突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：克里斯·布拉德利,贺睦廷,斯文·斯密特

出版社：上海交通大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略试读：

内容提要

在战略办公室里，个人偏见和人际因素会成为人们讨论必要的重大举措的绊脚石，想要落实这些举措更是难上加难。在本书中，我们将使用来自数千家公司的“硬数据”来直面战略的人性面。“难道没有其他方法吗？”

我们总能听到这样的话，你肯定也曾自问过同样的问题，可能还不止一次。也许是在经过了马拉松般熬人的战略会议之后——这种会议原本是为了展开讨论，但最终却只是单方面的陈述；也许是在被迫赞成又一个前景并不确定的投资提案后；抑或是在针对如何为增长机会重新分配资源展开了又一次常规讨论，但却无果而终之后。

在与世界各地数以百计最资深的商业领袖长达数十年的合作中，我们得出了一个观点：“肯定还有其他方法……”

我们的书架上摆满了关于如何改进战略决策流程的书，其中的框架和趣闻轶事都号称破解了成功战略的密码。尽管这些书读来趣味十足，里面列举的案例鼓舞人心，但在实践中，我们似乎仍然难以取得突破性的进展。事实上，尽管已有很多聪明人做出了不懈的努力，但是今天的战略挑战仍然与多年来一直存在的非常相似。

与这类书不同，本书并没有罗列最佳实践和令人鼓舞的趣闻轶事，而是进行了广泛而深入的实证研究。我们识别出少量的绩效杠杆，根据汇总的实例以及在实施过程中积累的经验，这些杠杆可以大幅提升你的成功概率。我们确信还发现了一个常被忽视的因素——正是这一因素给战略办公室里的人们设置了诸多障碍，令一代代的商业领袖深感迷惘，甚至导致很多战略无法按计划落实。我们将其称为“战略的人性面”。

在本书中，我们利用实证分析帮助商业领袖们勾画出一条解决战略人性面问题的路径，在此基础上可以制定更加卓越远大、更有胆识的战略。

还有其他方法！你并非个例

在共同踏上这段穿越实证经验和战略社会性的旅程之前，我们先来看看战略办公室，了解一下那里发生的一些场景。你可能会觉得这些场景似曾相识，尽管各种各样的书籍和文章都在阐述如何制定更好的战略与决策，以及如何取得更好的商业绩效。令人惊奇的是，这些不同的场景都有着共同的特点。

先来看第一种场景：当战略决策流程开始时，整个团队一致认为，今年应该避免文山会海，不再使用冗长的幻灯片和没完没了的附录。你致力于开展实质性的对话，针对企业的未来前景，以及你不得不做出的艰难抉择进行沟通。然后，就在第一次会议召开前的两天，CEO的收件箱还是照常收到了3份冗长的文件。实质性的对话到此为止。你又开始认真研究这些字斟句酌的演示文稿。但在这一过程中，绝大多数人恐怕还没来得及领会其中的内容，就已经感到厌倦了。

再来看第二种场景：在取得了一系列平淡无奇的结果之后，你可能认为应该重新对公司战略进行深入思考。最高管理团队同意调整方向，董事会也批准了。之后，CFO接管了这件事，把这一愿景转化为第一年的预算。当那些即将丧失资源的人们开始进行后卫行动，以及其他反对真正变革的声音出现的时候，大家的胆识就悄然消失了。不知为什么，经过这番大胆的重新思考之后，新制定的预算却跟去年的预算非常相似。一切还是回到了老路上。

第三种场景是什么样子？战略获得了一致认可。从字面上看一切都好，而且有很多令人叹服的后备计划。但不知为什么，一旦深入进去，所有人都感觉新的战略不过是一种热望罢了。事实上，它有些过于照顾战略制定者的自我意识了，也不太愿意接受竞争残酷的现实。公司中那些比决策层级别低两三级、负责跟实际客户打交道但往往并未真正参与战略决策流程的人总结道：管理层完全是在闭门造车，自说自话。这一“新”战略到头来只不过是为一些没有经济效益的项目找理由，因为亏钱，这些项目被贴上了“战略”的标签；但所有人都心知肚明，公司不可能因为它们而发生真正的改变。

即使你是CEO，有时候也会有这样的感觉：由个人行为和人际因素引发的惰性不仅很难应对，还会阻碍你为企业做正确的事情。最近，我们一家在澳大利亚的客户公司的CEO反思：“我清楚地意识到，公司应该沿着那个方向加快行动，但我不得不带着团队一起。”

