作者：刘孝鞅
出版社：工商联合出版社
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白酒营销培训宝典：复制高业绩试读：
导读
从业8年，体验了行业黄金10年的疯狂，经历了行业断崖式下滑的阵痛，见证了行业的逐渐复苏。其间先后在中国营销模式及营销水平名列前茅的两大百亿级酒企工作，工作区域横跨华中区域、华北区域、华南区域，工作岗位从业务一线到职能管理，跨地域多岗位的工作经验，让我对白酒营销及从业人员的需求有了更多的思考。
虽然白酒行业20世纪80年代已经开始市场化，但很多酒企的营销管理工作，仍然是相当原始粗放，不成体系不系统，企业耗费大量资源却仍慨叹无人可用，而员工撞得头破血流却收效甚微。
三百六十行，行行的书籍汗牛充栋，而唯有白酒行业，市场容量高达万亿，传承上千年，研究白酒营销的书籍却屈指可数，准确地说不到10本。每个人的时间都是有限的，时间是最珍贵的不可再生资源。为什么不能多一些让大家拿来即可用的路径指导书呢？故而三年前，我萌发了写一本白酒类营销书籍的想法。这本书要满足两个条件：
对白酒营销人员来说：拿来即可用，立即提升自己操作市场的段位，形成系统化的思考方式，为走向管理岗位夯实基础。
对用人单位来说：可以根据本书模块对业务人员进行系统的基础培训，让企业不增加营销成本，而是通过优化管理的方式批量化地生产营销特种兵，让85%的伙伴≥85分。
历时三年，集众多白酒前辈的智慧，本书终于与读者见面了。本书根据白酒营销人员进阶必备技能，分为七大模块：
第一章，业务团队日常管理模块。没有团队管理，便没有企业经营。主要涉及团队管理的几个核心点，并提供了相关表格。
第二章，如何招募白酒经销商。无商一身病，好商治百病。经销商管理命题较大，本章只简单涉及经销商招募的环节。
第三章，区域市场建设与增量模型。把问题放大100倍，构建系统化的解决方案。本书最核心的章节，涉及区域经理面对的核心渠道问题。
第四章，如何做好促销及价格管控。价格是产品的生命线，保价便是保命。
第五章，烟酒店渠道管理。烟酒店作为目前白酒销售主渠道，总结归纳常用工具，抛砖引玉。
第六章，终端团队人员招募及管理。小技巧，大用途。
第七章，酒类行业从业人员必备基础知识。基本功是走向卓越的基础。本章收集整理了白酒从业人员必备的酒类知识，以便大家在与客户、与消费者交流的过程中更有底气。
每个章节看起来都很简单，但是做起来并不容易。要想取得良好的效果，读者必须要学会举一反三的思考方式，同时，结合企业自身的特点，构建独特的营销体系。
自序
为什么同样是大学毕业一张白纸进公司的菜鸟，五年后有的升至经理，甚至出任总监职位，迎娶白富美，从此走向人生巅峰；而我们中的大部分人耗尽全力却仍然在最基层的业务岗挣扎，仍在贫困线上徘徊？
为什么同样是从业务起步，五年后有的人成为纵横捭阖，御敌于千里之外的大将；而大部分人中的我们面对市场却常常像无头苍蝇，屡战屡败仍是小兵一枚？
更可怕的是，即便再过五年，我们可能仍然还是在原岗位踏步。为什么会这样呢？是那些成功者比我们聪明吗？还是那些成功者一定比我们努力N倍吗？不，不是，成功的人毫无疑问会非常努力，但努力与成功并不是必然关系。笔者分析和观察了众多销售老总的成长经历，发现那些能够在白酒行业平步青云的营销人员，大多在工作期间至少做好了这五项基本工作：团队管理、渠道管理、经销商管理、费用管理及自我管理。
第一项工作：团队管理。区域管理者有四大核心职能：定策略、带队伍、追过程、要结果。无论你现在处于什么职位，每天一定要逢空必想、逢空必思如何管理人，如何带好队。因为你所能管理的人数，是雇主衡量你身价的硬性标准之一。总的来说，如果能够有效管理30名以上营销人员的团队管理者，月收入两万元左右在大部分平台是可以实现的。如何做好团队管理，相关的著作汗牛充栋，这个仁者见仁，智者见智，没有固定的标准与模式，与领导者的经历、性格、风格等有关，但总的原则是可以谈谈的。团队管理无非分为两大部分：一是过程管理；二是结果管理。对于机械性的工作如搬运、配送等，要注重结果，注重绩效管理；而对于创造性的工作，应该以过程管理为主，注重发挥人的积极性、创造性。总的要求可以概括为两个字——“极致”，延伸开来就是使团队成员做事达到18个字的标准：精细化、极致化、标准化；敏感化、适应化、创新化。“企业就是人”，团队管理是一切事业的基础。本书提供了一些非常简要的管理理念及工具，中基层管理人员结合公司情况及市场情况合理使用，去系统性落地，对于人员效率的提升会有非常好的推动作用。
第二项工作：渠道管理。渠道管理的内容较为庞杂，但所有的一切，其实都是围绕一个核心（即产品动销）来做的，只是不同的企业有自己不同的模式支撑及名称而已。成功的品牌运作经验都是类似的，而失败的品牌各掉各的链子。产品从动销到畅销、到脱销，做好动销六要素最为根本，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。铺货率即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多，而接触机会越多成交机会便越大。铺货率的好处，谁用谁知道。可口可乐风靡全世界的秘诀之一便是靠着“看得到、买得到、乐得买”的执着精神，将产品铺到各个角落。什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、旺销店、形象店、客流量大的店。掌握住了目标网点、关键网点，往往能够起到四两拨千斤的作用。拜访率不仅仅指拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的艺术。终端拜访一定是有意识、有目的、有计划的业务动作。每一次终端拜访一定在四个方面有所收获：即发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。首推率即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。氛围度即营造热销氛围。怎么营造？简单地讲，就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT板、价格签等。营销无非就是两件事情：一是把产品铺到消费者心里；二是把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度即促销的力度，促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚。促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度即客情关系的好坏。客情好坏与拜访次数有一定关系，但不是绝对关系。客情关系的建立方式方法技巧更重要。总的来讲，就是每次给对方带去某种好处，要么是精神上的（会说话能使老板开心，也是生产力），要么是物质上的，而且要以精神上的为主，因为物质往往是有限的，而且太容易被其他企业模仿。
