唤醒职场同理心：VUCA 时代换思维，挖潜能，打造高效自主团队(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：郑磊,江政译

出版社：电子工业出版社

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唤醒职场同理心：VUCA 时代换思维，挖潜能，打造高效自主团队试读：

推荐序一

自加尔布雷斯夫妇以来，历经百年，企业管理依然没把情感当回事，依然要大声疾呼，唤醒职场同理心，真是不幸。

按照中国人的说法，人同此心，心同此理。按照西方人早期的说法，就是同情心。

人类要是没有“共情能力”，就不能结成社会关系，就会失去自身的性质。

人类的性质是由社会性决定的，是由人与人之间结成的社会关系决定的。

资本来到人间，人与人之间的关系就变成了物与物之间的关系。人与人之间的社会关系就变成了金钱关系。

想当年，这种物化了的人际关系是一种交易关系，对于提高劳动生产率是有价值的。在福特的工厂中明文规定，不允许工人之间交头接耳。在福特看来，私交是多余的。

在资本主义的生产方式下，企业创造财富的效率来源于机器系统。劳动者只需要按照机器系统的要求做对、做到位即可。劳动者的天赋、主动性和创造性自然被抑制，也必须被抑制。

福特依靠管理专制的手段，准确地说，依靠“胡萝卜加大棒”，实现了分工之后的一体化关系。这种一体化关系的特征是，技术/经济的一体化，从而，使福特成为世界首屈一指的公司，成为世界级的公司。汽车的产销量占全球半壁江山。

俗话说，“物极必反”，任何事情都会走向它的反面。等供求关系逆转的时候，企业被迫从生产活动领域中走出来，生产不再是强有力的竞争武器。生产是成本，营销和创新是创造财富的职能。

离开了机器系统，传统的行政权力体系以及“胡萝卜加大棒”的管理方式已经过时。离开了机器系统，企业提高价值创造的效能，只能靠知识系统。或者，依靠知识系统及其经验数据库来提高企业的创新能力和营销能力。

这就需要企业解放个性、解放思想，唤醒职场同理心，使每个劳动者在社会/心理层面上结成一体化的关系体系，充分发挥每个劳动者的天赋、主动性和创造性。

按照中国人的说法，每个管理者都要将心比心，唤醒人们的良知，让人们心甘情愿地去做事情。

本书的观点和证据充分表明，资本主义的生产方式及其管理已经成为过去。

企业创造价值的主体，已经从过去的体力劳动者，准确地说，从过去的“做物品”的劳动者，转向了“做事情”的劳动者，或称脑力劳动者、知识劳动者。

本书提出的各种管理方法，是切合实际的，有助于提高劳动者的工作热情，改善职场氛围，至少可以减免劳动者的痛苦。

然而，要想真正唤醒职场同理心，必须在企业制度层面上进行创新，而不是依靠管理者的觉醒。

必须使企业变成一个共同体，在社会/心理层面上构建分工一体化的关系体系。而不是仅仅依靠管理的手段，在技术/经济层面上构建分工一体化的关系体系。

只有在制度创新的前提下，各级管理者才会全心全意地依靠“做事情”的劳动者，真正关心其疾苦，关心其真实感受。进而，实现从资本主义的生产方式向人本主义生产方式转变。依靠每个人的天赋、主动性和创造性，依靠积累起来的知识系统，提高企业创造价值的效能。包　政

推荐序二

感激在我困惑的时候送来解决方法的所有朋友。《唤醒职场同理心》从人性的角度，道出了企业今天发展的内在规律，值得一读，值得一试，值得一用。

前段时间，有个老板问我，他的企业在一个领域里已经成果显赫，即将向全球排名第三冲击。但让他困惑的是，员工对此好像并没有感到应有的兴奋，他大为不解。为何如此宏大的企业愿景没有起到激励大家的作用？我问他：“请你第一时间告诉我，这些员工在你眼里代表什么？”他一脸茫然，没有回答。我说：“我来替你回答吧。在你的眼里，这几千名员工就是符号，就是成本，就是工具，你没有认识到他们是活生生的有血有肉、有苦恼、有需求、有尊严的人。既然这样，员工为何要和你有同理心？”这个问题在当前企业管理中不是孤立和偶然的现象。企业在发展中都会遇到这样一个问题：管理的本质是什么？不解决这个问题，企业辉煌不再。

中国改革开放至今已四十载，一方面经济有了高速发展，另一方面企业开始变得又大又强。可是，我们也看到书中所陈述的一个不争的事实：员工投入的积极性越来越低。这是为什么？西方发达国家企业出现的问题我们为何也出现了？国有企业出现的问题为何民营企业也出现了？看来，这不是社会制度的问题，也不是所有制的问题，是企业发展到一个新阶段后必然出现的问题。持久积极性的调动是管理学的难题，是全球性的难题，难题必须解决，答案就在这本书里。古人云：“己所不欲，勿施于人。”这句话包含着人类的智慧。中国人有，作者沃莱恩、达顿所代表的外国人也有，大道同理。“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，看看这本书，听听作者讲的道理，也许你会有所思、有所想，进而找到让企业更健康乃至让经济更健康的方法。有感而发，但同我心。梁小虹中国运载火箭技术研究院原党委书记

译者序

书中丰富多彩的实操案例意味着两位作者不仅仅是研究，更重要的是不断地在个人及组织中去实践研究成果。书中的案例通俗易懂，代入感极强，引发我们思考。在当代中国的移动互联新时代，我们可以从不同层面感受到，这个时代的注意力正在逐步从更多地关注事，到更多地关注人而转变。例如，我们的党和政府提出了以人民为中心，为人民的幸福而奋斗！“赋能个体和组织”也成为企业经常提到的热词。这些现象的出现也说明了在这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的世界（VUCA时代）里，我们需要通过挖掘人的潜力，重视人的感受，减少人在职场中的痛苦，提升人的幸福指数，来提升组织的创造力和绩效。

恰好本书为我们减除职场干扰、营造激发人们潜力的环境提供了非常好的抓手。书中关于建立同理心的四个步骤既简单易懂又便于操作，不仅可以帮助个人设计职场同理心计划，更重要的是为如何在组织中构建同理心提供了系统的解决方案。当你读完此书后，相信你也会和我们一样被作者所提供的理念及工具所震撼，有想快速运用的冲动。

在新迭代的“场域领导力”课程中，我们试着将本书的理念及工具与场域的工具相结合，帮助客户营造信任场域，取得了非常好的成效。通过在国内的实践验证，我们坚信本书将帮助越来越多的个人和组织真正将同理心落到实处。

除郑磊和江政外，王瑶、潘淑敏、潘素菊和潘素杰参与了本书的翻译工作，感谢他们的认真付出。此外，本次翻译工作得到了多方的大力支持，特别感谢电子工业出版社和云学堂。感谢云学堂CEO丁捷女士，在翻译的过程中她给予了非常宝贵的建议和意见，帮助我们更深入地理解原著！感谢北京亚细亚高智武红霞女士，她帮助我们设计并绘制的视觉目录为本书增加了亮点，帮助读者更容易理解和记忆。

