作者：毕礌
出版社：上海交通大学出版社
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企业内部培训师的44道必答题试读：
推荐序一
我有20多年从事企业培训研究和终身教育与人力资源开发研究的经历，曾主持过教育部的“职业培训师培训能力发展研究”项目和上海市劳动与社会保障局委托的“上海市培训师职业资格证书的开发与实施”的专门研究。在大量的培训师培养方面的著作中，我很高兴能够看到这样一本富有特点、不谈“理论”却与理论紧密结合的实战型“工具书”问世。
说它不谈理论，是因为书中并没有出现大量援引的理论或是模型，也并没有试图让读者去膜拜某些理念和经典来完成自我的成长和提升。说它和理论密切结合，是因为作者所表达的观点和讲述的故事——无论是成功的还是失败的，其实都暗合了成人教育的方法和理论。这无疑是对理论与实践相结合的最好诠释。
说它是一本实战型“工具书”，是因为我在书中看到了作者以自身的经历为基础，向读者系统地展示了作为一名企业内部培训师所应该具备的心态、基础能力和呈现技能。而且还有两个有趣的设计：一是以44个问题为导向，帮助有疑惑的读者发现问题的答案；二是在每个章节中为读者提供了需要进一步思考与练习的部分，这在众多与培训师技能相关的书籍中是独树一帜的，也是具有实战指导意义的。
我认为，对于有志于从事企业内部培训工作的人来讲，无论你是成熟的、有经验的企业内部培训师还是尚在高校中求学、谋求这方面职业发展的大学生，通过对这本书的阅读和书中提出的方法及工具的实践，都可以获益并真正获得系统性的专业成长。同时，我还认为：成为一名企业内部培训师，不仅有助于企业员工和自己在职场上的发展，更有可能营造出终身学习的氛围，为创建学习型社会带来价值和帮助。
因此，我推荐各位有志于从事培训师工作的读者细细品读这本书并循序渐进地实践企业培训师的专业技能。相信它一定会让你和你所关心的人有所收获和成长！黄健教授、博士生导师上海终身教育研究学院执行副院长华东师范大学高级管理者发展与培训中心主任中国人才研究会人才学专业委员会秘书长
推荐序二
手捧这本待发行的书稿时，我突然想起了多年前的往事。
那时我刚被公司任命为内部兼职培训师，说实话真的有些丈二和尚摸不着头脑的感觉，不知道该如何才能做好这项工作。为此，忧心忡忡的我专门去咨询了公司培训部经理，他告诉我：“放心，只要把你自己的思想讲清楚就行了。”当我进一步问他有什么可以阅读或是借鉴的专业书籍时，他摇了摇头。那时的我，真心希望有一个人，能够给我一些指导，让我“安全地”完成好培训工作……
多年后，我成为了企业大学的校长，面对着公司内数以百计的兼职培训师，为了能够在公司推动内部知识沉淀和有效分享，我也特别想要找到一本能够让内部培训师快速入门、顺利上手并有效完成培训工作的指导书。我希望这本书既要有温度（有血有肉）又要有深度（能够探寻根本），还要有广度（可以全面覆盖内部培训师的工作过程）。我以为，这样的要求不算高，但是坦白说，也着实不好找……
正所谓：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”
偶然的机会，经朋友介绍，我认识了毕博士，并得知他正准备出版一本专门为企业内部培训师写的书。细细翻阅，发觉这本书相当有针对性。它通过对大量案例的阐述和毕博士的亲身经历向我们揭示了一个内部培训师是如何克服自身的障碍、提升培训专业技巧并最终收获成功的秘密。
在我看来，这本书的价值在于能够帮助内部培训师充分发掘自身的价值，尤其是那些希望成为内部培训师或被指派成为内部培训师的同行们，完全能够通过阅读本书快速消除迈入新领域的不适感，能够顺利地完成从业务专家到优秀知识传播者的角色转变，让自身的投入和产出成比例，在为组织带来收益的同时也让自己有足够的收获和成长。同时，对那些资深的企业内部培训师来说，不但能从书中找到很多共鸣，更能够通过对44个问题的思考和学习进一步提高自己的培训技能，我觉得他们对本书定会有一种相见恨晚的感觉。
除了内部培训师外，这本书对于企业内部培训组织和管理者来说价值可能更大。阅读本书就像走进了一位培训师的内心世界，可以让我们这些企业大学管理者进行一次充分而真实的换位思考：内部培训师需要的究竟是什么？他们希望得到哪些帮助和支持？我们应该怎么和他们沟通，怎样帮助他们打消顾虑，提升自信心，提升讲授质量……而这些，正是我们这些企业的培训管理者在发展内部培训师队伍的过程中最为迫切需要的。
最后，我想说，毕博士的感悟和阐述十分接地气，非常具有实操性，宛如一小股清流流入了我的心田。相信通过阅读本书，您会得到一些意想不到的收获。纪绍国360集团企业大学校长
绪论
在开始本书的论述之前，请允许我做一个自我介绍，因为这将有助于你了解是怎样的一个人在为你传递有关企业内部培训师的经验与积累。
我姓毕，一个不算常见的姓氏，祖上最有名的大概就是北宋年间的那位布衣刻工毕昇了。他发明的胶泥活字版印刷术名列中国四大发明之一，颇让我自豪——尽管我并不知道和他老人家有什么血统关系。
父母为我起了一个单名“礌”，这个字多少有些生僻。它的意思是古代守城门的石头。有一个词叫“滚木礌石”，这下你可能就明白它的意思了：坚强且耐用。父母为我起名时他们正作为兵团战士在保卫边疆和建设祖国的北大仓，相信这就是我名字的来由吧。
人如其名，我自认为是个坚韧不拔的人，不会被轻易击倒和折服，所以在我的生活和职场生涯中，一旦认准了方向和目标，我就会全力进击，力争胜利，不会轻易退缩。为此，我还给自己起了个英文名叫维克托（Victor），直译成中文的意思是“胜利”。我对自己的期待就是不做则已，做必求胜，不胜则再战！
相比同龄人，我迄今的职场生涯是丰富的。除去正投身其中的管理咨询业，我曾经分别在分属五个行业（DCG、FMCG、IT互联网、机械制造和文化创意）的五家公司服务过；这其中有中外合资、外商独资、民营上市和非上市公司，有打工，也有创业。我实践了包括服务、销售、市场、人力资源在内的四种不同职业领域，经历了从一线员工逐步成长为职能主管/经理、部门经理、副总裁的过程。服务的范围也从中国走向了亚洲。