你或许拥有令人艳羡的职位，负责领导一家灵活的创业公司，或者一家规模堪比亚马逊但依然能像成立第一天那样高效运作的机构。倘若如此，祝贺你。你或许会发现本书的一些实证经验很引人入胜，因为它们展示了战略中的哪些东西有用，哪些没用，但你也应该继续致力于你正在做的事情。不过，如果你像我们通常见到的管理者一样，你就可以一眼看出我们正在探讨的症候，并且迫切希望直面战略的人性面问题。即使身处一家像亚马逊那样的公司，或许你也可以借助本书分享的一些观点来看待今后的是非得失。反派角色就是战略的人性面

众所周知，人们会带着个人或制度上的偏见参与战略决策流程，而战略办公室里的集体因素往往也会让结果产生偏差。但我们对人际因素的思考通常仅止于此。我们每隔多久才会认真思考一下这些因素并采取恰当举措呢？通常情况下难道不是耸一耸肩，然后继续推进手头的方案吗？我们往往假装战略决策流程不过是为了解决一个分析性的问题，内心却深知，分析其实只是很简单的一部分。

通过常规的商业书籍或咨询项目报告获得的框架和工具有助于构建你的思维体系，并帮助你形成一些想法。不幸的是，它们往往无法帮助我们突破真正的障碍，最终制定出优秀的战略。原因很简单：战略的人性面远远压倒了智力层面的因素。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾有一句名言：“文化能把战略当早餐吃。”这在战略办公室里体现得最为明显。怎么会这样呢？毕竟，负责制定战略的人都很聪明而且经验丰富，很乐于接受智力上的挑战。但在这里，战略并非唯一重要的事情。工作甚至事业，同样也在他们的考虑范围内。如果过度承诺或无法履行自己的绩效目标，你就有可能失去工作或地位。因此，谨慎的管理层和为了保住工作而开展的战略决策流程，自然也就很少能为公司带来最好的结果了。预算流程也会带来干扰。你或许在讨论一个为期5年的战略，但大家都知道，真正重要的是第一年的预算。这就难免会涉及其他的“游戏”。例如，多数管理者都会努力为来年确保资源，同时尽可能推迟这些投资回报的考核时限——甚至推迟到让人们忘记最初的承诺，或者他们自己已经调到其他岗位。毕竟，就算最成功的商业领袖也是人。

战略办公室里充满了许多相互冲突的待办事项和社交游戏，以至于你有的时候甚至会好奇，人们一开始为什么会花那么多时间和精力分析问题和准备演讲。

以上所有因素最终会合力作用呈现出曲棍球杆效应，在明年的预算出现再熟悉不过的下降后，信心满满地展示未来的成功。确实，如果要给战略决策流程找一个标志，那肯定非曲棍球杆曲线莫属。只要提到这个词，那些看过我们研究的高管就会面带苦笑地投来会心的一瞥。

我们希望用这本书打破曲棍球杆效应。我们希望解决战略中的人际因素问题，使企业能够真正通过重大举措来提升经济利益和股东价值。怎样获得外部视角？

我们三人花了五年多时间针对战略决策流程为何如此容易陷入泥沼进行了研究，并对如何应对这些问题形成了新的视角。我们拥有数十年为世界各地的数百家公司提供咨询服务的经验，亲见战略规划无数，在此基础上，以我们的切实观察开启这一旅程。但我们也决定开出自己的“药方”：尝试放弃常见的趣闻轶事，把实践经验与那些和公司绩效有关的残酷现实并列起来。作为对相关观察的补充，我们对全世界几千家规模最大的公司进行了详细的研究和分析。与仅仅通过采访收集几十个案例的传统模式不同，这些都是大样本的案例研究。

我们发现，多数战略办公室都缺乏足够的数据，且这些数据并非完全正确。这种说法似乎有些奇怪，毕竟我们总在抱怨文山会海、文件冗长的问题。但这些文件的视角往往过于狭隘。它们都采用“内部视角”，即数据来自所在行业的内部，观点则源自所在团队和战略办公室里高管们的自身经验。如今，战略办公室里的材料虽然提供了细节信息，但却缺乏可供预测的参考数据。有趣的是，你掌握的信息越详细，就越以为自己了解情况；你的信心越强，得出错误结论的风险就越高。

