不懂授权，你会把自己累死(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：唐华山

出版社：人民邮电出版社

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不懂授权，你会把自己累死试读：

前言

现代管理有三种境界。

第一种境界：事必躬亲，十分忙碌。这类管理者往往会在工作上耗费大量的时间与精力，事事管、时时管，对下属永远不放心。于是，大部分下属养成了袖手旁观或表面应付的习惯。管理者凡事身先士卒，总是忙碌不堪，业绩上却毫无起色。可见，这种境界——事必躬亲，实为下策。

管理者必须明白，在很多工作上，“以身作则”指的是修养，而非具体执行。品德良好，足以成为大家的表率。有时候领导必须在工作方面做到“不在其位，不谋其政”，唯有如此，方能让下属合理分工、各尽其责。

第二种境界：有人分劳，管理者只掌握原则，这是中策。这类管理者懂得“知人善任”的道理，了解“事必躬亲”的弊端。因此，他们会把时间和精力花在“知人”上面，先了解下属长处，再委任以相应的工作，做到“善任”。

然而，管理者也并非事事都能想得完美周全，如果凡事都要其掌握原则，企业的发展有时会很受限制、规模也就很难做大。因此，这个境界绝非上策，仅是中策。

第三种境界：大胆授权，人尽其责，管理者只须做到全程掌控，在具体事情上无须操心。管理者有权而无须用，下属都知道自己应负的责任并会用心做好工作。

这才是管理的最高境界。

其实，决定境界高低的关键就在于“授权”。懂不懂授权，会不会授权，将决定一名管理者成就的高低以及企业发展的格局。管理者的职责是引领而非运营，是做下属没法做或没有权力和能力做的事情，而非整日埋首于琐碎事务中分身乏术。卓越的管理者都明白，只有合理授权才能拥有更多的精力思考企业的整体规划，才能使组织创造出更出色的业绩。

为了帮助管理者更为迅速地达到管理的最高境界，针对授权过程中可能出现的难题，比如，为什么要授权？谁是最合适的授权对象？哪些权力能授予下属，哪些不能？授权下属后该如何管控？被授权人要是滥用权力该怎么办？发现授权不当或被授权人无法胜任工作时，怎样收回授权而不让被授权人难堪？本书都给出了操作性极强的解决方案。在行文方式上，本书既有深刻的理论分析，又有贴切的案例描述，有理有据，读起来生动有趣，一扫此类书籍的枯燥之风。

在本书的策划与编写过程中，作者得到了郑月玲、郭东华、邱草、唐秀娟、胡芹、王沛同、唐洪飞、崔侠、郑海龙、崔艳、赵震凤、李彩莉、毕锋、郑海涛、郑茂章、王克友、王晓蕾、单文元、韩雪姣、王彦彦、谢俊超、闫龙、冉现荣、王郁松等人的大力帮助，没有他们的支持与参与，本书是很难面世的，在此向他们表示感谢。

限于编者水平，失误之处在所难免，欢迎各位读者批评指正。

第一章 会授权，是对管理者最基本的要求

别人能干的事，绝不自己干

管理者和普通人一样，不可能会分身术，要想使业绩更出色，就必须通过有效的授权，让下属独当一面。管理者是否懂得授权的艺术，从某种程度上讲，是衡量管理者能力的一把尺子。

为了说明授权的重要性，诸葛亮这个历史人物，经常被一些商学院教授拿来当反面教材。东汉末期，群雄并起，各方诸侯混战。刘备三顾茅庐，诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深受感动，决心辅佐刘备成就霸业。在辅佐刘备期间，足智多谋的诸葛亮赢得了刘备的信任和众人的敬仰，而敌人则对他畏之如虎。但人非铁打，诸葛亮终因积劳成疾，五十来岁就在五丈原匆匆告别了人世。在这里，与其说诸葛亮是病死的，不如说其是“事必躬亲”累死的。

这真让人扼腕，但从某种程度上说造成这悲惨结局的人是他自己，怪不得别人。我们不妨从管理学的角度来审视一下这件事：虽然诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，但由于他不懂授权，最终导致失败。诸葛亮将行政与军事大权揽于一身，从行军打仗到皇帝身边的小事情，他都要亲自过问，特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多任，虽有面面俱到之心，却分身乏术。他这样做累垮自己不说，部属的潜能也发挥不了，结果是自己的宏愿变成泡影，只能带着遗憾离开人间。在这方面，百度公司创始人兼董事长李彦宏就做得很好。在日常管理中，他非常注重对下属进行授权，很乐意做个“甩手掌柜”。因为在他看来，只有在企业内部实现放权，让员工高度自治，才能够激发员工的工作热情。回顾百度的创业历程，李彦宏坦言曾遭遇过诸多坎坷，而这些坎坷之所以都能顺利度过，一方面是由于他对理想的坚持，另一方面是因为他懂得相互协作，懂得如何将有用的人才放在合适的位置上。他表示：“现在没有一个伟大的理想，是靠一个人能实现的。”李彦宏更愿意将自己定位为一名工程师，因此，在创业之初他并没有刻意去学习什么管理经验，而是寄希望于可以找到一些懂管理的人来管理企业。后来因为公司上市的需要，他的职务才从总裁变为CEO，即便如此他也曾只想管三个人——CTO、COO、CFO。李彦宏曾用简单的四句话来描述百度的用人理念：第一，招最优秀的人；第二，给人才最大的发展空间；第三，看最后的结果；第四，设法让优秀的人才脱颖而出。至于所招的人才“贵不贵”，从来不是百度人才引进的首要考虑因素，他的方法是先招进来，再给人才很好的空间让其发展。一直以来，李彦宏都强调百度注重对每一个员工的授权和信任，并允许员工犯错，甚至提供相应的试错机会。他曾说：“如果下属的意见跟我的想法不符，我会按照他的路先走，等他走不通了，再按照我的想法来一遍。”

其实，在很多人的内心深处，“大丈夫不可一日无权”的思想根深蒂固。自己即使当上了“头儿”，也事必躬亲。好像如果不这样，自己就不是一个负责任的领导似的。这样做所导致的直接后果就是：他所领导的团队变成了救火队。管理者变成了救火队队长，下属变成了救火队队员，哪里出现问题哪里就会出现管理者指挥队员灭火的身影。表面上看，这似乎能够表明管理者是一个好领导，能够率领团队做出好成绩。其实不然，这样做并不能说明管理者有能力，往高了评价也就是一个平庸的管理者而已。因为这样做会让领导忘记本职工作，最终结果是“头儿”忙得团团转，下属天天发怨言，大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率极其低下。

管理学大师德鲁克指出，管理者的职责是引领而非运营。在任何一个组织内，管理者的职责都是最大限度地调动各个方面的资源，联合各个方面的力量，齐心合力地实现组织的目标。管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，但管理者又必须对每件事承担自己的领导责任。

从培养人才的角度而言，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。因为能力是在实践中锻炼出来的，下属们只有拥有足够的权力，才能培养出解决问题的能力。同时，管理者只有通过授权，才能充分地让下属发挥出主观能动性，让他们带着激情去工作，为组织创造更美好的未来。

管得少才是管得好

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇说过这样一句经典名言：“管得少，就是管得好。”猛一听，这句话很难理解，可是仔细一想：管得少并非是指管理的作用被弱化，而是指如果管理方法得当，管理者可能会得到更好的效果。

管得少才是管得好，真正的管理其实就是减少管理。一名善于管理的管理者不但要有真才实学，而且还要懂得如何去挖掘下属的潜能，这样才能确保自己不用事必躬亲。

北京大学光华管理学院教授王建国表示，作为一名管理者，就应学会把工作分给别人去做。如果每一个人都有一个“累死别人”的理念，每一级的管理者都把自己没必要做的事情甩给别人，那么这样一级一级传下去，不但没有人会累死，而且人人都做了自己应该做的事情，心里还都很舒服。

一些刚踏上管理岗位的人，最容易犯的错误，就是事事亲力亲为，认为管得越多越好。然而，这种管理方法的成效往往并不好。适当的示范是可以的，但如果把这种管理思想当成真理，那么管理者就很难称得上是一位称职的领导。这样做的结果通常是，不但让自己很疲惫，还会影响他人能力的发挥，根本就管理不好企业。

授权是一门管理的艺术，充分、合理的授权能使管理者们不必亲力而为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展以及如何引领下属更好地运营企业上。奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理，上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司职员们能以他为榜样，拥有勤勉、积极的工作态度，这种情形一直没有出现。细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到这一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的结果。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。经过一番思量后，他开始试着把工作按重要性、难易度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到其权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，或者要求下属自己想办法解决；三是验收工作，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作的劲头，公司业绩明显攀升，而他更是从大量事务性工作中解脱了出来。奥尼尔开始制订新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他甚至每天都能抽出四五十分钟与小女儿一起看动画，每周陪妻子逛一下午商场。奥尼尔说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”

授权并不是为了偷懒，而是为了更好地管理。奥尼尔所做的正是被管理学大师们所称道与倡导的授权管理。

如今，时代变幻莫测，因此，要想建立一个在快速变化的环境中做出迅速反应的组织，就需要一定的决策权，这个决策权必须掌握在管理者的手中，同时又必须掌握在下属的手中。这也正是成功的管理者都会将手中的权力大胆、合理地授予下属的根本原因。

授权是现代管理的重要原则

优秀的管理者都是善于授权的人。那么什么是授权呢？简单地说，授权就是上级把组织的部分或全部权力授予下级。换句话说，“授权”就是拥有权限的上级，不但给予下属一定的任务和的目标，而且要授予他们推行目标所需要的应有权限。

授权的中心环节是使下级具有决定权。既然上级已经把工作委任给下级，下级又有明确、具体的工作目标，如果在执行任务的过程中，事事还都由上级来做决定的话，那么这就不是真正的授权。真正意义上的授权管理就是要让下级能够充分行使自己的权限，判断情况、决定问题、自主管理，最终达到其目标。

在经营管理中，企业里有各种各样的人才，如果只强调推行目标管理，而不实行真正的授权，不给下级人员以独立判断、决定问题的权限，就无法发挥他们的聪明才智。目标管理中的“激励”和“自主管理”的产生，就依赖于真正授权的原则。