然而，无论所在企业的性质如何变化，工作内容如何调整，有一件事却从不曾离我而去，那就是作为企业内部培训师（EIT）为本公司的同事以及合作伙伴提供培训。
细细想来，我曾经实施过的企业内部培训的主题包括了企业发展史、文化和价值观，政策制度，产品知识（包括本公司产品和竞争对手的产品），生产与服务技术（包括工艺与维修），市场营销技能与技巧（包括服务规范、销售技巧、谈判技巧、促销设计与陈列），人员管理与团队领导技能，个人发展等七大类别。这其中既有根据公司提供的材料实施的，也有把来自国际总部的材料拿来进行本地化改造后实施的，还有不少是根据地区和部门、人员的实际情况自行设计实施的。
基于上述这些事实，我可以说自己既具备作为经营管理者的思维模式、心理体验和实战经验，也有着EIT的直观感受和切身体会。
如今，我算是一名有着较为丰富经验的专业咨询顾问和讲师（SC&T），获得过大量为闻名遐迩的企事业单位提供培训和咨询的机会，其中有承载着中国梦的航天研究所、核工业研究所，有与生活密不可分的电信、交通、金融机构，有国际知名企业JP摩根、强生、耐克、宝洁、索尼、易趣EBAY，还有在专业领域独树一帜的中兴通讯、利郎服装，等等。
细细想来，这一切，正是在10多年的EIT生涯中所积累的经验使然。做EIT给我带来不仅有压力，更是在不断地提高我的自信并丰富我的知识结构。
当我能够自信、坦然地站在讲台上，和来自各行各业的精英翘楚们分享、交流、彼此学习之时，我都会从内心由衷地感谢自己曾经以及现在仍在继续着的EIT之路。企业经营管理者眼中的EIT
作为经营管理者，我们充分意识到在如今这个信息时代，要提升员工的整体工作效率，应对日益加大的竞争和不断涌现出来的商业机会，增加对员工的投资是非常必要的。而培训是其中一项有效且成本相对较低（与从竞争对手那里挖角和雇用新人相比）的方式。同时，出于对组织文化、价值观的有效传承，批量培养合格的员工，加强部门间的协作，减少直接经济成本投入的实际需求的考虑，在公司内部选聘企业内部培训师（EIT）并组建企业大学或是完善公司的人才培训与发展体系，已经成了企业追求长远发展的必然趋势。
我们选出的EIT都是公司里各专业领域内的佼佼者，都是SME（Subject Matter Expert，专家），他/她们在专业能力优秀、业绩水平出色的同时也具备良好的表达能力，他/她们被选出并被要求为相关人员（包括公司内部同事的和外部合作伙伴）进行相应领域的专业知识、技术和技能的培训。我们期待他/她们能通过这种途径来使得更多的同事或是合作伙伴的行为发生我们所预期的改变，并由此为公司的实际业绩做出明显的贡献。
但大多数时候，我们发现自己的期望没有实现。由EIT实施的培训收效不佳（看不见明显的成效），还会产生反作用（使学员、上级管理者甚至EIT产生厌恶培训和感觉浪费时间的强烈心理感受）。更有甚者，这种反作用还会让一些EIT和学员在培训结束后相当一段时间内的日常工作效率下降。而且，使用EIT开展培训也需要花费大量的直接成本（交通、场地、餐饮……）和间接成本（时间、精力、可能丧失的商业机会……）。
有人告诉我们，产生如此结果的原因在于EIT（包括那些被我们任命为培训专员、培训主管的专职人员在内）没有接受过专业的培训师训练。为了改善这一局面，我们随即投入了大量资源（金钱和时间）为EIT提供了TTT（Training the Trainer：培训培训师）培训，包括聘请了一些有名望的专业咨询顾问和专业讲师对他/她们进行专业的训练，甚至斥巨资将他/她们送到专业咨询机构中去获取各种类型的培训资格认证。
然而，在我们进行了巨大投入的背后，却似乎还是没有能够看到EIT的培训水平获得明显的提高。我们希望看到或是听到的“通过培训，有多少学员的行为发生了我们所期待的改变并且因此为公司的实际业绩提升做了多少贡献”总是少之又少。取而代之的是大量的由诸如“年度培训数量、培训人次、培训时间、培训学员对课程或讲师的平均评分”构成的培训报告。要知道，我们并不十分关心这些。
说实话，为什么每当遇到公司业绩不景气时，我们总是先想到缩减培训费？以上就是很重要的理由。
从经营管理的角度思考，任何不能够产生明显价值的行为都应该被叫停。EIT的生产力确实不高，可是我们应该停止吗？答案却明显是“不”！因为我们的竞争对手、业内的标杆企业、知名的成功企业都在不断地利用EIT来加大员工培训力度。停止也许不仅仅意味着落伍，更可能意味着在不久的将来被淘汰。
这样看来，提升EIT的生产力就成了我们当下重要的课题了，该怎么办？继续安排那些“专业”的TTT？困惑中的：CEO、CFO、CHO、HRD
企业内部培训师（EIT）的心声
无论我们愿意或是不愿意，公司为了组织文化、价值观的有效传承，批量培养合格的员工，加强部门间的协作，减少直接经济成本的投入等实际需求，已然将我们选定为公司的EIT。理由是：我们是企业认定的SME（专家），要为企业做出更多的贡献，领导和培训经理还告诉我们，只有SME才够资格成为EIT！
可EIT并非只是一个“荣誉称号”，在得到称号的同时，公司对我们提出了明确的工作要求：每周、每月、每季度或是每年为公司内外的相关人员提供多少次或多长时间的特定主题的培训，而且这并不意味着我们可以不从事或弱化我们原本的岗位工作。相反，作为SME，上级领导对我们的评价标准更高。说实在的，我们可以很出色地完成本职工作，我们的表达能力也的确不错，但这并不意味着我们有兴趣并且可以很好地教会其他人。培训不是我们擅长的事，甚至我们可能根本不喜欢做这件事。因为我们并不觉得做这件事情对我们而言有什么价值。当然，我们中也有对这项工作有兴趣的人，很希望能够做得与本职工作一样出色。
但是，由于我们（愿意的和不愿意的）从来就没有接受过专业的培训师技能训练，所以在培训工作中只能依靠自己的感觉进行摸索。这样做的结果是我们很少能够收获与从事本职工作时相同的成就感。
