作者：（美）丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）
出版社：浙江人民出版社
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丹尼尔·平克经典系列全新思维+驱动力+全新销售(套装共三册)试读：
总目录
CONTENTS封面版权信息驱动力
全新思维：决胜未来的6大能力全新销售：说服他人，从改变自己开始目录
CONTENTS中文版序
引言 科学向左，企业向右
第一部分 驱动力3.0时代来临
第1章 我们需要一次全面的升级
第2章 奖励的惩罚，胡萝卜大棒失效了
第3章 做I型人还是X型人
第二部分 驱动力3.0的三大要素
第4章 自主：我做什么，我决定
第5章 专精：把想做的事情做得越来越好
第6章 目的：超越自身的渴望
返回总目录中文版序很高兴这本书能够在中国出版，也很荣幸能够与中国读者分享本书以及书中的一些想法。
先从为什么写这本书开始吧。2005年，我的作品《全新思维》（A Whole New Mind）出版。我在书中说：现代经济正经历着一场巨大的变革。
20世纪后半叶，经济的发展取决于所谓的“左脑能力”，也就是会计师、律师、工程师所具备的逻辑能力、分析能力、线性思维能力以及制作电子表格的能力。我认为，在21世纪这些能力依然很重要，但只有这些是远远不够的。现在最重要的是右脑能力，即艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维能力。
这不是在请求商业世界更仁慈、更温和，这是三股强大的经济因素共同作用的必然结果。
●首先，与重复性的大规模生产一样，依靠左脑的重复性白领工作正转移到能以最低成本完成这些工作的地方。比如说，一名多伦多的会计师也许过去从未感受到全球化的影响，但如今，马尼拉的会计师们成了他的竞争对手，他们和他做同样的工作，但薪水只是他的三分之一。
●其次，正如20世纪机器取代了我们的体力劳动，在21世纪，软件正取代我们的大脑，至少正取代我们大脑中负责线性思维、遵循规律、推理分析的那一部分。因此，这名多伦多会计师现在还面临来自软件和网站的挑战。这些软件和网页能够以更低的成本、更快的速度完成他所做的一些重要工作。
●最后，世界各地物质丰富，人们也越来越富裕，他们已不再仅仅满足于物质需求，竞争的商业逻辑也发生了改变。现在最为紧急的不是升级现有逻辑，而是创造一种新的逻辑，这种新逻辑应该能为人们提供一些他们缺失的东西，而且他们也不知道这种东西是自己欠缺的。所有这一切都需要右脑的创造、发明和创新能力。
简而言之，现在，企业和个人必须有能力做一些很难由收费低廉的提供商承担、很难简化为几行软件编码的工作，并且，他们必须能提供客户所不具备的东西。虽然传统的左脑技能依然至关重要，但决定谁能领先、谁会落后的是右脑能力。《全新思维》出版后，很多读者给我发邮件提出了他们的疑问，其中一个最常见的问题是：如果你说的对，如果你的观点至少是正确大于错误，那么我们的公司组织应该创造怎样的条件，让人们能够把右脑工作做得更好呢？也就是说，我们应如何激励大家、让他们成为更有创造力、更具备概念思维能力的人呢？
坦白说，当时我也不知道。但有关这方面的研究有很多，因此，我开始着手探究这个问题。我发现：这类研究的确非常之多，而且这些研究结果很让人惊讶。事实上，这些研究颠覆了一些我从未发现是正统的传统理论。
因此，我决定写《驱动力》这本书。本书总结了近50年来有关积极性的所有社会科学研究成果，并且希望这些知识可以帮助个人和公司转变自身行为，将行为水准提升到新的高度。
尽管如此，本书2010年在美国率先出版时，我已经做好了迎接一场口水大战的准备。毕竟这本书的核心思想与美国盛行的商业智慧相悖。无论企业规模大小，大多数领导者都认为：无止境的外在动机是激励人们的最佳方式，他们把这个叫做“胡萝卜大棒”。
然而，世界各地社会科学家的研究结果却与这些领导者的观点大相径庭。诚然，传统的激励因素，也就是我所说的“如果-那么”型奖励（“如果你做这个，就能得到那个”），对于很多简单机械的推算型工作很有效，但对于现代经济赖以为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑工作来说，这些激励因素大多没什么效果。