要注意，“授权”与“分权”是既有区别又有联系的两个概念。所谓“分权管理”，是把权限分散到企业组织的中层和下层。分权管理反映在经营组织上，就是实行分权的组织。

一般来说，分权管理的组织多是具有经营自主性的组织。进一步说，分权组织能从别的部门和最高经营阶层的制约中解放出来，它可能有自己的市场，能自主地进行经营活动，实行独立的经济核算，自负盈亏。“授权”与“分权”，从权力分散的角度来看，具有某些相同之处。但“授权”更强调在经营组织内部，上级根据下级的目标任务，授予下级处理某些问题的决定权，而没有独立的经营自主权。

授权的意义，主要有以下两点。

1．建立良好的上下级关系授权管理，体现了责与权的结合。更重要的是，只有上下级之间充分的信任和良好的协作关系才能促进授权的效果。权限下放以后，上级给予下级充分的信任，采取“支持、商议、劝告、帮助”的办法，激励了下级自主地行使权限，积极地开展自我管理，从而自觉地完成各自的分目标。若由于某种原因，上级对下级的目标及能力没有明确的把握，难以给予信任，那么上级就要充分掌握变化了的情况，慎重考虑下级目标的高度及执行者的能力，必要时就应该及时进行调整与平衡。在实际工作中，领导不能充分信任下级的能力，不认真实行授权管理的现象并不少见。而那些受到委任的下级工作人员，也未必能完成一切目标任务。但是，管理者应该把工作中的某些失败看作是培训的学费。所以，管理者要认识到下属出现一些挫折和失败是不可避免的；与其追究责任，重重加以惩罚使员工畏首畏尾，不敢开创新局面，倒不如启发他们认真吸取教训，从自己的错误中学习经验，进而迸发出更高的工作热情和更大的创造能力。这种工作方式，就是管理学大师德鲁克所说的“目标与自我控制的经营”方式。运用这种工作方式期间，上下级之间要进行和谐的意见交流。在管理的推行过程中，除下级自发地报告情况外，上级也要经常积极地与下级进行信息交流，以便随时掌握情况。通过上级向下级就任务执行中的问题进行实质性的询问，鼓励和指导下级主动地、创造性地钻研问题，以积极的态度解决问题。这就是在授权方式下形成的一个崭新的上下级关系。

2．在自我控制中达成目标授权后，下级在执行任务时，一方面要按照任务目标自觉检查每一步行动，另一方面要尽可能地掌握使自己能够做出正确判断和采取正确行动的信息，以充分行使上级授予自己的权限。同时下级还要注意在集中力量实现目标的过程中，要与上级随时进行意见交流。从这个意义上讲，信息交流已不再是上级管理下级的工具，而成为目标执行者进行自我控制的工具。被授权者之所以能在自我控制中完成任务，关键就在于管理者能让被授权者发挥长处。凡懂得用人的管理者，总是先发掘一个人最擅长做些什么，然后再来“苛求”他还能做些什么。总之，管理者的任务就在于运用每一个人的才干，使之以一当十、以十当百，产生业绩倍增的效果。

总之，实行授权，是现代经营管理的重要原则。在目标管理中，没有目标的授权，将以权力的分散告终。因此，有效的授权管理，必须以明确的目标作为前提。实行目标管理，树立现代经营管理的新观念，调动全体员工为实现目标而共同努力，其重要的原动力就是管理者对下级委以重任，授予权力。否则，若管理者不懂得授权，或不愿意授权，就很难让企业实现大的跨越。

不懂授权，怎好意思说自己是领导

在如今这个事事都讲“管理”和人人都提升“领导”能力的时代，我们是做一位身先士卒的管理者，还是做一位善于授权的管理者呢？

美国有一家信息公司，曾做过这样一个调查，下属希望拥有一位什么样的上司？大多数下属都希望自己的上司是以下三种：具有前瞻性的眼光和远见；善于与人相处；信赖并会授权下属去做事。尤其是信赖并授权下属去做事的上司，最受下属的欢迎。可见，成功的管理者会使下属们感觉备受信赖，是敢于大胆授权的真正领导人。如果你是一个不懂授权的人，让你当领导你都会惭愧。

现代管理学大师华伦·班尼斯说：“为了在21世纪图生存，我们需要新一代的领袖是领导人，而不是经理。”这句掷地有声的话，隐约暗示着过去讲究绩效的管理方式已经产生了质变，管理者所扮演的监控的角色日渐衰微，而带人带心的领导越来越受到下属与公司的青睐。

如果你有机会与那些卓越的管理者接触，你很快就会发现他们身上至少都有一个共同的特质：他们都会在很大程度上向下授权，让下属无限的潜能得以发挥。他们很少依赖控制，他们主张授权，信任下属，下属职责以内的事情全部由下属自己做决定。即使权力下授，这些领导人仍然经常在做关怀、指导的事情。诚如班尼斯所说的那样：“领导人和经理人之间的差别很大。经理人专注于制度与组织结构，领导人则专注于人；经理人依赖控制力，领导人则依靠下属的信任。”

对于管理者来说，不管你所处的组织规模是大是小，没有成功的领导和有效的授权，整个组织是很难运作起来的。即使能勉强运作，也是步履蹒跚。

在一次杰出企业家云集的研讨会上，一位汽车业总经理和与会者分享成功经验的一席话，使人更加确信授权在领导中的真正魅力与潜力。他以自信的神态娓娓道出其成功的奥秘：“如果仔细分析自己拥有什么与众不同的领导风格，我想，那应该是我比一般人懂得善用授权的艺术吧！”接着，他神情激昂地顿了顿，以建议的口吻继续说道，“作为一位企业的最高主管，应该责无旁贷地做一位肯授权、勇于鼓励下属参与决策的领导人。如果要我把最高主管的责任列一张清单，那么，‘授权，让下属放手去做’绝对是排在最前面的位置。对于一个管理者而言，真的没有什么比这更重要的事情了！”

授权让下属放手去做，你会发现下属远比你想象的还要尽心、卖力和能干。

如果你是一位懂得授权艺术的管理者，一定会十分同意比尔·伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的管理者才有这种特色，他们不会贬低他人的重要性，以维护和增加自己的重要性。我们可以与下属分享责任感，让其承担责任，并允许其在犯错中学习。当下属有成就时，管理者要告诉他们：‘你做得真棒！’每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，工作起来就会更加积极。”

不少成功的公司之所以拥有高绩效，在于这些扮演管理者角色的企业主管们，不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，充分向下属授权。在他们的心目中，不懂授权的领导，即便能偶尔做出点成绩来，也绝不是个好领导。因此，对于他们来说，对授权艺术的运用以及所产生的效果，是衡量一个管理者称不称职的关键因素。

升职，让下属都成为老板

权力的下放有多种多样的方法，让下属升职就是其中最有吸引力也最有成效的方法。任何一个员工都有升职的愿望，这是激发他们努力工作的源动力。升职不仅可以达到权力与责任分散的效果，同时也会极大地激发员工的进取心和创造力。1964年继承父业的劳勃·盖尔文，拥有蒙多罗娜公司的最高权力，担任董事长兼最高主管。他上任之后的第一件事就是“将权力与责任分散”，以激励员工的进取心。蒙多罗娜公司因此而竞争力大增，1967年营收增加到15亿美元，1977年达到近20亿美元。盖尔文为什么要将“权力与责任分散”呢？他是这样解释的：“公司越大，员工越渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，几乎每一个人都希望自己像一位老板。因此，我们现在所做的，就是要把整家公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人分享到盖尔文家族所拥有的权力与责任。”盖尔文说：“我相信，一个人如果能把握自己的命运，那么他一定会比较有进取心。我们将不断地去创造一些适当的环境，制订一些激励性的计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。”他还表示：“有一些特定计划可能还有些不切实际。对此，我们将会与时俱进，改用较好的计划。我们的原则始终是尽量创造机会，让较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”于是，盖尔文将权力下放给各工厂、各部门，实现了权力与责任的有效分散。一位高级职员说：“在我们公司，管理原则就是要把各部门当作相对独立的部门来看待。公司的每一个工厂、每一个部门都有自己的研究及发展单位，都有自主权来决定营销活动。公司内各部门的方针及目标大致上都很协调，在具体运作上总公司往往不会干涉。”公司里一位负责运营的副董事长深有感触地说：“通常，只要我们在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得一致后，他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。”如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告给公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，总公司才会过问。同样，各工厂和各部门也可以决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，总公司才会通过适当的方式给予帮助。“当然，在公司的总预算经费很紧时，我们也会采取行动，向其告知允许做些什么，不允许做些什么。同时，也会特别规定一些非常重要且必须执行的关键计划。如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改这些计划的。但不管怎样说，我们的管理原则是尽可能减少干涉。”为了使权力与责任得到有效的分散，使每一个员工都受益，盖尔文建立起了一套明确的升迁制度。在蒙多罗娜公司，只要员工发挥了积极性，在履行职责中创造性地开展了工作，就能获得相应的权力。比如，当一个项目有了一定眉目而需要组织力量进一步突破时，公司就授权给相关员工，由其全权处理。公司授予的权力之大，几乎相当于公司的高层管理者，有的已接近公司的总经理。难怪业界赞叹说：“蒙多罗娜公司是技术本位者的晋升天堂。”

总之，蒙多罗娜公司的原则就是尽量少干涉，对员工的能力予以充分的肯定。将权力与责任有效分散，大力激发每一个员工的进取心及创造力，这种做法无疑值得所有企业家与管理者学习。

不用担心，授权并不会危及自己的职权

有一些管理人员总是担心授权给下属会危及自己的职权，所以事无巨细都要自己大包大揽。但结果往往是吃力不讨好，不但影响了工作效率，还使下属怨声载道。这是不明智的。而聪明的管理者，则会把权力充分下放，让下属尽可能地发挥自己的潜能，所以他们工作起来往往相当轻松。

成功的管理者应该掌握授权的方法，摆脱事事亲为的管理模式。项目一旦确定，就考虑可以胜任这件事的人选，计划授权的时间，圈定可以授权的范围。这些问题一旦考虑成熟，就可以授权让下属去做。