随着变革的到来，当企业需要对战略进行重大调整时，这种内部视角就更成问题。这是在错误的情境中形成的内部视角，你会因此陷入措手不及的境地。

战略所需的不是越来越精确的内部视角，而是一种外部视角。这需要把其他高管及其公司在战略办公室里成千上万次的经验引入你自己的战略办公室，由此来引导讨论方向。当你能够为你的战略获得同样令人信服而且客观的参考点时，又为什么非要以运营KPI（关键绩效指标）为基准呢？在评价战略的优劣时，为什么不依据一组广泛的对比数据来进行呢？

你或许会说，每一种情况面临的问题各有不同，对吗？“其他公司都没有我们的品牌、我们的资源、我们的竞争对手、我们的客户、我们的挑战以及我们的机会。”更何况，其他企业也不会把自己所有的数据都与外界分享，便于你进行对比。说得没错。正因为如此，迄今为止尚未出现一个关于战略成败的综合数据库。

我们通过公开信息查看了数千家公司的几十个变量，找到了一些易于管理的工具（总共10个），可以解释80%以上公司绩效的上升或下降。

我们将在本书中分享这些数据，为你提供这种外部视角。我们还将告诉你一种方法，在你离开战略办公室并开始执行自己的战略之前，了解你的战略是如何形成的。如果你认为把握还不够大，可以回过头来重新部署和规划以提升成功率。在你踏上一条代价高昂的道路甚至可能因此走进另一条死胡同之前，就应该采取这些措施。我们会提供一种新的方法帮助你获得自信，制定出能够改变企业发展方向的大胆战略，因为现在你可以了解你的战略获得成功的概率，并可根据一套可以验证的公司绩效标准予以调整。

在体育界，高尔夫球讲解员可以判断一名职业选手在特定距离内进洞的概率，因为所有职业球员的进洞数据都经过汇总。橄榄球数据爱好者也可以根据得分、比赛时间、第一次进攻的数字、四分位球员的名字等信息，告诉你某支球队获胜的概率，因为多年以来联赛中的这些数据都已经汇总起来了。现在，在企业战略方面也有了这一类型的数据。采取重大举措

要适当超前：数据显示，很多公司都不够大胆——它们的战略并不是为了进行重大改革。最终的结果往往只能实现渐进式的增长，让企业与整个行业保持在同一水准。

相信你已经从自己所在的公司看到了类似的现象：即使出现了重大的商业机会而且有人提出了突破性的想法，往往也会被大打折扣。这种想法让人感到风险太大，与同行的做法差异太大。有人可能感觉自己被忽视。更稳妥的做法是提出一项跟去年差异不大的计划，向整个企业分配资源，而不是对其中某一个部门的爆发潜力大举下注。

我们注意到，最近有一位CEO要求他的团队制定一些激进的增长计划。提交的计划中有很多令他颇为欣赏，但是由于没有足够的资金支持所有计划，所以必须进行缩减。他不希望因为把过多的资源分配给那些可望取得突破的部门而使团队中的大多数人感到挫败，于是最终选择将一些资源分配给整个企业。当然，结果是没有一项计划获得足够的资金，自然也就无法取得真正的突破。另一位CEO向他的团队征集大胆方案，有人建议通过并购在美国推动新的服务业务增长。这个想法通过了严格的尽职调查，但是后来他却临阵退缩了。还有一位CEO计划跨越到5G移动通信技术，借此在欧洲获得暂时的竞争优势，但是后来他觉得董事会不太可能批准这一大胆的计划，为了保护自己，他对该提案进行了自我审查。他最终确定的计划只不过是以往计划的延伸。

我们的研究表明，要取得比竞争对手更为长足的进步，最重要的是选择正确的市场去参与竞争，并且使用我们发现的至少一部分杠杆努力做出清晰明确的量化标准。好消息是，这些重大举措并不需要承担更高的风险。事实上，我们的数据表明，不去采取任何措施其实风险最大。

这听起来似乎有点虚无缥缈，但在本书中，我们会拿出“硬数据”和事实来支持你的决策。未来的旅程

我们希望现在就带你开启一场穿越战略办公室的旅程，最终让你对什么是正确的重大举措有更好的了解，同时理解战略的人性面，以便能切实地执行这些举措。我们确信，我们的分析都是前后吻合、环环相扣的。希望你能顺利解决由战略的人性面引发的诸多问题，克服惰性，不要为了寻求安全而满足于小打小闹的计划。在这一过程中，数据（外部视角）起着重要的作用。

