作者：孙少雄 邱杰
出版社：人民邮电出版社
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图解6S精益管理：现场改善利器(全彩版)试读：
前言
欲造物，先造人，造人必做6S
造物之前先造人。没有人的职业化、专业化，产品品质、企业运营，就无从谈起，企业管理也必然会一团糟，没有了现场，市场也好不到哪里去。所以说，造物之前必先造人。但是，造人跟6S有什么关系呢？
6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。6S精益管理是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理，再用清洁来巩固成果，通过这4S来规范员工的行为（行动化），通过规范员工的行为来改变员工的工作态度，消除安全隐患，使之成为习惯（习惯化）的过程。这种习惯需要持续强化，不断提升员工的素养，逐步将6S变成员工思维的基本工具，达到6S的高级阶段。6S活动起源于1955年的日本企业,而日本大多数企业6S都做得非常好，这也是世界500强中，日本企业立足的根本。6S精益管理，不仅仅是整顿物品、打扫卫生那么简单，这样理解6S的话不过是停留在对6S认识的初级阶段。国内企业广泛推广6S活动已有十多年了，不管企业推行6S活动层次的高与低，推行时间的长与短，业界对6S活动成果的正面评价远超于负面的抱怨。当然，由于企业推行6S活动深入程度和持续改善力度的差异较大，效果也有较大的差别。例如，6S活动推行到初级水平的企业，获得的效果可能是整洁的工作环境；推行到中级水平的企业，在环境得到较大改善的同时，管理力、规范性也得到较大提升；长期持续推行到高级水平的企业，员工的整体素养得到提升，并且企业逐步营造了良好的工作氛围。图：欲造物，必先造人
尽管国内很多企业推行6S活动已经多年，但不少管理者会觉得通过6S活动提升员工的职业素养太难了，甚至对此失去信心。“十年树木，百年树人”，改变员工的想法、行为、习惯，进而改变其职业素养绝非一朝一夕就能实现的。企业的管理者想仅仅通过短期的6S活动就取得质的飞跃，那肯定是不可能的。员工的整体职业素养要得到提升，需要大的社会环境与小的企业环境良性互动才能实现。因此，企业建立良好的环境对员工职业素养的提升至关重要，这也就是所谓的“人造环境，环境育人”。
在日本，有这样一个故事。
有一个企业家田中义人在一次活动中认识了另外一个企业家键山秀三郎，两个人在交流过程中，键山告诉田中一个道理：“管理始于环境维持，也终于环境维持。”田中通过和键山交谈了解到，原来键山30年来一直在公司坚持亲自清扫厕所的活动，因为清扫，键山的人生以及公司都变得更好了。键山还说了一句让田中印象深刻的话：“通过清扫，人们可以摒除杂念，变得更加谦逊，并能为公司注入新的活力。”
田中听了键山的话之后，感触良多，决定亲自体验。于是，他从整理小区周围环境开始，并且连同一个废弃的厕所也要清扫，他坚持每天早上清扫，从不间断。
一段时间以后，田中发现，休息区的烟头、饮料瓶、食品包装袋等垃圾在逐步减少，连周围的小朋友们都开始不再随意扔垃圾了。小区内的老人也逐渐加入了清扫的行列，整个小区变得越来越干净、舒适。随后，小区的居民们开始了废弃厕所的重建工作。
就这样，由于田中的行为，整个小区由昔日的脏乱差，变成了一个人人称赞、人人喜欢的舒适小区。
原来，清扫真的可以为一个地方注入新的活力，环境对人的影响，可以使人产生从心理到行为的改变，这种影响是潜移默化的，在不知不觉中，人变了，环境也变了。
我们的企业又该怎么做呢？
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生有过一段论述：“有的人做事，最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。”如何培养员工、提升员工的职业素养，是提升国内企业软实力的一项重要工程。比较现阶段国内企业的员工和日本企业的员工的职业素养，差距最大的应该是规范性。日本企业的员工在工作中非常细致和规范，做事追求百分之百的完美，注重秩序和细节。坐过日本新干线的朋友都会感受到日本员工的规范性：新干线的列车服务员都经过严格训练，她们戴帽子的角度、胸前的胸花和小丝巾的位置一模一样，就连说话的表情几乎也都一模一样。客人进入车厢后，她们都会向客人鞠躬，用分外柔和的声调说：“欢迎乘坐新干线。”行车过程中，推着售卖小车的列车服务员会慢慢地走过来，一路不停地打招呼，轻声细语，面带微笑，让人备感亲切。列车服务员离开每一节车厢的时候，会再次回头鞠躬，对大家说：“给大家添麻烦了，请大家好好享受这次旅行”，即使有的车厢空无一人，列车员依然会朝着无人的车厢鞠躬，毫无懈怠之情。