公司显然也发现了这个问题，所以为我们安排了由专业的外部讲师执教的TTT课程，希望我们通过这些培训来提升自己的培训技能，更好地完成培训工作。
我们承认，这些外部讲师大多都是具有专业素养的，他/她们传授给我们的也是非常专业的培训技术。但有一个非常明显的问题：我们总是觉得他/她们在试图将我们培养成一名和他/她们一样的职业培训师，而不是基于我们当前本职工作的EIT。同时，还有一些外部讲师压根儿就不知道我们作为EIT究竟在做什么，他/她们在滔滔不绝讲授的基本上就是商务礼仪、演讲或商务简报技巧。这怎么可能让我们的培训能力得到提升，帮助我们把EIT之路走得顺畅，减轻我们的压力呢？！
如果可以选择的话，我们中的大多数人可能就会放弃这个“荣誉称号”，为了那一点点可能存在或是压根儿就不存在的EIT的奖励去劳心费力做这件事情真的不太值得！但是……
既然已经要花时间去做培训这项工作了，有什么方法能够让我们至少做得轻松一些，多一些成就感呢？
我的天呐！下个星期又要我去做培训了！……
要是能够把“I”去掉，变成具有超能力的“ET”该有多好啊！无奈的/期盼的/郁闷的：EIT致经营管理者以及EIT岗位上的同行们
亲爱的伙伴们，困扰大家的问题在过去也曾经同样让我烦恼，就像我在简介中说到的，在我的职业生涯中，我也曾经在公司里身兼数职：既是经营管理者/职业经理人，也是EIT。而且在成为一名专业的咨询培训顾问后，在为不同行业和企业的经营管理者提供诸如领导力、团队激励、人才培养的培训课程时以及为EIT们提供TTT培训的过程中，也经常会被学员们问到类似的问题。为了能够让自己摆脱困扰，获取想要的成就感，同时为我的“客户们”提供有价值的建议，我努力地回忆、思索并反复实践……
终于，在某天晚上的睡梦中，我得到了一位鹤发童颜的白胡子老神仙的指点……（算了，开个玩笑！）
……（以下言归正传）
终于，直至从事专业咨询顾问和培训讲师的第10个年头，在麦肯锡（McKinsey & Company）经典的金字塔原理（Pyramid Principle）的引领下，我将一直以来断断续续的思维片段进行了系统的梳理与整合，找到了一个自以为还颇具系统性和严整性的“答案”，特别希望与各位分享：
对于经营管理者而言，如果想要有效地提升EIT的生产力；
对于EIT们而言，如果想要让自己的培训工作做得轻松一些，多一些成就感，需要：
使EIT们，以对EIT岗位的准确认识以及自发地愿意做好培训工作为基础，从实现真正的培训成效需求的角度出发（公司对EIT们的实际要求），系统地掌握企业内部培训的相关专业技术与技能并在实践中运用，才能真正提升EIT们/我们的生产力，让EIT们/我们享受压力，不断收获成就感。
以上这句话就是整本书将要向各位呈现的“核心思想”。据此，全书共分为三篇八章，分别从建设意愿、认知岗位、提升技术的角度进行了叙述。在附录部分，我还整理了一套在企业内常见的需要由EIT负责实施的培训主题，并为每类主题提供了一些可以实际操作的方法和技巧。基于不想把这本书弄成理论研究、学术探讨型专著的前提条件，我为每个篇章都尽可能地配上了切身体会和个人练习，以飨各位读者。希望我的美好愿望（让经营管理者们和EIT们能够摆脱各自的困扰，开心地生活，愉快地工作）能够藉此实现一二。
如有任何让您觉得浅薄或是错漏之处，还请在包涵的同时能够给我一些反馈和指正，这一定能够使我们的共同目标尽快成为现实。
如何使用本书
本书共分三篇八章，每章中除了有能够令你更易于理解作者为什么会提出相应的观点，该如何看待相应的问题的价值和行为建议以外，还有本章提要和思考与练习。其中：“本章提示”为你清晰勾勒了对应章节的组织结构与核心思想，便于你结合日常工作从中选取相应的内容进行阅读和思考。“思考与练习”试图帮你进行相应技能/技术的自我训练和心态的调节。事实上，如果你能够一边看书一边完成对应章节练习的话，基本上就相当于找到了一位私人导师。这些看似简单的题目会帮助你逐步深入地掌握EIT的专业技能。
同时，在大部分章节中，还配有故事与案例。这些故事和案例绝大多数都是作者在过去10多年的EIT生涯中亲历的一些事件，你可能会找到一些共鸣，也许还能够从中找到一些化解困扰的实际办法。
本书有两种不同的用法：系统化学习和工具式应用。
系统化学习：
从头至尾循序渐进地进行阅读和练习，本书将使你全面地了解企业内部培训师（EIT）的工作本质和各项技能要求。
如果你是被指定为EIT或是担任EIT时间还不长的话，强烈建议你采取这种方式使用本书，这会让你对EIT工作有全面的认识，从根本上排除现在的和未来的困扰。
工具式应用：
把本书当成一本“词典”，根据目录或是必答题进行选择阅读。
如果你已经担任EIT很久且有着较为丰富的内部培训经验的话，我建议你采取这种方式使用本书，这会使你快速排除困惑，并不断在应用中加入自己的感悟，创造出成就感。
你可以通过“
必答题速查表
”在最短时间内找到一些在实际培训工作中的操作方法或是解答一些一直困扰着你的问题。你也可以通过“附录一：企业内常见培训主题的实施技法”找到与你所实施的培训有关的操作方法。
在“附录二：工具箱”中，汇编了书中所提到的各类用于训练的小工具，便于你查找和使用。必答题速查表第一篇你摊上好事儿了！
有一天，你的领导或者是公司的培训经理来到你的办公桌前轻声细语地告诉你或是给你发了一封“情意切切”的邮件，通知你已经入选了公司内部培训师（EIT）的序列。
那一瞬间，你的想法会是：
1.晕，怎么给我安排了这么个活儿？（这是我擅长的吗？）
2.好啊，终于得到了这个梦寐以求的机会了！
3.我的天哪，这不是又给我增加负担吗？（不知道我已经忙不过来了吗？）
4.兄弟，能换个人吗？（最好不要让我做这种事情吧！）
在100个得知这个消息的人中，有多少人会选择“2”？
然而，无论你的选择是什么，我都要恭喜你。因为，你摊上好事儿了！
为什么我会这么说？