将每件事尽可能都授权给有能力完成的下属去干，特别是对那些做起来很耗时的工作就更应该如此。管理者要做些最高层次的工作。但是，切不可将那些你不愿意亲自去处理的事授权给下属去做。比如惩罚，这就需要管理者亲自操刀，绝不能推给他人。对事关公司机密的事也必须由管理者亲自出面处理，否则一旦出了漏洞，后果将十分严重。故此，权该放则放，该收则收，别只顾揽权影响大局。

对于这一点，我们来看一下台塑集团董事长王永庆是怎么做的。王永庆最让人钦佩的就是他拥有一套行之有效的“台塑管理模式”。该模式对下属的培训效果令人叫绝。王永庆说：“企业要积蓄力量，雄厚的力量不是指资金充足，主要还是指人才丰富。如何开发个人的潜在能力使之充分发挥，是管理的重要课题。”王永庆进一步分析说：“大家都曾有过这种经验，那就是尽管单位的人已经很多了，可是一旦遇到事情，就感觉缺人，弄得非常伤脑筋，这就是平常没有培养新人的缘故。说到培养新人，谁都认为很重要，可是临到自己头上，大多数人都没有认真去做，这是因为大家对别人的基本能力与学识一般缺少关注、了解，唯恐别人做不好，所以不敢放手让别人去试；结果弄得苦了自己，而有能力的人才也不会被发掘出来。”王永庆表示：“我们应该回想自己当初接手一件新工作之时，也会惶恐不安，不知自己能否胜任，抱着诚惶诚恐的态度，小心翼翼地摸索、努力，才逐渐由生疏做到了胜任，如今反而觉得别人是外行。这种经验正好说明了人才是靠工作磨炼而培养出来的。因此，我们必须从工作中培养新进人员，让有能力的人显露出来，发挥所长。”

总而言之，除了招募新下属、吸收新鲜血液外，台塑最重要的成功经验是，他们要求管理层要敢于授权、善于授权，以企业内的管理实务作为下属的培训教材，并加以适当的培养训练，以及公平的考核评定，这就是其人事管理所追求的目标。

领导不可太专权

一个独断专行、唯我独尊的管理者，是不会给下属留下什么好印象的，“专横跋扈”会成为这类管理者的代名词。

作为一个管理者，不管是处世还是待人，都要坚持以理服人的原则，不能为所欲为。

一个睿智的管理者，一定是一个处处讲原则、很少发脾气的人。有些人脾气暴躁，情绪容易失控。这些人一旦成为领导，只要一碰到不如意的小事，便会大发雷霆，把下属训斥得一无是处。这正是专横跋扈的专权表现。

有一家小超市，有一天它的收银台的电脑网络突然中断了，这种情况当然是由网络工程师来处理更好。但是这必定会耽误时间，使顾客不满，甚至还要把刚买好的商品重新放回货架。有一个略懂一点电脑知识的员工为了节省时间，便忍不住上前修理。虽说他的本意是好的，但没想到整个网络系统被弄成了重度瘫痪。这时，超市的领导恰好赶来，不管三七二十一，就狠狠地把这个员工批评了一通。

这个领导的做法严重地挫伤了员工的积极性，以后如果超市里再出现类似的事情，恐怕他的下属们都会以该事不是其本职工作而静观其变了。

有些领导有时动不动就因为下属的言谈举止不合其意，便大吼大叫，出语不逊。这种极为不明智的做法，不仅会有损于领导的形象，还会造成更深的不利影响。

独断专行的领导者，喜欢把下属们管得严严实实，让他们服服帖帖。在具体事情上，喜欢对下属的工作吹毛求疵，甚至对他们的私事也横加干涉，所有这些都是愚不可耐的专权行为。

我们知道，人的天性就是对自由的追求，没有人喜欢被别人严格控制。一般人都会对这种专制持逆反心理，这样的领导与暴君无异。一个领导如果总是干涉下属们的私事，向他们提出不合理的要求，久而久之，他们就会对管理者采取抵制、敌视的态度，甚至还有可能做出让管理者防不胜防的事情来，这样最终受损的还是管理者。

过分的固执和专权，必然会引起下属的反感。长时间的专横跋扈，也必然会引起下属们的报复，到那时，一切都会悔之晚矣。因此，作为领导者，不要太专权，而应该考虑一下下属们的所思所想；要给下属们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展；要经常与下属们进行沟通，不要老靠专权去控制他们。

管理的至境就是放权

放权是为了更好地收权。企业领导者管理的目的不是要用一些制度监督、逼迫员工去完成工作，而是要通过满足员工的基本需要来达到目的，设法满足他们的成就感、归属感、自尊感，让他们感觉到自己的能力是被认可的，自己的人生梦想是能够在此实现的，从而竭力为企业服务。在中国，提起新东方集团，可谓是无人不知。作为新东方的创始人兼掌舵者，俞敏洪在对下属放权的问题上，可没少动心思。经过多年的经验总结，他认为，放权是一种必然，只是在放的过程中，要注意方式方法。俞敏洪说：“随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别‘个人英雄主义’的时代了。”新东方有数千名授课教师，这是企业最核心的“资产”。到底该如何管理这些知识分子以便有效授权呢？俞敏洪是这样做的：首先，在理念和行为上进行积极引导与道德约束；其次，要让大家知道，新东方所能承受与宽容的底线是什么。他说：“我们不可能也没必要全天候监控授课老师的行为，但是，职业操守准则以及各职位的职责，我们会宣贯到所有教师。”为什么要这么做？当然是为了维护新东方制度的严肃，让大家在划定的权力范围内做事，这样放权的效果才能体现出来。在放权方面，俞敏洪从来就没犹豫过，他认为一家企业要想发展壮大，就必须懂得放权管理。新东方在全国有数十个分校，集权与分权，在新东方是统一的。人事权放给分校负责人，总部只负责分校校长的任免。财务权还由总部控制，但绝大部分经营权已经下放到分校，对分校的要求是必须与总部在战略、目标、文化等方面保持高度一致性。比如，周成刚是新东方的常务副总裁，所有分校的项目、业务归他管辖；陈向东是新东方的高级副总裁，所有分校的经理人归他管辖。俞敏洪只负责新东方整体的系统建设与战略规划。俞敏洪说：“早前，我们进行组织体系改造时，我把总裁位子让出去了，那段时期，总裁办公会、董事会我参加得比较少。放权的苦与乐，我都经历过。关于放权，我没有犹豫。”俞敏洪强调：“长期来看，放权是一种必然，但放权也不是一蹴而就的，这些年我一直在强化人才梯队建设。放权之后，公司要稳健前行，不能产生业绩滑坡，这是放权的前提。目前来说，处于放权和集权的中间状态。对于新东方而言，精神上对我的依赖是日渐强化，管理上对我的依赖是在逐渐弱化。”

其实，放权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之趋于完美。作为管理者，你不必为放权可能会动摇自己的位置而担心，放权只会使你的位置更牢固，而不会使你像传统观念所描述的那样，被下属取而代之。因为，下属所取得的成绩是在你的领导下完成的，不但不会使你的位置动摇，还会进一步巩固你的位置。

放弃独裁思维，做一个授权高手

作为一个管理者，除了做决策之外，你随时都要适人、适时、适地、适事大胆而充分地授权，鼓励你的下属学会自动自发，相信自己的判断，做最棒的决定，找出更有效的做事方法。

众所皆知，独裁式的管理远比放权做得容易。但是，真正授权，让大家一起来参与分层负责，确实利多于弊，且符合时势潮流。因此，只要我们立下志愿要成为一位受人欢迎的授权高手，用心去学习，放胆去授权，总有一天，我们就一定会成为一位真正懂得授权艺术的领导者。授权对于管理者本身而言，可以从中获得以下五种好处。第一，授权可以让下属参与解决问题。每个人天生都有参与的渴望，授权给下属，他们常能自发解决问题。第二，授权可以发挥团队最大的潜力。当团队成员通过“参与”而许下努力的承诺，觉得自己对工作结果必须负担共同责任而自动奉献之后，团队常能获得超乎想象的成就。第三，授权可以使管理者分身有术。管理者可以腾出较多的时间，专注于更高层次的思考和决策。第四，授权可以培育未来的领导人才。把权力下放给下属，使下属在无形中积累了丰富的领导经验，为以后走向领导岗位奠定基础。第五，授权可以活跃组织气氛。授权使下属们淡化了上下级之间的关系壁垒，便于畅所欲言，各抒己见，促进了下属与组织之间的和谐程度。

既然“授权”对管理者与下属都有好处，那么，学习如何有效“授权”，便成为管理者不容忽视的重要课题了。

我们知道，一个成功的管理人员总是比平凡的管理者更能了解向下属授权的好处所在。在这里，如何让下属接受管理者授权，并心甘情愿地把工作做好呢？以下四点应切实注意。首先，管理者要知道每一个下属都会觉得自己很重要。组织内的每个分子都感觉自己对组织的成功，占有举足轻重的地位。他（或她）为使公司变得更好做出了贡献，也许只是很小的改变。只要他们在某一方面获得了充分授权，就会感觉自己所做的事情非常有意义，而且很重要。其次，学习和能力非常重要。领导者看重学习和才能的价值，因此，领导这类工作的人也会重视这些价值。再次，下属是团队的一部分。即使在同一个团体里的人并不喜欢彼此，他们仍然会有一种属于同族群的共识。最后，工作是令人兴奋的事。什么地方有成功的领导者，什么地方的工作就会令人感到刺激、令人着迷且充满趣味。