对于日本企业的这种规范性服务，我们员工的看法又是怎样的呢？恐怕有人不理解，会说日本人的做法有点傻。之所以会有这样的想法，其实是你没能体会到规范的重要性。所谓规范就是制定一个最佳标准，然后将其不断复制，使运作成本最小化、团队力量最大化。企业运作是靠团体作战，不像一个人做生意可以靠单兵作战，所以规范性对企业来说至关重要。在部队，被子要叠成豆腐块，踢正步时所有士兵的脚面要踢到一样的高度，这些严格的训练同样是为了提升规范性和一致性。打仗时并不需要踢正步，平常之所以训练踢正步就是为了在真正的战斗时刻到来时，团队的战斗力能发挥到最大化。同样，6S活动在企业的持续推行，也是通过训练员工的规范性来提升团队的整体职业素养。
有人认为，国内企业员工的整体规范性比日本企业员工要落后30年。笔者认为，落后多少年并不可怕，只要我们认清差距，通过推行6S精益管理等活动改变我们原有的不良做法和习惯，中国企业员工的整体职业素养就一定能逐步得到提升。可怕的是，部分管理者认为，员工的规范性不是那么重要，员工只需掌握技术就好了，就像电焊工只需训练其电焊技术，战士只需训练其枪法一样。如果一支军队只训练枪法，不注重提升作战素养，这样的军队要打胜仗一定非常困难。同样， 6S精益管理活动是企业的管理基础，员工要将规范做事变成一种习惯，变成一种本能的自然反应，只有这样才能打赢真正的攻坚战。习武者少不了温习基本步法，不温习，功夫会退；唱歌的人要练嗓子，不练，声音就会干涩；企业同样需要不厌其烦、踏踏实实地进行基本管理的修炼，一旦忽视，忧患就会接踵而来。
6S精益管理活动是管理基础，自然要和生产系统、物流系统、品质管理系统等融为一体，服务于各管理系统，让各管理系统的运作更加顺畅。可以说，6S是安全的软件设备，6S是高效率的前提，6S是交货期的保证，6S是节约的能手，6S是品质零缺陷的护航者，6S是企业最佳的推销员，6S是标准化的推动者，6S更是精细化管理的基础和前提。
推行6S活动，持续改善，相信你的企业、你的员工、企业的工作现场、企业在客户心中的形象乃至企业的市场，都会给我们意想不到的变化和惊喜。人对了，事情才能做对，企业才能更加健康地运营和发展。第1章6S精益管理是大势所趋第1节 “精益”是全球制造业的发展趋势“精益”是发达国家制造业管理的发展趋势，更是中国制造业需要面对的重要任务。顺应国际趋势，适应生存环境和发展条件，借鉴有益的国际管理经验，是中国制造业未来很长一段时间内的必然趋势。精益思维和精益生产系统起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司，正是这种精益管理方式，成为日本备受推崇的一种管理模式，在20世纪80年代中期，这种管理模式被欧美企业纷纷采用。随着越来越多企业家的认知、认可，这种精益管理模式逐步得到推广和实践。随着微利时代的到来，精益生产模式必然会成为企业竞争的有力武器。图1-1 制造系统演化史
在图1-1所示的制造系统演化史中，我们重点比较大规模生产和精益生产组织所表现的不同（见表1-1）。表1-1 大量生产体系（大规模生产）与多品种小批量生产体系（精益生产组织）的比较
未来的市场竞争及全球化的特点表现为：
1．快速并准时交货；
2．需求品种增加，特殊定制越来越普遍；
3．不断改进质量及降低销售价格；
4．产品的生命周期越来越短；
5．无国界，业务遍布“地球村”。
竞争决定变革，竞争让行业不断进步。目前来看，越来越多的国外企业实施精益管理，而对中国制造业来说，这也是大势所趋。
在这里，先讲讲我的经历。
有的老板在听过我的课之后，明白了精益管理是未来的趋势、可以提升效率、提升管理品质，但当他们对精益管理还是一知半解的时候，便马上照着精益管理的标准进行管理，一段时间之后便不了了之。想起来是一时冲动，做起来是三天打鱼两天晒网，最后精益管理成为一种形式主义。过后还抱怨员工不坚持，问我如何才能坚持下去。