本书在翻译的过程中难免有不足之处，还望读者朋友多多谅解，期待得到你们的更多反馈。郑磊　江政云学堂场域领导力学院序

几年前，我在纽约的公交车站看到了一块广告牌，上面写着：“如果你的公司真的在意对员工的关怀，它就会经营关怀服务业务了。”这是一家猎头网站的宣传广告，广告立意很明确：大多数公司根本不在意对员工的关怀，而你能做的，就是另找一家同样毫不在意但待遇更高的公司。

这个广告立意虽然充满讽刺，却反映了当今世界主流商业文化的一些真实情况：弱肉强食，利益至上；好人可能混得比较差；只有谨言慎行才能生存下来；只谈生意，不谈交情。商业社会已经不再人性化，不讲人情味。人类被物化，被功能化，被当作可以随意替代和抛弃的机器零件。盖洛普机构调查显示，现在的员工投入度已经低到令人震惊的地步：美国和全球员工的投入度，分别为30%以下和13%左右。大多数人在工作中都无精打采、毫无干劲。他们觉得没有获得尊重，没人倾听自己的意见，没人认可自己的价值。

人类拥有超凡的甚至神圣的特质。但绝大多数人都没有意识到这种潜能的存在，因为他们所扎根的组织体系无法促进自我培养。老话说得好，大多数人直到去世都没有发挥过自己的潜能。为实现自我培养，我们必须同时关注“种子”和“土壤”两个问题，也就是人类本身和人类所处的机构背景。因为即使再好的种子，也无法在有毒的土壤中开枝散叶。从历史的视角来看，今天的普通人也并不普通。因为当今人们的智商水平都高得惊人。弗林效应发现，如今智商一般的普通人，放到80年前智商能排到前2%。所以我们这个时代其实有几百万智商超群的人被困在功能失调的组织结构中。

相应的症状随处可见。“谢天谢地，终于周五了！”大多数职场人士都有过这种心态。实际上，这种心态如此普遍，以至于有一家人气很高的连锁餐厅以“星期五”命名。人们对上班万分抵触，对工作时间之外的闲暇时间却满怀期待，所以他们会依靠药物和酒精来麻痹自己。残酷的现实是，心脏病在周一一早发病率最高，比一周中其他六天高出大约20%。工作已经超过战争、凶杀和恐怖主义，成为剥夺生命的头号元凶。正如弗雷德·考夫曼在《清醒的企业》一书中写的：“没有一家公司设有死亡集中营，但很多表面上光鲜成功的公司，它们的地下室里却在上演着各种暴行。”

要怎么做才能改变这种令人难过的现实？首先，我们必须马上开始关注工作场所的品质。我们所建立的工作环境，必须能给予员工灵感、安全感和关怀，必须能认可与支持他们真实自我的展现以及他们的行动。最重要的是，我们必须建立真正充满人情味的工作场所，灌输深切的同理心，这就是本书的主题。

我们的生活难免有痛苦和磨难。虽然和大部分历史时期相比，今天的状况远没有之前那样恶劣和残酷。但事实是，几十亿人每天还要为了生存和尊严而奋斗。每个人要依靠个人和组织力量努力消除磨难，撒播更多欢乐。因此，每个组织、每个个体的目标，都应该包含治愈的成分。因为我们不是在治愈他人，就是在伤害他人。而治愈他人的前提条件，就是有同理心。这才是解决问题的关键。

需要关怀是人类的基本驱动之一，而同理心是这种驱动的根基。人类至少有三种原始驱动：自身利益、需要关怀，以及追求有意义、有目的的生活。但是，资本主义体系建立的基础是自身利益。一般来说，需要关怀的驱动至少应该和自身利益的驱动同样强烈。但我们所建立的工作环境迫使我们将人文关怀拒之门外，扼杀了关怀的前提条件。也就是说，在人类的诸多定义中，最人性化的层面被遗忘在了职场之外。这个缺陷让所有人都付出了昂贵的代价。正如简·达顿在之前所写的，组织既能削弱也能提升一个人关心他人的能力。但是，大多数组织对这种最人性化的驱动怀有敌意。

如果关怀和同理心在职场上得到表达，就会发生意想不到的奇迹。1980年，全食超市刚刚起步，在得克萨斯州奥斯汀市开了第一家门店。当时这座城市遭遇了历史上最严重的洪涝灾害，伤亡人数很多，损失惨重。全食超市也遭遇了重创。所有的设备和库存都损毁殆尽。公司仓库里没有存货，也不能依靠信用额度和其他财务资源来打翻身仗。它的亏损额将近50万美元，这在当时足以让一家公司破产。但公司最后不但缓过来了，还发展成了一家市值140亿美元的公司，无论是对整个食品行业还是对数亿人的生活都起着举足轻重的作用。这一切靠的都是公司的利益相关者在生死存亡之际所表现出的关爱和同理心。顾客和邻里奔向超市，帮助清理洪水留下的烂摊子。他们和超市员工并肩奋战了几个星期，才让商店恢复原貌。因为公司的领导者也不知道怎样才能让公司重新上路，所以他们无法保证员工能拿到薪水，但员工们还是坚守在工作岗位上。看到这种众志成城的景象，公司的很多供应商都主动提出帮助承担一定的损失，并继续以赊账的方式为公司补充库存。而银行也决定为公司提供更多信用额度，即便这种做法从逻辑上讲并不合理。与此同时，公司的初始投资人也决定追加对公司的投资。还有很多临时团体也挺身而出，组织演唱会和其他社区活动，为公司筹集善款。几个星期后，公司终于得以重新开业。多年后，它最终发展为美国文化中具有转变意义的中坚力量。

没有任何一种力量或者力量源泉，比爱更伟大。没有它们，人类就无法生存。但绝大多数公司仍然回避在工作场所推崇博爱、关怀和同情。在我看来，这种现象和绝大多数企业仍由男性掌管这一事实有很大关系，因为男性秉承的是高度狭隘的极度男性化价值观，包括支配、激进、野心、竞争、不计代价地追求成功、短线思考、零和世界观。但幸运的是，我们所生活的时代终于开始认可一些女性化特质的价值，如关系、修养、同情、脆弱、关怀与合作等。人们终于认识到，这些特质不是弱小的标志，而是巨大的力量源泉。和其他最具有人情味的特质一样，它们几乎在整个人类历史上都被冷落在一旁。而现在，就是它们发挥重要作用的时代。我们有幸生活在这样一个时代。