因为，从此，你将获得无数非EIT们梦寐以求的资源。而如果你恰好又是一个对自己未来的职业发展充满希冀和渴求的人，金色大道则将从此为你展开！0企业内部培训师的44道必答题。第1章收获的不仅仅是“老师”“老师”的称呼是我们接受了EIT的任命后最直接的收获，这是一个值得我们引以为傲的称谓。仔细回忆下我们的童年，你是否想过长大后要做“老师”？如是，不妨会心一笑！即便没有那么明确的追求，相信大家也应该会同意：我们在大多数时候都是希望说服他人按照自己的意志行事或是接受自己的观点的吧。这和我们印象中的老师又有多大差别呢？
不过，如果你认为“老师”的称呼和感觉是做EIT的唯一收获的话，就太小看它了。事实上，它眼前会给我们带来的还至少包括了“良好的心理感受”“丰富的、有助于个人成长的资源”以及“对我们日常工作强大的直接支持”三个方面的价值。1.1 良好的心理感受
还是想继续谈谈“老师”这个词的神奇之处。你可曾发现，“老师”是一个会终身存续的职务和称谓？就算你现在是一家公司里的风云人物，C字头的管理者（CEO、CFO、COO……）吧，有一天，当你在街上偶遇了曾经在小学里教过你数学的张先生，你会怎样和他打招呼呢？多半还是会恭恭敬敬地问候一声：“张老师，您好！”在这一声称呼的背后，想必带着你的尊重、敬意和感谢之情。古语说：“一日为师，终身为父！”这句话隐含的寓意是：老师是非常值得尊重的职业，任何一位真正的成功人士都不会忘记曾经对自己有过教诲之恩的师长。
在公司里，我们一定有着其他代表身份的称谓，比如“××经理”“××高工”“××总”之类的，我们会为之而骄傲，因为这是我们一直以来努力的结果。不过，当我们离开特定岗位时，还期待曾经的同事怎样称呼我们呢？我时常会遇到多年前在同一家公司工作过的同事，他/她早就不记得我当时的具体职务了，但却还能牢牢地记得我是“毕老师”并以此来称呼我。说实话，只有做过EIT的人，才能够体会到“老师”的价值。
听起来似乎远了一些，说点儿近的吧。
EIT大多是由公司选拔并任命的，这代表着公司上级管理人员、人力资源部门对我们的高度认可和信赖。绝大多数的职业人不都期待获得来自上级的认可吗？而且多多益善！因为大量的、持续的认可在很大程度上就等同于可以预见的、未来的机会。想一想：一个部门、一个团队中会有多少EIT呢？这个比例是非常低的。物以稀为贵！如果你还没有发现EIT的身份给你带来的机会的话，就请多一些耐心吧，切记：真实职场中的机会是不会“平等地”给予每个人的。
我们可以获得的良好心理感受还有更直接的：来自课堂上学员的反应和课后的反馈。如同销售人员最大的成就感是来自于销售过程中不断获得客户的正面反馈和最终成交的那个瞬间一样，培训师的成就感也会在培训过程中和完成培训工作后被我们直接感受到。当经过我们精心准备的课程在实施过程中赢得学员们的频频点头和热烈掌声，课程结束后获得学员高度的赞誉和评价时，我们同样会感受到无比的骄傲与自豪。这一成就感带来的好心情将会使我们在相当长的一段时间内开心不已，做其他的事情也会觉得顺心。1.2 有助于个人成长的资源
几乎每次和同行们交流做培训对个人成长的贡献时，大家都会提到“教学相长”。这毋庸置疑是对个人成长非常明显的收益。但请注意：教学相长是基于我们在培训过程中与学员的交流和互动的。
教学相长对EIT而言，意味着要从学员的反应（通常是言语、行动）中去探寻他们思考问题的角度，发现差异时去询问他们的观点或是行为的成因，进而去学习学员掌握的、而我们还不具备的知识和技能。所以，没有互动而仅是EIT独自一人的长篇大论是很难实现教学相长的。
事实上，除了可以获取学员掌握的知识外，我们还可以借由培训来获取更多的、深入的资源。我们之所以能够成为EIT，理由中一定包括：我们是某一专业领域的专家。但“专家”是一个动态的概念，是需要实时补充新鲜的资讯和信息的，只有不断地更新“数据库”和“工具箱”才有可能持续保有“专家”的身份。这不仅仅是为了培训，更多的是为了让自己在本职工作中做得始终出色。
作为EIT，我们可以获得企业相应学习资源的倾斜。当专业领域内的技术技能出现新动态时，公司多半会先安排我们去参加学习或培训，这使我们能够“与时俱进”且进步迅速。同时，我们还能够收获一个很特别的信息渠道：来自学员的信息补给线。学员的提问，尤其是那些令我们一时语塞的提问可以促使我们去搜寻更多的资料；学员的分享，有时会给我们些许刺激，激发我们去探索新知；更有些学员，愿意在课下与我们沟通交流，把自己所看到或是听到的一些关于专业领域的知识、技术与我们分享。要知道，这些渠道能够产生的价值可是EIT所独享的。“一个好汉三个帮”，专家的粉丝完全可以令专家更加专业。
还有一种资源必须提到，那就是21世纪最宝贵的“人脉”资源。EIT的身份使我们可以用非常自然而且和善的方式接触到来自不同部门、不同专业领域的同事或是合作伙伴，或许他们在特定的领域内没有我们专精，能够帮到我们的不多，但在他们各自的专业领域，谁又敢说不会对我们有所裨益呢？而且，随着现代科技的发展，微信、微博等人际互动工具不断创新，通过“六度空间”（最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人，也叫小世界理论）而获得个人成长的机会更是层出不穷。1.3 对我们日常工作的支持
作为EIT，我们的培训对象无外乎三类群体：本部门同事、本企业其他部门的同事和本企业合作伙伴的员工。而这三类人，基本就已经涵盖了我们在日常工作中需要进行协作的所有对象（实际上，如果我们和学员之间不存在任何工作上的关联性，也就不会安排我们去实施培训了）。
想一想，在实际生活中，我们最不容易驳谁的面子，拒绝谁的要求，与谁因不同观点而剑拔弩张？父母、领导，还有就是……曾经教导过我们的老师！甚至有些时候老师的分量比父母、领导还要重一些。
因为EIT的身份，我们又获得了这样一种“特权”。我们很容易在日常工作中获得自己的“学生”的支持，无论是沟通还是协调，都会比单纯的同事关系或是合作伙伴关系来得轻松一些。即便对方最终不能够为我们提供帮助或是支持，在拒绝我们的时候也一定会满含歉意地寻找一个“合适的”理由，而且在今后，也一定会适时地还我们一个人情。