从很多方面来看，我们的分析都与行为经济学家的发现类似。这最早可以追溯到20世纪50年代的赫伯特·西蒙（Herbert Simon），但直到最近20年才在丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）的努力下发扬光大，最近获得诺贝尔经济学奖的理查德·赛勒（Richard Thaler）也功不可没。传统的经济学家认为，所有人都是理性的，在此基础上形成了很多看上去完美的曲线，这些曲线虽然易于理解，但却很少能在现实世界中预测真实的行为。事实证明，人们不会把自己的生活视为一系列效用曲线。行为经济学家阐述了人们的思考和行为方式。

和他们一样，我们也已经学习过这些纯理性方法，比如下一个3×3矩阵、最新的最佳实践案例研究，而这些方法却很少能帮助我们在战略中取得突破。但是通过实地观察战略办公室以及世界各地的企业会议室里的状况，我们希望能够真正获得可以提升战略质量进而提高企业绩效的外部视角。在与世界各地的众多同行和同事进行了一系列激烈讨论之后，我们认为，是时候重新认识战略办公室里的情况了。

根据实地观察和分析，我们将把战略讨论从理论范畴抽离出来，融入实际行为，然后展示相关数据，以便让你能够与团队展开更有成效的全新对话。

如果措施得当，你将有机会通过很多方法改善效果，这样你就能：·　提高战略办公室里讨论的战略提案的质量·　与团队互动时采用与众不同的、更重视协作且以学习为导向的战略对话方式·　在战略办公室里体验更为真实严谨、质量更高的挑战·　制定更好的、更少偏见的战略决策，根据外部视角形成的经验进行调整·　领导团队时更有勇气部署重大举措、承担适当的风险，并更积极地实施你的战略

为了帮助你应对战略中的社会性，我们首先会探讨它为何如此难以管理。之后会展示一种新的追踪方法，这需要将整个公司方方面面的情况进行对比，而不仅仅是看你之前的绩效或所在行业的水平。为了帮助你判断自己成功的概率，并能及时快马加鞭，我们将深入解析如何思考10个关键变量（我们将其统称为你的优势、趋势和举措）。最后，我们会在本书的结尾与你分享一些非常实用的建议——8项旨在帮助你改变战略办公室动态的转变。例如，我们会解释如何才能把战略决策流程从断断续续的活动变成连续推进的对话；如何避免把资源摊得太薄，并真正将其重新投入到潜力最大的项目中；如何改变你的工作重心，不再一味设定预算目标，而是努力部署重大举措；如何不再“堆沙袋”；等等。这些转变都将让你的战略决策流程更加有效，我们也希望这一过程更有活力。

你需要做什么？只有两件事：做好准备接受战略的人性面。打开战略办公室的窗户，以便让数据驱动的外部视角参与到讨论中来。

如果已经做好了这些准备，你将会以新的方式感受自己的企业和领导团队；你可以开发更好的战略；也更有机会好好执行这些战略。总之，你将有更大的把握出奇制胜。第1章战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因

战略不适合由人脑来处理，而应通过玩游戏的方式来完成，尤其是当内部视角泛滥成灾时。

很多公司在规划战略之初，都会向员工发送一封如下页那样的备忘录。你之前可能见过，甚至还亲笔写过这样的备忘录。你和同事通常会因此花几个月的时间开展很多工作，运用复杂的工具，获取大量的信息，使用海量的数据。

这封备忘录本身非常简单：收件人：领导团队抄送：公司员工回复：2018年战略决策流程尊敬的领导团队，我们以2017年的出色工作为基础，开启了2018年的战略周期。我们将会分三步开展这个流程：1．3月完成市场分析2．5月列出关键问题3．6月制定完整的五年计划我们将在8月与董事会讨论综合计划，届时将会发布2019年年度运营计划。我们已经把模板限制在大约50页，希望你们能在每一部分给出一份10页的摘要，以便集中精力关注重要议题。非常期待我们之间的沟通与讨论。苏珊·米勒（Susan Miller），首席执行官我们的讨论模板：

【“市场分析”】【“关键问题”】【“完整的五年计划”】

备忘录发出之后，再经过长达数月的工作，你通常会对市场现状有了深刻的理解，并知道选择怎么做来应对此种现状。于是，CEO牵头开展了一系列讨论，规划出一项战略并得到了董事会的批准。之后，你开始做预算……