本书的作者，是两位不平凡的女性。本书凝聚了她们的真知灼见，是一本很及时、很重要的著作。本书首先从人道主义和商业考量两个角度出发，有力地论证为什么应该提倡职场同理心，之后针对如何建立职场同理心给出了明确的指导。两位作者作为这一研究领域的泰斗级人物，在本书中毫无保留地分享了自己帮助公司关注并实施相关理念的丰富实践经验。感谢莫妮卡和简所做出的努力，它是成就这本好书的基础。拉吉·西索迪亚巴布森学院国际商务专业奥林杰出教授Conscious Capitalism, Inc.联合创始人第1部分关于痛苦、同理心和职场

痛苦是一个沉重的词。大多数时间，我们都对它避之不及。痛苦还是一个或许不会被和职场生活联系在一起的词。通常情况下，痛苦不会成为企业最担心的问题，也不会在管理者的日常工作事项名单上占有一席之地。但它理应如此。同理心这门新科学建立在大量研究的基础上。它引导我们发现，痛苦以及有助于直接消除痛苦的同理心，是今天商业世界中最重要的概念之一。

大多数人一生中至少要工作10万小时，有些人的工作时间可能更长。也就是说，工作是一项耗费时间和精力的巨大投资。而痛苦则是定义人类存在的基本概念。从这个角度讲，认为痛苦和工作毫无关系的想法，既愚不可及，又显得一厢情愿。但即便我们知道人们生活在痛苦之中，企业或者职业机构是否应该关注这一问题？生活的痛苦和工作需求是否毫无关系？有人可能相信这种论调。但我们和他人的研究结果显示，职场的痛苦是消耗人力资源的隐性成本。很多高度重视企业产能并希望充分发挥人力效能的员工、管理者和领导者已经认识到这种疏忽会造成高昂的代价。他们未来会更加关注唤醒职场同理心这一问题。第1章什么是职场同理心

安迪从来没刻意考虑过“痛苦”这个问题，至少没有想过它会成为自己公司的隐性成本。直到有一天，他在开会时注意到，工程设计团队的一位优秀员工一言不发，与人疏离，和平常的状态一点儿都不一样。安迪不知道应该如何理解对方的反应，所以在会间休息喝咖啡时刻意走到了Xian的身旁，询问对方是不是出了什么事。让安迪意外的是，Xian表现出了巨大的悲痛。他说自己的妹妹一直在中国生活，已经计划好要来美国求学，却不幸在一场事故中丧命。Xian觉得与其在家里也不知道做什么，不如和同事们待在一起，所以最后还是决定来上班。Xian告诉安迪，沉浸在会上的一些技术细节中，反而是一种解脱，否则他快被一波又一波的回忆所吞没了。

面对这个消息，安迪作为管理者需要做出选择，但无论是他的MBA课程还是领导力发展培训，都没有提到过如何选择。他是否应该将Xian工作以外的个人生活，也作为自己持续管理对象的一个合理而重要的组成部分？还是应该将Xian的个人生活以及他痛失妹妹的遭遇，作为工作范围之外的论题？

死亡总是能让这种思考更加迫切。安迪告诉Xian，如果有需要可以请假，也可以随时找自己倾诉，甚至可以去安迪家和他们的家人待一段时间。并不是所有的管理者都会做出同样的决定。职场关系的深度和品质，是我们将在本书中共同探讨的痛苦和同理心之间复杂关系的组成部分。安迪选择关注Xian的悲伤，认为它和自己的管理工作息息相关，并带着同情心和关心去理解对方及采取相应的行动。这个生动的例子，和我们在过去15年研究过程中所收集和分析的几千个其他例子一样，都印证了同样的道理：看似人际关系层面上的小举动，实际上却能有效地缓解对方的痛苦。

但如果Xian不是优秀员工呢？如果他妹妹的去世从表面上看和他的工作表现没有明显关系呢？如果悲伤情绪影响了Xian为团队做出贡献的能力呢？在上述情况下，安迪作为领导者是否会有不同考量？如果Xian在喝咖啡的空当告诉安迪，自己的妹妹出现了精神问题呢？或者，她因为赌博上瘾而拖累整个家庭破产？痛苦的形式也影响到同理心反应。痛苦与文化或组织价值观之间有多大的共鸣，也会从一定程度上影响职场同理心的复杂形态。我们的目的不是给出简单的答案，而是希望通过我们20多年来对这一领域的研究提升读者思考人类复杂难题以及如何解决难题的能力。

除却对员工的同情和关怀等个人情感，像安迪一样的管理者大多会担心与职场同理心有关的一系列重要问题。获得同情心的员工是否会反过来利用自己的管理者或公司？对像Xian这样的某位团队成员表现出同理心，是否会定下先例，导致管理者或组织被迫进入成本高昂的行为模式？如果安迪对Xian的痛苦敞开心扉，是否还能公平地对待其他员工？如果他灵活地处理员工问题，上司在评估其工作表现时，是否会认为他不够强硬？解决并克服这些担忧是本书的基本目的之一。什么是同理心

作为组织学学者，我们对同理心的研究是从社会科学角度出发的。同理心不仅仅是一种情绪，还是一种需要付诸行动的消除痛苦的愿望。我们将其定义为一个由四个步骤组成的过程：（1）注意到组织内存在的痛苦；（2）理解痛苦的形式最终催生消除痛苦的愿望；（3）对他人的痛苦能感同身受；（4）采取行动，以某种方式消除痛苦。这一定义凸显了同理心是一个由多个部分组成的过程。我们将在第2部分探讨人为因素和组织因素对各方面的影响。

值得注意的是，同理心通常伴随痛苦存在，这也就是同理心区别于善良、感恩以及快乐等其他正面的人际关系概念的地方。例如，善良是积极主动地支持他人的愿望，快乐则是个人对幸福的感受，而感恩意味着感受并表达对某一生活经历的感激之情。快乐、感恩和善良的经历对培养正面职场体验非常重要。它们都是研究正面心理学的关键概念，其对培养精神、情绪和身体健康的作用已经得到了研究支持。同理心的不同之处在于同理心与生活中的阴影或阴暗面明显相关，与痛苦如影随形。但这并不意味着它是一个绝对负面的概念，因为同理心也能让我们和他人紧密地团结在一起。它深深地扎根于我们的思想和身体中，激励并奖励我们对痛苦做出反应。同理心对幸福感至关重要，无论对给予的一方和接受的一方来说都是如此。但因为同理心同时包含正面和负面因素，同时涉及人生中黑暗与光明的一面，这个议题并不简单。组织内同理心

在了解职场同理心的过程中，组织的作用体现在两个方面。首先，职场作为背景环境影响了我们作为个体被注意的对象，以及我们的思想、感受与行为。其次，职场上的人力与物资资源可获得相对高效的统筹，以缓解痛苦。我们将在本书中从个人和组织两个层面深入探讨同理心问题。