让我惊讶的是，我预想的大战并没有发生。相反，读者告诉我他们也一直怀疑传统激励因素的效果，只是苦于没有证据，而现在终于有证据了。他们知道，企业有更好的方法来持续激发人们的积极性，他们有一个又一个的例子说明已经有很多公司采取了不同的激励方式。最重要的是，经济危机对欧美国家的影响比对中国的影响要大得多。人们知道，他们不能再继续使用没有效果的方法，却还在期待出现不一样的结果。他们需要把自己的驱动力系统升级到21世纪的新系统，新系统必需的核心不是胡萝卜加大棒，而是自主、专精和目的。
我想，中国读者也会有类似的反应，也明白转变思维方式和行为方式势在必行。毕竟，中国是21世纪最有希望的经济体。中国的经济增长速度非常惊人：自20世纪90年代中期以来，GDP增长一直在10%左右。中国企业不仅在国内实力强劲，而且在世界各地也是如此，它们重塑了国际商业格局。中国正在崛起的中产阶级很有可能成为世界最大的消费群体，中国的城市每个星期都会有新的面貌，高楼大厦也不断出现在城市的地平线上。
这个疾速驶向未来的国家应该不会依靠从前的激励方式。事实上，中国企业已经打破了传统路线，开始从大规模生产发展到大规模定制，而这种定制模式需要更多的判断力和创造力，其复杂程度更高。它也将根据现有的科学研究成果，开发一个能够促进企业发展的驱动力系统。
此外，自主、专精和目的是超越国家和语言界限的概念。这些概念不是美国的想法也不是中国的想法，它们是人类的理想。人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。无论住在上海还是芝加哥，人们都希望能在有意义的工作上有所成就。此外，无论在哪里工作和生活我们每个人都想奉献，都想改变世界。科学研究显示，无论是企业还是个人，最明智的策略就是强调我们的共性。如果世界第二大经济体也认同我们的观点，必定意义深远，影响广泛。
最后，再次感谢《驱动力》可以在中国出版，让中国的读者也能读到这本书，衷心地希望你们喜欢它。更重要的是，希望你们能把本书的理念应用到实践中去。丹尼尔·平克引言 科学向左，企业向右
回溯到20世纪中叶，两名年轻科学家所做的实验本应改变世界，但事实却并未如此。哈利·哈洛与恒河猴实验
哈利·哈洛（Harry F.Harlow）是威斯康星大学心理学教授，在20世纪40年代，他建立了世界上最早研究灵长类动物行为的实验室之一。1949年的一天，哈洛和其他两个同事找了8只恒河猴进行为期两周的有关学习行为的实验。研究者们设计了如图Ⅰ—1所示的一个简单装置。要解开这个装置需要三步：拉出立销，解开挂钩，掀开有铰链的盖子。这一连串的动作对你我而言易如反掌，但对于实验室里不足14千克的猴子来说就要有挑战性得多了。图Ⅰ—1 左边为哈洛装置的起始状态，右边为装置解开后的状态
实验员把这个装置放在笼子里观察猴子们的反应如何，同时也为两周后测试猴子解决问题的能力做好了准备。但是很快，奇怪的事情发生了。
没有受到任何外界的鼓励，实验员也没有给它们任何指示，猴子就开始专心致志地玩起这个装置来了，而且不解开不罢休，看起来似乎还很享受。很快，它们就弄明白了这个装置是怎么回事。等到哈洛第13天、第14天用这些猴子进行实验时，它们已经驾轻就熟。它们时不时地解开这个装置，而且速度很快，在三分之二的情况下能在60秒内解开。
现在，这就有点奇怪了。没有人教这些猴子怎么挪开立销、松开钩子、揭开盖子，它们成功了也没有人给它们食物或者感情上的奖励，连一点点掌声也没有。这与灵长类动物行为表现的普遍观点背道而驰，包括像人类这样脑容量更大、毛发更少的灵长类动物。
当时，科学家们认识到行为有两种主要的驱动力（drive）。第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。但这个因素在这个实验中并没有出现。哈洛在报告中说：“解开装置不会给他们带来食物、水或性快感。”
但是，仅剩的另一种已知驱动力也无法解释猴子的这种特别行为。如果生物性驱动力来自内部，那么第二种驱动力则来自于外在动机：做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。对人类而言，这是千真万确的，人类会对这种外力做出精确地反应。如果你承诺加薪，我们会工作得更努力；如果你说考试得A会有奖励，我们就会学习更长时间；如果你威胁说迟到或者填错了表就扣钱，我们就会准时到达，小心翼翼地填好每个表格。但是这也不能解释猴子的行为。哈洛也百思不得其解，你甚至可以听到他抓脑袋的声音。他写道：“在这个实验中观察到的行为对动机理论提出了一些有趣的质疑，即便在没有特别外部诱因的情况下也可以完成有效的学习，并维持这种学习。”