为什么会出现这样的情况？因为这些老板没有意识到，精益管理是一种意识、一种观念，是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。他们仅仅是把精益管理当作一种管理手段，并且渴望立竿见影，骨子里还没有摆脱急功近利的思想，这样推广精益管理自然是事倍功半。
他们根本没有明白为什么要实行精益管理，更没有看到精益管理将会带来的实在的效果和利益。
企业管理无小事，看似不经意的一件小事，可能会造成巨大的影响，带来难以挽回的损失。而在实际工作中，做大事的机会非常少，多数人、多数情况下只能做一些琐碎、单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮，但这就是工作。因为每一个个体都是不可缺少的，所以工作中往往会因一件小事或一个人而导致对管理全盘否定，就会出现“100-1=0”的现象。因此，在现代管理中，细节决定发展的成败。
这就是实施精益管理的原因。
在企业中实施精益化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事，哪怕是一件小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，都要认真对待。不断培养个人扎实、严谨的工作风格，做到事事有人管、时时有人查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，这样必然会形成“工作有态度，做事有效率，产品有品质，销售无障碍，不断赢口碑”的局面，企业在竞争中必然会立于不败之地。这就是精益管理的最大好处。
对于中国制造业来说，从大规模生产、同步生产到精益生产，尚要走很长的路，有许多问题要解决，如员工的思想观念、技能素质；有诸多事情要处理，如市场、产品、公司战略等。
如何才能让企业走上精益管理之路呢？应该从何做起呢？先看大家熟知的精益企业之屋，如图1-2所示。
从精益企业之屋可看出：企业员工观念转变，消除浪费，进行价值流管理，塑造团队精神及6S，持续改进，这些都是企业走向精益的基础，或者说是精益企业之屋的地基部分，而地基部分从何打起？可以说6S又是地基中的地基。所以精益企业万里长征的第一步：图1-2 精益企业之屋
从6S精益管理开始！第2节 什么是6S精益管理
一、6S的起源故事
日本企业的历史很长，据相关统计：超过200年历史的企业，德国有837家，荷兰有222 家，法国有196 家。最多的是日本，有3 146 家历史超过200 年的企业，日本超过百年历史的企业有 21 666 家 , 更有 7 家日本企业的历史超过了 1 000 年。而中国，现存的超过150年历史的老店仅有5家。
据传在日本有一个小伙子叫中岛泽平，他经营着一家小公司。起初经营得还不错，后来遇到经济危机，中岛感到经营非常困难，公司随时可能倒闭。他回家以后就跟太太说：“我现在经营的企业遇到了问题，现在订单越来越少，工人士气也不高，品质老出问题，我担心我们工厂要做不下去了。”
听了丈夫的讲述，中岛太太决定到工厂去看看。以前中岛太太没有参与过工厂的事，她到工厂的时候，工厂几乎处于要停产的状态：工人士气低落，工具设备给人一种“沧桑”感，物料堆放混乱，厂房的角落结满了蜘蛛网。图1-3 整洁舒适的家
中岛太太说，我能够把家料理得很好，你看客厅虽然小，但是很雅致，厨房井井有条，卫生间非常整洁、明朗。我能够把家收拾得这么好，如果按照料理家的思想和方法来管理工厂会怎样呢？
中岛夫妇按照管理家庭的方法，将工厂的区域功能分成车间、原料仓库、办公室等作业功能区。功能区域分清以后，他们对公司的所有物品进行了分类，将能够用到生产中的物品都放到相应的位置；将不能用于生产的物品变卖转化为现金；接着他们对机器设备进行了彻底清扫，对工具进行了重新处置。经过三个月的整理、整顿和彻底清扫，工厂面貌焕然一新。这时候，中岛太太对中岛先生说：“你再给原来的客户打电话，让他们到工厂看一下，请他们再给我们一次机会。”中岛先生给他原来的客户打电话说：“经理先生，我们工厂请了管理高人进行指点，现在发生了很大的变化，您能不能过来看一下，如果您认为我们有了改善提升，就再给我们一次机会。”原来中岛和他们也是老关系了，既然有这么真诚的邀请，一些老客户就答应到中岛经营的工厂看看。一看确实是发生了很大的变化，便决定给中岛一个小订单试试。因为工厂很干净，工人的士气慢慢高涨起来，产品品质也逐步好转，工人们都认为如果这个订单抓不住，工厂就真的要关门了。于是全体员工齐心协力，工厂的经营状况逐渐好转。