但结果却收效甚微。

这通常不会引发严重问题。你很少会遇到像柯达（Kodak）、Blockbuster或诺基亚（Nokia）公司那样的生存问题——这些著名案例引起了广泛关注，一定程度上是因为这种情况非常罕见。然而，即使一项战略取得了预期的所谓“成功”，其带来的效益往往也不明显。这种战略很少能推动企业实现向正确方向的大幅改进，至少短期来看是如此。通常的问题并非火箭在半空中脱离轨道，而是没能给登月发射提供充足的燃料。你花了那么多时间和精力，但过去一年究竟取得了多少成绩？战略的人性面在起作用

内部视角形成了一个名副其实的培养皿：一旦发出战略备忘录，各种各样的功能紊乱便会随之而来，于是便有了我们都曾目睹过的这般场景：

在进行战略讨论前的那个周六，CEO收到了一份需要事先阅读的文件，里面是一份150页的冗长文档，外加很多附录。哎！这位CEO知道，即将开始的这场讨论没有太多实质性内容。相反，整个过程不过是管理层精心策划的一场表演，目的是为了让自己提出的战略和资源申请获得批准。

周一早晨，会议主讲人首先展望市场前景，并介绍当下的竞争格局。有人提出一个跟第5页的内容有关的问题（我们认为，主讲人在被打断之前完全有机会讲到第5页，这时，围绕战略的人性面展开的严肃游戏便开始了）。主讲人的答复可能是：“我们会在第42页谈到这个问题。”——当然，他很清楚，到会议结束时恐怕都讲不到第42页（如果真的有第42页的话）。他也可能回答：“我们已经考虑过这个问题，有一份全面的附录专门阐述此事。”或者，“问得好！我们暂时先放一放这个问题。”

我们应该都见过这种社交技巧吧？

通常来说，战略会议的主讲人根本不希望展开对话。相反，他们似乎会尽可能地回避问题，辩称自己正在“努力完成材料”。他们希望尽可能顺利地讲到最后一页，然后为这项计划获得至关重要的认可，让自己提出的资源申请获得批准，甚至为下一次升职做好铺垫。一次成功的会议应该没有多少阻力，而且还要给人营造尽可能多的好感。

如果把战略陈述的过程稍微加快一点，下面就该讨论市场份额的具体表现，或者对优势和劣势进行分析了。这项计划有多大可能会显示其市场份额较低或处于下滑之中呢？SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats，态势分析）会花多少篇幅来阐述劣势？尽管我们知道，并非每一家公司都能获胜，但这些分析看起来似乎都很有道理。如果一家公司夺取份额、获得优势，其他公司必然蒙受损失。主讲人有多大可能得出这样的结论：不值得对他们自己的业务展开进一步投资，公司应该考虑重新将资源投向其他业务，削减规模甚至退出现有业务呢？在战略陈述中，从来没有发生过此种情况，似乎所有人都是赢家。每次都是如此。

当然，CEO并非傀儡。他们早就见过这种把戏，很多CEO承认，他们自己也曾经玩过这样的把戏，在把自己的计划提交给董事会之前，他们会淡化其中的风险因素。

即使那样，主讲人还是可以通过内部视角操纵数据。举例来说，对其业务部门进行陈述的主讲人比在座的所有人在知识方面都拥有明显的优势。比如，以事后诸葛亮的角度来看待过去的业绩应该非常简单——但实际上却不能这样。所以，在战略办公室里展开对话时，通常都会出现一些歪曲事实的情况，但却微妙得令人难以察觉。在定义市场份额时，主讲人可以故意去掉他所在的业务部门表现疲软的地区或领域，还可以把糟糕的业绩归咎于天气、重组措施、进军新市场或者监管变化等非常规因素。在对市场进行“总结”时，也可能远离所有洞见——结果就是，人们相互讨论的只是整个医院所有病人的平均体温。可怕的曲棍球杆效应

这些内部游戏很快会把我们带入曲棍球杆效应，也就是图1-1中那个表示战略的人性面的图标。图1-1　曲棍球杆效应

曲棍球杆效应随处可见。你甚至可以说，“商业计划”就是曲棍球杆效应的专业术语。我们都见过这样的图表，里面的营收和利润几年之后直线上升：“这都需要最初一两年的投资，还要忍受一些亏损，然后才能开始突飞猛进。这会成为一项了不起的业务。如果我们今天能得到一些额外的资源，如果你能跟我们一起度过几年的艰苦岁月，我们就会制造出一枚突破天际的火箭。”

很多人的亲身经历都表明，这些设想很少能真正实现，但在申请极其重要的首年运营预算时，这的确是个好办法。人们会阐述雄心勃勃的目标，宣称他们需要大量的资源——但内心却很清楚，经过协商之后，他们需要的资源可以减半。正如一位CEO对我们所说的那样：“在着手真正重要的事情——年度运营计划之前，战略决策流程都是走过场。”