还可能是什么原因呢？
为了回答这个问题，哈洛提出了一个新理论，实际上这可以称为第三种驱动力。他说：“完成任务取得的成绩就是内在奖励。”猴子解开装置仅仅是因为它们发现这么做很好玩，因为它们喜欢这么做，而这项任务所带来的愉悦感就是奖励。
如果这个观点太激进，那么之后发生的事情则更是只会增加疑问和争论。也许这种新发现的驱动力，也就是最后被哈洛称为内在动机（intrinsic motivation）的东西的确存在，但是显然它从属于另外两种驱动力。如果猴子解开装置可以得到葡萄干作为奖励，那么它们本应该会毫无疑问地表现更好。但是哈洛这么做的时候，猴子们犯的错误却越来越多，装置解开的次数也有所减少。哈洛说：“将食物引入现在的实验，打乱了它们的表现，这一现象在之前的文献中没有提到。”
这的确很奇怪。从科学的角度上看，这就仿佛是把钢珠扔到斜面上测量其速度，却发现钢珠飞到了空中。这似乎表明，我们对影响自身行为的因素理解得还不够充分，我们所笃信的定律其实漏洞百出。哈洛强调了这种推动猴子解开装置的驱动力的“强度和持久度”。他指出：“似乎这个驱动力……和其他驱动力一样基础、一样强大。此外，我们有理由相信它在促进学习方面也能一样有效。”
然而，在那个时候，流行的两驱动力论严重限制了科学思维。哈洛也因此发出了警告，他提醒我们对人类行为的解释还不完善，敦促科学家们“关闭理论废品站”，为人类行为提出更新、更精确的解释；为了真真切切地了解人类状况，我们必须考虑第三种驱动力。
但在这之后，他几乎抛弃了与之相关的全部想法。他没有继续充实这一学说，提供更全面的有关动机的观点，转而去研究与情感有关的科学，并因此功成名就。他对第三种驱动力的观点在心理学文献中不时被人提起，但始终游离于行为科学以及我们对自身理解的边缘地带。20年后，另一位科学家继承其衣钵，重拾哈洛在威斯康星实验台上的研究。德西与索玛立方块
1969年夏天，卡内基梅隆大学心理学研究生爱德华·德西（Edward Deci）正在确定毕业论文的题目。德西已经在沃顿商学院拿到了MBA学位，“积极性”这一主题引起了他的兴趣，他怀疑学者和商人对这一概念的理解有误。因此，在参考和借鉴了哈洛的研究之后，他开始借助益智玩具研究这个主题。
德西选择了索玛立方块（Soma puzzle cube），这是当时帕克兄弟公司（Parker Brothers）旗下一款非常流行的游戏。多亏了YouTube，直至今日它依然有狂热的追随者。这个玩具塑料材质，由7个部分组成，其中6个由4个16.4立方厘米的方块组成，一个由3个16.4立方厘米的方块组成（如图Ⅰ—2所示）。玩家可以把这7部分任意组合，拼成数百万种形状，从抽象的到规则的都不在话下。图Ⅰ—2 索玛立方块
左图为索码立方块7个零散的组件，可以有数百万种组合，右图为其中之一。
为了进行研究，德西把由大学生（有男有女）组成的被试者分为实验组（称为A组）和对照组（称为B组）。每个被试者每天参加一小时的实验，连续3天。
实验是这样的：每个被试者进入房间坐到桌边，桌子上放有7块索玛立方块、印有索玛立方块所拼图形的三张图片、《时代周刊》、《纽约客》和《花花公子》。（嘿，这可是1969年！）德西坐在桌子的另一边说明要求，并用秒表计时。
在第一天的实验中，两组成员都按照图片所示来拼索玛立方块。第二天也是一样，不过换了新的图片。但这一次德西告诉A组成员，他们每拼好一个图片上的图形就给他们1美元（相当于现在的6美元）。B组也拿到了新图片，但是不会有任何奖励。最后，在第三天的实验中，两组的图片都是新的，按图片拼好后两组都不会有任何奖励，和第一天一样（见表Ⅰ—1）。表Ⅰ—1 两组被试者获得的奖励状况
每次实验过程中都会设置一个插曲。被试者拼好三幅图片中的两幅之后，德西就会暂停实验。他说他要去给他们拿第四幅图片，但是为了找到合适的图片，他需要把他们拼拼图所花的时间输入电脑。当时是20世纪60年代末，电脑主机大而笨重，需要占据整个房间，因此德西不得不离开一会儿。
