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长沙理工大学经济与管理学院831管理学历年考研真题汇编（含部分答案）试读：
2011年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题
科目代码：831
科目名称：管理学
一、选择题（每小题2分，共20分）
12010年12月12日，华通集团老总吴军九点开始接见一个行业协会组织的企业考察团，接见结束后回到办公室签署了两份业务合同和一份企业人事任免文件，下午先组织召开了一个新开发项目的战略策划会，四点后找物料部长张飞谈话，鼓励他在原材料涨价的背景下继续进行精细化管理，稳定采购和库存成本。按照明兹伯格的10种管理角色分类框架，吴军这一天管理行为角色包括______。
A．领导者、混乱驾驭者、资源分配者
B．领导者、谈判者、发言者
C．联络者、监听者、资源分配者
D．挂名首脑、企业家、领导者
2罗伯特·卡茨发现管理者需要三种基本的技能和素质，张强五年前毕业于某大学机械制造专业，现为湖湘重工机械公司的制造部长，业务精湛。张强如果想在未来的工作和职业发展中取得更大的成就，应着重修炼自己的______。
A．概念技能和人事技能
B．技术技能和概念技能
C．技术技能和人事技能
D．只修炼技术技能即可
3越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于______。
A．战略的、常规的、肯定的
B．战术的、非常规的、风险的
C．战略的、非常规的、风险的
D．战略的、非常规的、肯定的
4根据BCG业务组合分析矩阵，公司新增投资的第一优先目标是______业务。
A．明星
B．瘦狗
C．问号
D．现金牛
5一个企业处于较低层次的管理人员所做出的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可以认为该企业______。
A．高层主管的能力不够
B．高层主管不负责任
C．组织集权程度较高
D．组织分权程度较高
6华越实业公司在组织结构上采用的是职能型，这种组织结构可能带来的最大缺陷是______。
A．多头指挥
B．高层管理者难以控制
C．职权职责不清
D．各部门之间难以协调
7稳定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，以下四种说法正确的是______。
A．管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低
B．管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅上升
C．管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定
D．管理幅度的确定与管理层次关系是：管理层次越多，管理幅度也越宽
8根据工作特征模型（JCM）的激励原理，管理者可以采用______措施激励员工。
A．加强控制
B．工作高结构化
C．工作丰富化
D．工作高度分工
9通过和参照对象进行比较以获得激励的理论是______。
A．强化理论
B．公平理论
C．三种需要理论
D．双因素理论
10根据管理方格图，对人高度关心而对生产很少关心的管理风格属于______。
A．1.9乡村俱乐部型
B．9.1血汗工厂型
C．9.9协作型
D．1.1贫乏型
二、判断题（每小题1分，共10分，对的打“√”，错的打“×”）
1管理者受到自身处理信息能力的限制，一般只是制定使组织利益目标令人满意的而不是最大化的决策。（ ）
2有效管理中的效率通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（ ）
3精细的结构是所有组织的共同特征之一，这意味着组织结构必须要有清晰定义的规则、规章制度和层次职位安排。（ ）
4价值链管理是内部导向和效率导向的，即更关注资源流进组织的效率和降低成本使组织更加多产。（ ）
5科学管理理论就是应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”以提高生产效率。（ ）
6法约尔区分出管理的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。（ ）
7官僚行政组织在理念上类似于科学管理理论，这两种理论都强调授权与创新。（ ）
8高马基雅维里主义者的管理哲学是：“只要能取得成功，我会做任何事情”。（ ）
9当下属工作业绩不佳时，管理者倾向于将其归因于下属懒惰的倾向性可称之为基本归因错误。（ ）
10“已婚员工比单身员工更稳定”“有才能的员工更不好管理”等判断是受到晕轮效应影响而得出的结论。（ ）
三、简答题（每小题10分，共50分）
1简述霍桑研究结论及其管理意义。
2通用电器前总裁杰克·韦尔奇认为：“伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的！”请你简要说明这个观点的内涵。
3简述“细节决定成败”的管理意义。
4“计划没有变化快”的环境变化趋势对组织计划管理提出了新的挑战，请阐述如何在动荡的环境中有效进行计划工作？
5简述各种权变领导模式理论的基本研究框架（即解析出理论框架或构成要素）。
四、综述题（每小题15分，共30分）
1富士康员工“连跳”事件引起了中国社会和企业管理界的广泛关注与反思，请你根据管理学原理谈谈富士康员工“连跳”事件的本质问题是什么？如何才能减少和避免此类问题的发生？
2一个多元化发展的建设集团在一个新领域的投资建设项目已经按期完成，这个新领域的建设项目在质量、成本、工期、安全等活动的管控中都采用了精细化管理模式，取得了较好的绩效。请你根据标杆比较理论谈谈在组织内部推行、借鉴、共享这个最佳实践必须要做哪些事情？
五、案例分析（每小题8分，共40分）案例一：视力障碍