第三项工作：经销商管理。对于经销商管理，很多老业务员的认知里仍然是大碗喝酒大块吃肉、哄经销商开心；还有人说给经销商尽可能争取费用投入力度，让经销商拿到更多政策、更多低价货；还有更直接的协同经销商套取公司费用，以费用换人情，月底再突击用政策压货，公司任务可能也会完成得八九不离十。笔者想前面几种情况代表了绝大部分业务人员的真实想法，很多人其实也是这么做的。所以经销商一直也得不到提高，而区域市场销量很快便面临瓶颈，业务人员自身更得不到提高。在商业环境日益规范的互联网时代，全国都在转型升级，我们与经销商的关系及管理也应该升级，经销商管理不是和经销商吃喝玩乐，也不是帮经销商套费用，更不是看谁能给经销商压更多的货。经销商管理就是要切实地至少帮助经销商提升五个方面的效率：人员效率、渠道效率、仓储效率、费用效率、配送效率。人员效率即帮助经销商组建团队，完善员工的招聘、管理、培训、考核、监督、离职等核心流程，核心是让经销商人员“人人都有事情负责、事事都有人负责”。渠道效率即帮助经销商整理总结出一套渠道管理模式，如拜访频率、客情维护方式等。仓储效率即帮助经销商优化仓库里的产品，包括优化品类、产品存放、产品出入库等。费用效率即帮助经销商提前把涉及费用核销的关键问题想清楚，快速及时无误地把经销商代垫费用核销完毕。配送效率即帮助经销商设计产品配送线路，减少送货时间，缩短送货路程。以上经销商管理的五个部分说起来很简单，可是要做好，却是一个非常需要耐心和细心的工作。招商不如选商，本书只涉及经销商招募的问题。
第四项工作：费用管理。费用流程可分为申请、实施、监督、核报四个阶段。费用申请要做到“真实、合理、高效”的原则，申请多了浪费，申请少了又不够用。实施方案要考虑执行的可行性，站在执行层面去思考，不能闭门造车，自己给自己的活动执行添堵，导致经销商及团队怨声一片。监督要刚柔并济，在坚守原则的基础上，在可控范围内留有一定的灵活性，一切以能够促进市场发展为主。核报要及时高效，确保投放出去的钱能够安全回到经销商账户，这样经销商才不会“恨”你，才不会到领导那给你穿小鞋。记住，你是市场的管理员，不是厂方及经销商的报账专员，所以对于费用管理要多去思考多去分析，为什么投放这些费用，投放这些费用的目的达到了没有，下次应该如何去做等。事情最经不起思考，想多了自然就成了专家，而专家才有话语权。费用管理与每一个厂家的运作模式与制度有关系，且关键在于厂家的营销系统支撑，本书暂不涉及此内容。
第五项工作：自我管理。我们的外勤业务人员，虽然有分公司/办事处在附近，可毕竟领导没有天天跟在身边，所以这就要求我们要有高度的自律精神。自我管理可以分为N多方面，笔者只提工作中的三大方面，一是时间管理，二是工作管理，三是财务管理。时间管理就是要求我们对于每天的时间做好合理的计划与安排，减少那些没有创造性的事情，提高时间效率，拒绝磨洋工。工作管理便是要提前将当天的工作做好计划与安排，事后做好总结与思考，使成功可以复制，失败只有一次。财务管理就是不该拿的钱不拿，不该要的物品不要。也许你觉得天知地知你知我知，不拿白不拿，可是永远要记住常在河边走哪能不湿鞋。为了眼前的蝇头小利，却失去了升职机会及个人品牌是得不偿失的。
总而言之，每个人的时间都是有限的，一个人光靠自身实践去经历、去尝试所付出的时间、精力及机会成本是相对巨大的，而时间是最珍贵的不可再生资源。太阳底下没有新鲜事，我们所面对的困惑与困境，前人大多已经有了一套成熟的解决方案及应对系统。但是目前大部分企业的人员培养仍然是以员工自己探索为主，且往往人力资源部门与市场一线需求是脱节的，企业耗费大量资源却仍慨叹无人可用，而员工撞得头破血流却收效甚微。故而，笔者萌发了整理一本营销工具书的想法，把自己这些年在白酒行业所思所经历的成败得失、心路历程总结分享给奋斗在营销一线的白酒人，让营销人员“依葫芦画瓢”，拿来便用。
阅读本书，相信很多人会有一种似曾相识的感觉。的确，书中的工具方法并不新鲜，很多人也有可能在使用，同时很多思路借鉴了众多营销专家的思路。笔者更多的是结合自身实践经验进行了整理归纳、去芜存菁、优化升级，节省了自己去寻找材料、整理材料的时间和精力。
本书的目的：
对白酒营销人员来说，依葫芦画瓢，拿来即可用，立即提升自己操作市场的段位，形成系统化的思考方式，为走向管理岗位夯实基础。
对用人单位来说，可以根据本书模块对业务人员进行系统的基础培训，让企业不增加营销成本，而是向管理要效益，通过优化管理的方式批量化地生产营销特种兵，让85%的伙伴≥85分。
本书既对基层有指导意义，亦对经理等中层管理岗位有抛砖引玉之功效。但是我无法告诉你一招制胜的绝招，仅靠一本书不会解决所有的市场问题，“师傅领进门，修行在个人”，看书的目的在于学习及运用系统化的思考方式。虽然本书中的工具方法拿来即可用，但是值得注意的是“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神”，能否打出降龙十八掌的效果，关键要看个人的内功心法如何，系统思维能否领悟及构建到位，关键在于是否能够准确把控好市场投入的力度及节奏，打好组合拳。
最后，感谢愿意把毕生所学形成铅字的先贤大能、专家学者们，阅读您们的大作让我的思维得到了释放；感谢博瑞森张总一如既往的支持，贺君编辑审稿的细致认真和辛苦付出；感谢关心和支持我的老师、同事、企业家和朋友们及在背后默默支持我的家人。本书的智慧不仅仅是一个人的智慧，更多的是集体智慧。没有你们，这一切难以发生，谢谢大家！