要了解组织对唤醒职场同理心的重要作用，其中一种方式就是针对某一具体的痛苦情形开展思考实验，如成员房屋被大火烧毁的情形。我们研究了不同组织面对同一种损失所做出的反应，发现它们表达同理心的方式存在明显差异。设想某家公司是公认的理想工作场所，公司成员明确拥护相互关怀的价值观。在这一价值观的影响下，成员会将房屋毁于火灾的不幸遭遇视作与工作环境相关。因为公司重视员工间的相互关怀，所以员工很容易对同事的不幸感同身受，并采取有组织的行动来降低火灾造成的影响。利用上班时间和组织正常沟通渠道来组织行动的做法，被视作是恰当而合理的。

另一家公司工作忙碌，压力巨大，竞争激烈。某位员工的房屋毁于大火的消息发布后，其他员工在堆积如山的邮件中点开这封邮件的瞬间虽然也心生关切，但这种关切抵不过他们对预算的担忧，后者才是他们广为讨论的主题。很多员工甚至并没有太在意这则通知，因为他们关注的是如何超越彼此，以便在下一轮裁员潮中保住自己的饭碗。虽然有些员工在听到这一悲惨遭遇后也愿意伸出援手，但他们认为不能利用组织正式沟通渠道来组织行动以应对与工作无关的问题，因为这样的做法是不合理的，所以他们最后没有采取任何行动。要让这些人将关切转化为行动并不容易。面对紧迫的时间表，他们的同情心很快就会烟消云散。

注意，思考实验涉及两家组织，两家组织的成员都心地善良。但尽管如此，他们表现出的同理心有很大差距。在第3部分中，我们将更深入地展示包括人际关系、文化价值观、工作角色、日常惯例以及领导者行为在内的组织要素对不同组织同理心形式的建立有何影响。虽然培养组织内个体成员的同理心对唤醒职场同理心有作用，甚至作用很大，但仅停留在个体层面还远远不够。理解组织架构和流程对同理心表达（包括人际层面以及系统层面的同理心表达）的影响是正面的还是负面的，对唤醒职场同理心至关重要。强调在系统层面上将同理心作为企业重点，正是本书和我们研究的独到之处。要点：定义职场同理心同理心是一种可感知并付诸行动的缓解痛苦的愿望。同理心是由四个步骤组成的过程，包括关注、理解痛苦、感受共情关切，及采取行动减轻痛苦。痛苦在职场上无处不在。很多痛苦来自工作范围以外，包括疾病、伤痛、不幸、离婚、财务压力、恶习或其他困难。痛苦也可能来自工作本身，裁员、重组、改革过程、工作繁重所带来的压力、业绩压力、觉得自己的价值没有得到充分认可、在互动中没有获得尊重等，都可能造成痛苦。面对职场上的痛苦不再沉默

我们最近要求一家被调研公司的员工说明造成痛苦的缘由。他们提到的原因包括：自己的才干和能力没有得到充分的赏识；主管不了解他们工作中的难处，总是异想天开；时间表和要求不合理，给他们造成巨大压力；虽然他们希望能发掘工作的意义，但总觉得自己的价值没有获得充分认可，无法全身心地投入工作中。这些痛苦类型在职场上无处不在，以至于人们会想当然地认为它们是工作环境的正常组成部分，在日常工作生活中无可避免。

当然，很多痛苦也来自工作以外。Xian的遭遇提醒了我们，无论是家族成员的患病或离世，还是离婚和分离等生活中的不幸都能造成痛苦。家庭角色带来的压力、财务困境、难以戒掉的恶习以及很多其他困难，都是痛苦的来源。虽然这些类型的痛苦并非源自职场，但它们也会干扰工作。即便当事人选择默默忍受痛苦，也难免会影响到工作。

还有些痛苦可能是由组织本身造成的。重组或裁员政策、改革措施以及繁重的工作量，都可能是痛苦的来源。这种痛苦很容易被忽视或轻率对待。管理者和领导者可能认为它不重要；即便自己不去关注，这种痛苦也会慢慢消失。实际上，造成这种痛苦的组织可以带着同理心去解决痛苦。事实上，我们的研究表明，最好的组织、领导者和管理者都将解决工作看作自身工作的基本组成部分。

研究表明，用同理心来解决这种痛苦，不仅能提升员工的适应能力，也能提高改革流程的效果。我们将在本书第2章详细讨论职场同理心的这两点战略意义。这种做法还有其他好处。佩蒂的故事改编自我们真实的研究案例。这个案例解释了组织在改革过程中如何制造了痛苦。同时，它也揭示了职场同理心有助于提升佩蒂幸福感和组织效能的几种方式。佩蒂之前是一位高管助理，同时听从几位公司领导的差遣。她喜欢自己的工作，也很高兴能拉近与高管的关系，并利用自己对他们个人喜好的了解预知他们的需要。佩蒂非常善于在接到指令之前就主动调配好最有效的资源。她服务的几位领导有时会开玩笑说她有读懂人心的本事。但一个周五的下午，佩蒂收到了一封邮件，通知她要被调往共享服务部门。这令她非常惊讶。邮件上说，所有高管与行政助理以后都要从一个中心分配工作。这个突如其来的消息让她觉得五雷轰顶。她所服务的高管周五下午都不在办公室，所以她也不知道谁能告诉自己这次调动是怎么一回事。因为没人能帮她理解这次调动的意义，所以她整个周末都在忧虑中度过，无法理解这样的变化对自己有何影响。

星期一一大早，佩蒂发现自己的工作隔间已经备好了纸箱和手推车。有人告诉她要尽快做好打包工作。她还来不及和任何人打招呼，就要搬到其他区域工作。仓促之间，她根本没时间和高管告别。她要搬往的办公室与之前的办公室相距很远，所以之前和她合作过的人以后很难找到她。佩蒂开始从需求中心接收工作。虽然她还保持着工作效率，但她的日常工作体验却发生了巨大变化。处理网络需求的过程中，她根本不了解自己服务的对象，也不知道他们背后的故事。因为缺少了解，所以佩蒂神奇的“读心术”再也派不上用场。这种变化让佩蒂开始怀疑自己的能力和创造力。虽然之前服务的领导遇到她也会温暖地微笑，有时还会送来表达思念的问候，但在新架构下，佩蒂觉得原本让她快乐而且干劲十足的工作，如今却让她觉得孤独、无助，甚至厌烦。

在佩蒂的案例中，一场以增效为目的的改革产生了痛苦的副产品。这种增效改革的设计者和执行者通常很少顾及如何最大限度地降低改革过程中的痛苦。管理者和领导者也很少考虑如何在改革发生后减轻痛苦。而本书要向读者证明，这个过程虽然无可避免地会产生痛苦，但同时也提供了很多唤醒职场同理心的机会。