出去的时候，他会说：“我要离开几分钟，我不在的时候你们想做什么就做什么。”其实德西并没有把数据输入到古老的电传打印机中，他走进了与实验室只有一窗之隔的另一个房间，观察被试者一个人的时候会做些什么，他整整观察了8分钟。他们是继续摆弄玩具，想要拼出第三幅图片，还是会做些别的，比如翻翻杂志，看看中页的裸体照片，放空发呆，还是打个小盹儿呢？
果然，在第一天的实验中进行秘密观察的8分钟自由时间里，A组和B组被试者没有表现出什么差别。两组人都继续玩拼图，平均每人继续玩了3.5～4分钟，说明他们至少觉得拼图还是有那么点意思的。
在第二天的实验中，A组成员每次成功拼好一幅图就会得到奖励而B组没有奖励，这次实验中无奖励组的表现和第一次实验差不多。但是有奖励组突然真的对索玛立方块感兴趣起来。A组成员花在立方块上的平均时间超过5分钟，想要在对第三幅图发起挑战时占得先机或者在德西回来时增加点赚啤酒钱的概率。直觉上这解释得通，对吧？这与我们对积极性的看法一致：给我奖励，我就更努力。
然而，第三天的实验确定了德西对积极性一些运作规律的怀疑，对在现代生活中处于支配地位的假设也提出了温和的质疑。这一次，德西告诉A组被试者资金只够付一天的钱，因此第三天的实验没有奖金，然后实验还是像前两次一样进行：拼好两幅图以后，德西中断实验。
在接下来的8分钟自由活动时间里，从没得到过奖励的B组花在索玛拼图上的时间比前两次更长。这也许是因为他们前所未有地投入，也许只是统计上出现了异常。但是A组的观察对象，也就是之前得到过奖励的被试者表现得却截然不同。他们花在拼图上的时间明显减少，不仅比第二天的实验少了近2分钟，跟第一天他们刚接触拼图、明显对拼图很感兴趣时相比也少了整整1分钟。
德西印证了哈洛20年前的发现，他揭示了人类积极性的运作规律似乎与大多数科学家和普通人深信不疑的规律相反。大多数人认为，从办公室到运动场，我们知道什么能激发人们动起来——奖励，尤其是冷冰冰的现金能够增加人们的兴趣，提高他们的成绩。德西的发现以及不久后他的另外两个研究得出的结论几乎恰好与之相反。他写道：“把金钱当做某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。”奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，但其效果会逐渐消失。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。
德西说，人类有“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向”。但是，第三种驱动力比另外两种更脆弱，它只有在合适的环境下才能存在。他在之后的一篇论文中写道：“一个人若有意发展并提高儿童、雇员、学生等对象的内在积极性，他就不应把注意力放在金钱奖励这样的外控系统上。”我们的行为因何而起？德西由此开始了对这个问题一生的探寻。这样的追寻有时会将他置于与其他心理学家的争执之中，让他向各地组织机构运营所基于的假设发起挑战，这也导致他被商学院解雇。
在索玛立方块实验40年后的一个春天的早晨，德西告诉我：“这很矛盾，没有人想到奖励会有副作用。”别再让科学向左，企业向右
这是一本关于积极性的书。我会向大家证明：我们的很多与积极性有关的想法其实并不正确，而哈洛和德西几十年前的见解更接近事实。但问题是，大多数企业还没有跟上脚步，更新对动机的理解。不止公司，包括政府和非营利性组织在内的很多机构的运作都基于对人类潜能和个人表现未经验证的过时假设，这些假设来自民间传说而非来自科学。他们继续实施短期激励计划和绩效考核制度，即便面前这些做法不仅无用反而有害的证据堆积如山。更糟糕的是，这种做法已经渗透至校园，我们用iPad、现金、比萨优惠券来“激励”劳动市场的未来主力军们好好学习，但有些地方已经出问题了。
不过令人欣喜的是，解决方法就在我们眼前。一群行为科学家将哈洛和德西的新锐研究继续了下去，他们在过去半个世纪里默默耕耘、辛勤工作，为我们提供了更加动态的有关人类积极性的观点。很久以来，科学向左，企业向右，而本书的目的就是弥补两者之间的裂痕。