看完本书，在营销工作中，您会经历如下三层状态：（1）昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；（2）衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；（3）众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。
希望本书能帮助您尽快进入第三层状态！
欢迎广大读者加编者微信（i19690720）交流。刘孝鞅第一章 终端业代拜访标准化管理第一节 练好这五招，让终端业代告别“放羊”状态
快消品终端业代是营销团队里面最难“伺候”的一个群体——团队数量庞大、工资不高且发展前景很不明朗、团队成员年龄参差不齐、酷爱好勇斗狠。这一群体关键还是室外作业，不像其他行业的销售要么有“金手铐”，看在人民币的面子上不敢乱来；要么素质好，自己不想也不愿意乱来，或者像其他室内工作的销售一样，主管后面一站，销售想乱来也不行。
故终端业代的特性及管理的缺失极易造成如下“放羊”状态：
9：30开完晨会了，10：00还可以看到业代们在办事处附近的早餐店侃大山；到市场要么是站在门口吆喝“老板，要货不”，不要货拍拍屁股就溜；要么是蹲在一个环境好有空调的店玩游戏不亦乐乎，玩到快12：00收工回家吃饭。
还有部分业代一出门头脑便处于游离状态，先在城西拜访几家店，突然想起城东的老张店好久没去了，然后径直骑车过去，之后又从城东骑回城西继续拜访，还没拜访几家店，一看表快12点了，坏了，今日拜访任务还差得远……接下来就是锻炼拍照技术的时候了。
大家想想自己团队的工作状况是否如此呢？终端业代们每天为应付公司各项考勤制度及表格弄得心力交瘁，公司“日费百金”却收获寥寥。所以现在有人说，终端拜访效率的高低已经升级到了决定市场运作成败的高度。其他一切工作，无论是差异化的市场投入，还是让人爱不释手的促销品，分分钟便能被模仿且能被超越，而唯独企业自身修炼的管理体系却是他人难以复制的。所以本节我们练好下面这五招，让业代告别“放羊”状态。一、第一招，工作精细化：事事有人做、人人有事做
如何使终端拜访工作精细化？我们把业代终端拜访的工作内容拆解成拜访准备、收单、开单、陈列、收款、退换货、广宣布置、客诉、质量问题、压货话术、促销执行、客户异议处理、聊天话题库等一系列基本动作，围绕这些基本动作梳理具体的工作内容及具体工作标准，业务人员做起事情来便会有迹可循，管理者检核起来也会有“法”可依。
为什么中餐是世界上最好吃的食物之一，但是做得有规模的中餐店却屈指可数？而麦当劳、KFC却能将店开向全世界，还保证口味全球统一不变，核心秘诀便是将营运过程中的每一个模块进行极限分解并标准化，让任何人都能看得懂并标准执行。
针对业务人员每天的拜访工作，要严格地做好“五定”——定人、定线、定时、定量、定效。
定人，便是要把任务目标责任落实到人，不允许出现一个店两个人负责或者一个人都不负责的情况，也就是要量化、固化每个人的具体工作。
定线，便是固化拜访线路，简单来讲就是制定好拜访线路图，避免一个店一天去三次或一个店三个月不去一次的情况。业务人员严格按照当天的线路规划一个店一个店去跑，不允许出现凭自己好恶选店跑的情况。避免业务人员“只跑大店，不跑小店；只跑老店，不跑新店；只跑客情店，不跑问题店”的情况。
定时，可以分为两方面：一是业代每天的基本工作时间要固定；二是核心终端的拜访时间、频率要保证。确定业代基本工作时间主要是为了确定几个关键时间点：一是早上出门第一家终端的拜访要有时间限制，不然就容易出现9：30开完晨会了，10：00还可以看到业代们在办事处附近的早餐店侃大山的情况；二是每个店的停留时间须限定基本工作时间（特殊情况须要报备），比如一家店待满20分钟才算完成有效拜访指标，不然极容易出现业代在一个店磨洋工，一待一上午的情况；三是晚上最后一家店的拜访时间要确定，避免有的业代上午匆匆把今天的拜访指标跑完，下午便干私活去了。
定量，也就是定工作量，每天必须跑多少家终端要说清楚，有的业务人员每天只跑4家不到的终端，这种情况在业务人员里面绝不占少数。白酒的产品特性比较特殊，需要与终端做深入的政策沟通及客情交流，虽然不能简单地从拜访数量上要求，但中高端白酒业代一天10家左右的总拜访量是比较合适的，有效拜访量可能只有8家以上。具体还要根据终端网点的分布、城市交通情况、阶段工作任务综合来确定。
定效，也就是定效果，业代跑每家店，去了得有成果拿回来，要么是销量成果（卖货了），要么是过程成果（贴海报，或客诉处理，或整理陈列，或贴了推拉贴等）。要是业代一个店去了一遍，什么成果都没有，就要接受处罚。
通过以上“五定”能让业代感觉到混日子是不行的，能够初步形成做事的风气与氛围。但是仅靠“五定”显然是不够的，正所谓人性本恶，“上有政策，下有对策”，还得借助下面四招。二、第二招，三精十步骤：动作标准化，威力无穷化
上面“五定”讲的是战场之外的事情，下面我们来讲讲具体的作战方针和策略，即“三精十步骤”。就是要求业代严格地按照“三精十步骤”的程序进行具体的拜访工作。
部队的执行力在团体里面一定是最强的，部队会反复地训练战士“齐步走”这个动作，以达到思想及指挥的统一，当团队所有人的动作达到统一时，爆发出的能力一定是惊人的。
白酒行业的“齐步走”动作便是“三精十步骤”。“三精十步骤”的具体流程请参照下一节内容。三、第三招，奖罚常态化：功臣享荣华富贵，“疲民”受严刑拷打
什么是功臣？功臣就是指哪打哪，能实现既定目标的人。什么是“疲民”？“疲民”就是吊儿郎当、偷奸耍滑，完不成销售业绩的人。制定以业绩为导向的考核体系，让“想干事、能干事、干成事”的功臣赚到预期，甚至超预期的薪酬与奖励，这样功臣便会越干越来劲；同时让不想干事，甚至背后故意捣蛋、满腹牢骚的“疲民”，不仅拿不到钱，还要挨鞭子抽，这样“疲民”便会慢慢变为功臣，即使变不成功臣也能有所收敛。
奖惩常态化的三个关键：随时奖惩、天天奖惩、店店奖惩。
什么是随时奖惩？就是随时去任意一家终端，价格体系、广宣布置、首推率、陈列等各项核心工作要求必须合格，要是不达标，那就只能狼牙棒伺候了。随时检核奖惩能让业代有一种如影随形的压力，从而不敢偷懒。目前绝大多数主管在检核工作方面是缺失的，或者说没有形成系统性的制度，多以随机性为主。