让我们再来思考佩蒂的案例。公司怎样做才能在实施改革的过程中展现出更强烈的同理心？我们可以在保证效率的前提下采取五种方式来增进同理心。第一，调整沟通时间以减轻痛苦，让佩蒂不必整个周末都在试图搞清楚调动到底是怎么一回事；第二，改革的执行者应明确地将改革与公司整体文化和价值观联系在一起，维护后勤人员的价值与尊严，让佩蒂理解改革的意义，让她认识到自己工作的重要性不降反升；第三，公司应调整搬家安排，让关心佩蒂的人知道如何找到她，最大限度地降低员工对失去联系的焦虑；第四，公司应举办活动庆祝变革成功，正式地认可加入支持中心的员工所做出的贡献，同时让相关人员有机会愉快地告别；第五，新成立的共享服务中心的经理应该邀请佩蒂和其他成员一起规划岗位职责，最大限度地赋予他们工作的意义。这五种方式不会产生太多成本，但能减轻佩蒂的痛苦并提升系统的整体适应能力。

如果没有同理心，职场就会剧烈地放大我们的痛苦。本书更全面地展示了如何打造一个能唤醒同理心的组织。我们在第1部分定义了主要概念，解释同理心存在的必要性。第2部分将关注职场上的个体，目的是帮助读者更深入地理解同理心过程涉及的四个方面，确定可用于增进职场同理心的技巧。第3部分将重点关注组织，解释该用什么样的框架来理解与设计推崇同理心的社会架构，最终目的是帮助读者成为组织的同理心制造者。第4部分将介绍一系列工具，帮助读者将所有观点整合到一起，引导读者唤醒个人工作生活以及整个组织的同理心。第2章职场同理心真的重要吗

商业人士或是沉浸于商场上的厮杀，或是忙于处理财务利润问题，他们很难一眼就发现同理心和商业世界之间有何联系。而员工每天都在追赶截止日期或承受绩效标准的压力，所以他们很容易就会忘记像同理心这种“软实力”的重要意义。而领导者和管理者面对动荡的市场环境、监管变化或客户投诉等棘手问题，也很容易就会忽略同理心的必要性。但在打造能经受21世纪工作环境重重挑战的高绩效机构的过程中，同理心的作用已经超越了大多数的认知。

有时人们会认为非营利性机构一定会高度重视同理心，因为毕竟这种机构的使命就是帮助他人。但事实并非如此。虽然这种机构在说辞上更认可同理心的价值，但它们的员工也面临着同样的紧张状态和重重压力，也被要求适应变化。再加上缺少资源，员工在日常工作中很容易忽视同理心的价值。例如在医疗行业，同理心本应是职业价值体系的核心所在。但在过于繁重的工作、时间压力、技术变化、对财务状况的担心、监管要求以及其他来自组织的压力源的影响下，人文关怀早已被挤压到了边缘地位。

向忽视同理心价值的不良风气发起挑战的时候到了。我们将借用多个学科的众多研究人员所收集的证据，从战略高度结合实际案例分析同理心的基本价值。尽管未来会有越来越多的研究不断发现同理心的新价值，但本书已足以解答有关同理心对组织的基本价值的重要问题。作为评判优秀的重要标准之一，同理心对任何一个想要最大限度发挥人力因素的组织都有无可取代的意义。同理心影响企业利润

过去10年中，我们的同事金·卡梅隆一直在检验企业“美德”对其财务与运营表现的影响。金所说的“美德”，指的是能体现人类最佳状态和最高尚情操的特征或优点。金的研究表明，作为机构价值观体系的一部分，同理心能给劳动效率和财务表现带来明显变化。金在一项研究中关注了18家近期裁员的公司，发现员工对企业美德的评分与生产效率、盈利水平以及客户忠诚度呈正相关关系。另一项研究监测的是金融服务行业40个企业部门过去两年的表现。员工评分显示出同理心是其价值观体系组成部分的部门，财务表现更出色，员工忠诚度和客户忠诚度也相对更高。此外，高管人员也认可，富有同理心的部门效能更高。

将同理心作为机构整体特征的研究并不多。但即便如此，我们从一些意料之外的来源获得了有力的证明。例如，9·11事件之后，有人对美国机构职员进行了抽样调研。受访员工中，认为公司在危机发生后表现出同理心的员工的工作积极性明显更高。而认为公司在恐袭发生后没有重视同理心问题的员工，有1/3以上会主动从工作中抽离，也就是说，他们可能给公司造成损失。根据这一发现，盖洛普的研究人员提醒高层领导者：“如果你的公司缺少同理心，就意味着公司利润已经受到了威胁。”同理心奠定战略优势

组织策略学者认为战略优势是由组织的集体能力决定的。我们所说的集体能力，指的是某个群体采取集体行动以完成创新产品或根据客户反馈迅速改善服务等组织重要工作的能力。同理心是决定组织能否完成这些重要工作的核心要素。同理心有助于提升创新、服务质量、协同与适应等集体能力，因此对竞争优势具有重要意义。读者可以从这个角度思考问题：当痛苦即将削弱集体能力时，同理心能迅速修复甚至增强组织实现自身目标的能力。正是这个原因，同理心应出现在每位领导者的战略议程中。

同理心能提升战略优势的可持续性。无论在哪个板块或行业，可持续的战略成功对组织都至关重要。在服务中表现出同理心和关怀，像这样的能力是无法被轻易取代或效仿的，它所产生的优势长期看会更加明显。以丽思卡尔顿连锁酒店为例。为了保持自身在出色客制化服务方面的战略优势，酒店需要员工与客户建立高品质的关系，并对客户的痛苦表现出同理心。盖洛普的研究人员曾讲述过这样一个故事。一位客户刚结束一场紧张而慌乱的旅程，马上就要动身赶往一场重要的会谈。但她此刻狼狈不堪，精疲力竭。于是，丽思卡尔顿酒店的员工为她准备了香氛蜡烛来放松身心。这位客户因为这一极富同理心的举动对员工和酒店提出了表扬。酒店的管理者了解到她对这一贴心举动的感激之情后，便通知了整个丽思卡尔顿集团的旗下酒店。于是，这位客户每次光顾这个品牌的酒店，都会发现房间里已经准备好了的香氛蜡烛。她因此成为丽思卡尔顿品牌的忠实客户，因为她能感受到这家酒店的关怀。这种看似微不足道的举动正是我们将在第6章提及的同理心行动。像这样的同理心行动，正是服务业可持续竞争优势的动力来源。研究表明，如果员工在自己的工作团队中能感受到同理心，如果公司提倡向客户展现同理心，他们就能更好地建立高品质的客户关系。

除了热情好客外，同理心还和很多其他难以效仿的人文能力普遍相关。其中六种能力几乎对所有机构的战略成功都至关重要。它们分别是创新、服务质量、协作、人才、参与度，以及适应能力。我们发现同理心是实现上述六种能力的关键。要点：同理心优势同理心有助于企业在裁员后保持财务稳定和盈利水平以及挽留客户。有同理心的企业无论是在财务表现还是挽留员工与客户方面都更胜一筹。同理心有助于集体人文能力（如创新与学习）的培养，而这些集体能力有利于可持续竞争优势的实现。同理心是实现六大战略优势的关键。这六大战略优势对所有企业都意义非凡，它们分别是创新、服务质量、协作、人才、参与度，以及适应能力。同理心与创新