本书共分为三个部分。在第一部分里我们会核实我们现有奖惩体系中存在的瑕疵，为大家推荐一个看待行为积极性的新方式。第1章将会分析当下盛行的有关积极性的观点与当代商业、生活的方方面面如何不相容。第2章将会揭示胡萝卜大棒这种外在动力会产生反效果的7大原因，以及胡萝卜大棒政策生效所需的特定环境。第3章将会介绍一种思考方法、一种新的商业活动途径，我称之为“I型行为”（Type I behavior）。它真正根植于有关人类行为积极性的相关科学，由我们的第三种驱动力驱使，即我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。
第二部分将审视I型行为的三大要素，展现个人和组织如何利用I型行为提高成绩、增加满意度。第4章将对我们的自主（autonomy），也就是自己掌握方向的愿望一探究竟。第5章我们会讨论专精（mastery），也就是我们想要把自己所做的事情做得越来越好的强烈欲望。第6章我们会讨论并探究目的（purpose），也就是我们超越自身的渴望。
从第2章开始，每一章后面都会有一个“I型工具箱”，它会提供全套工具帮你营造让I型行为喷薄而出所需的情境。工具箱的内容可谓应有尽有，既有唤醒你和其他人积极性的数十种方法，又有供你在读书俱乐部讨论的问题。尽管这本书基本和商业有关，但在工具箱里我会为你出出主意，告诉你如何把这些观念应用到教育、工作以及生活中。
但是在这一切开始之前，我们先来做一个思维实验，这要求我们穿越时空回到过去，回到约翰·梅杰还是英国首相、巴拉克·奥巴马还是身材消瘦的年轻法学教授、上网还靠拨号、苹果还只是一种水果的时代……第一部分驱动力3.0时代来临第1章 我们需要一次全面的升级
●我们放弃了原本收入不菲的职位，反而接受一份收入低、但使命感更强的工作；没有人“管理”维基百科的员工，但维基百科却是全世界最大的百科全书；还有开源产品、很多无法想象的“不为利润而来”的企业……奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，更糟糕的是，它还降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。本章导读
社会和电脑一样，同样具有操作系统，它是一系列几乎看不见的指令和协议，所有事情都在其上运行。人类的第一个操作系统，我们称之为驱动力1.0，几乎都与生存有关。其继任者驱动力2.0则围绕着外部奖励和惩罚构建。这个系统对20世纪的重复性工作很有效，但在21世纪，驱动力2.0与我们如何配置我们的行为、我们如何理解我们的行为以及我们如何做出我们的行为这三个方面不相兼容。驱动力2.0，急需升级。大师在说
花精力激励人基本上是在浪费时间。如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了：“为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队？”吉姆·柯林斯 著名管理学家
假设现在是1995年，你正与一位经济学家坐而论道，她是一位杰出的商学院教授，拥有经济学博士头衔。你对她说：“我这里有一个水晶球，能看到未来，能看到15年后的事实。我想考考你的预测能力。”
她半信半疑，但还是决定迎合你一下。“我向你描绘两个百科全书，其中一个刚问世，还有一个将在几年内启动。你来预测一下2010年哪一个会比较成功。”“说来听听。”她说。“第一个百科全书来自微软。你知道，微软已经是一个大型营利性公司了。随着今年Windows 95的问世，它即将成为划时代的商界巨人。微软会为这个百科全书提供资金支持，它会雇用专业的作者和编辑编撰数千条条目，高薪聘请经理，来监督这个项目的进展，确保项目在规定时间、规定预算内完工；之后微软会销售百科全书光盘，还会销售在线版本。”“第二个百科全书不是哪个公司的产品，它由数万名以写作和编辑为乐的人共同完成。这些爱好者们不需要任何特别资质就能参与进来。编写这些条目一分钱都得不到，他们必须无偿贡献自己的劳动力，有时一周甚至需要花上20～30个小时。这个百科全书会免费在网上呈现，不向使用者收取任何费用。”“现在，考虑一下，15年以后会是怎样，”你对这位经济学家说，“我的水晶球预测，2010年这两个百科全书中有一个会成为全球最成功、最受欢迎的百科全书，而另外一个将不复存在。那么，哪个会成功，哪个会失败呢？”