如果你认为对于所有人而言，在任何时间和地点，所有产品都能得到100%的保障，那么，你就太不现实了。但是，作为消费者，我们愿意相信生产商会尽可能地确保产品的安全，特别是当用于我们身体表面或者内部的产品可能具有严重的危害性时。更重要的是，我们愿意相信，如果生产商发现了产品可能存在的问题，他们会立即采取行动进行纠正。博士伦公司的管理人员就在处理一个类似的情况，公司最受欢迎且盈利最多的产品之一润明隐形眼镜护理液的问题越来越突出。
2005年7月，香港的医生首先发现了由眼部感染引发的Fusarium角膜炎，但没有与博士伦公司的产品具体联系起来。但是，2006年2月，公司决定停止隐形眼镜护理液在香港地区和新加坡的销售。到2006年3月，香港地区、新加坡和美国的100多人感染了眼疾，更糟糕的是，其中一些人需要进行角膜移植手术。很显然，这与润明的产品有关。新加坡的卫生部门说，据统计，他们证实了博士伦公司的润明隐形眼镜护理液和眼部Fusarium角膜炎感染之间存在莫大关联。但是，直到2006年4月13日，在美国的一些零售商开始单独把这些产品撤离柜台后，博士伦公司才第一次采取了公开的行动，即自愿的市场撤离计划。博士伦公司要求零售商暂时把这些产品撤离柜台，直到公司对有关隐形眼镜使用者感染真菌引发角膜炎的报告做出进一步调查。在《今日美国》和区域报纸的广告中，公司还建议消费者改用别的隐形眼镜护理产品。公司CEO罗恩·泽瑞拉说“150年来，博士伦公司的使命一直都是增加视力。我们发现自己处于不利状况中，因为我们在美国本土的工厂生产的一种产品存在着安全问题。我们对产品和工厂进行了全面的测试和检查，但是没有发现任何能显示润明隐形眼镜护理液与这些感染相关的证据。但是，回顾到目前为止发生的感染病例，据报道，大部分患者都使用了我们美国工厂所生产的润明隐形眼镜护理液。博士伦公司的当务之急是要保证消费者的健康和安全。如果我们的产品存在问题，我们就要找出这些问题并解决它们。”
2006年5月15日，公司解释道，“经过数月的调查之后，公司最终发现了产品与可能导致失明的眼部感染之间的联系”。在美国食品和药品管理局发布的新闻中，博士伦公司指出：“在一些异常情况下，润明隐形眼镜护理液产品成分的独特性质会增加Fusarium感染的风险。”尽管公司说它已经尽可能的快速采取行动，以了解产品情况并对此做出反应，但是也有人说，行动的速度还不足以避免危险。
请回答问题：
1．在这种情况下，组织的控制系统发挥了什么作用？
2．博士伦公司做的事情是否足够？它的控制系统能否更有效？应该怎么做？
3．在这种情况下，你认为哪种控制最重要（前期控制、同期控制和反馈控制）？解释一下你的选择。案例二：美味的“石头汤”
有位旅行人，来到一个小村庄，他向迎面而来的几位妇女说：“我有一颗神奇的汤石，如果将它放入开的水中，会立刻变出一锅美味的汤来，如果不相信，我现在就煮给大家看。”于是，有人找了一口大锅，也有人提来一桶水，还有人架上炉子和木柴，就在村子的广场煮了起来。
这个旅行人很小心地把汤石放入滚烫的锅中，然后用汤匙尝了一口，很兴奋地说：“哇！太美味了，如果再加一点葱就更好了。”立刻有个妇女跑回家，拿了几根葱来放进了锅里。旅人又尝了一口汤，“哇，太美了！如果能再加一根萝卜就更好了。”又有个农夫，从家里拿了一颗大萝卜来加入汤里。然后，旅行人再尝了一口汤，“哇，真太棒了！如果能再有一些肉丝就更好了。”有几个村民急忙跑回家，将家中晒干的咸肉拿来，切成丝放入汤中。经过旅行人的调理与村民几番的贡献之下，又加入了好些材料到汤里面。“哇，真的很好喝呀！”当村民们围在一起，每个人都喝着一碗汤时，不禁同时发出了相同的赞叹声：“神奇的石头煮出来的汤，真的很好喝呀！”
请回答问题：
4．请谈谈这个管理故事的管理哲理或道理是什么？
5．举例说明如何将这个哲理或道理应用到企业管理实践中？
2012年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题（不完整）
2013年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题
科目代码：831
科目名称：管理学
一、名词解释（每小题5分，共30分）
1社会学习理论
2前馈控制
3晕轮效应
4目标管理
5自我服务偏见
6Y理论
二、简答题（每小题10分，共40分）
1简述霍桑研究对管理领域的贡献。
2简述赫兹伯格的激励-保健理论。
3简述标杆比较的基本步骤有哪些？
4简述各种权变领导理论的基本研究内容包括哪些？
三、论述题（每小题15分，共45分）
1不真实的工作预览的副作用有哪些？真实工作预览好处有哪些？
2请阐述控制为什么重要的原因。
3请阐述如何设计工作才能使工作本身更具有激励性。
四、案例分析（两个案例，共35分）案例一：惠普公司的组织结构
惠普公司以印书机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。1999年，卡莉·费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。这个事件上了新闻头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女领导，她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。这一决策也是卡莉终结的开始。合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。2005年3月底，NCR的CEO马克·赫德（Mark Hurd）被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO。
加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中，赫德与公司前25位重要的顾客进行了交谈。他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道该打电话给谁。他在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月时间获得批准雇用100名销售专员。”另一位管理人员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%～36%，而其他时间则用来跟惠普的内部官僚进行谈判。”甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。至此，为顾客提供报价和样品也成了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。