创造新的产品、服务、流程和理念，从很大程度上要借助人文力量。实施创意并将其付诸于生产或运营实践，是创新能力的基础。有证据表明，职场同理心有助于培养人类创造力及创新能力，一是通过刺激新想法，二是通过创造心理安全感以增进学习氛围。同理心能刺激新想法

如果企业能以减轻痛苦为宗旨，就可以通过提倡职场同理心来刺激创意活动并推动企业创新。妮娜·席摩斯科是硅谷的一位高管。她花费大量时间来思考科技公司要怎样才能一直站在创新的最前沿。“我发现员工也希望能从工作中发现目标和意义，这与他们对日常生活的要求是一致的。”她写道，“坦诚地说，如果他们认为公司的唯一使命就是为股东赚钱，就不会觉得工作对自己有太大吸引力。”目标能推动创新。虽然我们的目标不必像消灭世界贫穷一样高尚，但也必须做到以人为本，以减轻痛苦为己任。

将同理心作为创新的核心，具有鼓舞人心的作用。例如，FoodLab是一家创业组织，也是我的同事金淳泰（音译）的研究对象。和很多其他学者一样，金也在研究社会公益领域的同理心问题。FoodLab的宗旨是减轻底特律城区因饥饿和缺少新鲜健康的当地食品而引起的痛苦。金淳泰通过对底特律地区社会企业家的研究发现，所有社会组织的创始人兴办企业的初衷，都是为减轻社区人口的痛苦。

同理心也同样有助于刺激设计流程中的创新活动。设计师有很多精彩的新想法，是与用户合作追求体验设计的结果。设计师只有与用户互动，才能站在用户的角度思考问题，才能真正去考虑用户的体验。只有从同理心出发，创新团队的产品与服务理念才能以减轻痛苦为目标，才能提高团队效率并扩大客户基础。

高文达帕·温卡塔斯瓦密医生（简称V医生）的故事也印证了同理心对产品与业务模式创新有推动作用。这位闻名世界的V医生58岁时在自己的家乡印度南部建立了一家眼科诊所Aravind，当时手头几乎没有任何资金，也没有任何业务规划。但V医生认为，既然麦当劳能在全球餐厅建立稳定、可靠而明确的汉堡包标准，眼科手术为什么不能采取相同的模式呢？V医生另辟蹊径地将汉堡包和医疗保健服务联系在一起，启动了一项有悖于常理的试验，他建立的眼科诊所提供常规眼科手术项目，病人只需按能力支付。随着这种高流量、低成本的手术模式逐渐发展起来，V医生的诊所规模迅速壮大。Aravind诊所每天接待7 500名患者，完成850~1 000台手术，制造上千件眼科手术组件，为400多名希望借鉴诊所模式的专业人士提供日常培训。

除了业务量上的成功外，Aravind诊所在财务上也大获成功。因为诊所对品质和细节的关注无可挑剔，不仅吸引了消费能力有限的穷人患者，也吸引了愿意为全面的专业护眼服务支付全价的上千名其他患者。Aravind诊所目前已经实现了盈利。学者试图解密Aravind诊所成为全球成本最低、品质最高的眼科保健集团的原因。他们发现同理心是创新的主要动力。帕维特拉·梅塔和苏希塔拉·谢诺伊专门针对Aravind诊所的业务模式写了本书。两人的结论是：“Aravind诊所开创了一种非传统的模式。这种模式之所以诞生，是因为它将同理心摆在核心地位。同理心不是掣肘，而是助力。”同理心促进学习

同理心有助于建立以创新为基础的战略优势，还因为它有促进学习的作用。哈佛学者艾米·埃德蒙森一直在研究同理心如何通过影响学习来推动创新，是这个领域的先行者。艾米在早期研究中的观察对象是一家医院八个不同的科室，每个科室的团队协作程度都不同。按照她的预期，团队协作最好的科室医疗失误率应该最低。但她在分析数据时发现结果恰恰相反。看起来关系最融洽而且在团队表现调查中分数最高的团队，失误率反而最高。艾米决定继续深入挖掘，以了解究竟是什么原因导致了这一不合常理的结果。

她收集到的新数据显示，医疗失误的检测和报告非常复杂。评判失误的标准并不明晰。很多失误从来没有被记录在任何官方数据库里。医生口中所说的“侥幸避免失误”的情况，指的是团队在失误对病人造成影响之前成功拦截失误。如果团队的协作性较差、互信度较低，成员一般不会报告失误，除非不得已。这样的团队很少会讨论失误的案例，也不会从中吸取教训。看到同事犯错时，他们会选择视而不见。而协作性较高的团队与之形成鲜明的对比。他们表现出了艾米所说的“心理安全感”——他们愿意公开讨论失误、失败、错误或侥幸避免的失误，也愿意从中吸取教训。他们经常报告失误，讨论失误时也更坦诚。他们更善于总结经验教训，也更善于以此为基础创新。同理心有助于我们以开明而坦率的态度对待失误和错误。只有抱着这种心态，我们才能从失误和错误中不断学习。同理心与服务质量

莫妮卡有一条心爱的伯尔尼兹山地犬，叫阿玛亚。我们写到这个章节时，阿玛亚罹患癌症，病情危急。莫妮卡计划带自己的狗去另一座城市的兽疾特种病治疗中心就医，于是就近定了家酒店。就在出发前夕，她接到医院的通知，阿玛亚的肿瘤已经无法手术了。莫妮卡回忆说：“我当时给订酒店房间的平台打了个电话，告知预订专员我不需要订房了。”

预订专员说：“您要全款支付取消预订的罚金。”

莫妮卡回答说：“没问题，我知道。我只想通知您，我之后不会入住。”对方又问了一下她取消预订的原因。“我要带我的狗去酒店附近的一家特种病医院看病，但……”莫妮卡一边说，一边觉得自己眼睛湿润了，声音也有明显的颤抖。她深吸了一口气，接着说明自己的情况。

预订专员真诚地回复：“很遗憾听到这个消息。我给酒店打个电话，看看有没有什么办法不交罚金。”半小时之后，莫妮卡收到了预订服务中心发来的一封邮件。这名预订专员写道：“感谢您联系我们！

您宠物的遭遇让我们备感遗憾。正如我们在通话过程中所商定的，我代表您联系了酒店，询问对方能否在取消预订的同时不收取任何罚金。很高兴向您确认，对方同意了我们的请求。

很高兴能帮到您。对您目前的遭遇我们深表遗憾。”