好像又远了一些，那就再说个近一点儿的。当EIT所属的部门试图发布一个新政策或是制度时，作为EIT，我们可以利用自己的“特权”来对目标群体进行发布前的调查。由于我们是“老师”，所以获得的反馈会是更多客观理性的建议而非情绪上的反弹。这对我们日常工作的推进会带来极大的帮助，至少我们可以提前思考：如果坚持要发布这个政策或是制度，该如何应对相关部门或是同事的反应。
以上三个方面（心理感受、个人成长、日常工作的帮助）的价值，你曾经想到过吗？
现在，你同意吗？你想要得到吗？
切身体会
我曾在全球排名第一的白色家电公司担任售后服务部的内部培训师，主要负责对售后服务部的技术人员、客服代表提供技术、产品和服务规范类的培训。由于当时销售部门的EIT不足，所以我也被要求为销售部门的销售代表以及促销人员提供培训。实事求是地讲，在产、销、服务一体化的企业中，由于部门之间的具体利益和绩效考核标准的差别，销售和服务之间总是存在着一些矛盾。在日常工作中也会有所体现：在沟通过程中时而会有言语冲突，私底下也会互相指责。这对两个部门的协同工作造成了直接的影响：合作效率低下，工作进展缓慢，因此而被客户投诉、被上级领导批评的情况时有发生。
不过，在我的印象中，缺乏协作的情况却从来没有在我的身上出现过。售后服务部的员工自不必说，而打从我接手销售部门的培训工作后，销售部门的同事和我的交流也变得非常融洽。各地区的销售经理、销售代表乃至促销员们都对我表示出了极大的友好。当我出现在他们的办公室里，无论是不是去为销售部门提供培训，他们都会邀请我一起去用餐甚至外出游玩。同时，当我有售后服务相关业务需要他们的支持协助时，得到的也都是诸如“没问题！”“一定搞定！”之类的回应以及最终按时、按质地完成。
与此同时，我的专业技能也在这段时间里得到了快速的提升。在资金有限的前提下，作为EIT，我连续获得了参加外部专业培训的机会（这为我之后的转型提供了重大的机遇和资源保障）。而另一位EIT，更是获得了参加当年很火的六西格玛认证培训的机会。
为销售部门提供培训还给我带来了另一个益处：由于销售人员能够第一时间接触到竞争对手的产品，所以他们经常将信息及时反馈给我，我则可以通过与工程技术部门同事的沟通和对相关资料的搜索，研究分析出一些对销售、售后和市场有价值的技术信息，再提供给相应团队的员工，这也使我在公司内部得到了很大的认可。
这些年，我的成长固然和运气有关——一路遇上了很多好领导，但我也想说，这些领导之所以能够对我给予不断的关心和支持，除了他们愿意扶持年轻人外，多少也有一些我个人不断地自我提升的原因。从这个意义上来说，EIT工作给我带来的就绝不仅仅是知识和能力的增长了，更有大量的发展契机。本章提要
获得EIT的身份对于我们而言绝不仅仅意味着收获“老师”的称呼那么简单，它至少还意味着我们能够从心理感受、个人成长以及日常工作的角度获取大量的资源。
从心理感受的角度：
·来自学员的持久的尊重，永不消失的“老师”称谓；
·来自企业和上级领导、同事、合作伙伴的充分认可，未来的机会；
·课堂上和课后学员的反应与反馈，持续的成就感。
从个人成长的角度：
·学到学员的知识，丰富自己的知识结构；
·得到学员的启发和反馈，深化自己的专业知识；
·获得学员的人脉关系，拓宽自己的社会网络。
从日常工作的角度：
·提高了跨部门协作的效率，获得信任和支持；
·降低了本部门政策、制度推行的难度，获得理性的建议。
本章对应的必答题
第01题：做EIT有什么好处？思考与练习
练习1-1 如果你已经是一名EIT，请思考并回答：
a.因为EIT的工作，我与相关部门/人员的合作关系发生了哪些值得高兴的变化？
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b.我的哪些知识或技术是因EIT工作而学到或去进行刻意钻研后获得的（无论是为了完成EIT工作还是在EIT工作的过程中或是结束后）？
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c.我的哪些朋友，是因为EIT的工作而带来的？
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d.他人（领导、同事、合作伙伴）对我的哪些正面评价是因为EIT的工作而产生的？
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练习1-2 如果你希望成为一名EIT，请思考并回答：
a.我期待他人（领导、同事、合作伙伴）对我有怎样的正面评价？这些评价我可以通过对谁、做什么样的培训而获得？
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b.我目前的专业知识或技术可以对哪些学员（非本专业领域的）产生价值？
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c.我的专业领域经常与哪些部门、合作伙伴产生交集，我可以怎样去帮助他们并由此获得他们对我的信任和支持？
________________________________第2章职场的“金色大道”
如果你恰好是一个对未来的职业发展充满希冀和渴求的人，那我一定要大大地恭喜你，EIT带给你的将不止是在第1章中提到的资源和感受。我可以很负责任地告诉你，职场的“金色大道”将从此为你展开！“金色大道”意味着什么？安全而又广阔！
由于具备实施培训的能力，EIT在本职工作岗位上非常容易获得稳固的权力基础，同时也非常容易获得转型的机会和成功。还有一点很“实惠”，那就是在企业遇到危机而不得不采取减员增效的措施时，EIT是最不容易被“放弃”的个体，而且就算是不幸“中招”，也要比没有类似经验的人更容易找到合乎心意的工作。2.1 稳固的权力基础