二、6S是改善企业经营管理的有效方法
6S产生背景
6S在20世纪50年代起源于日本，1955年开始提出2S：安全始于整理整顿，安全终于整理整顿。20世纪50年代，日本的企业进入低迷时期。当时的日本企业资金少、机械设备陈旧、技术落后，工业水平落后于欧美五六十年，日本政府怎么办呢？
第一个措施就是产业合理化。所谓产业合理化就是砍掉不需要（没有发展前途）的产业，留下必须要发展（有发展前途）的产业，给留下的产业提供发展机会和资金。产业合理化的思想也包含6S的含义，产业合理化让人们想到的是：我有什么？现在要发展什么？发展需要什么？（6S的第一步——整理：需要的和不需要的分开。）第一需要技术，没有技术就没有发展；第二需要资金，有资金才能买设备。有限的资金要用在哪里？他们首先想的是哪些行业是需要重点支持的，哪些行业是没有竞争力的。尽管当时日本的煤炭行业在世界处于高端水平，但是因为资源匮乏，发展前景并不被看好，日本政府经过考虑，逐步压缩煤炭行业，决定大力发展最需要的钢铁行业、机械制造业及海运业等（舍弃不需要的，留下需要的）。
第二个措施就是最优化。所谓最优化就是将有限的资源整顿整合，以保证其发挥最大的效能，以最小的投入得到最大的产出。而发展钢铁行业首先需要技术，于是改善技术以及管理（6S中的整顿）成为日本钢铁企业发展的重点。随着日本钢铁行业的全球竞争力逐步强大，日本又发展了很多支柱产业，如机械制造、造船、海运，而此时日本遇到的难题除了资金还有技术，于是在成立专门的银行支持支柱产业的同时，大力发展炼油技术及化工业，所以迄今为止日本的炼油技术和炼油量也是世界领先的。
从6S产生背景来看，日本人首先压缩而后最终砍掉了煤炭行业，这其实也是一种6S的整理。整理，就是处理“要”和“不要”，然后发展重点。可见6S不仅涉及日本人的日常生活，在管理国家和经营公司的过程中，日本人也在自觉不自觉地运用6S的思想。所以说，6S对国家、企业乃至个人，都很重要，大效可定国安邦，中效可提升企业管理品质，小效可提升个人工作效率。可以说6S是改善经营管理的重要且有效的方法之一。
三、6S是企业品质的标志
6S的重要性
在给一些企业做6S精益管理咨询的时候，我曾经历过这样一件事：
当我和这家企业的管理者走进他们的库房时，看到产品摆放得乱七八糟，地上遍布尘土和脚印，拆开产品后的包装纸扔在了好几处，看到这家企业的管理者不以为意的神态，我不禁皱了皱眉头。刚好，一个西装革履的年轻人带着一个人进来，那人四处扫了一下，对年轻人说：“我们下次再谈吧，今天有点急事。”说完便毫不犹豫地走了，剩下年轻人一头雾水地站在那里。后来才得知，原来，这个年轻人是该企业的销售员，走的那人是他刚发展的客户，来库房提货的。结果，十几万的订单不知为什么就没了，年轻人有些丧气。
在这家企业的会议室，我又看到了相似的情况，用过的纸杯不知道是不是还没来得及收拾，散落在桌子上，桌面也有些灰尘，椅子以及其他物品摆放得也不是那么有序整齐。
我对这家企业的管理者说：“你们的员工自身都干干净净的，很整洁，但是，你们的企业内部整理实在不敢恭维，到了客户看到库房的状况扭头就走的地步，这是值得我们反思的。高品位的高端客户一定会选择高品质的企业。”
在日常的工作中，有很多细节之处，比如办公场所脏乱差，让来访的客户感觉非常不舒服；物品随意摆放，等到用时找不到；厂房设备布满灰尘、保养不到位，导致设备寿命和精度严重受损；原料、半成品、成品、边角料等物品放置错乱，导致工作效率低下，产品产量、品质下降；办公资料厚厚一摞，找起来费时费力，严重影响工作效率；工作场所混乱，工作人员衣冠不整，奇装异服，给客户不适感，严重影响产品销量和企业形象……
诸如此类，凡此等等。
从上面的细节问题中，我们看到了什么？
是一个企业的品质，企业形象、员工士气、产品品质、工作效率……
6S精益管理做的是什么？
提升企业的品质！
6S主要强调两方面：一方面是地、物明朗化，一方面是人的规范化。6S是一种行动，通过人的思考方式和行为品质的改变来改变公司的管理水准；体现公司的精神风貌。
四、6S精益管理被广泛应用