不要凡事包揽

在现代社会，许多公司的老板、部门主管几乎每天都会被信息、电信、文件、会议压得透不过气来。他们经常被搞得头昏眼花，根本无法思考公司的重大决策，在董事会议上，他们很可能是最为疲惫的一群人。管理学大师柯维认为，管理者工作效率不高最根本的原因就是他们被一些琐碎的事给拖住了后腿。为此，他举了这样一个例子。他有一个名叫陶弗格特的学员，是一家私人电脑公司的经理。陶弗格特每天要处理上百份文件，其中还不包括临时收到的诸如海外传真送来的最新商业信息等。他经常忙得连喝杯咖啡的时间都没有。超负荷的工作让陶弗格特感到自己在疲于应付。他也曾考虑雇个助手来帮助自己。可这样做，结果可能只会是让自己的办公桌上多一份报告而已。他明白，公司里人人都知道权力掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。陶弗格特每天走进办公大楼时，就会被等在电梯口的职员团团围住，有的让他批文件，有的让他在合同上签字……当他坐在自己办公室里的时候，才得以擦拭一下额头上的汗水。有一天，陶弗格特终于忍受不了了。于是，他把所有人都挡在了电梯的外面，把自己关在了办公室里面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的下属自己拿主意，不必来请示自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，陶弗格特的这种工作方式，让秘书和所有的下属都很不适应，因为奉命行事已成为他们的工作习惯了。而今却要他们自己对许多事做出定夺，他们真的有点茫然失措，但这种状况没有持续多久，公司就开始井然有序地运转起来。下属的决定变得及时和准确无误，公司运作没有出现差错。过去经常性的加班现在也取消了，只因为工作效率在真正各司其职后大幅度提高了。此时的陶弗格特曾经想也不敢想的读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间也变得充足起来，他惬意极了。他终于真正体会到自己是公司的管理者，而不是凡事包揽的“老妈子”。由此可见，高度的集权管理只会使公司运行缓慢。陶弗格特前期的领导方式，就是受到了传统集权式管理的负面影响。公司大小权力都集中到自己一个人身上，难怪下属们凡事都要先行而后动，因为主动出击在原则上就是越权，搞不好会弄丢自己的饭碗，谁愿冒这个险？陶弗格特终于明白放权的好处，他开始下放手中的大部分权力给各主管以及每一个下属，让他们有机会发挥其所长，有权力决定自己怎样做才能做得更好，而不必千篇一律。

有些领导喜欢在工作上大包大揽，他们希望每件事经过他们的努力，都能圆满地完成，并得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常是浪费了精力，却收不到好的效果。

首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力是有限的，就算是你每天24小时都在努力，可大大小小各个方面的事务，你仍不能照顾周全。何况，你如果总是这样，天天如此，一个人的精力也是有极限的，你迟早会累倒在病床上。

其次，巴掌再大也遮不住天。整个公司或部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的员工，你把所有的事情都做了，那么，他们又去做什么呢？而且，不少人会对你的这种做法有意见。他们会感到自己的位置在公司或部门内形同虚设，毫无意义，而对你的专断独裁耿耿于怀，认为你是一个权力欲极强的人。

这样势必还会让公司出现一些松垮成性的下属，他们会因为凡事都有你过问或代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。更为糟糕的是，长期的懈怠易使他们疏于思考，公司或部门整体的活力和创造力降低了，不利于公司或部门的发展。

作为一个管理者，如果想少做一点儿得不偿失的事情，那么在上任后，首先要花一些力气摸清情况，了解每一个下级工作人员的特点，调动他们的积极性，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，做到人尽其才。

做好了这一步工作后，再去让下属调动再下一级工作人员的潜力，安排适合每个工作人员专长的工作。这样，以此类推，一级一级，每个工作人员都将获得他们相对满意的工作，谁都不会再发牢骚、闹情绪，整个公司或部门上上下下都在努力地工作。

用授权调动员工的积极性

阻碍授权的因素，大致可以总结为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，管理者完全可以放心授权下级来处理烦琐的事务。况且，下属有可能会找出更科学、更完善的解决办法。有的管理者担心授权会导致下属难以控制，事实上，只要保持沟通，采用“书面汇报制度”“管理者述职”等手段，失控的可能性实际上非常小。

而如今，高明的管理者更要注重合理地授权给下属，提高组织效率。所以，要想实现战略目标，实行公司化的正规管理，领导者必须得转变意识，敢于授权，甘于授权。

学会调动下属的积极性，使他们自觉地为共同目标而努力奋斗，是现代企业管理者提高工作成效的关键所在。其中，授权是最有效的激励方法之一。因为授权意味着让下属自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他在和领导共同承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。因此，管理者最好不要每一项决定都由自己做，完全可以授权的事不要自己去做。管理者要扮演的角色是支持者和教练。

假如员工们认为你为他们的成长提供了机会，他们的斗志可能会被激发，全身心投入到工作中去。他们会认为，你确实在帮助他们提高工作技能，而不是不管不问。因此也会加倍努力地去成功完成你授权的任务，让你们双方都感到满意。

有能力的下属，在管理者授予他权力之前，总会感到怀才不遇，但他们一旦得到权力，一刹那间将爆发出让人不可思议的能量来。司各特爵士说：“获得引导又不用担心迷路的人，能够放心大胆地前行。”一位管理学家说：“我相信下属具有必需的技能和设备，能推动我授权执行的任务，这样我可以专心思考其他的问题。”信任是哲理意义上的激励，授予下属部分权力，不仅是管理者的自我放松，更是一种本质的需要。

授予下属权力吧！这是最好的激励，这就是管理者普照在下属身上的温暖阳光。“信任”在字典中的解释很简单——“相信而敢于托付”，但它的内涵却非常深刻。信任产生的心态就是认可，管理者必须先认可下属的能力才会信任他，才可能授权给他。可以说，信任就是对一个人最好的赞美，相互信任，彼此心照不宣，共同等待成功的到来。

松下电器创始人松下幸之助，每次向客人介绍手下的员工时，总会说，“这是我们最好的部门经理。”“这是我们最厉害的车间负责人。”“他带领这个部门创造出的业绩很棒。”

这样无数细微的赞赏汇集到一起，最终奠定了松下公司在全球的地位。授予下属一些权力，他们就会努力地去适应它们，这就是松下高明的激励理念。

第二章 你应该授权给谁

选好授权对象才能有效授权

授权的时候，最让管理者纠结的莫过于授权给谁了。授权者都想找到自己的“坐骑”，谁也不想把权力授给一匹病马。但是管理者需要的“坐骑”并不一定是跑得最快的马，而是最合适的，因为无论是在哪一个岗位上，只有合适的才是最好的。作为一名管理者，当你分配一项任务的时候，出于本能，自然希望找到自己的“得力干将”。但是千万不要陷入误区，以为最优秀的一定就是最好的。授权要授“千里马”，意思就是说要授给合适的人选。

举例说，假如你注重短期绩效，每次都寻找你的优秀员工，那么会出现怎样的状况呢？起初，你的优秀员工会感激你的授权，因为他们清楚，做这些工作可以锻炼他们的工作能力。然而，要是你每次都把任务交给他们，他们就会产生不满情绪，会抱怨你把所有的工作都推到他们身上，加重了他们的负担，而别人却非常轻松。为此，他们的表现也会大打折扣，你所期待的目标可能无法再实现。

而当你的优秀员工做得越来越不顺心的时候，其他普通员工同样会不开心。他们会认为你偏心，为什么不授权给他们，如果授权给他们，他们也一定能做得很好，甚至完成得更好。你对其他员工的不信任，会使他们的积极性受挫，工作效率低下。因此，如果看短期绩效，你这样的授权可能降低了这个团队的整体效率。你当然不希望看到这样的事发生。

从长远来看，最优秀的同样不一定是最好的。管理者不能为了得到直接成效，就只授权给最优秀的人。在任何一项授权行为中，你都不能只拘泥于一个目标，你不必只是为了得到直接成效，只是为了培养员工或者只是为了评估员工而授权。

授权也要仔细斟酌，其实，普通员工同样可以成为授权的对象。通常而言，具有以下几个特点的人，都可以考虑成为授权的对象。

1．管理者不在时能主动承担职责的人有些员工在没有管理者监督的时候，总是精神懈怠，忘了应尽的责任。比如，一到下班时间就急急忙忙赶着回家，或是在工作时间借故外出，然后很长时间不回来。而有的员工，当管理者不在时，能够负起留守的责任。当管理者回来时，把他不在时发生的事以及问题的解决方法向他汇报。如果有代管理者行使职权的事，他们会在管理者回来后，及时做出详尽的报告。这样的下属是值得授权的。

2．能够随时回答管理者提问的人当管理者问及工作的细节、进展情况，或是未来的预期或有关的数字时，他能够当场回答，这样的下属值得授权。好多下属在被问到上述这些问题时，还需要询问其他同事才能回答。这样的下属不但无法管理好他的下级，也难以成为管理者的好帮手。可以授权的下属必须掌握职责范围内的全盘工作，在领导询问情况的时候，能马上做出回答。

3．清楚自己权限的人授权的对象一定要清楚自己的职责范围。如果发生了某种问题，而又是自己权限之外的事，就需要立即向上级请示。越过顶头上司跟更高一级领导交涉、协调，等于将自己的直接上司架空，也破坏了命令系统，是职场的大忌。如果必须越级与上级联络、协调，原则上也要先和自己的顶头上司打个招呼，得到认可后再做。能做到这一点的人，可以放心把权力给他。

4．勇于承担、不推脱责任的人有些下属在自己负责的工作发生过失或出现延误时，会找出各种理由推脱。这种将责任撇得清清楚楚的人，管理者实在不可把权力交给他。下属负责的工作，可以说是由上司赋予全责，但不管问题出在哪里，下属都必须为过失承担责任。他最多只能回答上级：“对不起，是我的失误。”如果管理者问起过失的原因，下属必须据实说明，而不可找一大堆理由辩解。有些下属在管理者指出缺点的时候，总是把责任推到别人身上，说：“这是某某干的，与我无关。”把责任推卸给别人，并不能免除他的责任。一个值得授权的下属必须有“成功归于他人，失败由我负全责”的胸襟才行。

5．不是凡事都请示的人碰到稍有例外的事情，或者旁人看来很小的一件事，他也一一向上级请示，这样的下属会让人不禁产生疑问：授权给他到底和不授权给他有什么不一样呢？能干的下属对管理者没有过多的依赖性。事事请求不仅给管理者增加了负担，而且下属自己也很难得到锻炼的机会。如果他拥有执行工作所需的权限，就一定要在不越权的情况下，凭自己的能力把分内的事情处理得干净利落。对于这样的人才，管理者在向其授权后才能放心。