什么是天天奖惩？就是每天都把数据、成果拿出来晒一晒，每天进行复盘，让做得好的地方及时给以奖励，有待提升的地方及时给予警醒。惩罚不一定非得用现金，表演节目、名誉处罚比单纯罚款效果要好。
什么是店店奖惩？就是每一家店都得说明新品铺不进去是什么原因？陈列没摆好是什么原因？老板不主推是什么原因？解决方式是啥？什么时候解决？不说出个子丑寅卯，惩罚伺候。四、第四招，检核
检核，就是检查核实。简单来讲，就是检核终端动销6要素，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。
检核铺货率包括目标网点的进店情况、品项情况（高端产品进店情况）等。
检核首推率就是看店家对产品的态度。要是去几个目标终端，店家都是推竞品，那么其中肯定有隐情。
检核拜访率简单来讲就是看业代是否按终端拜访“三精十步骤”的要求认真做了。
检核氛围度就是看广宣的布置及维护、陈列面的维护情况。
检核促销度就是看促销的执行情况，促销的方向有无偏差、促销品有无截留等。企业做促销其实可以分为五大核心目的：提升销量、消费者沟通、推广品牌、打击竞品、深化客情。根据品牌、企业所处的阶段及竞争环境，每次促销都有所侧重，故检核时要看是否达到既定目标。
检核客情度便是看业代与终端的黏性。有一个很简单的判断标准，如果店家知道业代的姓名和固定来访的时间，说明该业代的客情基本合格；要是店家都不知道负责自家店的业代是男是女，说明业代的基础工作效果太差，终端拜访工作形同虚设。不要小看这个要求，你去自家的区域终端看看，有多少老板记得你们品牌的要货电话。五、第五招，晨会管理：不达业绩不罢休
高效晨会的五个核心步骤：
喊口号。为什么一定要喊口号？大家刚从家中急急忙忙来上班，这时会议室里有喝豆浆的，有整理资料的，还有讨论昨晚电视剧的，成员十有八九都没有进入工作状态。喊口号相当于是上课打铃，告诉大家正式上班了，手头上的事情全部停下来，同时也是在给大家打气，提振精神。
口号喊什么？建议大家给自己的团队起个队名，然后设计几句简单的口号，这样可以增强仪式感，增强团队的凝聚力。
公布昨日检核情况及奖惩措施。把需要引起大家重视的地方强化检核，检核的结果通报一定要深入细致，让业代没有狡辩的机会及勇气，同时检核通报得越细致，业代才会知道主管是在动真格的。每日的检核及奖惩能够让大家时时绷紧神经。
业代述职。业代汇报昨天工作情况及工作成果，上报今日工作路线及工作计划。主管根据业代汇报的内容做出点评及问题解答。
培训。借晨会的机会让大家再次熟练促销政策、销售技巧、工作标准等内容，并做好演练。（每次晨会可专项练一项即可，以免信息量太大，大家消化不了）
工作安排。安排工作要具体量化（如跑多少家店，做多少家陈列），有执行标准（如陈列多少瓶才算合格）、有时间节点（三天一考核还是五天一考核）、有奖惩（完不成任务将受何种处罚）。
值得注意的是，早会成败的关键在于提前做好充分的准备，包括数据上的及话术上的，建议最好是会前把要点做好记录，以免会上丢三落四，或者避免无法回答团队比较敏感的问题。
企业如果能够把以上团队管理五招形成系统化的措施及标准，团队的整体工作状态及成效将会有很大的改观。避免一年只忙两节压货突击完成销量，其他时间进入“度假”模式的情况，实现业务人员动作效果达到85分以上的标准。第二节 白酒终端拜访三精十步骤
终端拜访基本上是每个快消品企业每一个业代每天都在干的事情，但是相当一部分人员却是在为跑终端而跑终端。营销是有因有果的事情，如果平日的基本功没练好，客情基础不稳固，那么市场快速发展的势能是难以形成及持续的。
故本章在可口可乐终端八步骤基础上，结合白酒企业品牌属性特点，总结梳理出了白酒业务人员终端拜访的三精十步骤。一、三精一：精通我品
产品知识是销售工作的第一步。产品知识不在于知道，关键在于精通，要达到对于我们的产品，我们就是专家，就是权威的基本要求。产品知识越丰富，我们底气越足，在与客户沟通的过程中，客户更能对我们产生信赖感。
精通产品可以从以下方面准备：
其一，公司产品包装、容量、设计特点（比如国窖1573包装设计体现出的“五国”元素）、推出时间及故事。
其二，与竞品相比的特点、优劣势。
其三，精通公司品牌的内涵、发展方向、历史典故、文化故事。
其四，精通公司及产品的发展情况、趋势。
其五，精通我们的产品能够为消费者、为客户提供什么核心价值。
其六，精通全国样板市场/区域样板市场及样板市场的打造过程。
其七，活动政策能够为客户带来怎样的好处。
其八，公司如何管控市场秩序，对违约行为如何处罚等。二、三精二：精通客户
绝大多数业务人员跑了几次终端就知道老板是男是女、店在哪儿等基本信息，可是跑了一年半载后，你问业务人员，他们往往还是只能回答这些基本信息，有的甚至连老板姓什么都不知道，所以很多业务人员只能生活在食物链的最底层。只有最优秀的业务人员才知道去精通客户，知道他们的所思所想、在乎和恐惧的东西。有的放矢，才能箭无虚发。
要做到精通客户，其实并不难，但脚踏实地去做得少，关键要养成善于观察、不断积累资料的好习惯。
其一，要了解客户的基本情况，如姓名、地址、电话、性格、家庭等基本情况。
其二，客户各产品目前的销售情况及历史原因（如与某品牌是否因为某事产生过摩擦），我们产品的销量及占比。
其三，客户的渠道网络是怎样的？是团购型、二批型、零售型还是综合型（不同类型的客户，我们在终端拜访及沟通过程中，解说的侧重点便会不一样）？
其四，客户是喜欢推新品还是喜欢卖薄利多销的成熟产品？
其五，客户的实力情况如何（如经营年限、规模、销量、资金、人员、有无其他产业等）？发展态势怎样？
其六，客户的服务意识如何？配送能力如何？有几台车？
其七，客户的业余爱好是什么（喜欢打麻将还是喜欢钓鱼等）？
其八，客户的信誉度怎么样？同行口碑如何？结账习惯如何？有无欠账历史？
其九，其他厂家/业务人员对该客户怎么评价？三、三精三：精通竞品
终端老板长期与各类业务人员谈判各种小利益，在各类厂家的“伺候”下逐渐形成了一种“好勇斗狠”的心态，动不动便会拿竞品来打压我们产品的气势。比如我们说产品利润大，终端老板会说竞品卖得更快；我们说产品卖得快，终端老板往往会说某竞品利润差大。只有精通竞品才能更好地化终端老板的“降龙十八掌”为无形，否则我们与终端的交流可能就会陷入死局。
精通竞品从哪些方面入手？