权力基础是每个人在职场中担当特定角色的基本条件，如同房屋的地基。没有它，就无法稳固自己的角色地位。权力基础分为法定和个人两类。法定基础基于岗位，譬如管理者会获得对下属的考评、选、用、留的权力，但此类基础通常并不稳定，一旦失去职位，也就随之消失了；个人基础则是个人在生活和工作中学习得来的，是附着于个人的。相比之下，个人基础的稳定性要强得多，它不会随着职位的消失而消失。个人基础通常又与三个因素直接相关：个人专业能力水平、企业领导的信赖程度和人际关系的广度及深度。
因此，想要使自己的本职工作更加稳定，夯实个人基础是一条非常有效的途径。EIT的角色会使我们在这方面有充足的“天然”优势。
当我们获得担当EIT的资格时，就意味着我们的专业水平已经得到了上级领导的认可。而且正如第一章提到的，就算我们还算不上是在本企业相应专业领域内最出色的，也必定可以在承担EIT工作的过程中获得大量资源进行补充和提升。所谓不是现在的“专家”，就是未来的“专家”。
领导的信赖则是伴随着EIT任命而来的“红利”。没有哪家公司的领导会让不值得信赖的人去向企业内的其他成员或是合作伙伴传递知识和技术技能，无论多么具备“挑战精神”的管理者也不会冒这种险。
人脉关系更是EIT们顺理成章能够得到的资源，向上可达企业最高决策层，向下可到一线执行者，横向必然能够覆盖企业内外的合作伙伴。
如果你恰巧是一名团队管理者，那我还要特别再恭喜你一下——EIT的身份将使你的管理者地位更加稳固。因为你的培训意识和行为更能够让你的团队成员感觉到跟着你这样的领导能不断“学到新东西”（能够不断学习和成长可是如今员工长期在一家组织服务的重要理由），他们会自觉自愿地围绕在你的身边并不断展现他们的忠诚和敬业。2.2 转型的机会与成功率
不少职场人都会在某一特定岗位工作到一定年限时（通常是第3年、第5年、第7年和第10年）产生困惑：“目前的工作真的适合我吗？我是不是该换个方向了？”作为EIT的我们也不例外。这是一种很正常的心理反应，我们不去纠结它的出现是否正确，要知道很多企业也在通过不断设计和更新轮岗计划（Rotation Plan）来应对员工的需要，避免人才流失。但现实是：很多人即便是做出了转型换方向的决定，却也不知道往哪里转；即便是硬着头皮做了转换，也会因为对转型后工作的不熟悉、无基础而面对巨大的失败风险。当然，在这个过程中，企业冒的风险也不小，轮岗失败给企业带来的损失更是巨大的。
作为EIT的我们，在这个方面同样有着非常明显的“天然”优势。
第一，由于转型通常是向有关联的岗位或是领域进行转换的（比如技术转销售，产品转研发，财务转人力资源，等等），而关联岗位或是领域的员工多半是EIT的培训对象。这就意味着我们在平时从事EIT工作时，为了有效开展培训工作而对相关工作和岗位的深入了解，包括岗位的工作内容、要求和能力要素构成，甚至还可能包括收入、未来的发展空间，等等，就成为了我们在转型选择时的重要信息。这将使我们至少不会在极其盲目的情况下做出岗位转换的决定，做到对自己的未来负责。
第二，在培训过程中，我们可能获得相应工作领域的知识、技术和人脉关系等资源，这些可是我们转型成功的保障因素。很多转型者都说要把自己变成一张白纸，从零开始学起。但这并不像说的那么容易，尤其是转型者曾经在某些领域取得过成绩的前提下。事实上，成功转型的职场人都能做到在转型之后用尽可能短的时间去完成“新知识、新技能”的学习和业绩的创造。此时，EIT的经历为我们带来的价值就会直接体现出来。这其中不仅仅包括新知识、新技能的掌握和对人脉关系的熟悉，更有快速学习的能力。
顺便说一个可能的转型方向。我所认识的优秀的SC&T（专业咨询顾问和讲师），大多曾经在企业里做过EIT（大概也包括我吧）。他/她们在无数次低风险的培训实践（企业内部培训）的历练下，练就了出色的表达能力和各种专业培训所需要的分析、思考以及实施技能。这就使得他/她们比那些从来没有进入过传统的组织，而是直接从学校入职咨询公司的职业讲师、咨询顾问有了更好的心理优势和更强的行为能力。2.3 很难被裁更不怕被裁
裁员是企业在陷入业绩困境时经常采取的手段。没必要抱怨企业不近人情，没有社会责任感，因为很多企业不得不这样做，否则就面临着破产，更多人会失去工作，这也算是一种少数服从多数，牺牲小我成全大我吧！尤其是在全球金融风暴横行（例如2008年）或是特定行业遭遇不可逆的外来影响时（例如数码科技取代传统的冲印技术时）。但是，如果没有特别的原因，没有人会希望自己成为那个时刻的牺牲者。每每公司里有类似传闻时，就会使得很多人惴惴不安，担心自己“不幸中招”。
作为EIT的我们此时可以把心放平，安枕而眠。
优秀的企业通常不会在此时做出宰杀“会下金蛋的鹅”的举动。因为比起那些只会自己创造价值而不会将能力有效传递的人来讲，EIT对于企业的价值更加明显：危机中，EIT的业绩能力可以继续体现，学习能力和创新意识更可以成为帮助企业共渡难关的重要武器；危机后，企业通常会招募更多的人才（俗称：收缩是为了更好地扩张），EIT的培训能力可以帮助企业快速重建具有战斗力的团队。更幸运的是，凡是设立完备的内部培训师体系的企业大都属于目光远大、追求持续发展的优秀企业。
当然，不能排除个别企业因为一时的短视或是在迫不得已的情况下将我们“请”了出去。不过不用忧虑，只要我们在求职信里或是简历中明明白白地写上自己曾经是EIT，并且在面试时让对方确信我们所说的是事实，在更加优秀的企业里获得新工作的机会就会倍增。理由很简单，如果你是一家公司的招聘经理或业务主管，基于公司和团队长远发展的考虑，你难道不希望将一位既具有良好的个人业绩创造能力，同时还能够为同事、合作伙伴提供专业培训的人才请进公司吗？
有一个事实和大家回顾下，2008年金融风暴致使大量企业裁员，可与此同时，那些裁员的企业尤其是知名的优秀企业从未停止过对优秀人才招募的步伐，甚至通过专业的猎头去挖取。听到最多的抱怨是：优秀的人才大多都被留在企业里，漂在市场上的太少了。还有一条就是：因为预算有限，公司总是希望招到的人才不止自己能干，最好能够让身边的人也很能干，这样的人才更难找！
实话实说，EIT正属于这类优秀的人才和更难找的人才！
职场的“金色大道”和国人都知道的央视的“星光大道”一样，一旦踏上就可能对人生产生重大的、积极的影响。如果你已经在路上，千万不要视而不见啊！