研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级。他觉得这太多了，而且，公司的销售结构极其缺乏效率。例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因此失去了许多投标机会。”赫德发现的最后一个问题是：在公司17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。如果组织想重新成为行业的领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。
首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售的三个层级。然后，他撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，许多销售代表都只为一个高级顾客服务。这样顾客就知道要联系谁了。惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快的制定决策，而且，于一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了40%。
问题：
1．描述惠普的结构问题。
2．惠普适合更机械化式还是更有机式的组织？为什么？案例二：羽翔公司的员工激励
李坚是羽翔电脑公司的老总，可最近有些犯难。
公司承接的一项软件受助开发项目到了节骨眼儿上，却发现进度越来越慢。大家伙儿的干劲似乎也出了问题。最近，几个项目小组的头头常在他面前发牢骚，不是抱怨客户过于挑剔，方案总是变来变去，就是抱怨其他小组不配合，或是在进度上拖后腿，要不就是在模块衔接上出问题。昨天晚上，李坚从办公室里走出来，居然发现几个人在计算机上玩游戏，其中刘强还是他一直很器重的业务尖子。工程这么紧张，你们还有心玩？当时李坚真想把他们大骂一顿，可想想还是忍住了。羽翔这两年发展较快，业务蒸蒸日上，前景良好，只是最近资金流动有些困难，银行的贷款快到期了，房租水电要付，工资要发，全指着这个项目呢。李坚测算过，这个项目只要按期完成，利润还是相当丰厚的。如果到时完不了，不但要赔款，而且公司信誉会大受影响，可以说这个项目对羽翔生命攸关。李坚大会小会不知说了多少遍，可有些人好像就是意识不到。眼看工期越来越紧，可项目进度却越来越慢。李坚想想头皮都麻。他隐隐感到，技术上的难度是有的，但更多地可能是员工的积极性和士气出了问题。他决心找到症结所在。
此后，李坚花了一周时间与参与该项目的每一个人，从项目小组组长到普通程序员一一谈话，了解他们的想法，听取他们的意见。在做完这一切后，他把找到的问题归纳为以下几个方面：（1）工作压力太大。每天工作十几个小时，没有周末，没有休闲娱乐。领导总在耳边催你“快点、快点”，客户的要求又老在变来变去。刘强说，“每天在屏幕面前坐十几个小时，实在单调得要命，可辛辛苦苦编出来的程序，有人又对你说，不行，要求变了，你还得重改，弄得人简直要发疯”。（2）项目内部沟通不够。因为工程量大，项目分了几个小组，但彼此沟通不够，谁也不知道别人干些什么，进度如何，常常干完一段与其他组衔接时发现问题，又要返工。另外，每个组既要与客户对应，又要与别的项目组衔接，常常顾此失彼，效率很低。（3）对公司的一些做法有意见。参加项目的人工作压力大，任务重。可是收入上与其他人却没什么差别。虽然领导也说项目完成得好有奖励，可怎么奖，奖多少谁也不知道。过去也说过奖励的事，可后来都没兑现。现在离交项目的日期只有20多天，按现在的进度，就是再有两个月也干不完，大家有点儿泄气了。
项目组长的意见还多了两点，一是缺少调控手段，组里的成员工作的努力程度不同，贡献也不同，可公司奖金的发放是由公司决定的，而且是相对固定的，组长无法根据每个人的表现奖勤罚懒，因此起不到激励作用；二是，现在任务紧，每天都要加班，一些骨干常常干到下半夜才回家，可公司规定每天早上上班必须打卡，迟到要扣工资或奖金，反映到办公室也不肯通融。大家觉得不合理，干得没劲。
问题：面对目前的现状，李坚可采取什么措施解决？
2014年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题
科目代码：831
科目名称：管理学
一、名词解释题（共6题，每小题6分，共36分）
1彼得现象
2管理幅度
3法约尔
4ERP
5BCG矩阵
6标杆管理
二、辨析题（先判断对错，再简要分析：共6题，每小题3分，共18分）
1管理的二重性是指在管理过程中既有科学性又有艺术性。
2管理幅度与管理层次呈正比例关系，即管理幅度越大，管理层次越多，管理幅度越小，管理层次越少。
3有了管理的主体和管理的客体，就可以构成一个完整的管理活动。
4管理的择优观念就是坚持选择最优和最佳的方案，以及最优的管理的方法。
5管理过程最后一项职能是评价，评价既是管理过程的归宿，又是管理过程的出发点。
6管理的权变观念强调权宜应变的科学性。
三、简述题（共4题，每小题9分，共36分）
1非正式组织与正式组织有何区别？
2何谓“双因素理论”？
3经营战略与组织结构有何关系？
4企业文化有何作用？
四、论述题（共2题，每小题15分，共30分）
1如何处理好直线人员、参谋人员和职能人员三者的关系？
2试述网络经济对企业管理的挑战及其应对策略。
五、案例分析题（共2题，每小题15分，共30分）
1宏远公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，该公司对三个重要部门经理进行了一次调查，结果如下：
张德华