其一，竞品的价格体系及利润空间是怎样的？终端实际消费者成交价、批发价、内部调货价、利润空间、利润率如何？
其二，竞品的市场操作政策内容及特点？与我们产品相比的缺点/劣势。
其三，竞品在市场上的表现如何？面市率、陈列、氛围营造、产品质量、口碑、服务等怎么样？
其四，客户对竞品的态度及原因？主动推荐吗？与经销商的关系如何？
其五，消费者对于竞品的态度如何？
其六，竞品的经销客户体系如何，商誉怎么样？
上面讲的需要精通的三个方面没有必要去死记硬背，把上面提到的要点、关键的地方思考清楚，最好用Word整理，这样在与客户交谈的时候就会底气十足，正所谓“腹有诗书气自华”，无形中每天都会自信满满。
白酒终端拜访，不需要高深的技术，就是团队成员日复一日地把标准动作执行到位，日积月累，从而滴水石穿。
什么是终端拜访的标准动作？就是终端拜访十步骤，大致为准备工作→寒暄问候→检查店内外广宣→整理陈列→我品信息→竞品信息→检查售点库存→建议订单→确认订单→反思绩效、道谢出门。四、步骤一：准备工作“凡事预则立，不预则废。”业代在拜访客户前，都要做好相应的准备工作。这些工作主要包括：
检查个人的仪表。业代是公司的形象代言人，客户往往会把业代等同于公司、产品。一个有着干净整洁的穿着、良好精神状态的业代一定比一个衣衫不整、邋遢脏乱的业代让人更值得信任，尤其在涉及吃喝的行业更是如此。
业代的仪表简单要求：外表和服装要干净整洁（衣服要勤换洗），胡子要刮干净（不能蓄胡须），不得留长发，不能穿短裤、二八裤，夏天不准穿凉鞋和拖鞋，手指甲要干净，不留长指甲。简而言之，要给人神清气爽的感觉。
检查客户资料。出发前要在头脑中过一遍客户的相关信息，有备才能无患，具体参照精通客户的要求。
准备宣传物料。主要包括门贴、推拉贴、地贴、箱模、商标（品牌贴纸）、海报、价格牌、促销牌、爆炸贴、促销品等。通过这些宣传物料的使用可以使消费者在终端有陷入我们产品海洋的感觉，从而刺激消费者购买。
准备清洁用品。带上干净的抹布，在清洁产品的同时与客户交流，能更容易赢得客户的信任，同时也可以避免无话可说冷场时的尴尬。这样的工作虽然极为简单，但是目前去执行的企业却不到3%。当大家都不去做的时候，简单的工作便是绝招。
拜访目标准备。这次拜访该客户需要达到怎样的结果与目标？客户的需求是怎样的？我该采取怎样的沟通技巧来说服客户接受我们的产品政策？客户的主要抗拒点是什么？如果客户拒绝，我该采取怎样的沟通话术及应对措施？上次拜访有无需要本次兑现的对客户的承诺？只有这样做好充足的准备才能有备无患，减少突发情况带来的不必要的损失。（拜访目标准备，也是业务主管在早会等会议中需要注意和重视的）五、步骤二：寒暄问候
进入终端前先调整好自己的情绪、微笑，恰到好处地称呼店主的名字，一开口便用自己的精神状态和气场吸引住客户。为什么要恰到好处？有的老板希望别人抬高自己，喜欢听别人叫自己某总；有的老板却比较随和，你称呼他老板或某总会给人一种距离感，这种老板叫某哥比较合适。具体称呼需要业代根据自己对店老板的了解及自己的判断，以老板开心为准，可以肯定的是，进门不说话或者称呼“喂”是绝对不允许的。
和客户寒暄时，不要直接谈及订货的事情，或者一进门就把产品政策像倒豆子那样全部倒出来（谈政策一定要慢慢谈，挤牙膏似的谈，不要一次性满足客户条件。谈判的核心原则之一，便是当你有所让步的时候，对方一定也有所付出），而是要在平日通过和店主正常的交谈中了解其生意状况及家庭情况，恰到好处地出点子，把自己的思想融入客户的生活及经营中。只有坚持下去，让客户每次见到你都像见到久别多年的朋友那样，接下来谈合作、谈进货就会容易很多。六、步骤三：检查店内外广宣
逐项检查店内外的广宣品。门头牌的灯是否正常、是否渗水；门贴、推拉贴、店内海报、KT板是否陈旧、破损需要更换或者有没有被竞品覆盖；价格牌、爆炸贴是否还在，数量、位置是否达到公司要求等。总之，只要有的宣传物料都要检查一遍。有不足的及时动手解决，暂时解决不了的做好记录并上报，后期逐步解决。七、步骤四：整理陈列
陈列是检验业代基础工作的最好方式，基础工作扎不扎实，落地工作到没到位就看陈列。另外，没有陈列就没有销售，我们要根据售点的实际情况，按照“全品项、最佳位置、最大面积”的陈列要求来规范我们产品的陈列位置、陈列形式。在整理陈列的时候，要拿出之前准备的抹布保持公司产品的清洁。一个清洁的产品更能激发消费者的购买欲。
为什么要求业代一定要带抹布呢？通过清洁产品，在“神不知鬼不觉”的情况下调整陈列位置及瓶数。八、步骤五：我品信息
了解我品信息：终端老板、消费者对我们产品态度如何？是否主推产品及其原因？我们产品近期的销量如何？我们产品在终端的成交价区间是怎样的？我们产品的市场政策在终端效果如何？终端对我们产品有何意见及建议？
告知我品信息：反复强调卖一件货比竞品多挣多少钱、反复强调产品卖点（如国窖1573酒是1573国宝窖池群酿造等）、反复重申促销信息等。通过每一次拜访不断强化终端对我们产品的认知，从而将我们产品品牌印在客户大脑里，让客户随时“想得到”。
调整售价：在发现终端成交价低于或高于公司允许的范围后，要学会去引导终端调整售价。
某酒终端成交价840元/瓶是合理的，如果消费者实际成交价是780元/瓶，那肯定不行。这时候你直接跟终端讲，您卖840元/瓶吧，这样赚得更多，店家表面上肯定跟你讲“行呀，下次就卖840元/瓶”，他真的会按那个价卖吗？往往不会，他之前卖多少，之后还是多少。
这时候我们怎么办呢？很简单，街头老李的店都没有低于850元/瓶卖的，他每个月能卖多少件，能赚多少钱，就是要让该终端眼红，这样店老板就会默默地调整售价，也许不会一次性达到我们的预期值，但是至少会引发终端调整售价的思考。如果终端零售价高了，可以如法炮制。终端老板不是不想赚钱，而是怕自己的价格比其他终端售价高，从而丢失客户。九、步骤六：竞品信息
了解竞品信息：参照精通竞品那一部分。
其一，竞品的价格体系及利润空间是怎么样的？终端实际消费者成交价、批发价、内部调货价、利润空间、利润率如何？
其二，竞品的市场操作政策内容及特点？与我们产品相比的缺点/劣势。
其三，竞品在市场上的表现如何？面市率、陈列、氛围营造、产品质量、口碑、服务等怎么样？
其四，客户对竞品的态度及原因？主动推荐吗？与经销商的关系如何？
其五，消费者对于竞品的态度如何？