把权力授给最恰当的人

在一些知名企业中，很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少。但他们的管理丝毫没有受到不利的影响，公司的业务仍然像上了发条的时钟一样有条不紊地进行着。那么，这些管理者是如何做到这样省心呢？秘诀只有一个：他们善于把权力授予最恰当的人。从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，又到负债两个多亿的“中国首负”，再到身价数百亿的超级巨富，在中国商界，史玉柱无疑是最具传奇色彩的创业者之一，是当今时代屈指可数的商业传奇。这和他对人才的重视，以及善于将权力授给最恰当的人有关。史玉柱有一句名言广为人知：“没有不能干的事，只有不能干的人。”他表示，无论投资还是创业，核心因素都是人。建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业首要的因素。他曾自豪地说：“一个企业实际还是靠人，巨人集团重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠我们这批人。人确实十分关键。”在他眼中，人才和学历并没有什么关系。他认为，“所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”史玉柱的选人标准有两条，即“又红又专”。红，是指人品好；专，是指业务好。他表示，其实任何一个团队，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。他还表示：“红，我想一个人的人品在早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。你如果将员工放在一个位置上，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上的同时还要授权给他，这才能培养他。”2005年初，即将结束复旦大学研究生学习的纪学锋收到了三份工作录用通知：一份工作的月薪是5000元；另一份是7500元；巨人网络给的最低，月薪4000元。出人意料的是，纪学锋到巨人网络看了一圈之后，选择留了下来，“一方面是巨人网络的创业氛围打动了我，另一方面也是我当时已经在莘庄买了房子，希望上班的地方离家近一些。”其余两份工作的上班地点都在浦东陆家嘴。当时巨人网络成立才两个月时间，蜗居在桂林路的一个小工业园里，只有二三十名工作人员。就这样，作为一名数值策划，纪学锋加入了巨人网络。纪学锋说此时的他对网络游戏几乎是一无所知，不过大学时候的他就喜欢玩单机版游戏。此后的经历很快就证明了纪学锋择业时的判断力，在巨人网络工作两年后他就因为表现优秀而被史玉柱提升为征途事业部总经理。史玉柱充分授权让他掌管这款最高同时在线人数达到210万的大作。“这种成长空间是其他公司很难给予的。”纪学锋表示。更让纪学锋感慨的是，在创业的过程中，史玉柱答应给创业团队的利益，最终都一一兑现了。巨人网络上市曾一举造就了21个亿万富翁和无数的千万、百万富翁。不仅是纪学锋，其他的团队成员在这些年也获得了飞速的发展。30岁出头的巨人网络CTO宋仕良常常回忆说，加入巨人网络前，他只不过是一名普通的程序员。在巨人网络创业的这四年，一切都改变了。2004年，宋仕良加入巨人网络，担任研发总监，带领研发人员开始研发《征途》。在开发的过程中，宋仕良等人完全放弃了之前自己熟悉的技术架构，“《英雄年代》的服务器编程用的是C语言，而《征途》是用C＋＋语言完全重写，服务器架构也是重新设计的，客户端程序更是依靠许朝花了大半年时间重新编写完成的。”随着巨人网络的快速崛起，史玉柱像对其他高管一样，对其充分授权，宋仕良不仅职务上已经从一名普通技术人员成长为巨人网络的高管，而且在管理上，其麾下已经有几百名研发人员。让宋仕良感触最深的还是史玉柱对研发人员的重视和尊重，现在巨人网络几个事业部全部是研发人员主导，“在巨人网络做研发比较踏实。”与宋仕良一样在这几年里实现了人生跳跃式发展的还有丁国强，这位同宋仕良一起加入巨人网络的创业者，现任巨人网络巨人事业部总经理，为巨人网络12名高管之一，管理着整个事业部80多名研发人员。加入巨人网络前，作为普通策划的丁国强薪水很低，而在巨人网络这几年，丁国强不仅业务能力和管理能力得到了极大的提升，其个人收入也实现了快速增长。更为重要的是，丁国强感觉跟随史玉柱创业的这四年，也是自己在业务能力和管理能力上成长最快的四年，“史总会毫无保留地分享他的经验。”由此可见，将权力授予最恰当的人，不仅能促进企业的快速发展，同时也能让被授权者得到快速的成长。这种双赢的格局，是企业和员工都想得到的结果。

合适的人选是授权的前提

要想建立一个在快速变化的环境中能够迅速反应的团队，各种行动的决策权就不仅要掌握在团队管理者手中，同时也要掌握在团队成员手中。北欧航空公司的董事长卡尔松渐渐感觉到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展，他决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最出色的航空公司。卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革、达到既定目标的人。卡尔松最终没有想出一个更好的办法，因此他必须找到一个合适的人选，通过合理的授权，让下属找到一条能够达到既定目标的最佳途径。卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个最合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，问道：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”卡尔松深知管理的艺术所在：如果他告诉那个人应该怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会是3个月之后。精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己去寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。最终，那个人找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。”随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松让这个人认真地实施方案去了。大约4个半月之后，那位下属请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大变革，而且还省了一大笔钱。

由此不难看出，对于一个团队管理者来说，将手中的权力合理地授予团队成员，使他们拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的最佳途径之一。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个团队成员都是授权的最恰当人选，也不是每个团队成员都能够达到管理者所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则会适得其反。

谨慎选择授权的人选

作为一个授权者，当你决定把权力授予你所选择的人时，在授权之前进行考察是必要的。考察他能不能独当一面，胜任工作，这是你授权能否成功的关键因素之一。以下是你在选择授权对象时的判断要点。1．完成这项任务需具备什么样的人格特质？谁具有这些人格特质？2．完成这项任务需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？3．这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？4．谁具有该任务所需的才能和意愿？5．如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗？6．所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？7．你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？8．被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他，调整他的工作？

管理专家大卫·拜伦说：“再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力。作为经理人，你唯一要做好的事情，就是仔细精选人才，训练他们，然后授权给他们，让下属尽量去发挥。”

的确，一个人的能力毕竟有限，想要成就一番大事业，管理者确实需要把自己的权力和责任适度地交由下属分担，分层负责，这才是提高团队效率的捷径。

授权，是提升工作效率最可行的方法之一，也是组织发展、成长的窍门。不幸的是，在现实领导活动中，有些领导因为不懂业务，就不知道授权给谁最合适。有的管理者热衷于关系授权，谁和自己关系好，有了好的工作任务就授权给谁，大搞任人唯亲、任人唯钱那一套，所以被授权的人有的缺乏好的道德品质，有的缺乏才能，以致不能很好地完成工作任务，甚至造成无法挽回的损失。

此外，有些管理者由于不懂业务，没有能力做好分内的工作，只有依靠下属才能完成工作任务。所以只有靠授权，才能维持领导工作。但又很难做到充分、合理的授权，这样便造成授权过分和授权不足。所谓授权过分就是管理者授给被授权者的权力超过了被授权者的智能所能承受的限度，也就是超出了被受权者的能力，这样一定会给工作造成损失。授权不足就是授权给下属工作，却不给下属权力，或给一半权力，另一半权力管理者抓着不放。这势必会使下属积极性、创造性受到压制，不利于下属开拓性地开展工作。

授权是为了人尽其才。管理者在学会授权并做到合理授权的同时，要掌握下属的德、能、勤、绩等情况，做到充分、合理的授权，做到知人善任。

认识人才，才能正确使用人才，才能在授权时不犯或少犯错误。这就要求管理者有很强的责任心和事业心，有很强的敬业精神，有广博的知识和广阔的胸襟，有任人唯贤的品德和胸怀。真正从事业的发展需要出发，合理、充分地授权。只有这样，才能全面推进事业的发展。

根据下属的长处授权

每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，在授权的时候若能够人尽其才，大胆起用精通某一业务的人，并授予其充分的权力，就能让他们自己做出决定，激发他们的工作使命感，这是企业快速发展的重要因素。本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制订具体方案的是下属组织，河岛不参加，他认为下属组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他对下属的信任。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不熟悉。既然熟悉那里的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，更不是账房先生。”至于财务和销售方面的工作，河岛则全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传媒也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将其实现的是一些年轻的下属，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。第三任社长久米在“城市”车系开发中也充分体现了对下属充分授权的原则。“城市”车系开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡。

本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。

麦当劳的授权之道

麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，他不仅从不阻碍年轻管理者的发展，而且还对年轻管理者采取启发、咨询和要求的办法，从不独断独裁。他说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”

对于有些主意，虽然克罗克也采取禁止的态度，但在大部分情况下，他鼓励年轻的管理者提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说：“如果有人出了新主意，我会让他实验一阵子。有时候，我会做错事；有时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”

麦当劳的每一位管理者都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的授权，让他们有机会证明自己的能力，但也要求他们承担相应的责任。在分权管理的制度下，麦当劳的管理者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人提供从零开始的机会，桑那本就是这样一个例证。

桑那本与克罗克是两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而桑那本却内向、冷静、深沉。

在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字上的问题，而克罗克对此一窍不通。桑那本在理财上确有独到之处，他首先提出麦当劳应进入房地产业，这对于快餐业而言很冒险，可克罗克却同意让他放手去做。因为克罗克认为，桑那本可能会犯错，但可以在错误中成长。可喜的是桑那本取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，他自己也被提升为麦当劳的财务总经理。

克罗克重用桑那本，足以证明麦当劳能够给予经理们充分的权力，让他们发挥所长。而马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；特纳因创造出一套成为快餐工业楷模的营运制度而成为麦当劳的新任总裁；史恩勤设计的建筑、设备、标志，日后也成为业界的标准；康利则善于招募加盟者，替麦当劳奠定了强大的基础。他们都成为麦当劳的高级管理人员。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，并充分证明了麦当劳授权制度的优点。

麦当劳授予管理者们非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型的人的创造力朝同一方向同步发展。

麦当劳的高级管理者举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出了麦当劳的管理者在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，而且采取环型设计，充分体现了麦当劳的平等合作观念，管理者们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生就会付诸实施，副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群有梦想的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于此，麦当劳在管理中总是勇于冒险，不畏失败。

授权要量“型”而行

从授权的角度，管理者要考察可被委任者的才能，区别不同下属的特点，将有限的精力用于指导那些需要你指导的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。