张德华对他本部门的产出感到自豪，他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。张德华遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。张德华认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
张德华认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式。所谓的“亲密无间”会松懈纪律。张德华说，在管理中的最大问题是下属不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
刘明
刘明认为，每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在会展中心举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
刘明说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。刘明不愿意为难别人。他认为他前任王宁的管理方式过于死板，王的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
刘明说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工，他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
李强
李强说，他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。李强承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把李强看成是朋友，而李强却不这样认为。
李强说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了。其他部门的领导也不以为然了。
李强认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像刘明那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。李强的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变，他说他正在考虑这些问题。
分析问题：（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些领导方式各将产生什么结果？（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
2吴刚已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编辑员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，吴刚和他的朋友及同事阿翔一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管吴刚是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。吴刚实在迷惑不解，他感到这里一定有问题。
周一的早上，吴刚找到了人事部主任杨宏，问他自己听说的事是不是真的？杨宏带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“吴刚，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员。因此，我们只能这么做。”
吴刚问能否相应提高他的工资，杨宏回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调，你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”
吴刚向杨宏道了声：“打扰了！”，之后便离开了他的办公室。他边走边不停地摇头，对自己在公司的前途感到有些迷茫。
分析问题：（1）本案例描述的事件会对吴刚的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释吴刚的困惑？为什么？（2）你觉得杨宏的解释会让吴刚感到满意吗？请说明理由。（3）你认为公司应当对吴刚采取些什么措施？
2015年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题
2016年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题
2017年长沙理工大学经济与管理学院831管理学考研真题及详解
附文字版试题：
一、名词解释（每小题5分，共25分）
1管理的权变理论
2全面质量管理
3事业部制
4组织文化
5平衡计分卡
二、简答题（每小题10分，共40分）
1简述管理者需具备的关键管理技能。
2简述激发创新的环境因素。
3为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则？
4简述价值链管理与供应链管理的区别。
三、论述题（每小题20分，共40分）
1试述SWOT分析模型及其在企业战略选择中的应用。
2不同民族国家的文化存在极大的差异，例如美国和加拿大是以个人主义价值取向的文化，而中国是一个集体主义价值取向的文化，但工作团队方式却能在美加两国得以推广，而在中国要推广这种工作方式却比较难。请解释这一现象，并运用管理学理论知识简述中国企业如何才能建立更多的高效率工作团队。
四、案例分析题（本大题共1题，共45分）