在1995年，我相信在地球的任何一个地方都不可能找到一个头脑清醒却不认为第一种模式会成功的经济学家。其他任何结论都很可笑，几乎与她教给学生的每一条商业原则都背道而驰。这就好像是问一个动物学家“猎豹和你比赛200米跑谁会赢”一样，两者之间连实力相当都说不上。
当然，这群由志愿者组成的杂牌军也许能创造出些什么，但他们的产品不可能与一个实力强劲、以利润为导向的公司相抗衡。他们的出发点也都不对：微软是想从产品的成功中获利，而另一个项目的参与者们从一开始就知道成功不能给他们带来任何东西。最重要的是，微软的作者、编辑和经理都是有报酬的，而另一个项目的贡献者则分文不取。事实上，每次他们放弃做有报酬的工作而选择无偿劳动时，甚至有可能还要花自己的钱。我们的经济学家都不屑于把这种不需要动脑子就能回答的问题放到MBA班的试题中去，这实在太简单了。
但是你知道事情最后的结局如何吗？
2009年10月31日，微软终止了MSN Encarta的服务，其光盘不再销售，在线服务也停止了，16年的服务历史画上了句点。而与此同时，维基百科，也就是第二种模式，却成为全世界最大、最受欢迎的百科全书。投入运行仅仅8年，它已经拥有1300万条条目，涵盖260多种语言，其中仅英文条目就有300万条。
到底发生了什么？有关人类积极性的普遍观点很难解释这个问题。胡萝卜大棒的胜利
无论是德西实验中采用的巨型主机、我现在用的iMac，还是你口袋里嗡嗡作响的手机，只要是电脑都有操作系统。你触摸到的硬件和点击的操作程序只是表面，表面之下是包含指令、协议、假定在内的复杂软件层，它们使得这一切流畅运行。我们大部分人对操作系统所知甚少，只在出问题时才会注意到它们：软硬件变得过于庞大复杂，现有的操作系统已经应付不了。随后我们的电脑开始崩溃，我们也抱怨连连。过去，聪明的软件开发商总是对程序小修小补，而现在他们得坐下来写一个从里到外都更好的版本，进行升级。
而社会同样有操作系统。我们每天都会遇到的法律、社会习惯、经济布局位于表层，下面则是有关世界如何运作的指令、协议和假设。在我们的社会系统中，有很大一部分是由一系列对人类行为的假设组成的。
驱动力1.0时代：生物冲动
在很久很久以前，比如50000年前，对人类行为的根本假设很简单也很真实——我们要想尽一切办法生存下来。无论是在大草原游荡寻找食物时，还是当尖牙利齿的老虎来了我们争抢树枝隐蔽时，这种驱动力引导着我们的大多数行为，我们可以把这一早期的系统称做驱动力1.0。这种系统没有什么特别之处，与恒河猴、巨型猿类以及其他动物的系统没有什么差别，但它对我们很适用。它也一直运行得很好，直到后来事情发生了变化。
驱动力2.0时代：寻求奖励，避免惩罚
人类形成了更加复杂的社会，身边的陌生人越来越多。为了做成一件事，我们需要与人合作，纯粹建立在生物性驱动力之上的操作系统出现了局限。事实上，有时候我们甚至需要对这种驱动力加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。因此，我们逐步用与我们的工作和生活方式更匹配的新版本代替了旧版本，这真是人类文化工程上一次非凡的壮举。
人类不只是生物冲动的集合。第一种驱动力依然在起作用，这一点毋庸置疑，但它不能完全解释我们是谁。我们也有第二种驱动力：寻求奖励，避免惩罚。从这个角度来看，全新的操作系统——驱动力2.0诞生了。当然，其他动物也会对奖励和惩罚做出反应，但事实证明，只有人类能够疏导这种驱动力，并利用它发明了从合同法到便利店等各种新事物。
驾驭第二种驱动力对推进全球经济发展的进程至关重要，近两个世纪尤为如此。回想一下工业革命时期，蒸汽机的发明、铁路的使用、电力的普及，技术进步对促进经济发展起到了至关重要的作用。但是，相对较难以感知的革新，尤其是美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的杰作也起到了非常关键的作用。泰勒认为，当时的商业运作模式非常随意而没有效率。20世纪初，他发明了被他称做“科学管理”（scientific management）的管理方法，这项发明可以看做是专门在驱动力2.0平台上运行的一种“软件”，它很快得到了广泛应用。
这种管理方法认为，工人就像是复杂机器上的组件。如果他们在正确的时间用正确的方法做了正确的事情，这台机器就能平稳运转。为了确保这种情况的发生，你仅仅需要奖励你鼓励的行为，惩罚你不鼓励的行为。人们会理性地对这些外部作用力（外在动机）做出反应，他们自身以及整个系统都会得到发展。我们总是认为是煤炭和石油为经济发展提供了能量，但从某种意义上说，胡萝卜大棒也同样为商业引擎添加了燃料。