如将被授权者粗略进行划分，可分成上将型、良卒型、健马型三种类型。每种类型的下属都具有不同的特点，管理者在授权时就要具体地区别对待。下面分别予以分析。第一，上将型的这类下属，他们经验丰富、能力卓越，你尽可以放手让他们去完成工作。同时，因为这种人具有很强的能力，他们可能会自视甚高，甚至会近于自负。有效的管理者应给予这些人充分发挥才能的余地和空间，让他们感到自己被重视，能实现自身价值。向这种下属授予权力、任务应该是与他们的才能相适应的，要具有挑战性，有较大的决策权和相应的责任，例如，组织一次展销会，拟订一个大型的公关宣传活动计划等，对上将型下属很有吸引力。向上将型下属授权，管理者需要注意的是切忌干涉他们的工作，要给予充分的信任。但当他们向你要求帮忙时，一定要认真对待，因为这类下属除非遇到自己解决不了的问题，否则不会开口求人。向这类下属提供帮助，态度要诚恳，不能伤害他们的自尊心。第二，属于良卒的这类下属有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要不时地给予支持与鼓励。向良卒型下属授权，需要注意的是，应不时监察他们的工作进度，但要顾及这类下属较强的敏感心理，监察应不露痕迹地进行。授权者应重视鼓励和期待的力量，要对良卒下属进行正面的促进，尽量少用或不用负面的批评、惩戒。授予良卒型下属的工作应适合得当，充分考虑其主观因素；应具有一定的挑战性，需要一定的经验方能出色地完成。这类工作对于热衷于承担更大责任的良卒来说，是再合适不过的了。第三，健马型的下属缺乏经验，需要学习怎么做，这类下属常常是刚进入公司的年轻人，他们在公司中常占多数。作为管理者，千万不要忽视这些人的存在，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天。你要做的，正是发掘这批人，绐他们机会，锻炼和选拔他们，而授权恰恰是最好的方式之一。向健马型下属授权，需要一步步做起，可以把“一定要授权的工作”交给他们去做。健马型下属常常能有条不紊地去完成，并能从中得到训练和提高。向健马型下属授权，管理者应注意，缺乏经验不等于缺乏能力，应该帮助他们增强信心，指导他们并对其行为做出适时的反应。

授权是为了培养管理者

授权不是任人唯亲，不是为了培养自己的嫡系，而是为了工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养领导班子。印度现代史上声名显赫的英雄人物甘地和尼赫鲁是一对好朋友，他们都为印度摆脱英国的殖民统治进行了不屈不挠的斗争。甘地生于1869年，尼赫鲁生于1889年，二者可谓“忘年交”；甘地留学英国时研究法律，尼赫鲁也曾在英国学法律，二者又可谓“同行”；甘地是国大党创始人和著名领袖，尼赫鲁的父亲是国大党要员，尼赫鲁本人也加入了国大党，所以，尼赫鲁还算是甘地的“晚辈”。甘地、尼赫鲁二人的第一次会面，是在1916年国大党的勒克瑙年会上。当时，甘地47岁，身为国大党领袖，刚结束留居南非21年的生活，正积极开展对英国殖民政府的“非暴力不合作运动”；而尼赫鲁27岁，血气方刚，算是国大党的“后起之秀”。会上，甘地对尼赫鲁的发言非常欣赏。此后，随着尼赫鲁才华的显现和职位的升迁，他与甘地的接触日益增多，二者志同道合，配合得非常默契。当然，为了共同的目标，他们有时也会发生一些争论，但争论的结果，无不进一步加深彼此的相互了解和信任。经过长期的观察和考验，甘地深信尼赫鲁是位难得的人才，于是，便下决心将他培养成自己的接班人。首先，甘地为避免尼赫鲁业务过多而耗其精力，劝说他放弃法律，做一名职业政治家。尼赫鲁欣然从命，忍痛割爱，并从此全身心地投入到民族独立运动中。甘地鉴于尼赫鲁各方面都有了长足的进步，在国大党内出类拔萃，便大胆授权让他担负一些重要工作。尼赫鲁积极配合，多方努力，很快就在甘地的具体策划和全力支持下，于1924年如愿以偿地当选为国大党总书记。此后，在尼赫鲁处理的许多重大而又棘手的问题上，甘地时而言传身教，时而佯装不太关心，时而又故意出点小难题。但尼赫鲁凭其杰出的才干、宽广的胸怀和高超的技巧，大都处理得恰到好处。所以，四年届满时，他又顺利地连任此职。甘地见尼赫鲁政治上早已成熟，工作中富有经验，在党内乃至全社会享有相当威望，便推荐他担任国大党主席。对此，尼赫鲁甚感突然。他认为，自甘地回国从政，印度一直处于非凡的“甘地时代”。国大党主席即国大党领袖，甘地健在，自己是无论如何也不能当此要职的。甘地十分理解尼赫鲁的心情，便向他解释说：若如此，自己可以腾出手来更好地促进印度各方的合作，也利于倡导社会改良及妇女和“不可接触者”地位平等；鉴于目前的时局，还将利于尼赫鲁的锻炼和未来的执政。甘地还表示：自己已近暮年，毕竟精力不如以往。而尼赫鲁年富力强，理当担负更繁重的任务。何况，尼赫鲁担任主席后，自己仍将一如既往地关心他、支持他，做他坚强的后盾。经甘地如此再三地反复劝说，尼赫鲁也感到“恭敬不如从命”，便应承下来。接着，在1929年的拉合尔年会上，由甘地力荐，尼赫鲁当选为国大党主席。从此，尼赫鲁以国大党领袖的身份活跃在政治舞台上。17年过后，即1946年10月国大党再次选举时，尼赫鲁自然而然地又连任主席。一个月后，英国总督根据立宪会议表决结果，邀请尼赫鲁组织临时政府。尼赫鲁征得甘地同意后，迅速组阁，自己出任临时政府总理兼外交部长。1950年1月6日印度成立共和国，尼赫鲁仍任总理职务。甘地于1948年遇刺身亡。尼赫鲁继承了他的遗志，不仅在印度国内屡建伟绩，在国际交往中也有不少建树。

有时，授权是为了培养一名更有远见卓识的管理者，以便自己离开现在的位置或向更高处走时，能让一切仍正常前行。

找准真人才，千金换一人

人才是企业之本，没有难得的人才，也就没有成功的企业。作为企业的推动者与创造者，人才的作用是显而易见的，因而，那些成就非凡的企业都特别重视人才，把人才视为企业成功与否的关键。他们在人才上不惜重金，求才若渴，只要找到合适的授权对象，即使用千金换一人，也在所不惜。苹果公司是美国计算机行业的后起之秀，公司的创始人斯蒂夫·乔布斯及前总经理迈克·马库拉对人才的重要性都有非常深刻的认识，尤其是斯蒂夫·乔布斯，几乎到了求贤若渴的地步。但是公司的组织销售能力还比较差，因为公司缺少一位能干的销售管理人才。因而公司产品销量一直徘徊不前，屈居于同行的下游，严重影响了整个企业的发展。针对这一弱点，求贤若渴的斯蒂夫·乔布斯决定以重金聘请一个能干的销售人才。于是，他在报纸上登了一则广告，以200万美元的重金求一位销售人才。几天后，许多有才能的人都前来应聘，公司根据各种条件进行严格的面试之后，终于得到了他们想要的人。他就是约翰·斯卡利，一位非常能干的朝气蓬勃的年轻人。斯卡利原是美国百事可乐公司的总经理，精通销售学，有一套独特的销售方法和经验，往往能出奇制胜，抓住顾客心理，从而赢得顾客，使百事可乐公司取得了不小的成就。而且，他还善于管理，能把企业中的各种关系理得非常恰当，使企业形成一个强大的集体，为战胜对手和取得成功提供了强大的合力。正因为如此，他才让百事可乐公司得以飞速的发展，从而一度缩小了与可口可乐公司之间的差距，使可口可乐公司不得不腾出手来应对百事可乐。斯卡利的确是一位了不起的人才，斯蒂夫·乔布斯慧眼识珠，在对他进行严格的考核之后，最终任命他为公司的总经理。然而，许多人对出如此高的价钱去聘用一位经理而感到不可理解，因此，有人提出疑问：“花200万美元聘请一个人值得吗？”“能请到这位难得的人才算是公司的最大幸运，即使是千金相求，也是非常值得的。”苹果计算机公司的领导者毫不犹豫地回答。斯卡利在上任之前，除同苹果公司的领导者进行了仔细的商谈外，还用了3个月的时间分别与该公司的每位经理都进行交谈，全面了解情况，掌握第一手资料，谋划企业发展的大思路。果然他一上任就不负众望，提出了公司的发展战略计划，并宣布将使苹果公司成为与IBM公司相媲美的大企业。接着他采取了一系列相应对策，使这家公司在较短时间内迅速发展，销量大增，员工们的精神也为之大振，情绪高昂。英国的《经济学人》杂志认为，苹果公司聘请高级管理人员任新经理，标志着该公司进入了成年期。

未来世界的竞争归根结底是人才的竞争，认准了真人才，就要去努力争取为我所用，乃至不惜重金，认清这一点，对于做大做强企业，具有不可估量的作用。

择人任事和升迁的基础

在人才使用上，美国著名的管理学大师德鲁克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。管理者的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”美克德公司是一家经营唱片和音响的企业，曾经声誉显赫。可是由于战争的影响，这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建工作。最后，因种种原因，该公司由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中得以复兴，松下非常慎重地考虑经理的人选。最后，他决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。野村和松下有着很好的私人友谊，是松下心目中最值得敬佩、人格最高尚的大人物。当松下想到自美国归来的野村先生时，就意识到如果能请这位德高望重且具有高尚人格的野村先生来出任管理者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉野村，并请他务必接受邀请。野村先生非常爽快地答应了，并且说：“我对经营事业没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使这批优秀人才发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想不谋而合，于是人选就这样定了下来。无疑，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“美克德这样的小公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，岂不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不认同这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，借个人的工作来服务于社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能够通过工作，把力量贡献给国家和社会的人。”从这一点，可以看出野村先生拥有淡泊名利、勇于负责且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全是外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。有一天，在管理会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可谓是当时日本家喻户晓的人物，是日本排行第一红歌星，拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持者居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，被人拿来当作讽刺的话题或笑料，甚至有人说：“一家唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一名管理者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样一位管理者，使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理的领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一个奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，却无损于他的成就。