从6S的传播与发展来看，6S是被世界各地广泛应用的行之有效的管理方法。自从1955年日本企业界提出2S，到1986年5S产生，经历了30多年的时间。30多年来，日本的企业逐渐发展起来，其中最典型的就是丰田，大家现在学丰田也是学丰田的经营发展模式。从20世纪50年代到80年代30年的时间里，5S是丰田公司管理的基本功。5S传到美国以后，美国企业界把5S进行了延伸，加上安全就是现在提到的6S。当然，6S特别强调持续改善。6S在中国香港地区也得到很好的发展，中国香港的企业提到的五常法与5S活动有异曲同工之妙。在欧洲6S被称为“泛6S”，不仅仅适用于企业，学校、机关等都在应用（参见图1-4）。6S在交通领域的应用见图1-5。图1-4 6S精益管理的广泛应用图1-5 6S在交通领域的应用
有资料报道，目前全世界有65%的企业都在广泛推广6S活动，因为企业家们开始相信，改变员工观念最好的方法就是开展6S活动。许多优秀企业员工的职业素养都是通过推行6S活动塑造出来的。很显然，假如企业的成员都认为6S活动习惯的养成既必要又可行，那6S活动实施起来就会节节胜利，员工的后劲会越来越大，情绪也会越来越高涨。
综上所述，我们通过表1-2所示对6S的内涵、外延、真意做一概括：表1-2 6S的内涵、外延、真意一览表第3节 为什么要推行6S精益管理
某公司的董事长，在6S活动启动会上这样说道：
我想大家都知道我们公司目前处于一种什么状况，看起来很大，几百号人，占地很广，本地第一纳税大户……但是，我们的状况并不好。生产出来的产品无法销售掉，大量的库存在威胁着我们的资金流动，公司无法正常发工资，大家做事无精打采，工作效率下降，更有甚者怨天怨地，融资一事更是难上加难，我们唯一可以依靠的就是我们自己。我期待大家，一起来激发我们公司的活力。经过公司所有管理者的探讨、考虑，我们公司将全员开展6S精益管理活动，为了更好地推行和实施6S活动，我为大家介绍一下我们的目的。
第一，在这种严峻的市场形势下，我们唯有下定决心整理库存、整顿士气、不做出一番成绩决不罢休。通过整理库存，我们可以将无法销售的产品清理折现；通过整理厂房，我们可以盘点我们的原材料，把有限的资源集中利用；通过整顿士气，我们可以提高每个人的效率，给企业带来新的活力，给客户以新的印象。
第二，通过这项活动改善诸位的工作环境，给大家创造一个美好的工作环境，在全体员工中树立积极进取、不断改善、不断提高的良好工作作风，让大家在企业最艰难的大环境里，能感受到一种积极奋进的、充满信心的良好氛围。
第三，6S不仅可以提高我们企业的管理水平，还可以提高我们产品的品质，我们企业的品质，提高我们在市场竞争中的能力，为今后的发展打下坚实的基础。
基于以上三点，我希望大家在6S活动中积极参与配合，让我们的企业走出危机，迎来更大的发展。
以上是我见证的一个公司推广6S精益管理的一个剪影。公司倒闭了，员工可以换一个地方继续混日子；老板却面临着一个又一个的债主上门。这家公司的董事长因为6S推广受到阻力，决绝地开除过三位跟随自己多年的兄弟。正是这种信心和坚持，使这家公司最终走出了危机。
所以说，事先明确推行6S精益管理的目的是重中之重，这样才能够使企业员工深入了解6S对企业、对管理者、对员工的深刻意义，否则推行6S精益管理就像搞运动、走过场，如一阵风刮过，如果上有政策下有对策，结果是活动推行完毕，却出现不少员工认为6S精益管理就是大扫除这样令人啼笑皆非的事。
那么，企业推广6S精益管理到底有什么好处呢？
第一，创造一个明朗舒爽的工作环境
企业在起步阶段主要的问题是生存问题。这个阶段，企业的工作环境不是企业的当务之急，不适合导入6S精益管理活动。当企业度过生存阶段，面临的是如何发展的问题，以及如何梳理内部秩序的问题。这时候企业已经具有一定的规模，建立一个明朗舒爽的工作环境就成为企业一个中长期的问题。
第二，人造环境，环境育人
6S起源于日本。日本古人出海的时候，船上不能带很多东西，生活环境迫使他们必须比较精简，因为有思维和行为习惯上的传统，所以从家庭、学校到整个社会都比较容易推行6S。在欧美国家，它是“yes”和“no”的国家，所有东西都被进行了切割，分得很清楚，思维和做事风格都较为趋同的社会环境，所以6S推行起来也比较容易。
推行6S精益管理有一定难度的是我们的企业，因为我们的员工对事物的判断标准比较模糊，这和我们的文化是分不开的，文化已经渗入血液和骨髓，改变就非一朝一夕之功。所以，我们国内的企业要推行6S就要下大力气，使之进入到人们的意识当中，否则这种管理工具很难被应用到我们的工作中。