这位专员一天要接听很多电话，与莫妮卡的通话只是其中一次短暂的互动。但他成功地做到了真正倾听客户心声，而不是将这次互动视作一场单纯的交易。面对莫妮卡的悲伤情绪，他满怀同理心地做出了回应。盖洛普机构的研究表明，在优质服务中真挚地表达同理心，有助于培养品牌忠诚度，与客户建立持久而稳定的关系。莫妮卡的经历就印证了这一点。她决定未来继续使用这家预订代理，以回报自己得到的馈赠。

研究证明，如果员工的情感与行动能让客户觉得得到了馈赠，不仅有利于提升客户忠诚度，也有利于增进员工在工作中的满足感。就莫妮卡的经历来说，这位预订专员迅速跟进，感同身受地表达了关切之情，体现的是研究人员所说的职场上“人性化情绪处理”方式。这种方式强调服务提供者能自由地、自觉地向客户提供情感与行动回应，以表达同情心和同理心。通过人性化情绪处理方式所建立的联系好处很多，有激励作用。

这种方法和情绪劳动形成鲜明的对比。例如，情绪劳动要求空乘人员等即便面对最粗鲁的客户也要面带微笑、彬彬有礼，相当于在强迫他们在工作过程中伪装情感。研究表明，这种情绪劳动会导致身心疲惫。这也间接说明，职场同理心的产生不受命令左右——只有员工因为真正地感受到他人的痛苦而自发地做出反应，才能形成职场同理心。

目前衡量服务工作的标准，通常是解决问题花费的时间和其他类似指标。这种无形中的压力关闭了服务人员与客户交流的大门。管理者和领导者如果想通过与众不同的优质服务来建立战略优势，就必须首先意识到，员工在与深陷痛苦中的客户互动时可能希望馈赠给对方更多的时间和关注。如果能将同理心作为服务战略的组成部分，就能鼓励员工以更具人性化的方式与客户互动。这种做法不仅有助于提升员工对工作的热情，同时也有助于提升客户忠诚度，吸引他们向更多人推荐企业服务。同理心与协作

庞杂的机构要求员工跨越各种界限协同与合作。这种界限在组织内部无处不在，这是因为不同的技能形式、职业规范和教育背景，在供应链上的不同位置、地域和时区差别或者文化差异等都可能造成这种界限。研究表明，要跨越这种界限实现协同与合作，员工必须自发地采取行动，为了共同的利益而合作。这种合作不应该只局限于具体任务。协同与合作都是靠人际关系质量来实现战略胜利的领域的。

组织学学者乔迪·霍弗·吉特尔的研究为同理心对协同和合作的影响提供了重要佐证。她的研究课题是航空业的核心战略问题：既然短程航线的运营成本无可避免地要高于长途航线，为什么美国西南航空公司还能成为美国领先的低成本航空公司？在Aravind眼科诊所的案例中，我们见证了同理心足以颠覆整个行业生产逻辑的力量。同样，西南航空创造奇迹的核心力量，也同样来自同理心。西南航空的成功，靠的是建立在互尊、互信和互爱基础上的迅速协作。

西南航空的关键战略优势，在于它在登机环节的出色效率。毫不夸张地说，在西南航空，协作就是金钱。西南航空的新员工很快就会认识到：“我们的飞机停在地上没法赚钱，我们必须让飞机重新升空。”重新升空的准备工作涉及20个不同的职能部门，包括飞行员和机组人员、检票与登机门服务员，以及负责维护、行李和货运的部门。阻碍协作的因素有很多。例如，职位高低有时会给沟通设置障碍；每个部门都位于机场的不同分区，很少有机会接触彼此；每个部门的专长都局限在流程的某个环节，可能并不被其他部门认可；每个部门都有不同的作业流程、不同的工作评估标准、不同的职业规范和价值观。在大多数航空公司，这些部门之间的合作并不融洽。但在西南航空，整个公司都奉行平等主义，提倡互相关怀，这就为跨越不同界限的协作创造了可能。员工在无缝协作过程中所表现出的同理心，成为公司实现战略成功的关键。

乔迪已将自己的研究成果归纳为关联式协作理论。她的研究表明，同理心有利于协作，具有重要的积极作用。在针对16个不同行业和18个不同国家的69项研究中，关联式协作都表现出了对改善财务业绩、效率、品质和安全性的重要意义。可以说，同理心是实现革新性协作的关键。同理心与人才

伟大的事业需要优秀的人才来成就。发掘人才并挽留人才，是建立人文战略优势的关键。在招聘中融入同理心，有助于企业发掘文化上高度契合的人才，这是招聘的最高目标。在工作环境中感受同理心，有助于培养员工忠诚度，有助于企业挽留人才。

一些以同理心为核心的企业，会在招聘过程中有意识地侧重对同理心的考察。例如，社交媒体公司LinkedIn推崇以同理心为导向的管理风格。首席执行官杰夫·韦纳会时不时地在公开场合提及上述价值观（我们将在第10章进一步介绍领导者和同理心问题）。在LinkedIn的案例中，我们记录了一位招聘主管的叙述。他根据杰夫·韦纳奉行的价值观调整了公司的面试流程。面试时，他经常会布置这样的题目：假设应试者马上就要以领导层的身份出席一场非常重要的全球会议，却突然获知另一地区一位备受认可的员工被紧急送往医院。面对这种突发状况，应试者会如何选择？这道问题没有所谓的正确答案。但透过应试者的回答可以判断他与公司的文化是否契合。我们的研究表明，在职场上给予或接受，甚至目睹同理心行为的经历，与员工忠诚度以及继续留在公司的意愿紧密相关。在建立以人为本的可持续竞争优势的过程中，同理心将产生令人惊叹的作用。同理心与参与度

公司需要员工积极地投身于工作并对工作充满热情，这两点也是员工参与度的基本内涵。员工参与度是衡量公司整体利润水平和生产效率的重要指标。从20世纪90年代末开始，盖洛普机构就一直在追踪195个国家的2 500多万名员工。他们通过这种追踪调研发现，敬业的员工会培养出热情地关注公司产品或服务的忠诚客户。

同理心是增进员工参与度的核心要素。员工参与度调研中的一组问题考察的是职场关系品质以及主管或同事是否“关心我这个人”。这份调研再次证明，洋溢着关怀的职场关系，是形成内在激励的关键。研究表明，每个人都愿意关心职场上的伙伴，也会主动寻找机会以满怀同理心的方式与对方互动。我们在研究中认识了伊莎贝拉，她的亲身经历印证了同理心与员工参与度之间的关系。伊莎贝拉告诉我们，在被确认为乳腺癌并接受治疗期间，她“在几轮手术和化疗过程中得到了无数的拥抱、祈祷、礼物和热情的支持。一群好心的同事甚至还把食物送到我家，帮我解决家人的吃饭问题。我当时激动得无以言表。我从未感受过如此深厚的关怀。这样的经历让我与同事之间的感情愈发深切，我也会在别人需要时主动分享与给予”。伊莎贝拉的故事说明，从同事那里接受同理心的经历，会转化为更强烈的工作热情。针对战略成功问题，盖洛普机构研究表明：“热情的员工能培养出忠诚的客户，而这些忠诚的客户，在自己拥护的品牌消费频次和金额都更高。”同理心与适应能力