驱动力2.0系统已经存在了很长时间，它深深地渗透于我们的生活之中，我们大多数人几乎都忘记了它的存在。从有记忆开始，我们就围绕其基本假设构建我们的组织和生活。要想提高成绩、提高生产力、鼓励追求卓越，就要奖励好的行为，惩罚坏的行为。
尽管驱动力2.0系统越来越精密，志向也越来越远大，但它却没有让人变得高尚起来。归根结底，它认为人类和马匹没有太大区别，要想让我们朝正确的方向前进，只需在我们面前放个更脆的胡萝卜或者挥舞更锋利的大棒就行了。这个系统在启迪教化上的缺陷通过效率得到了弥补，它运作地很好，直到后来才出现了问题。
20世纪继续向前发展，经济变得越来越复杂，置身其中的人们不得不施展更加精湛的技艺，驱动力2.0系统发挥作用的方式受到了一定程度的阻碍。
20世纪50年代，亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow），哈利·哈洛在威斯康星大学的学生建立了人本主义心理学。人本主义心理学对人类行为完全是老鼠般地寻求积极刺激、避免消极刺激的观点提出了质疑。1960年，麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）把马斯洛的一些观点引入商界，对人的本质是懒惰的、若没有外部奖励或惩罚他们就会安于现状的假设提出了挑战。他说，人有其他更高级的驱动力。如果管理人员和企业领导者尊重这些驱动力，它们就能让企业受益。之后，企业管理进行了一些改进，这部分要归功于麦格雷戈。
对着装的要求不那么严苛了，工作安排也更加灵活了，很多组织机构都在想办法给员工以更多的自主权，帮助他们成长。这些改进弥补了一些不足，但是这也只算得上勉强的改进而不是彻底的升级，姑且算是驱动力2.1吧。
但在21世纪最初的10年里，商业、技术和社会进程徘徊不前，表现欠佳，我们发现这个原本健全的驱动力2.0系统也开始失效了。它经常出人意料地崩溃，迫使我们不得不准备第二套方案以绕开其缺陷。最重要的是，事实证明，它与当代商业的方方面面都不兼容。如果仔细检查这些不兼容的问题，我们就会意识到：这些勉强的升级，这里一个补丁那里一个补丁，根本不能解决问题，我们需要的是一次全面升级。三大不兼容问题
现在，驱动力2.0系统还是能很好地实现一些功能，它只是非常不稳定，有时候有用，有时候在很多情况下又没有用。了解它的缺陷有助于我们确定哪些部分应该保留，哪些部分在升级的时候应该抛弃。这些故障可以分成三大类，而驱动力2.0系统则与这三个方面不兼容，有时候甚至会与它们完全冲突：我们如何配置我们的行为；我们如何理解我们的行为；我们如何做出我们的行为。
问题1：我们如何配置我们的行为
如果驱动力2.0的核心假设成立，那么微软与维基百科一决高下的结果就绝不可能出现。维基百科的成功似乎违背了有关行为的物理定律。
如果这个全部由志愿者、爱好者建立起来的维基百科是绝无仅有的例子，我们也许就只会当它是一个偶然。但事实并非如此，而且恰恰与此相反，维基百科代表了21世纪最强大的新型商业模式：开源。
现在打开电脑，上网查看天气预报或者买运动鞋的时候，你用的也许是火狐浏览器。这是一个免费的开源网页浏览器，几乎全部由全球各地的志愿者们开发而成。难道没有报酬的志愿者们就这样把他们的产品无偿分享出去了？这会是长久的吗？他们的出发点都是错的吗？然而，现在火狐有超过1.5亿用户。
或者，随便走进世界上任何地方的某个大公司的IT部门参观一下，你会发现，这家公司电脑的服务器可能安装的是Linux。这个软件是免费的，由一群没有报酬的程序员设计的。现在每4台公司服务器中就有1台使用的是Linux。再找一个员工，让他解释一下公司网站是如何运作的。在网页背后嗡嗡作响的很有可能是阿帕奇（Apache）。这是一款免费的Web网页服务器软件，由一群遍布全球各地的志愿者设计和维护，在Web网页服务器市场中所占份额为52%。换句话说，通常依赖外部激励来管理员工的公司，所采用的是不需要这种激励且没有员工的公司生产的产品来运行它们最重要的系统。