其六，竞品的经销客户体系如何，商誉怎么样？十、步骤七：检查售点库存
清点库存，是拜访终端的一个非常重要环节。准确的库存情况，能够使上级推测出终端及市场的运营情况，为下一步的市场策略提供决策依据。
库存信息要包括：终端一共有哪些单品及库存量？哪些单品的库存是异常的？生产日期是什么样的？产品动销周期是多久？等等。
值得注意的是：能够坚持每天拜访终端均检查库存的人员占比不超过20%，可见基层管理工作可提升的空间多么巨大。当公司需要提交库存报表时，坐在办公室，花10分钟拍脑袋填表的人员不在少数。
对于拍脑袋填库存报表的人，一定要“杀无赦”。十一、步骤八：建议订单
清点售点的库存之后，业代根据库存情况，按照1.5倍的安全库存原则，向客户提出具体的订货建议。我们不能为了一时痛快给终端压过多的货，终端消化不了的产品，最终还得我们想办法解决；但是也不宜过少，过少容易断货，断货便会白白损失销量，丢失消费者。根据“1.5倍的安全存货量”订货，是众多企业经过多年实践总结出的比较合理的方法，能够兼顾多方利益，同时使客户在正常的经营状况下不至于出现缺货或断货的现象，避免造成生意上的损失，还可以帮助客户有效地利用空间和资金，不出现货物积压、资金无效占用的情况。
由于白酒产品不存在过期的问题，所以库存可以略高，客户有一定库存压力之后，推荐产品的动力会更足。结合以上原则，将客户进行分类，批发型的客户库存量低于其实际需求更好，以免低价抛货回笼资金，给价格体系带来压力；而团购型的客户库存量可以略高于其实际需求，从而抢占客户的注意力及资金，促进产品动销。十二、步骤九：确认订单
销售拜访结束后，业代要再一次确认客户的品种、订货量，最好让订货的终端在订货单上签字，然后组织安排送货。
为什么要确认订货？是不是大家时不时会遇见上午说得好好的，下午司机把货送到，又突然反悔不要；或者明明说好货到付款，货到后却要求赊销；或者是我没订这个货，可能是我老婆订的等情况。遇见这种情况，你可能又得从城南跑到城北来救火。所以为了提高效率，一定要再次确认订单，并要求客户签字确认。十三、步骤十：反思绩效、道谢出门
反思绩效，就是该干的事情干完了没有。出门前回忆回忆，竞品海报被拿掉了没有？出门前领导交代的把竞品促销政策调研清楚的事情搞定了没有？从外地拿货的这个老板背后的人找到没有？产品库存例行检查了没有？刚才与老板聊得挺开心，产品忘记擦了没有？等等。
道谢出门，体现专业素质。拜访终端和走亲访友差不多，不能事一办完，低头就走了。告别时，真心问句“还有什么可以帮你的”，无疑会使客户有初恋般的感觉。祝您生意兴隆！不要小看简单的祝福语，客户听多了，几天听不到可能都不习惯，没准会主动打电话问你，“小张，怎么这么多天不来啦”。
希望基层管理人员根据实际情况灵活运用“拜访十步骤”，并想办法让业代把“拜访十步骤”当成一种习惯，多运用、多思考、多总结，使业代拜访工作每天进步一点点，每天成长一点点。
把简单的事情做到极致，便是绝招！第三节 经理下市场到底该干些什么
经理作为企业中层，是企业运转的枢纽，起着承上启下的作用。一般掌管好几个市场，常见的是管理几个地级市，下面再分为若干个市场；也有的可能是管理一个区域市场，下面带几个主管。经理不像高层可以只“务虚”，也不像主管在一线直接管业务。经理是既务虚又务实，核心职能可分为四块，定策略、带队伍、抓过程、出结果。出差是经理层级的家常便饭，出差走访市场便是抓过程（做检核）的重要体现，可以说检核水平的高低体现着经理的业务水平。
有相当一部分的经理下市场往往只是走个过场，通常情况是跟经销商吹一阵牛之后，就是胡吃海喝一顿，然后酩酊大醉到天明，之后再去下一个市场开始一个新的轮回。这种下市场除了让自己感觉很忙外，对于业绩推进的效果是微乎其微的。
那么经理下市场到底该干些什么呢？我认为有五大核心模块（发现问题、分析问题、解决问题、规避问题、检核执行），具体而言就是两大核心动作——市场调研和工作会议。“没有调查，就没有发言权。”市场调研是发现问题、分析问题、解决问题的基础，不然接下来与经销商的交流及工作会议便会流于形式，没有说服力及力度，经销商也会觉得是在浪费时间。
终端每天接待几十上百的厂家人员、经销商人员、送货人员，忙里忙外常常吃饭都像打仗一样，难免对这些新面孔的经理心生懈怠，碰到爱答不理的软钉子是常有的事。那么该如何让终端对我们敞开心扉，以便获取有效信息呢？在具体讲市场调研前，应该掌握一些必要的技巧。一、与店家“搭讪”的五个基本技巧
1.自报家门表来意
自报家门，明确告知对方身份。根据需要了解的信息情况，可以选择三种不同的身份——我品、竞品、第三方（如咨询公司等），以便从多方角度获取更精准真实的信息。“老板，您好，打扰一下，我是某某酒厂的，是某某公司在这边的经理，今天下来看看市场。”（如果我们的品牌在市场上比较成熟，那就用自己的品牌；如果不是，就找个相对知名的。当然，前提是你对这个品牌有一定了解，不然终端随便问个问题，回答不上来就露馅了）。店老板心想：哦，大品牌领导过来了，平日都是小兵，有不满意的得反映反映。“最近产品卖得怎么样呢？今天我来主要是看看我们的产品，看看您这边有什么问题没有，看看您对咱们的产品、服务有什么建议或意见。”“今年生意都不太好做，我们也是下来看看，出什么活动政策能帮大家提升一下销量，不知您有什么好的想法没有？”（店老板一听对自己有利，自然又热情了许多）
2.询问客诉表关心“我看咱货架上摆的咱产品挺多的，一个月多少陈列费呢？陈列费每个月都按时发给咱没有？”（多用“咱”“我们”这类词，让店老板在潜意识里面认为我们的利益是一致的，从而消除戒备心理）“经销商送货都及时吗？经销商服务怎么样？对经销商服务有什么不满意的，您告诉我，我来协调让经销商改进。”“之前进的货有没有出现漏酒、半瓶酒之类的情况，这种情况极少，但是也不排除，如果有，您告诉我，我来安排人给您调换。”
3.提及熟人拉关系
店老板对于陌生面孔往往有一种防备心理，表现就是爱答不理，一副冷若冰霜的样子。“咱的货是不是老刘送的呢？瘦瘦的高高的那个。”老板一听是熟人，往往不会再拒人于千里之外，会热情很多。如果回答对，这时候我们就可以经销商为话题继续聊下去，“老刘这人蛮不错的，做酒生意都十多年了。”“对，我刚开店的时候就和他打交道了。”这样你一言我一语，店老板话匣子就打开了，接下来没准就会邀请我们坐下来喝茶了。
4.客情礼品快升温