我相信大多数管理者都知道破窗理论，一项制度的建立非常艰难，要规范化、系统化，甚至成为一种企业文化更是难上加难。试想，如果我们创造一个明朗化、规范化、系统化的工作环境，相信不管你招什么人进来，都很容易能够上岗。而6S精益管理，就是要建立一种明朗化、规范化、系统化的工作环境和企业文化，通过环境来改变人的思考方式和行动品质，从而提升公司的管理水准。
第三，提升企业的整体效能
企业管理有两大目标——创造利润和持续发展。所谓提升企业的整体效能，就是提高企业创造利润和持续发展的能力。这种能力又可分解为以下企业管理的6大目标。
1.效率（P，Productivity）。效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对于作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。
2.品质（Q，Quality）。品质是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧、经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部手段，从而能够以优良的品质、较短的交货期、低廉的成本、优质的服务来满足客户要求的管理方式。
3.成本（C，Cost）。成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所占的比例很大，那么相应的企业的净利润则会相对降低。
4.交货期（D，Delivery）。交货期是指及时送达客户所需数量的产品或服务需要的时间。在现在的市场竞争中，交货期是非常重要的。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜，但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。
5.安全（S，Safety）。安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会给员工个人、企业带来很大的损失。
6.士气（M，Morale）。员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。
6S精益管理推广目的见图1-6。图1-6 6S精益管理推广目的第4节 6S精益管理是关乎企业素质改善的大事
6S大脚印
走进海尔的每一个生产车间，我们都可以看到一个大脚印。在海尔，张瑞敏为了更好地实施“日事日毕，日清日高”，制定了“6S”现场管理措施。而大脚印就是在不断地探索中，形成的一种管理方法，更是海尔独特的企业文化。这是一块60厘米见方图案，在红框白地上印有两个绿色的大脚印，脚印的正上前方，高悬着6S的标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
这种曾经是犯错的人才上去进行自我反省的负激励，经过逐步演变，在员工表现优异的时候，也要上去介绍经验，海尔称这种管理做法为“正激励”。
海尔正是通过推行这种6S管理方法，让每一个员工都达到6S的要求，这一管理方法取得了很大的效果。总结起来，大致有以下5点。
1.形成了良好的工作环境。通过环境提升效率，增强员工认同感。
2.将节约“专家”请回家。通过6S的整理整顿，减少不必要的材料和工具浪费，提升工作效率，提高生产能力。
3.加强生产现场的安全保障。通过6S的预防措施与警告标示，让员工工作规范化，在提高产品质量的同时，减少安全隐患。
4.规范化的工作制度和良性的企业文化。良好的环境和规范的工作制度，让员工事事有标准，培养了良好的素质，形成了持续发展的企业文化。
5.提高企业知名度和形象。良好的工作环境、规范化的工作制度、高昂的团队士气，不管多么挑剔的客户都会点头认可。
从海尔大脚印，我们可以看出培养和改善一个企业的职业素质的重要性。企业的职业素质，并不是某些老板所认为的干净、整洁，它更是一种文化的烙印。我们先从人的职业素质说起。
人的职业素质改善
不同的人有不同的素质，有的人身体健硕；有的人弱不禁风；有的人几乎终生不去医院；有的人见寒风就感冒，遇花就过敏；有的人性格开朗，礼貌周到；有的人封闭内向，不善交际；有的人规规矩矩，洁身自好；有的人以身试法，自我放纵；有的人志存高远；有的人鼠目寸光……
我们也许会通过每天跑步、做体操等方式来增强自己的体质；通过去健身房健身来塑造我们的体态；通过打拳、冬泳来提高身体的免疫力；我们还会通过学习来弥补我们能力的不足，使我们口吐莲花，彬彬有礼、落落大方；通过目标树立和精神的不断追求，使我们进步，树立长远的目标，使我们生活得充实而有意义！
