膨胀的凡客诚品也从西二环的雍贵中心高档写字楼搬到亦庄。
电商公司的第二宗罪是重流量不重留存，电商的核心逻辑是流量和转化率，许多公司对流量的理解不够，不断花钱获取新流量，忽视既有流量的维护，这是另一种意义上的浪费。以每个新用户获取成本100元来计算，100万个用户的获取成本是1亿元，假设真正发生购买的用户占20%也就是20万人，如果第二年要保持业绩50%的增长，新用户就要增长到150万人，购买用户要增长到30万人，这里需要投入的获客成本往往远大于5000万元（100元×50万新增用户），原因是第一年的100万用户可能流失殆尽，实际要获得150万新用户才能达到业绩增长目标，也即实际投入需要1.5亿元，就好比一座不断进水又不断漏水的池子，无论如何努力进水，水池装的水总是很难蓄满。电商公司要在提高客户留存上下工夫，要一边进水一边堵漏。
电商公司的第三宗罪是规模误区，经济学说规模效益，但规模并不等于效益，规模越大亏得越多是电商通病。进行一个简单的计算，如果电商销量是1万件服装，每件的进货成本是90元，售价100元，毛利率是10%（（售价－进价）/售价），如果电商自己的销售成本能控制在10%，那么这个生意不亏不赢。如果电商销量做到2万件，电商与供应商的谈判筹码增多，每件的进货成本降到85元，似乎利润率应该得到提升，事实却是原本不亏不赢的生意开始变得亏钱。一方面，激烈的竞争使得电商必须得不断保持低价，原来卖100元，现在只能卖95元；另一方面，电商的内部运营管理不到位，运营效率并没有得到提高，甚至因为团队扩张管理跟不上导致效率下降，销量扩大一倍，运营成本上升不止一倍，里外里就亏钱了，卖得越多，亏得越多。
倘若是十年前电商行业格局未定，通过粗放式迅速扩大规模跑马圈地，带着问题往前冲，烧钱烧出影响力是玩得转的，但到今天行业巨头已经产生，在市场细缝里求生存与发展需要拼的是独特的商业模式定位和卓越的运营效率，盲目追求规模是作死的节奏。
互联网世界里常常只能老大和老二生存，老三要么自己消亡要么被老大或老二吞掉。对于电商公司来说生存下去一定不要犯以上三宗罪。
1.2.2 电商公司盈利核心
电商企业要能够盈利首先要有独特的商业模式，如唯品会创造了闪购模式，利用互联网处理品牌商品的尾货，并建立了网上限时特价销售的全新定位，这种模式维持了唯品会的高增长，也因此得到资本市场的追捧，股价一路上扬。同样小红书抓住国民消费升级的浪潮，既解决了国民购买境外商品的通路问题，也解决了境外购物不知道买什么的问题，通过将社区内容与跨境电商结合到一起形成独特的商业模式，短短两年时间销售就突破7亿元……
通过创建成功模式取得商业成功的公司不少，因为模式而失败的公司更多，全球装配工厂富士康公司曾于2010年推出飞虎乐购，还邀请了知名IT领袖杜家滨出任总裁，但飞虎乐购的产品没有价格优势，经常比淘宝、天猫、京东贵，物流配送体系也跟不上网购时代要求，团队管理层不懂电商……多种因素综合造成了飞虎乐购2013年宣布倒闭。永辉超市曾于2013推出生鲜类网站“半边天”，生鲜电商对配送能力和冷链物流的要求相当高，但这却并不是永辉超市的核心能力，超市的低毛利也很难支撑生鲜的线上零售，“半边天”运营不到百日即悄然下线。
如果模式与既有电商公司的模式相比没有特色，那至少运营效率要比竞争对手高，你的单位销售成本是否更低？你的人均产出是否更高？你的供应链反应能力是否更强？简单来说同样的买入卖出价格，你是否能够做到成本比竞争对手更低，卖得比竞争对手更多更快，用户的满意度是否更高。这正是亚马逊的核心能力，自买卖式+集市（商家入驻亚马逊）的模式并不比其他竞争对手高明到哪里去，但全自动化的物流仓储管理，基于大数据的智能商品推荐支撑起亚马逊的卓越业绩，比较2014年的数据，尽管阿里巴巴的GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）是亚马逊的数倍，但亚马逊的净收入是阿里巴巴的2倍多（需要说明亚马逊对外公布的只有自营部分GMV，第三方品牌入驻的GMV并未公布，但据估计第三方GMV应与自营部分GMV接近，以此来核算阿里巴巴的GMV仍然是亚马逊的数倍）。