世界上不存在没有缺点的人，管理者用人的要诀之一，就是如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。

用人才不用奴才

管理是一门艺术，科学地处理人事关系、知人善任，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

用比自己更出色的人

有才能的人往往恃才傲物，令管理者大伤脑筋。同时，有才能的人又往往锋芒毕露，令管理者对自身的安全产生危机感。这时，作为一名管理者，就必须具有能容得下比自己能力强的下属的宽阔胸襟。

对于一名企业管理者来说，当遇到下属比自己能力强时，就要勇于承认和接受这个事实。如果下属真是各方面都比你强，他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是你的下属，对你来说关键是怎么来利用他的能力。因此，充分利用能力强的下属对于精明的领导来说是第一位的。

在现实的管理工作中，有种现象会反复出现：一些管理者确实有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实又证明是自己错了的时候，忌妒之心便油然而生。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。但事实是最客观的明证，一名管理者使用比自己能力强的人愈多，其事业成功的概率也愈大。

奥格尔维定律的根本就是要使用能力强于管理者的下属，同时又要求我们应任人唯贤，不能任人唯亲。

任用能力比自己强的下属是每个管理者都面临的挑战。当你真正敢于任用“超我”之人，又能在一个阶段与他们共存，你所管理的团队或公司将大大获益于基于这种合作而产生的强大推动力，获益于这种“借势”。

我们可能都注意过大雁的飞行，它们经常呈“V”字型队列，这是因为领头的雁在前头开路，能帮助左右两边的雁造成局部的真空。人类也一样，只要能彼此合作，就能飞得更高、更远，而且更快。

作为一名管理者，就要勇于打破陈规陋习，树立任用一流人才的管理意识，只有这样，你的企业才不会在激烈的竞争中沦落为二流公司。

下属在某一领域比管理者强很正常。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是管理力度的重要表现。要知道你是管理者，你可以不懂最新的科学技术，但是你却必须通过有效的管理，整合在各专业领域业务能力强的下属来完成使命。

除了留住人才，我们还可以做的一件事就是鼓励下属超越自己。我们可能都有这样的发现，职位越高的管理者心胸越宽阔，他们敢于培养下属，让他们超过自己。其实推荐自己的下属并不会对自己的利益和位置构成威胁，相反，还有可能为自己争取到更多的晋升机会。另外，若企业能留住更优秀的人才，往往能进一步增强企业的后劲。

对于一名管理者来说，明白了这些道理，现在要做的就是如何鼓励下属超过自己。首先给他机会很重要。但前提是，你必须要了解他的期望是什么，兴趣点在哪，而不要强硬地去安排。然后你要在你的职权范围内明确能给他什么东西，让他明白他的发展方向。同时指导下属用一个良好的心态去晋升，让他认识到，他的成长就是不断地在专业领域做得更好。要告诉他把自己的基本功打得扎实些，并结合企业的实际情况，让他去理解。当然，在适当的时候，你要拓宽他的职责范围，丰富他的工作内容。同时，你还应该经常表达对他的器重，并要对他所做出的成绩不失时机地给予肯定与赞赏。这样做将会使下属对工作始终保持一种热情，也将使你更有把握赢得管理下属的能力。

敢于承认下属比自己强、敢于放手让下属去闯的管理者，通常会允许下属犯错误，他们总是用欣赏的眼光看待下属，而且往往是善于授权的、民主的、开放的、高绩效的，其管理的部门工作更富有创造力和吸引力。

英雄不问出处

出身不好并不代表能力不行，一名合格的管理者，是从不会过于关注下属的出身或背景的，只要你有才能，他们就会破格提拔，委以重任。而不是因为一个人出身高贵，就授以要职。1946年，中学教师乔治·蓬皮杜成为戴高乐为残疾儿童设置的慈善信用基金——“安娜·戴高乐基金”委员会的司库，他办事精明，深得戴高乐夫妇赏识。1947年4月，戴高乐组织法兰西人民联盟，并让蓬皮杜担任办公室主任。从此，蓬皮杜成为戴高乐的得力助手。1958年6月1日，戴高乐出任法国总理，蓬皮杜被任命为内阁办公厅主任。12月，戴高乐被选为共和党总统。陪同新总统前往的，既不是作为共和国第二号人物的参议院院长加斯东·莫内维尔，也不是即将就任总理的米歇尔·德勃雷，而是名气不大的蓬皮杜。1962年4月9日，既非议员，也非前任部长，更非要级人物的蓬皮杜，却被戴高乐授命组阁。在这个故事中，仅是中学教师出身的蓬皮杜，却被戴高乐授以重任，从一个普通的平民成长为政治家。对于戴高乐这种不计出身、破格提拔自己的做法，蓬皮杜深受感动，于是对戴高乐忠心耿耿，对其知遇之恩尽力予以报答，从而成就了一番伟业。

作为领导，对待下属千万不能以出身来论英雄、论等级，只要有才能，就应当予以重任。这样才能赢得众人的信服，才能为你的成功打下深厚的群众基础。我国春秋时期，百里奚得到秦穆公的赏识而荣登宰相之位时，已经是70岁的老翁了。在此之前，出身贫寒的他，为求官而到齐国，却连一个侍卫的职务都没得到，万般无奈之下他只好为一有钱人家放牛，以维持生计。几年后，百里奚辞掉替人放牛的差事，举家迁徙到一个叫虞的小国，并且当上了士大夫。由于他长期壮志难酬，而现在却能够崭露头角，自然是大喜过望。然而虞国毕竟是一个小国，后来因得罪晋国，被晋国吞并，百里奚也成了晋国的俘虏。当时，秦晋两国联姻，百里奚随晋王女儿出嫁于秦国，因而沦落为奴仆，受到了奇耻大辱。不久，他找到一个机会得以成功逃脱，顺利地逃到了楚国，在楚国过起了牧羊生活。礼贤下士的秦穆公是个求贤若渴的贤君。当他得知百里奚已逃到楚国时，便设计通告楚国，拿几张羊皮赎回了百里奚（声称他潜逃有罪，而且不敢出高价，以免楚国怀疑，拒不放人），委以重任。百里奚终于得到了明君的信赖与重用，于是，便极力辅佐秦穆公，内治其乱，外御其敌，最终助穆公成为春秋五霸之一。百里奚的身价用区区几张羊皮就能换回，可见他的出身是何等卑微，但秦穆公却对其委以重任。在百里奚的辅佐下，秦穆公终于成就了一代霸业，而他们之间的故事，则成为了千古佳话。

管理者要敢用“有瑕之玉”

瑕不掩瑜，在某个方面有专长的人，他的缺点是次要的。管理者应该大胆启用这种人才，用人的艺术就在于此。现代社会，随着物质生活水平的提高与生活观念的不断更新，人们对服装的要求愈来愈高，时装的经营不易取得成功，年年都有1/4到1/5的服装厂倒闭。这种情况下，如果一家大型企业想长盛不衰，真是难上加难。南罗珍服装公司由“时装大王”戴维·施瓦兹创办，该公司是时装行业中的佼佼者。数十年来，这家公司声名远播，生意蒸蒸日上。如今，该公司已拥有20多家分公司，在海内外拥有十几个展示中心。早在20世纪70年代初，它在各地的订单就已经达到了2亿多美元，这在美国5万多家服装公司中首屈一指。施瓦兹的成功，得益于他杰出的经营才能，可更重要的是因为他善于识人用人的才能。施瓦兹非常清楚，对于服装公司而言，如果没有好的设计师，就是一个致命的缺陷。不过，在创业初期，施瓦兹并没有财力去聘请那些知名的设计师。有一天，他去零售商店推销成衣，商店老板对他说：“你的衣服是三流设计师设计的，可能你的公司根本就没有设计师。”他被商店老板的话触动了，因此就与他认真地攀谈起来。商店老板傲气十足地说：“别看我这家小店不起眼，老实说，我还真不把你们这些服装业的大老板放在眼里。说句不客气的话，你们有几个真懂设计？可能连美学的触角都还没长出来呢！”施瓦兹并未介意当面被商店老板羞辱，因为他知道，自负的人通常都具有特殊的才能，说不定他在服装设计上真有一技之长呢！事实正如他所猜想的那样，这位商店老板曾经在一家服装公司工作过，对设计颇有见地。可是没过一年，他就离开了那家公司，原因很简单：他是一个自尊心非常强的人，当他提出一个很好的设计方案时，公司领导不仅不认可，反而反复挑剔，甚至蛮不讲理地把他训斥了一顿。他哪里受得了，所以就一走了之。随后，相同的事情接二连三地发生。自此，他对服装设计彻底失望了，转行销售服装。自15岁起，施瓦兹就给别人打工，所以很理解商店老板的心情。他非常诚恳地邀请商店老板到自己的公司工作。没想到，商店老板竟大叫起来，说宁肯饿死，也绝不当设计师。施瓦兹知道没有办法说服他，决定再找机会试一试。之后，施瓦兹在以前的老板史特拉登那里了解到，这个商店老板叫杜敏夫，不到30岁，才华横溢，可怀才不遇，脾气十分暴躁。老板对施瓦兹说：“这人脾气非常不好，很不容易相处。”施瓦兹说：“只要他有真本事，脾气大一点我不介意。”老板问：“你真有这份耐心吗？就算他指着你的鼻子骂，你也不介意吗？”施瓦兹非常肯定地回答：“是的，只要他不是无理取闹。”这时，老板笑了：“好！好！你如果有这种精神，孩子，你将来的事业肯定不可限量。”施瓦兹在史特拉登那里得到了很多建议与鼓励。最后，老人告诉他：“你要记住，一家大企业是无法唱独角戏的，不仅仅要拥有优秀的管理人才，更要拥有出色的实干人才。你知道为什么有的大企业渐渐衰败下去，有的小企业却能快速成长起来吗？关键就在于管理者的用人观念。倘若你在用人时，总抱着我有钱哪里请不到人的心理，你一生也用不到一个真正的人才。因为真正有抱负、有理想的人，绝对不会因为你的一点薪水就唯唯诺诺的。”最后，施瓦兹下定决心将杜敏夫请来，一次不成，就再去一次。杜敏夫终于被感动了，接受了他的邀请。果然，杜敏夫没有辜负施瓦兹的期望。他建议采用当时最新的衣料——人造丝，并且设计出了好几种最受欢迎的款式。在服装行业，施瓦兹是第一个用人造丝做衣料的人。因为抢先了一步，南罗珍服装公司占尽先机，大出风头，没过10年，施瓦兹就成为服装界家喻户晓的名字。