以上是人的素质及改善措施，那么企业的素质如何去判断呢？
企业的职业素质改善
企业是由多个工作场所和环节所集中起来的，而企业的职业素质是由工作场所（现场）和环节中人表现出来的行为决定的。不同的企业表现出不同的企业职业素质（照片对比），我们可以从以下几个层面看企业职业素质。
望：以客人视角看企业。从外面以客人的视角看企业有不同的表现，有的企业地物明朗（参见图1-7），通道与工作区域分得清清楚楚，工作场所保持整洁；有的企业通道不通，功能区域不清楚，工作场所表现出作坊式的脏、乱、差（参见图1-8）。图1-7 地物明朗的工厂图1-8 脏乱差的工厂
闻：倾听员工心声。听听员工的心声，征求一下其他职能部门对本部门的意见；听听员工的改善建议，有的企业提出很多有助于改善的新观念，并予以实施，而有的企业规章制度几十年没有变，可见管理者的惰性。倾听也是一种与员工沟通的有效手段。
诊：诊断企业运营状况。企业运营管理简单看就是输入企业资源，经过运营输出产品或服务。对于咨询师而言，了解输入与输出并不难，而对于运营部门(转换系统)而言，短时间内把握并非易事。我们在为企业做诊断时，即使不考虑转换系统，通过输入与输出之间的一些指标（主要是财务指标）亦可判断运营状况（参见表1-3）。表1-3 企业运营诊断指标
切：对企业的状况进行分析。通过望、闻、诊之后，对企业的经营管理现状做出分析判断评估，我们有哪些竞争优势，还有哪些待解决的问题？出现这些问题的真正原因是什么？可以采取哪些对策？
企业素质诊断示意图见图1-9。图1-9 企业素质诊断示意图
诊断出问题之后，很多企业的老板不明白，为什么以前没有发现这些问题？而很多企业通过实施6S精益管理之后，企业状况得到明显的改善，企业职业素质得到了大幅度提升。
为什么实施6S精益管理后企业职业素质会得到提升？为什么实施6S管理能够让企业以前没发现或没改善的问题消失？
1.轻微缺陷：地物明朗化使轻微缺陷的问题日益突显出来，从而得到有效解决。
2.慢性不合格产品：随着6S项目的推进，员工的问题意识得到提升，原来那些所谓“没办法”的慢性不良、不合格产品，也会得到改善。
3.非能率：6S精益管理的导入，从消除没必要的物品开始，到消除没必要的动作一直到消除没必要的流程，从而达到消除浪费，提高效率的目的。
下面是一些推行6S精益管理的企业的管理者所谈的感受。
通过咨询老师引导我公司的6S项目，使我公司的现场管理水平有了很大的提升；同时引发促进了我公司相关基础管理工作的启动和开展。——烟台环球机床附件集团有限公司 张总
老师们是善于沟通，善于思考，并有丰富6S及精益生产项目经验的咨询师，勤恳、敬业；在6S项目中，老师每次都认真地深入现场指导和解决问题，使我们的现场得到非常大的改善提升。——斯贝尔化工（世界500强）邢主任第5节 不要让错误的意识阻碍6S精益管理的实施
6S导入中国已有20多年，时间不能说太短，但是很多企业的推行效果并不理想。6S推行失败的原因有很多，下表是推行方式与效果对应表（见表1-4）。表1-4 6S推行方式与效果对应表
从表1-4可看出：员工的抵触是影响6S推行效果的重要因素，员工为什么会抵触呢？因为存在以下误区（见表1-5）。表1-5 员工对6S的误区续表
总之，推行6S精益管理也是一项公司变革，公司从上到下思想的统一，是变革顺利进行的必要条件，同时，上下同心才会取得事半功倍的效果。第2章整理：舍得是一切的开始
整理的方法及流程简述如上；在实际推行整理的过程中遇到困惑还要反思整理的目的与真意。
整理的目的
腾出空间，并充分利用。
防止误用其他物品。
塑造清爽的工作环境。
提高效率。第1节 整理前的准备工作：定点摄影与现场检查
一、定点摄影
定点摄影摄像就是对6S推行前后或推行阶段的状况进行拍照（摄像）定格，通过公司的宣传媒体，让所有员工知道改善的进度及改善成果。通过6S推行前后现场照片的对比，能够形象地让员工明白6S的重要性。
进行定点摄影的要点如下。
1.拍摄相同的拍摄对象。要采用相同的相机，相同的位置、方向、高度，对准拍摄对象。
定点的选择，以车间为例，至少要选择以下四点：全景点——选择车间入口或者某高点，确保能够拍到整个车间；半景点——选择车间入口或车间的中间位置；按工序或班组（工段）选择拍摄点；特写点——选择脏乱差的地方、特别让人感到羞耻的地方或准备改善的地方。