谷歌每天有3000多名申请者。公司里每两周有一次按摩，洗衣间，游泳池，温泉，应有尽有的各种免费美食，这对雇员有着很大的吸引力。在《财富》杂志评出的“最佳雇主”榜单中，谷歌连续四年位居前五名，其中有两年位居榜首。谷歌的高管之所以决定为员工提供丰厚的福利待遇，出于以下几个原因：在残酷的市场竞争中吸引最优秀的员工；帮助员工处理耗时的个人琐事以节省工作时间；让雇员感觉受到重视；使雇员长期保持谷歌人身份（谷歌员工的称呼）。但即便如此，谷歌公司还是有许多员工通过跳槽或者放弃诱人的福利而选择自己创业。
例如，肖恩·纳普（Sean Knapp）和他的两个同事，啤斯麦·利普（Bismarck Lepe）和贝尔萨·利普（Belsasar Lepe）兄弟，产生了一个关于如何处理网络视频的构想。他们就离开了谷歌，或者正如一个人所描述的：“他们把自己从天堂里驱逐出来，开始自己创业。”当这三人组合离开公司时，谷歌很想把他们以及他们的计划留下来。于是谷歌给了他们一张空白支票。但这三个人意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终坐享其成的却是谷歌，所以他们带着创业的激情断然离开了。其他充满天赋的谷歌员工也做过同样的选择。事实上，有很多已经离开谷歌的前员工成立了一个非正式的前谷歌人企业家校友俱乐部。
试对上述案例进行分析：
1．谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留住某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？
2．你认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？
3．如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将怎样保持他们的积极性？
参考答案：
一、名词解释（每小题5分，共25分）
1管理的权变理论
答：管理的权变理论认为企业管理没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。权变管理理论学派的思想主要表现在三个方面：①权变计划观点。权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量，计划的形式要适合当时的情况，计划目标的模糊性和灵活性是有用的。②在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个受外界影响又对外界环境施加影响的开放系统。③企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。
2全面质量管理
答：全面质量管理，是指企业中所有部门、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理有三个核心的特征：①全员参加的质量管理。要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。②全过程的质量管理。必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。③全面的质量管理。用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等；全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
3事业部制
答：事业部制组织结构又被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中决策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算，高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管理的事业部和研制、技术等辅助部门。事业部制的优点有：①适应不稳定环境下的高度变化；②由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；③跨职能的高度协调；④使各个分部适应不同的产品、地区和顾客；⑤在产品较多的大公司效果最好；⑥决策分权。事业部制的缺点有：①失去了职能部门内部的规模经济；②导致了产品线之间缺乏协调；③失去了深度竞争和技术专门化；④产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。
4组织文化
答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段-结果倾向性；⑩系统的开放性。
5平衡计分卡
答：平衡计分卡是由美国罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于1992年提出的一种绩效考核模型。平衡计分卡由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果紧密结合并支持组织战略。四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：①财务方面回答怎样满足股东要求；②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专；③学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；④客户方面回答怎样满足客户的要求。平衡计分卡对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。
二、简答题（每小题10分，共40分）
1简述管理者需具备的关键管理技能。