管理者们都知道，事实上，预测曲棍球杆效应往往会带来更严重的后果。这种预测把清算日期向后推迟了。谁知道呢？也许计划能完美实施。也许那位管理者很走运，市场环境又很有利。也可能CEO以后会忘记当时的宏伟承诺——或者到时候又换了新的CEO。当年带来曲棍球杆效应的管理者可能也已经离职。无论如何，曲棍球杆效应都有助于支撑当下的论点，同时也是战略决策流程的关键所在——第一要务就是获得批准。

作为管理者，还有一个原因迫使你不得不利用曲棍球杆效应。其他人都在这么做！尽管知道这种预测“不切实际”，但如果你不这么做，就表明你对自己的业务缺乏信心。展示曲棍球杆效应就像一种仪式，所有人都要参与。

原来如此！

有的高管找到了捅破这些花招的方法。例如，当杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任通用电气CEO时，他宣布旗下所有业务都必须成为所在市场的第一或第二。但他发现，随着时间的推移，这些业务的负责人会重新定义自己的市场，通过这种方式来成为市场第一或第二。后来，他要求所有业务的负责人给出一个市场定义，而他们在其中的份额不能超过10%，通过这种方式，终于在这场分母游戏中实现了新的突破。

但在更普遍的情况下，战略的人性面会把战略对话变成某种形式的选美比赛，所有参与者都希望自己看上去很好，而他们呈现的数据也会经过精心筛选，从而给人留下良好的印象。在麦肯锡的一次全球合作伙伴年会演讲中，一位当时在拉斯维加斯某大型赌场运营商担任CEO的嘉宾说：“每当我来到我们的赌场见到总经理时，无论真正的业绩如何，他肯定都会告诉我一切顺利。他们总会发表令人印象深刻的演讲，介绍其业务表现有多出色；如果亏损了，则会借机辩称这都是为了实现以后更好的发展——远比现在要好得多。【叹气】我真希望能有人走过来对我说（哪怕只有一次也行）：‘先生，这里情况不太好，跟你说实话吧，我根本看不到出路在哪里。我真的不知道情况为什么会越来越糟，但我们正在撸起袖子加油干，希望能扭转颓势。’”我们能否接受真相？

人们为什么并不像我们期待的那么坦诚？他们为什么都在追求政治正确？还记得电影《窈窕淑男》（Tootsie）吗？麦克（达斯汀·霍夫曼饰）和茱莉（杰西卡·兰格饰）在片中有一段经典的互动：麦克爱上了茱莉，但却不知道如何接近她。麦克男扮女装成杜奇，还成了茱莉的闺蜜。茱莉向他抱怨男人总是挑逗她，而她真正喜欢的是诚实的男人。麦克以为自己破解了爱情密码，于是不再男扮女装，而是向茱莉说出了那些她希望从男人嘴里听到的话。结果茱莉狠狠地给了他一巴掌，然后转身离开了。

我们或许以为自己希望了解真相，但说实话，这未必是我们一直想要的。在影片《义海雄风》（A Few Good Men）里，杰克·尼科尔森（Jack Nicholson）饰演的杰西普上校曾经说过：“你想知道真相？你接受不了真相！”我们都明白，直率蕴含着风险，所以你根本无法想象会有高管对CEO表示，他们的业务部门面临麻烦，但却根本不知道原因何在。如果这样做，这位高管要面临的恐怕不是轻微的惩罚那么简单，而是很大的风险。

人们的自尊、职业、奖金、在组织中的地位、为推动业务增长而获得的资源——这一切都在很大程度上取决于他们阐述战略以及对相应业务的预期时所显示的信心。想想看，人们在约会网站上会把自己的资料塑造得多么“成功”——无论照片还是介绍，都与现实差距极大，而这么做的目的无非是获得第一个回复，避免陷入无人理睬的境地。

在企业中，我们也都见识过此类把戏。有的管理者会在谈判桌上大谈愿景和能力，索要更多的额外资源。有的则“堆沙袋”，避开有风险的举措，再三确保他们能够超额完成目标。既然大家都在玩这套把戏，你为什么偏要不合时宜地跳出来戳破这层窗户纸呢？内部游戏