带一些扑克牌、圆珠笔、打火机、抽纸等促销品，适当送小礼物往往会使拜访更顺利。“今天我来看一下您这边有什么问题能帮您解决的，另外给您送一些促销品。”（店老板心里窃喜，哦，不是来让我进货的，是给我送东西的）
5.擦拭产品树形象
随身带块抹布，在整理陈列、擦拭产品的时候与店家交流，这时候店老板已经被我们的专业精神打动了，透露的信息也会更多一点。二、市场调研
与店家“搭讪”的五个基本技巧就先讲到这里，当然经理们都身经百战，有一套自己的方式方法，合适的就是最好的。下面我们来讲解具体的市场调研工作。
市场调研，简单来讲有三个核心事项——动销要素、专项检核、其他事项。
动销要素包括但不限于：
铺货率及品项结构表现：公司的几大核心产品在市场目标网点的铺货率情况，看店内品项结构存在的问题及改善机会。我们公司的产品与竞品相比在产品品项、包装、产品特点方面存在的机会及不足，有无必要引入新产品。
经销商是否按照公司指导价操作市场？明码标价是否做到位？终端实际成交价是否异常？偏高则影响销量，偏低则没有未来。
公司产品的价格体系设置合理吗？利润空间是否有吸引力？
终端推荐率：店老板把我们产品作为第一产品推荐还是让我们产品自然动销？店老板是否熟知我们产品的特点及卖点，并在推荐时熟练使用。店老板推荐我们产品的技巧是否成熟？消费者接受程度如何？终端不把我们产品作为主推产品的原因，是利润空间不足还是服务不到位？
终端的推荐率是产品动销最关键的措施，而终端对品牌及产品的认知度是推荐成功的关键。为什么同样一个动销措施，比如品鉴会，在一些人手里是利器，在大多数人手里是鸡肋？笔者曾经遇见这样一个客户，该客户2018年8月开业，当年销售10件，截至2019年8月，销售超过100件，为什么该客户能够取得如此迅速的增长？2019年起，每次品鉴会该客户老板戴总都能非常熟练地介绍国窖1573的核心卖点及文化（地、窖、艺、水、粮、洞、曲），甚至比厂家人员都专业，客户听了感觉非常有趣，对品牌也更了解，后期在沟通买酒事宜时，接受度非常高。
终端拜访率：给咱家送货的经销商叫什么名字？哪家的业务员来得多一点？我们产品的业务员多久来一次？经销商平时会过来看看吗？您记得负责这片的业务员叫什么名字吗？（如果终端都不知道业务员是男是女，要货都不知道订货电话，那说明我们业务员的终端拜访基本是在走形式，甚至是没有拜访）
终端氛围营造：产品陈列的位置、品项、瓶数能达到公司标准吗？氛围营造的形式（门头、推拉贴、门贴、单透、海报、爆炸贴、柜眉、KT版、促销牌等）是否达到预期的标准及效果？是单个网点不合格，还是普遍现象？
促销执行情况：店主是否能够完整说出促销政策及具体细节？宣传物料是否摆放到位？店老板对于我们产品的促销政策是否排斥？消费者更接受竞品促销政策还是我们产品促销政策？终端对促销政策有何建议及想法？促销政策对于终端动销的作用如何？促销的赠品及力度是否达到目标群体？促销活动对于价格体系是否有杀伤力？
总的来说，促销的核心目的无非五点，提升销量、推广品牌、深化客情、消费者沟通、打击竞品。每一阶段的促销政策目的肯定有所侧重，故在调研市场的过程中可以重点了解某一方面的情况。
终端客情情况：终端各级人员对公司、产品、经销商、业务团队看法如何？终端会主动宣传我们产品吗？终端对我们产品的美誉度、忠诚度能达到预期吗？
专项检核包括但不限于如下内容：
专项检核，即有针对性地检查、核实某一阶段的重点工作或前期工作部署或其他特定事项。
专项检查有时可能会与动销要素的常规性检查有一定重合。常规性检查由经理自己把握，根据市场实际情况而定。
如经销商对于货物的流向管控情况，能否达到公司有滚码、有暗记、有记录的标准？市场秩序是否混乱？
如给终端促销人员的支持是否到达终端？到达终端的促销员能否达到公司标准？
如公司设定的价格体系是否严格按要求执行，保证金的收取及返还是否符合流程及时间节点？返利政策是否合规？是否真正落实到终端处？
其他事项：
包括前面两大核心动作没有包括的内容，如竞品调研、团队管理、合作的广告公司情况等。
竞品调研包括竞品（产品、价格、服务、促销、团队、渠道、消费者沟通等）在市场上的表现，竞品如何对我们产品进行反击的情况，竞品如何管控市场价格物流秩序等。三、工作会议
市场调研的目的：一是使自己深入一线，了解第一手情况，不与市场脱节；二是为了召开业绩推进会时有案例、有数据，从而制定解决方案，提出具体工作要求。
核心动作我认为有如下几项：
动销要素。针对前期市场调研过程中我们产品在动销要素方面存在的问题与不足，提出具体的工作要求、奖惩情况及整改时间表，针对关键性问题做好培训。同时对于市场中做得好的方面要做好总结归纳，复制推广。
客户库存管理。详细了解客户目前库存，分析期间内各品项库存情况，对超出市场动销速度的新增库存做好卸库谋划。分析客户库存，能够使客户感受到组织的温暖，增强客户对我们产品的信心。而不是和客户一起交流，这个月多少任务没完成，你该进多少货。
工作检核情况。把上一期间与经销商制定的措施落实情况，要求经销商做出反馈，经理根据市场调研情况进行分析与点评，并按照之前制定的标准进行奖惩。通过“事事有回音、事事有检核”的工作检核能够让经销商感受到如影随形的压力，认真对待经理安排的工作，双方达成共识的事情必须强力推进，不允许有任何懈怠。
业绩分析及工作安排。对客户的业绩及终端动销情况，深入具体地分析问题原因，让客户从心底佩服认可我们的工作。然后，再对下一阶段的基础工作及重点工作做出安排。值得注意的是，所有工作必须有任务时间表、有对责任人的奖惩。
问题梳理及解决。针对经销商及团队在近期工作中遇见的困难及困惑进行答疑解惑，对可能存在误解或理解偏差的政策问题进行预警及分析。
培训。针对经销商及团队的薄弱项目做好相关培训工作，让客户知道怎么去做事，如何去做事。另外，培训也是增加经理魅力的有效方式。第四节 业务团队日常管理规范自检表
本评分表主要涵盖基层业务组织基本的团队日常管理规范要求，主要包括行为管理、职能管理、价格管理、绩效管理、会议管理、报表管理等，各区域负责人可以参考表格内容对自己区域的基础管理情况进行评分。
办事处团队管理月度自检评分，如表1-1所示。表1-1 办事处团队管理月度自检评分表一、日常管理表
日常管理，如表1-2所示。表1-2 日常管理表二、职能管理表