倘若由于一点瑕疵就不敢任用人才，那就只能算是领导者的损失了。其实，在任何一家企业，员工都不是十全十美的，都是有一些缺点或瑕疵的。如何将这些人带动起来，发挥他们每个人的特长，就是领导者的事情了。

怎样用人是一门艺术，学习这门艺术，绝不亚于学习任意一项专业技术。作为一名企业管理者，你可以不懂得专业技术，但是你一定要懂得怎样用那些有专业技术的人。

被用者有缺点，没有关系，关键是用人者要知人善任。用不好一个有缺点的人，首先是用人者的失败，然后才是被用者的失败。

第三章 既授之，则信之

充分授权，大胆任用

身为企业的管理者，有责任为下属创造使他们能对自己的卓越表现负责的环境。而这种环境的创造，是建立在管理者在对下属进行充分授权的同时，信任他们，大胆任用他们，对他们的所作所为不加干预的基础之上的。福特汽车公司的总裁亨利·福特就是这种环境的创造者。亨利·福特深谙用人不疑之道，十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，仍然能够迅速在新秀工程师们的强力阵容支持下，顺利生产出T型车。福特公司的别克汽车新工厂就是当时37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在亨利·福特充分授权、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。福特93分钟造车秘诀的诞生就和阿尔巴顿·康有关。那是在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康在福特充分授权后设计了一个方案，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”“好的！”福特由于对阿尔巴顿·康充满信任，所以对他提出的建议，毫不犹豫地同意了。“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”阿尔巴顿·康继续说。阿尔巴顿·康的这个设想是几乎所有的墙面都由玻璃围成，在当时，对于很多人来说，这种设计简直是不可思议的，而福特却对此赞不绝口。福特满脸洋溢着喜悦之情对他说：“机械厂房设在另外一边，也是一栋玻璃屋顶的建筑。此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此一来制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”接着，福特又表示：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”阿尔巴顿·康说。从此，福特93分钟的造车秘诀便由此诞生了。

充分授权，大胆任用，这是福特汽车公司繁荣的原因。当领导的若不懂得授权给下属，就势必会造成恶果——自己累得要死，而下属则在一旁无所事事。因此，作为企业的管理者应该掌握授权的艺术，以便腾出时间去做更重要的工作。

然而，在现实的企业管理中，有些企业的领导，由于对授权的艺术没有很好地掌握，正如下面这个故事中的贝尔一样，在授权后仍不放权，对下属的能力疑虑重重，因此就对他们的所作所为横加干涉。贝尔公司正准备一场盛大的年度商展会，在会上要展示新产品并接受订单，所以必须拟订最好的参展计划。为此，贝尔聘请了一位展会布展专家主控大局。他在这方面的专业特长备受同行推崇，要求的报酬也很高。他花了几个星期时间精心设计了展位、宣传物及展示品，但他没有告知贝尔具体的执行计划。当距离商展开幕只剩一周时，贝尔要求他简短地报告他的布展方案，这才发现他的方案竟与贝尔公司以往所做的截然不同。对此，贝尔大为不满，要求他必须对方案加以调整，以此来吻合贝尔公司的布展方案。然而，一切都已太迟了，因为距商展会开幕时间太短而无法做任何调整。但贝尔手下的几位经理来告诉贝尔，他们十分喜欢这个新的方案，所以，虽然贝尔非常失望并且几乎要取消这次商展，但还是勉强同意了他们按这个布展方案进行。贝尔心想，“看吧！我早告诉过你们这方案不会成功。”然而，采用这种布展方案的效果，大大出乎贝尔的意料，公司办了有史以来最棒的一次商展，而且比以往展会增加了40％的订单。公司的展台是会场中最耀眼且受欢迎的一个展台。但商展结束的第二天，这位布展专家就要求离去——他认为他无法在这种处处掣肘的环境中工作。贝尔的这种“授权后仍不放权，处处干预”的做法使他付出了代价——损失了一位很出色的专家，还几乎失去了一整年的订单。贝尔为此后悔不迭。

甩手掌柜巴菲特

用人不疑，真诚地信任下属，才能让下属忠诚于自己，尽职尽责地工作；什么都想管，谁都不信任，会让自己心力交瘁，还会让下属有不被信任感，甚至产生反感情绪。股神——美国伯克希尔·哈撒韦公司总裁巴菲特曾说：“用他就要信他。无论是谁，一旦与我同一个战壕，他就可以拿枪指着我的脑袋。”在巴菲特的领导下，伯克希尔公司不停地收购各种企业，逐渐从纺织业延伸到保险、金融、食品、珠宝、新闻媒体、家具等多个领域，麾下的职员也逐渐增多。尽管巴菲特具有渊博的知识和丰富的经验，也无法对所有行业的经营管理都了解透彻。那么，他是怎样领导自己的集团呢？答案当然是善于用人。由于巴菲特从小生长的环境中没有阴谋与尔虞我诈，因此，他待人、用人的风格就是真诚和信任。巴菲特的副手查理·芒格是这样评价他的：“巴菲特是一个表里如一的人。原因之一是他的精神是如此愉快，以至于他没有必要记着自己有什么内外界限。”查理·芒格是巴菲特奥玛哈的同乡，他比巴菲特大7岁，少年时期的查理曾经在巴菲特爷爷的杂货店当过学徒，两人由此相识。查理从哈佛法学院毕业之后，当了职业律师，并且在洛杉矶开了一家律师事务所。两人于1960年在奥玛哈重逢。巴菲特滔滔不绝地向查理讲起了他的投资理论，查理被深深吸引。巴菲特劝查理改行做投资人，查理怦然心动，听从了巴菲特的建议，也成立了一家自己的投资合伙人公司。在巴菲特的指点下，悟性很高的查理迅速变成一位投资高手。在巴菲特投资蓝筹印花公司的时候，查理恰巧也相中了这家公司。因此，两人一起获得该公司的控制权，由查理担任董事长。在1978年的时候，查理变成巴菲特率领的伯克希尔公司的董事。蓝筹印花公司和伯克希尔公司于1983年合并后，查理出任副董事长。此后，查理成为了巴菲特最亲密的朋友与最得力的助手。巴菲特认为查理“非常理性”，他说：“查理不会让他的自我被我从事商业的方式所笼罩。他对商业有着完美的理解。”巴菲特最欣赏像查理这种有主见的领导者。由于巴菲特是位“甩手掌柜”，敢于把那些重要事务全权委托给属下，因此他非常需要查理这种有才智并且有敬业精神的人。在公司内，查理握有重权，不仅在总部掌管重要事务，同时还兼任下属魏斯林公司的董事长。巴菲特和查理两人在对待金钱的态度上有许多相同的地方。巴菲特非常节俭，查理也从不挥霍。尽管他和巴菲特同样都是大富豪，但是每次出差旅行却始终坐经济舱。他亲自负责撰写魏斯林公司的年报，从不雇用财务人员来做。在年报上，他不舍得用彩印，长年使用一幅以总部为背景的黑白照片。后来，一位股东嘲讽说：这幅照片太陈旧了，“连60年代的车都看得见”。查理这才换了一幅新照片，依然是黑白的。两张照片的唯一不同之处就是总部门前的树长高了很多。在一次股东大会上，巴菲特很不好意思地宣布自己花费100万美元购买了一架公司专机。查理当即指责他过于奢侈，并提议把这架飞机命名为“精神错乱号”。巴菲特当然对这个命名不满意，经再三争取，“无议号”成了这架专机的最终名字。查理的存在，对巴菲特的事业发展有很大的好处。伯克希尔公司之所以变成一家成本控制非常优良的公司，可以说查理功不可没。巴菲特非常信任查理，有一次他对股东们说，就算自己死了，伯克希尔同样不会有任何问题，因为他已经把公司的重任托付给了查理。并开玩笑说：“我一死，伯克希尔的利润马上会增加100万美元，因为查理第二天便会把专机出售，无视我希望与‘无议号’一起埋葬的愿望。”巴菲特不仅拥有查理这位重臣，还在多次的并购行动中，物色到了很多优秀的管理人才。在投资中，该公司的管理阶层是不是具有高于平均水准的经营管理能力，是巴菲特决定并购一家公司的重要指标。对他而言，每次收购行动，不但是为了获得一家优秀的公司，同时也是为了获得这家公司杰出的经营管理人才。一家公司是不是有优秀的人才，有时候甚至是巴菲特决定是否收购这家公司的主要因素。巴菲特表示，他并购公司，但是不提供管理。他把管理权全部委托给那家公司原来的管理者。他只管两件事：一是资金的分配；二是高层管理者的报酬。尽管巴菲特不管理并购的公司，不过这些公司都为他带来了惊喜。原因有三点：一、巴菲特非凡的个人魅力具有征服人心的力量，让人们愿意忠诚于他；二、巴菲特用人不疑，对下属管理者的高度信任，让人们产生“士为知己者死”的愿望；三、尽管他最大化地追求利润，可从来没有考虑过靠剥夺下属管理者的利益来提高利润。他总是付给和他们的业绩相等的酬劳。这也是最为重要的一点——有利益才会有朋友，有利益才会有忠诚。巴菲特除了在收购中引进人才，还大力提拔、聘用了很多出色的经理人才。他同样信任和重用他们，给他们提供发挥聪明才智的舞台。在漫长的投资生涯中，巴菲特营造了一个光芒四射的“伯克希尔王国”，他十分庆幸有如此多优秀的人才支撑他的事业。从另一个角度上看，那些优秀的人才又何尝不庆幸自己在一个睿智而大度的老板手下工作呢！在这里，他们可以充分享受到人格尊严，有充分施展才华的舞台，有从精神到物质的全部收获，这样的老板又有谁会不喜欢呢？这样的企业又有谁会不尽职尽责呢？

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