答：根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三种技能，主要包括：（1）技术技能，即运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握等，都属于技术技能。技术技能对于各层次管理的重要性：技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理较重要；对于高层管理较不重要。（2）人际技能，即成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理组织内外部各有关部门、有关人员之间关系的能力。管理者特别要注意提高自己与他人共同合作的能力，处理好与同事的关系，以便树立团队精神。管理者作为组织中的一员，其工作能力首先表现在处理人际关系的能力上。人际技能对于各层次管理的重要性：人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。（3）概念技能，即把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供便利。概念技能对于各层次管理的重要性：概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
2简述激发创新的环境因素。
答：（1）创新的含义
创新是指创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。（2）激发创新的环境因素
系统模型有助于人们理解组织是如何变得更具创新性的。获得预期的产出需要对投入进行转换，这些投入包括组织中富有创造力的人员和群体。为了促使这些投入转换为创新的产品和工作方法，需要营造一个有利的环境，即能够激发创新的环境，这个环境包括三个变量：组织结构、文化和人力资源实践。
①结构变量
结构变量主要包括以下几种：a．有机式结构。有机式结构会对创新产生积极的影响。b．丰富的资源。丰富资源的可获得性为创新提供了关键的组成部分。c．密切的内部沟通。组织各部门间的密切沟通有助于打破创新的障碍。d．最小化时间压力。创新型组织会尽量最小化创造性活动的时间压力，虽然急流险滩型环境总是带来这样的压力。e．工作和非工作支持。研究表明，当一个组织的结构明确表示支持创造力时，员工的创造力会得到加强。
②文化变量
一个创新型组织通常拥有以下文化特征：a．接受模糊性；b．包容奇思妙想；c．宽松的外部控制；d．容忍风险；e．包容冲突；f．重视结果甚于手段；g．重视开放系统；h．提供积极反馈；i．展示授权式的领导风格。
③人力资源变量
人力资源变量主要包括以下几种：a．对培训和发展的高度认同。创新型组织积极推崇员工的培训和发展，使他们的知识与时俱进。b．高水平的工作保障。创新型组织努力为员工提供高水平的工作保障，减轻他们对于因犯错而被解雇的担忧。c．富有创造力的人员。创新型组织鼓励员工成为创意领袖（idea champion），积极热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行。
3为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则？
答：决策是管理的核心，对于决策方案的选择原则典型的有传统的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。（1）最优化决策需要具备的条件
①决策者了解与组织活动有关的全部信息。
②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。
③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。（2）决策遵循满意原则的原因
①从广义上说，外部存在的一切对组织当前或未来均会产生或多或少、或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性。
④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。
4简述价值链管理与供应链管理的区别。
答：（1）价值链管理与供应链管理的含义
价值链管理，是指沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。企业进行价值链管理就是理清企业内部的价值链，做好价值链上每一环节的管理工作，提升企业效益。
供应链管理围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。（2）价值链管理与供应链管理的区别
①导向性不同。供应链管理是内部导向的，主要关注组织所需的原材料（资源）的高效流入；而价值链管理则是外部导向的，既关注流入的原材料，也关注输出的产品和服务。
②目的性不同。供应链管理以提高效率为导向，其目标是降低成本与提高组织的生产率；而价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价值。
三、论述题（每小题20分，共40分）
1试述SWOT分析模型及其在企业战略选择中的应用。
答：（1）SWOT分析模型
SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因素；O、T是外部因素。SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。它一方面对组织外部环境进行分析，发现环境中的机会与威胁；另一方面对企业内在条件进行分析，找出企业的优势和劣势，并以企业内外环境的分析为两个维度，构成一个二维矩阵，从而寻找内外环境分析中最佳可行战略组合的一种分析工具。（2）SWOT分析在企业中的应用
进行SWOT分析，一般要经过下列步骤：
①对企业外部环境进行分析，列出企业外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。
②对企业内部环境进行分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。
③进行组合分析，根据外部环境的机会和威胁与内部环境的长处和弱点可产生4种不同的组合。它们分别是长处-机会（SO）组合；长处-威胁（ST）组合；弱点-机会（WO）组合；弱点-威胁（WT）组合。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]