即使董事会和投资者总在不停地敦促企业进步，并且我们自己肯定也希望能够如此，但很多时候，守住阵地本身就已经算是一项成就了。竞争很残酷。想想看：当你们关起门来召开战略会议的时候，位于城市另一边的竞争对手也在战略办公室里展开同样的讨论。虽然我们似乎都只是关注眼前的问题，但所有人也都在不约而同地加快速度试图领先。

硅谷先驱比尔·乔伊（Bill Joy）说过：“无论你是谁，多数聪明人都在为别人工作。”确实如此，竞争对手总是会不遗余力地阻碍你的战略，或者跟你争夺相同的机会。

但如果你与世界各地战略办公室里的绝大多数人一样，那么你就不太会关注其他战略办公室里的情况，以及竞争对手的好创意。你只会透过内部视角看待问题，并且更深地陷入内部游戏难以自拔。战略办公室非常封闭，于是内部视角得以盛行。办公室里的东西基本上都是与会者带来的。通常包含了大量的相关经验，这都存在于一些高管的大脑和记忆中。也有很多数据和信息，但通常都着眼于自己所在的公司、少数竞争对手以及所在的行业。很多信息都被隔离在战略办公室之外。里面的氛围很封闭，根本不与外界交流，人们完全是在闭门造车，自说自话。

战略也会受到约束，因为它们都是“自下而上”制定的，每个业务部门都会预测自己在未来几年的表现。这些计划都会融入公司的整体战略，很少会根据外部数据进行调整，从而了解类似增长计划在类似情况下、类似业务中的历史表现。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼在他的经典著作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中解释了外部世界的现实是如何消失并被内部视角取代的。内部视角引导人们以自身的经验和数据推导各种事情，即便他们目前正在尝试以往从未做过的事情。卡内曼表示，就连他自己，在为以色列教育部设计新的教学大纲和教材时，也不由地陷入了这种偏见。基于在其他领域的经验，团队最初预计可以在一年半到两年半的时间内完成这一项目。但是当卡内曼了解到类似团队在同类项目上的表现时，他发现，有40%的团队根本没有完成任务，就算是完成任务的团队，最终也花费了7~10年时间。好在他的团队最终完成了任务，但却花了8年时间，是最初预计时间的3倍还要多。

冗长的战略决策流程也会滋生内部视角。有关认知偏见的研究表明，只要能收集更多的数据，专家的信心就会增强——尽管数据的增多或许并不会提升他们预测的精确度。

过分自信也是一种自我强化。这会导致人们忽略相互矛盾的信息，从而变得更加自信，以致更有可能忽略相互矛盾的信息……随着时间的推移，电子表格的内容越来越多，也越来越详细，毫无根据的自信便随之逐渐生根发芽。结果就是：我们知道得越多，处境就越危险。内部视角总是占据主导地位。我们说服自己相信今年制定了一项必胜的计划，但实际上，我们所做的事情可能与以往并没有多大差异。

看看经济预测多么精确——又有多大错误。美国政府每年发布4.5万条经济信息，私营企业则发布400万条信息，而预测数据可能精确到小数点后的好几位。这些预测都很可靠。做预测的人都很聪明。然而，多数经济学家都没有预测到美国最近的3次经济衰退（分别发生在1990年、2001年和2007年），甚至在衰退已经开始之后都没有发现。美国2008年第四季度最初预测的经济增长率为-3.8%。但实际上却是-9%。“没有人发现蛛丝马迹。预测商业周期是极其困难的事情。”高盛首席经济学家简·哈祖斯（Jan Hatzius）说。但我们仍然乐此不疲，好像真的能预测到小数点后的一两位一样。引进专家

没错，高管团队有时候会通过探索外部世界来补充自己的内部视角。他们比较喜欢的一种方式是引进专家。有外部专家参与的讨论通常会激发有趣且具有煽动性的对话。对我们自己的全球战略会议进行的调查显示，人们都很喜欢专家。我们邀请他们，以此吸引人们前来参加会议——但这样的演讲有多少能够真正影响战略？你或许可以洞悉某些相关的趋势，但具体应该如何应对？察觉不利趋势显然比应对不利趋势更加容易！

客户经常会要求我们提供各种信息，以了解曾经面临同样挑战的其他行业。但相关讨论最终多半只会得出一些自我安慰的结论，如“我们的行业不一样”。或者“我们在这个行业干了100年了；这个家伙现在竟然想来告诉我们该干什么”。我们经常听到这样的评论——尤其在我们还满头乌发、意气风发之时。为什么会这样？人们往往担心类比或基准可能表明自己可以取得更好的业绩。这意味着目标要定得更高，但这可能导致奖金减少。并非人们不想向其学习。他们通常乐意在私下会面时看到对类比和业绩潜力的解读，只是不希望在更大规模的会议上进行讨论，比如战略办公室或者董事会。