企业必须在适应市场震荡波动、竞争格局瞬息万变、技术更新换代、监管环境不断变化以及社会与环境问题日新月异的同时力保出色的表现。适应改变是长期保持战略竞争优势的关键。众所周知，在整个企业生命周期中，变化是一个永恒的主题。但即便如此，改变带来的困境和痛苦却经常没有得到足够的重视——职场同理心往往失去了一显身手的机会。我们在第1章介绍了佩蒂的故事。当部门调整可能对员工造成伤害时，企业原本可以借助同理心来迎接变革，进而增进员工自身的适应能力。但遗憾的是，这一策略却没有得到充分的认可。

组织学研究人员卡伦·戈尔登·比德尔和毛吉娜（音译）引述了一位健康机构前任首席执行官对组织变革所带来的切肤之痛的描述：“我还记得和新老板之间的谈话……我们讨论了改革目标，也就是企业的发展方向。即便现在，我也依然清楚地记得当时的变革举措有多残忍，那种感觉就好像看到人体残骸被随意丢弃在沟渠里一样令人痛心。”组织变革经常伴随着这样的痛苦经历，所以同理心显然是珍贵的、不可或缺的。卡伦和吉娜成功证明，如果领导者和管理层能注意到员工的痛苦并产生同理心和关切感，如果他们能主动照顾员工情绪，就能推动变革顺畅进行。因为变革所波及的人群一旦感受到了同理心，就不太会产生抵触情绪，而是会转而关注如何有效推动改革。

专注于同理心研究的东杰·艾什莫斯·普洛曼及其同事记录了一间日渐衰败的城区教堂向教会成员征集创意以挽回财务状况和教友规模双双下滑这一颓势的案例。出于对整个社区相关成员的关怀，教友们贡献了很多创新服务的点子，包括为附近的无家可归者提供早餐。随着集思广益的活动在整个教会推广开来，教会迎来了更多变革举措，因为新加入的成员带来了新点子，贡献了更多表达同理心的方式。例如，一位医生主动提出在早餐期间提供医疗服务。还有更多提议得到采纳。很快，教会开始提供餐食、全套的野餐、淋浴和就业服务等，成功地扭转了衰退趋势。教会所表现出的适应力，由点点滴滴的同理心汇聚而来，它们点燃了整个组织对变革的热情。要点：同理心如何造就竞争优势同理心能刺激创新思考并培养有利于学习的心理安全感，为创新提供动力。同理心能鼓励我们以充满人文关怀的方式照顾他人情绪，有助于提升服务质量并增进客户忠诚度。同理心能建立互尊互信，增进人们为共同利益而通力合作的意愿和能力，有助于促进协作。同理心能提高员工忠诚度和文化契合度，有助于招聘并挽留人才。同理心能让员工感受到职场关怀，有助于提高员工和客户参与度。同理心能缓解变革过程所带来的痛苦并点燃全面推进变革的热情，有助于提升企业的适应能力。回顾同理心的必要性

技术永远在不断进步。机器将取代人力，未来工作环境将迎来巨大变化。企业要不断地应对变化，不断地创造新事物。在这个过程中，它们不仅需要适应能力和创新能力，还要依赖人类智慧。而这种智慧遭遇前所未有的职场痛苦时，会被压制得无力还击。从这个角度讲，同理心是成功的关键。

有些企业之所以成功，是因为它们提供的服务具有高技术个性化，能迎合难以预见的客户需求和意愿。这些企业要求员工敏感捕捉客户需求趋势并迅速做出反应，要求他们发挥同理心和同情心来提供出色服务。所有企业之所以能在所在行业存活下来，是因为他们能找到并留住热心投身于工作的员工。人文能力的建设需要同理心。

越来越多的机构正以前所未有的方式展开合作。合作已经成为决定企业成败的关键。能否实现这种战略优势，取决于员工能否为互惠互利而通力协作。如果员工能发挥同理心去关注并尊重他人的心态和心境，就有助于提升竞争优势。同理心的意义不是锦上添花。它是决定战略成功的核心要素。同理心如何构成决定企业战略优势的核心要素？第2部分唤醒职场同理心

痛苦在组织内部无处不在，无论大小职场都无法幸免。我们很容易忽略这种痛苦的存在以及借此唤醒职场同理心的可能性。今天，莫妮卡在出差打车去机场的路上和出租车司机闲聊了一会儿。这次闲聊出人意料地揭示了痛苦在职场上的普遍存在。这位司机的妻子就住在莫妮卡出差要去的城市，两人现在处于两地分居的状态。和莫妮卡的谈话让这位司机联想起自己在生活中强烈的孤独感和对孩子的深切想念。即便在像出租车这种只有一个人的工作场所，痛苦也会出其不意地涌上心头；和乘客之间一次平常的谈话就会勾起痛苦的回忆或者强烈的孤独感。

在交谈过程中，司机和莫妮卡都面临着选择。前者可以选择吐露多少心事，后者可以选择如何回应。莫妮卡在出差过程中原本就有这样那样的烦心事儿。在这种情况下，她还会分神去照顾司机的情绪吗？她在聆听的过程中会报以同理心和关怀，不急于做出判断，还是会对陌生人的情感流露视而不见？她会用言语来慰藉对方，还是因为担心不知道说什么而犹豫不前？这些涉及人际关系的时刻与选择，构成了职场同理心的内涵。

但大多数人独自工作时并不会感到痛苦。一般来说，组织的规模越大，复杂程度越高，遭遇职场痛苦的可能性越大，在表达痛苦的过程中面临的阻碍越大。设置的最后期限不近人情、竞争压力、冷漠的管理层、不良工作文化、不合理的时间表以及过分的要求等，这些要素综合在一起尤其容易加重员工的痛苦。如果企业文化一贯漠视员工情绪，甚至对职场痛苦怀有偏见，整个工作环境就会抑制同理心的发展。

下面将逐一探讨同理心的四个方面（关注、解读、感受和行动），并从个人层面和人际层面描述这四个方面的内涵。我们会进一步关注工作环境对个体、思想、感受和行动的影响。因为我们认为，通过增进对同理心的理解及加深对周围影响因素的认识，能改善每个人在日常生活中的同理心体验。实际上，我们对同理心最深刻的体会，通常凝聚在这些日常的“微小举动”之中。研究同理心的芬兰研究人员安妮·比吉塔提醒我们，同理心靠的就是一点一滴的积累。即便不能改变领导风格和企业文化，我们也能通过点滴积累来改善工作环境。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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