本章的文字算是提醒吧，希望能起到“一语惊醒梦中人”的作用，让我们都能够正视、重视和珍视做EIT的机会。
切身体会
我的职场起点是售后服务专员，能够一步步走到今天，原因很多，但我始终认为和我在工作的第17个月转向销售团队有很大的关系。
从售后服务转向销售，看似比较近，但实际上中间存在着很大的难度。对心态、工作理念、工作能力的要求都有着本质的差别，加上两个团队间存在的一些不和谐的因素。
我要感谢我的EIT经历，它使得我在售后服务工作期间就能够和销售团队有了大量的接触，在这个过程中对销售人员的工作有了深入的了解，学会了使用销售的语言和思维，更是获取了不少人脉关系。
转换过程中，因为有了对销售团队的前期了解和相应的知识储备，有了与各级销售管理人员之间的良好关系，加上我在做售后服务EIT过程中掌握的快速有效的学习方法，所以，在很短的时间里，我就得到了上级领导的认可和赏识，成了团队中受欢迎的人，当然也还继续着我的EIT之旅。这些都为我两年之后的再一次重要转型打下了坚实的基础。
在这个过程中，我个人有一个非常大的体会，那就是做EIT不能自以为是“传经送宝的”就“只发送不吸收”，吸收也不能只在无意识情形下完成，必须有意识地进行。说得通俗一些，就是要用空杯心态去面对每一次培训中的学员，把他们的言行、观念刻意地记录在心，在培训结束后的反思过程中把这些收获书面化并加以收藏。
说实话，刚开始的时候我也没完全想明白记录和收藏这些有什么用，只是模模糊糊地觉得它们可能会有用。然而，随着时间的推移，我发现这些记录对于我的清晰思考和识别未来的发展之路而言价值不菲。在后面的章节会对此进行具体介绍。本章提要
成为一名合格的EIT，意味着我们从此踏上了职业发展的“金色大道”，它将给我们的本职工作打下稳固的权力基础，也更容易获得转型的机会和成功。同时，即便面对裁员，EIT也是相对安全的，就算是“不幸中招”，我们也会很容易找到下一份合乎心意的工作。
稳固的权力基础：
·个人专业能力水平的增长；
·上级领导信赖度的提升；
·人脉关系的延展和加深。
转型的机会与成功率：
·更容易决定往什么方向转；
·确定方向后能在短时间内获得成功。
很难被裁更不怕被裁：
·“会下金蛋的鹅”通常很安全；
·EIT是企业需求度最高的人才。
本章对应的必答题
第01题：做EIT有什么好处？思考与练习
练习2-1 如果你已经是一名EIT，请思考并回答：
a.作为EIT，我的培训工作对本职工作权力基础的构建带来了哪些帮助？（请从专业技能提升、上级领导的信赖度增加以及人脉拓展的角度分别思考）
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b.我考虑过转型吗？如果考虑过或正在考虑，EIT的工作为我的转型提供了哪些帮助？（请从转换方向和需要的资源角度思考）
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c.我所在的公司有过裁员的行动吗？在裁员过程中，我所受的影响与我的EIT身份是否有着关联，有怎样的关联？
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练习2-2 如果你希望成为一名EIT，请思考并回答：
a.我目前本职工作的权力基础是什么？如果有机会成为一名EIT，我会通过哪些培训或培训中的行为来加固它们？
________________________________
b.我考虑过转型吗？如果考虑过或正在考虑，我希望为哪些部门或是专业领域的专业人士提供培训以获得相应的知识和人脉等资源？
________________________________
c.我所在的公司有过裁员的行动吗？在裁员过程中，那些看似很安全的人和EIT行为或是能力之间有怎样的联系？
________________________________第二篇好事儿变真事儿！
到这里，相信你已经发现出任EIT是多么有价值的一件事情了！我们摊上好事儿了！这件好事儿将会让我们在可以预见的将来获得无数人艳羡！我们现在就可以憧憬美好的明天了！
但是，且慢喜大普奔（网络热词：喜闻乐见、大快人心、普天同庆、奔走相告的缩写。表示一件让大家欢乐的事情，大家要分享出去，相互告知）……
你是否会有一丝“心虚”的感觉？事儿挺好，但我们真的能够享受到所有的收益吗？
过去，我们的收获都源自我们的实力和努力，在本职岗位上的多年奋斗让我们有了今天在专业领域中的地位，无论是基本功还是前沿的技术、技能，我们都可以信手拈来，侃侃而谈，举手投足之间信心满满。但在培训领域呢？
事实上，做任何事情都是一样的。想要有所建树，就必须对它有充分的认识，而且在认识之后是对基本功的钻研，这样才能做到真正的根深蒂固。
为了保证我们能够获得第一篇所述的EIT所有的“利益”，把好事儿变成真事儿，我们绝对有必要对这个“荣誉称号”有更全面的认识。
以下我将为大家揭示让好事儿变真事儿的秘诀：
让我们的表现对接公司设立EIT的真实需求！
对培训的直接成效负全责！
闯过三道基本关：个性心理、学习能力和表达能力！第3章公司的真正目的
现在的公司，只要稍微有点儿追求的，就不会对培训漠然置之。
因为培训对于企业而言有着很重要的价值：“补”“防”“推”“传”（不管怎么诠释培训对企业的价值，用这四个字就足以概括）。“补”指的是企业通过培训来弥补员工对公司当前收益或是未来预期收益做出贡献的各种技术、技能。“防”指的是企业需要利用培训产生的向心力和凝聚力来预防成熟员工的离开，尤其是那些因为感觉得不到个人发展产生离职念头的优秀员工。同时也要利用培训对人才的不断培育来防范核心员工突然离职而造成的业务断层的风险。“推”指的是企业需要利用培训来推动各类变革，包括新政策、新制度的施行以及组织结构、经营策略等的改革与调整。图3-1 企业实施培训的四大目的“传”指的是企业试图用培训来实现企业文化和核心价值观的有效传承。也有人喜欢把这种行为称为“洗脑”。不过请别把“洗脑”当成贬义词，在现实社会里，越是优秀的企业就越是希望自己员工的思想是统一的。企业希望在员工的脑海里时刻闪现出公司的愿景、使命与核心价值观。