目前的战略决策流程面临的各种困难对你来说算不上什么新鲜事？欢迎加入进来！在接受我们调查的高管中，超过70%的人表示，他们不喜欢战略决策流程，还有70%的董事会成员不相信由此产生的结果。不适合人脑解决的问题

我们通常认为，如果能明确问题所在，就能克服问题。我们都是聪明人，我们的头脑和决心都是强大的工具。但仅仅了解各种社会问题是远远不够的，原因有二：首先，战略是由人来制定的。其次，战略是由人们合作执行的。

先来看“由人制定”这个问题。

虽然从表面上看战略应该是一个纯粹的智力问题，就像是企业在下象棋，甚至可能是最优秀的从业者在三维空间展开角逐。但实际上，战略问题出现的频率很低，而且具有很高的不确定性，是最不适合由人脑来处理的问题。

人们很容易形成许多显而易见的、无意识的认知偏见——过分自信、锚定、损失厌恶、确认偏误、归因错误等。在制定决策时，这些偏见会促使我们过滤掉很多信息。

想象一下这样的场景。我们祖先中的一员正在非洲草原上漫步。突然他遇到了一头狮子，如果当时他开始考虑云朵、美景或者能否找到当天的食物，那么，他进入今天的人类基因库的概率就会比较低。他考虑的这些事物都很有趣，甚至也很重要，但在面对一头狮子的时候，却根本无益于保护自己。由于恐惧带来的短视，我们的祖先每次只会关注一件事情。当遇到狮子时，这件事情就是逃跑。

所以，我们的大脑中有很多潜伏在深层潜意识里的捷径（专业术语称之为“启发法”）。在现代生活的日常决策上，这种思维方式同样在起作用。我们都很擅长此事，甚至可以说极其擅长。想想看我们有多么擅长开车就知道了；就连最迟钝的人上路后也表现不错。不，问题不在于日常决策。在日常决策中，我们有无数的练习机会，一旦犯错也可以立刻获得反馈，有的反馈可能令人痛苦。在这种情况下，我们的大脑已经进化到接近于运行某种自动驾驶系统，就像我们的祖先躲避狮子时那样。

但是，当我们偶尔在高度不确定的环境中被迫制定重大决策时，这些无意识的心理捷径就会让结果变得不如人意了。这正是我们在战略办公室里遇到的问题。

在这种情况下，即便经验最丰富的高管也只具备有限的经验和模式识别能力。决策是在不确定的情况下制定的，而结果则有可能等到几年之后才能显现出来。与此同时，人为因素、市场因素、滞后因素和“噪音”等都会扰乱战略制定者预测结果的能力。实际发生的结果或许与战略本身的质量没多大关系了。

想要改进战略决策，就好比通过盲打来提高高尔夫技术，而且在3年内也无法知道球究竟有没有进洞。偏见思维

试想一下：当你考虑是否要在死后捐献器官时——这似乎是个极其重要的决定，通常需要经过深思熟虑。但事实表明，像申请表设计（选择性加入或选择性退出）这类看似微不足道的事情都会造成天壤之别的结果。在丹麦，该计划采用选择性加入模式，只有4%的人选择捐献器官；而在采用选择性退出模式的邻国瑞典，却有多达86%的人选择死后捐献器官。在采用选择性加入模式的荷兰，尽管宣传营销上花费了大量资金，但只有28%的人同意捐献；而采用选择性退出模式的邻国比利时，同意捐献者却多达98%。在采用选择性加入模式的德国，这一比例为12%；而采用选择性退出模式的邻国法国、奥地利、匈牙利和波兰，同意捐献者都超过了99%。对于这一现象有一个简单的解释：在面对是否加入器官捐献计划这类复杂决策时，我们的思维往往会陷入停滞，无法做出决定。无论表格采用选择性加入还是选择性退出模式，我们往往都会不做勾选。大脑的潜意识比我们想象得更加强大。

以下是战略办公室里常见的一些偏见：·　光环效应。“去年6%的利润增长证明了我们持续投资数字业务的正确决策，而且，面对恶劣的贸易环境，我们仍在果断压缩开支。”——即便整个市场的利润也实现了6%的增长，但团队还是会这样给自己打气。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书