职能管理，如表1-3所示。表1-3 职能管理表
三、价格管理表
价格管理，如表1-4所示。表1-4 价格管理表四、绩效管理表
绩效管理，如表1-5所示。表1-5 绩效管理表五、会议管理表
会议管理，如表1-6所示。表1-6 会议管理表第五节 终端团队管理参考表格工具一、终端客户拜访日报表（单店式）
终端客户拜访日报表（单店式），如表1-7所示。表1-7 终端客户拜访日报表（单店式）二、终端客户拜访日报表（汇总式）
终端客户拜访日报表（汇总式），如表1-8所示。表1-8 终端客户拜访日报表（汇总式）三、区域市场周会计划表
区域市场周会计划，如表1-9所示。表1-9 区域市场周会计划表第二章 如何招募白酒经销商第一节 如何提升招商成功率
很多人说区域市场运作的好坏主要看厂家实力、质量、品牌、价格、广告等因素，其实这是在自己忽悠自己。当然上面说的因素也很重要，但是区域市场运作好坏最关键的因素却是经销商，没有之一，正所谓“无商一身病，好商治百病”。经销商的理念、思路、网络等因素才真正决定了区域市场运作好坏及品牌在当地能走多远。一个一流的经销商能把三流品牌做成一流的市场占有率，而三流的经销商只会把一流的品牌做成半生不熟的结局。
区域负责人管理空白市场面临的首要任务便是招商，在成熟市场也会面临新增客户及调整客户的情况。客户选择一个产品，最主要的还是产品的品牌、定位、公司运作等方面能够达到其预期，然后才是招商人员的沟通说服能力。
本文主要从可控的维度，即营销人员自身可以通过努力能够提升的地方，来说明如何提升招商成功率。总结概括为四个精通。一、精通自己
招商如同恋爱结婚，先精通自己，搞清楚自己的卖点，把自己最有魅力的一面恰到好处地展示出来，才能尽可能吸引对方注意，从而喜结连理，白头到老。
1.精通公司历史、现状及未来（1）企业的历史：企业什么时间成立，经过了哪几个主要发展阶段，历史上有什么重要人物及故事，获得过哪些有象征意义的奖项等。（2）企业的现状：公司现有资产多少，组织架构如何，有多少员工、多少厂房、多大规模，有几大品牌系列及价格体系，样板市场在哪里、销量多少，在哪些地方做有何种类型的广告等。（3）企业的未来：企业核心竞争力是什么，核心战略、各市场规划及定位、企业发展目标及远景、各产品各品牌未来发展方向及规划等。
2.精通公司产品（1）品牌定位、产品线设置情况及其核心卖点、广告语。（2）各品牌、各产品的规格、价格体系、渠道利润空间。（3）我们产品与竞品的区别及优劣势（注意要学会扬长避短）。（4）产品品质及品牌背书。
3.精通公司营销策略（1）品牌及产品策略：主导品牌及产品，辅助品牌及产品，策略品牌及产品，各品牌定位及发展规划的特点、优势。（2）市场策略：厂方主导的1+1模式还是以经销商运作为主、公司指导为辅的模式，终端建设与费用投入模式，通路构建、发展及完善计划，运作的模式、阶段及力度选择。（3）传播策略：广告投入条件、形式及频次，高空轰炸与地面推进如何结合，如何对竞品品牌进行拦截。（4）组织策略：区域组织架构、人员配置、人员绩效考核、人员目标、人员职责。
4.精通公司招商政策（1）公司费用投入模式及管控方式：年度、季度、月度预算如何确定及管控方法，费用投入整体思想及各项目投入费用比例。
这些必须做到心中有数，但具体谈的时候不可全盘托出，不过也不可以不说，点到为止即可。毕竟很多客户也许并没有真心想接你产品的意思，就是想了解一下其他厂方的政策而已。（2）费用投入项目、具体管控及核销方式：比较常见的有陈列费、人员工资、保量返利、宣传物料、买赠、渠道促销、消费者促销、高空广告、地面广告、促销品、开箱费、箱皮费、客情费等。具体管控模式不要说得太复杂，能简化说的尽量简化说。（3）市场管控：保证金制（品牌保证金、产品保证金等）、货物物流码管控措施、跨区域销售查处及处罚措施、库存管理制度。（4）奖励政策：月度、季度、年度达量奖励，关键行为奖励。（5）渠道操作策略：如何启动市场？成长期如何快速成长？成熟期如何确保价格体系、提升销量？促销有几种方式，如何做？
渠道操作最能引起经销商兴趣，也是最能体现招商经理水平的地方。二、精通目标客户
1.基本资料
经销商姓名、性别、地址、手机；经销商性质：合伙还是独资、家族制还是公司制。
2.实力概况
渠道资源及掌控力（网络）、团队管理及机制（团队）、资金状况及来源（资金）、仓储及配送能力（车辆）、商业信誉及人脉（思路、理念）。
3.经营情况
公司经营年限；年销售总收入、利润及销量分布月份；销售品种及利润率情况；经销商由何种产品起家？现阶段主要操作哪类产品（饮料、水、白酒）？各品种价位、操作模式、现状及其对现状的态度？客户对操作公司目标产品有何期待及要求？
4.团队管理情况
行政及销售人员配比；人员工资水平在所处区域的位置；有无专/兼职促销人员；有无职业经理人；团队执行绩效考核制还是简单的提成制。
5.经营模式
主要销售区域及渠道；直销、分销的品种、区域及人员配置；有无二批商及其所起的作用。
对于目标经销商，一定要找当地的同行做深入了解，多方面求证经销商各方面资质。很多经销商为了合作成功，会暂时将自己的真实想法包裹起来。三、精通市场
1.行业及区域整体情况
目前各香型主产区、品牌及销量分布；行业发展趋势及竞争格局；我们公司在行业中的影响力及位置；我们产品在该市场的发展规划。
2.市场整体情况
区域市场的主流产品、主流价位及对应容量（所有饮品都是竞品，都是我们抢销量的地方）；区域饮品总容量及结构分布特点；区域市场面积、人口、科技、GDP、消费特点等情况。
3.竞品情况
竞品经营年限、品牌地位、销售情况、渠道结构及通路利润；竞品营销模式（厂家主导还是经销商主导）、合作模式、投入模式及内部管理情况；竞品各产品价格体系设置及市场实际表现；合作伙伴、终端、消费者对竞品的态度。
4.渠道情况
各渠道所处的市场地位、合作风气及惯例（如货到付款还是赊销）；各渠道数量、主销品种、合作模式（排他还是混场）、合作价格及结算方式。
5.消费者情况
消费者对于产品的包装、口感、宣传方式有无特定的习惯或偏好，比如很多地方对白色和黑色就比较忌讳；消费者对于媒体传播的偏向（易受高大上广告影响还是消费比较理性）；消费者的购买行为及购买方式。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]