如果模式不如人，经营效率也不如人，那你的留存率一定要比别人强，大家都拿1000万元出来营销购买新顾客，以每个新顾客成本100元为例，1000万元能买到10万个顾客，如果你的顾客留存率比别人强，能让顾客来了就不走了，在你这里长期重复发生购买行为，你也能活得很好。举个极端的例子，要是能做到100%顾客留存，而竞争对手只能做到30%，竞争对手要达到和你一样的成绩，每年就至少要额外花700万元才能保持与你一样的每位顾客产出水平。这正是屈臣氏的逻辑，尽管屈臣氏的规模不大，但屈臣氏的用户忠诚度相当高，用户会反复回到屈臣氏购买商品，完成交易。
1.2.3 不得不说亚马逊
说到如何管理电商公司不得不说亚马逊，虽然其创始人贝佐斯一直宣称亚马逊是一家技术公司而非零售商。这家成立于1995年的公司截至2014年年底的总收入是88.9亿美元，除去销售成本，亚马逊的毛利润大约26.2亿美元，但亚马逊的净利润2014年是-24.1万美元，此前每年的净利润也大抵如此，这背后的原因是亚马逊将大量的利润投入了研发，以2014年为例，亚马逊投入了26亿美元在研发里，贝佐斯对外的解释是亚马逊致力于长期计划以在未来盈利。
亚马逊是一家成功的电商公司，亚马逊迄今成功的核心是对折扣销售思想深入骨髓的跟随（亚马逊未来成功的核心会是其大数据能力），线下零售商搜集万货，以尽可能低的价格拿到货物并在保障一定利润的前提下以尽可能低的价格售卖给消费者，这是线下零售店成功的关键，若干年来正是这样的思想指导沃尔玛成长为全球零售巨头。贝佐斯是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的忠实拥护者，延续同样的思想，亚马逊在线上领域建立起庞大的市场，俨然是网络沃尔玛。有意思的是，沃尔玛在亚马逊发展起来十年后才有意识地将其视为竞争对手，开始展开价格攻势，这正是贝佐斯所一直害怕的，但这种低价攻势来得太晚，已经对亚马逊构不成大的威胁了。
许多研究亚马逊成功之道的理论将亚马逊的成功归因于以客户为中心的理念和创新的文化等，这些都没有错，但这些说法放在任何一家成功公司身上都成立，反而让人忘了亚马逊真正成功的核心—低价、品类齐全以及快速稳定的递送。
亚马逊一直以价格优势而闻名，一家叫Boomerang的价格比较公司发布过研究结果，对于最受欢迎的产品，亚马逊会不断调整价格以保障最低价格，Boomerang曾记录了亚马逊上一款特别受欢迎的三星电视机价格，这款售价350美元的电视在黑色星期五（美国人的购物节）的六个月前价格都在下降，在黑色星期五当天，亚马逊直接降到250美元，远低于竞争者的价格。
没错，一切大众零售的本质都是低价销售，你可以有各种花哨的商业噱头来为无法低价销售做辩护，无论零售史或者电商史都证明了这样的模式必不可持久。但亚马逊并不是所有商品都是最低价，亚马逊保障畅销商品的最低价格，对于非畅销商品，亚马逊的定价机制是灵活的，凭借强大的计算能力与互联网手段，亚马逊能够同时进行数以百万计的价格试验，不断调整价格测试用户对价格的反馈，甚至同一商品不同用户在同一时间点登录亚马逊看到的价格都会不同，测试的目标是在用户价值最大化与亚马逊利益最大化之间寻找那个平衡点。
经济学家很早前就发现同样商品对不同人的效用不一样，同样商品对同样人不同时间点上的效用不一样，譬如对于非常饥饿的人，附近也没有商店，如果有人以100元一个汉堡的价格卖给他，他也会愿意买；第二个汉堡他兴许会愿意出50元，如果再卖100元他会忍忍，
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