2.标注摄影日期。
3.利用看板公告，为今天的现状定格（参见图2-1）。图2-1 定点摄影
二、现场检查
仅仅靠摄影摄像，难免会有疏漏，所以需要必要的现场检查。现场检查主要针对表面和角落（参见图2-2）。图2-2 现场检查要点
表面：下班后无人的车间，是否有多余的物品？原料、工作工具等是否摆放整齐？是否为明天的工作做了相应的准备？当然，这种现场检查方法，对只有白班的企业有效，对三班倒的企业没有效果。
角落：角落里是否有老鼠、蟑螂？是否有灰尘、毛发、杂物等？实施6S精益管理不能只看表面，这些角落也是6S的重要工作内容。见表2-1。表2-1 现场检查情况表
这种现场检查，除了在整理阶段可以用，在6S的其他阶段依然可以用，以检验6S各个阶段的实践效果。第2节 营造6S活动氛围：宣传及现场推动
6S效果看得见，持之以恒是关键：6S不是员工自发的行动，在推行的初期，需要公司自上而下强制推行，才能使其保持与深化。需要做的事情如下。
一、营造6S活动氛围图2-3 6S宣传条幅图2-4 6S宣传看板
6S在企业推行的目的就是让它最终成为企业文化的重要组成部分。任何组织的文化都有广泛性和习惯性。要让6S成为一种文化，让人们习惯地、自觉地去遵守它，就先要让人们接受它。想做到这一点，就需要通过各种途径进行舆论宣传，让员工从心理上主动地接受6S，为6S的推进营造一种有利的氛围（参见图2-3、图2-4、图2-5）。图2-5 6S现场管理实施经典示范图片
二、现场推广
由公司领导带队，按部门或空间逐一排查，把整理工作作为阶段的专项工作来开展（参见图2-6）。图2-6 领导带队推广6S第3节 要与不要，物尽其用：不要的都处理掉
我们所在的这个世界，变化是绝对的，是随时随地的，不变是相对的；由于时空、环境及形势的变化，使得每隔一段时间，我们所面临的周围环境就跟不上社会的发展变化，而我们（家庭、社团、公司）总想顺应社会潮流，跟上时代步伐，这时会发现：我们所处的环境经常是杂乱的，从杂乱的环境改造为有序的环境，需要将整理付诸行动。
一、区分必需的与想要的
从作业机能的角度来考虑，物品是必需的（must）还是想要的（want）。必需的留下来，想要的但并非必需的处理掉（参见图2-7）。
6S活动成果展示——库房通道图2-7 6S活动成果展示——库房通道
二、必要的时间内必要的物品和必要物品的数量
身边的事：有一次我到健身房健身，去得比较早，还没有其他客人。
健身房的主管问我：老师您是做管理咨询的，您看我们健身房有什么问题？
我说：先不说深层次的问题，首先要把健身房做出一个健身房的样子。
主管一脸困惑，好像在说：现在的健身房不是健身房的样子吗？
我解释：所谓健身房的样子是指健身房的所有物品应围绕健身活动设置与摆放，对于现存的物品要与不要彻底分开，物尽其用：不要的都处理掉。
主管仍然不是很明白：现在的东西都是需要的呀！
我进一步说：所谓需要的东西是指：必要的时间内必要的物品和必要物品的数量。比如一进门的地方有放置衣服的衣架，衣架上的东西既有冬天的帽子、毛衣，还有夏天的T恤；既有现在会员的衣服，也有已经退会的会员不要的衣服。将过季的衣物让客人（会员）全部拿回家，只留下当季健身穿的一件衣服；确认会员不要的都处理掉，这才是必要的时间内必要的物品和必要物品的数量。
三、判断必要物与不要物的方法
通过定点摄影和现场检查之后，就需要对现场的物品进行区分，如何区分必要物和不要物呢？哪些是不常用的，哪些是不需要的，可以从表2-2所示的4个角度来考虑。表2-2 判断不要物的4个角度及处理方法
除了以上4个角度判断不要物之外，还可以在整理阶段使用抽屉法来进行判断。
应用抽屉法的步骤见图2-8。图2-8 抽屉法
除了上述两种方法外，还可以从使用频度来进行必要物与不要物的区分与处理，见表2-3。表2-3 必要物与不要物的区分与处理表
判断必要与不要后，就需要对不要物进行清理、对必要物品进行登记。参见表2-4、表2-5。表2-4 不要物处理清单表2-5 整理问题登记表【总结与提升】
前面所讲的整理，都是从物品的角度出发，当物品整理好之后，还要从空间的角度、时间的角度进行整理；而这些也还都是从看得见的角度进行整理，当6S进行到中高级阶段后就要从流程的角度、经
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