由于这四个字对于企业的持续发展而言至关重要，所以很少会有企业在度过创业期之后不考虑对员工的培训。大型、成熟的外资企业对培训的重视程度更是被提升到了经营战略层面。
不过，尽管培训的重要性不言而喻，但从现实来讲，无论是从培训课程设计、实施的专业性角度还是从学员的接纳度来看，外部的专业咨询顾问和讲师（SC&T：Special Consultant & Trainer）都通常要比EIT胜出几筹。
那么，在SC&T大量存在于市场上的今天，为什么企业还是要使用EIT呢？而且越是成熟的企业就越喜欢用。21世纪兴起的被诸多企业推崇备至的企业大学更是对EIT体系的建立和EIT人才的选拔趋之若鹜。
搞清楚以上问题的答案并且以正确的行为予以应对，才能够让EIT的价值在企业经营管理者面前得以充分展现。这可是我们“好事儿变为真事儿”的前提条件。3.1 公司为什么要用EIT？
使企业文化（理念）和价值观（行为模式）得以准确的传递是几乎所有公司使用EIT的首要原因。这一点也是公司更倾向于使用EIT来实施企业培训的关键。
无论SC&T的专业能力多么突出，他们都不可能超越EIT对所在企业的文化和价值观的理解。因此，在培训实施过程中，很可能会出现由于背景、立场以及观念的不同而产生的误解和误导。由于大多数学员都有“外来的和尚会念经”的思维定势，所以很容易发生培训后学员们的思维和行为方式与企业需求不符的情况，这可是企业的经营管理者最不愿意看到的现象。经营管理者们会认为，EIT通常都在企业内部有较长时间的沉淀和积累，更容易传递和自身企业文化、价值观一致的思维模式以及行为标准。即便是才加入公司不久的EIT，也会出于在企业内长期发展的考虑而在培训中尽可能地使自己的行为和思想符合企业文化和核心价值观的要求。
第二个原因是公司相信EIT可以确保培训中涉及的知识、技术和技能能立刻被学员有效地使用，为公司创造即时价值。
虽然绝大多数企业的经营管理者都会把诸如“我不会对培训有立即产生收益的要求”之类的话挂在嘴边，但是在他们心里，对立即产生价值是有着憧憬和需求的。虽然他/她们相信SC&T可以把最先进的技术、技能传授给自己的员工，但是对于这些技术、技能的实战性，经营管理者还是不确定的。管理者们更愿意相信，EIT的培训内容也许不是那么先进，但通常都能够直接用在工作中，解决最实际的问题。
第三个理由是，通常EIT能够为公司节约直接经济成本。经济条件一般的中小型公司自不必说，即便对于那些有着足够预算的大型企业而言，能够把培训视为投资而非成本的也是少数。既然以成本的视角来看待培训，那自然是要追求性价比的，说白了就是在质量一定的前提下，投入的成本越小越好。
使用SC&T，无论是直接与自由讲师（Free-Lancer）合作还是通过专业的第三方机构（各类顾问咨询公司）进行对接，都需要支付不菲的费用。基于成本意识，企业自然希望能够尽可能减少这部分支出。于是，EIT就成了一种有效的替代选择。（通常，即便企业向EIT支付课酬，也和为获得SC&T的服务所支付的费用相差悬殊。况且，还有很多企业是不会向EIT支付费用的。不过，还请各位EIT不要觉得自己吃亏了，因为我们的真正收获并不在于此，没想明白的，请回看第1、2章。）
部门间协作效率的提高是公司使用EIT的美好追求，也是第四个重要的原因。之所以说是美好的追求，是因为在这方面的确可以产生非常大的收益，不过一定要以有效的培训设计与实施为前提条件。
公司规模越大，分工越细，在日常活动中跨部门、跨团队或者说与合作伙伴之间的协作就会愈复杂，产生矛盾、发生冲突、降低生产效率的几率就越大。在所有涉及“跨XX协作”的话题里，相互了解一定是重要的前提。EIT可以在这方面起到明显作用——无论是从个人角度，还是从所代表的公司、部门、团队被合作伙伴、其他部门、其他团队了解的角度而言。了解多了，理解也就多了，互相体谅形成了，协作效率自然也就提高了。协作效率的提高，随之而来的利益，无论对公司还是个人都是巨大的。而培训是加深了解的重要手段和有效方法。3.2 我们应该怎么做？
首先是要确保自己对企业文化、核心价值观的准确理解和正面表现。这是必须做到的！不管我们是已经在公司奋战多年的老兵，还是刚刚入职的菜鸟（仅指入职时间，无关乎我们的从业年限和专业技能水平），公司的经营管理者们用我们的首要原因都是这一项，所以我们第一要关注的也必然是这一项。
熟记甚至能够背出公司关于文化、核心价值观解释的书面材料只是基础，更关键的是要通过观察经营管理者们以及优秀老员工们的言行举止，从中去分析和发现。找出哪些行为、思维模式是公司约定俗成的？哪些是公司认为正面的、需要传承的？然后通过自己在培训内外的言行举止去加以体现。
比如说，公司把“创新”列为核心价值观，我们也的确发现公司不仅有鼓励创新的政策，而且高管以及优秀的老员工们也非常热衷于在日常工作中进行创新思考和分享，创造并应用新工具、新方法，那么，我们自身也要积极地投入到创新中，包括我们的本职工作和培训工作都要如此。从培训工作的角度看，至少你要能够在培训过程中为学员们提供对同样的问题或是案例畅所欲言的机会，允许他们从多个角度发表自己的见解。但是，如果你自身缺乏创新意识甚至排斥创新行为的话，那就麻烦了，不要说能够从EIT的工作中受益了，即便是本职工作，也会受到影响。
其次是要在培训中关注技术、技能的直接应用。这是对应之前说到的公司经营管理者们特别期待EIT所实施的培训能够产生即时效应的。
我们在改造、自行设计或是准备培训课程时，都需要仔细思考并自问自答下列这些问题：（1）在这个课题中，我会讲到哪些知识、技术和技能？（2）它们可以被怎样运用在目标学员的实际工作中？（3）目标学员们对这些知识、技术和技能的具体使用方法是什么？
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