现在开源的不仅仅是成千上万的软件工程，你还可以找到开源食谱、开源教科书、开源汽车设计、开源医学研究、开源法律诉状、开源图片库、开源可乐，还有为只喝软饮料还不够的人准备的开源啤酒。
我们配置我们行为的新方式并没有完全将外部激励排除在外，加入到开源运动中的人并没有承诺要两袖清风。对很多人来说，加入到这些项目中能够提高声誉、磨炼技能，而这些又能够提高他们赚钱的能力。一些企业家会建立一些新公司，有时候甚至是获利颇丰的公司，来帮助这些组织开发并维护开源软件的应用。
但是归根结底，开源依赖的是内在动机，正如一些学者所展示的那样，它与传统商业模式所依赖的外在动机一样强大。麻省理工学院的管理学教授雷姆·莱克汉尼（Karim Lakhani）和波士顿咨询集团咨询师鲍勃·沃尔夫（Bob Wolf）一起对684名开源开发者进行了调查，询问他们为什么愿意参与到这些项目之中，其中大部分被调查者来自北美和欧洲。通过调查，莱克汉尼和沃尔夫获取了大量动机，但是他们发现：“以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。”研究人员发现，绝大多数程序员称他们经常能够达到一种叫做“心流”（flow）的最佳挑战状态。无独有偶，研究全球开源项目的三名德国经济学家发现，驱动参与者的“显然是一系列内在动机”，尤其是“处理某个软件故障带来挑战时……的乐趣”以及“要送程序员社区一份礼物的欲望”。然而，驱动力2.0没有给这种动机留下什么空间。
开源只是人们根据新的组织架构、基于不同的动机基础重构行为的方法之一。让我们把注意力从软件编码转到法律编码上吧。大多数发达国家的法律从本质上说允许两种类型的商业组织存在：营利性组织和非营利性组织。其中一个赚钱，一个做好事。在营利性组织中最杰出的当属开放式公司（public held corporation），其所有权属于股东，由受董事监督的管理人员经营管理，实现股东利益最大化是管理人员和董事的最高职责。其他类型的商业机构也遵循同样的原则运营。例如在美国，合伙企业（Partnerships）、S型企业、C型企业、有限责任公司以及其他商业架构都有相同的目标。无论是从法律意义上说还是从实践的角度上看，从某种程度上说这些机构经营者的目标就是利润最大化。
让我们由衷地为这些商业机构送上热烈的欢呼声，以表示我们的感激之情，当然还有那些鼓励人民创造这些商业机构的眼光卓著的国家。没有它们，我们生活的富足程度、健康程度、快乐程度都会无限降低。然而，在最近几年里，全世界有好几个国家改变了“食谱”，“烹制”出了新型的商业机构。
例如，2008年4月，佛蒙特州成为美国第一个批准“低利润有限责任公司”（Low-profit limited liability corporation）成立的州。这种新的形式简称L3C，它也是公司，不过不是我们通常以为的那种。根据某报道的解释：L3C“和营利性企业一样，也追求基本的利润，但其主要目标是贡献巨大的社会效益”。美国的另外三个州也已经跟随佛蒙特州的脚步，做出相应的改变，例如北卡罗来纳州的一家L3C公司收购了州内废弃的家具厂，用绿色高科技对其设施进行改进后，再低价租给身陷困境的家具生产商。这家企业当然也希望赚钱，但其真正的目的是帮助这个艰难前行的企业复苏。
与此同时，诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）创造并命名了“社会型企业”（social business）。这些企业筹集资本、制造产品并在公开市场出售其产品，但它们这样做是为了完成更大的社会使命，借用尤努斯的话就是，“用社会公益原则取代利润最大化原则”。美国和丹麦的Fourth Sector Network正在推广新型的“营益性机构”（for-benefit organization）。该机构称，这是一种新型机构的混合体，既在经济上自给自足，又受公共目的推动。举个例子，为我们提供火狐浏览器的摩斯拉公司（Mozilla）就是一个“营益性”机构。此外，还有三位美国企业家创造了B型企业（B Corporation），这一形式要求企业修改其内部规章，以使其激励因素更倾向于长期价值和社会影响而非短期经济收益。
当然，无论是开源产品还是之前无法想象的“不为利润而来”的企业，现在还都不是主流，它们也不会把上市公司挤进垃圾堆，但是，它们的出现为我们未来的发展方向提供了重要信息。一位专门研究营益性机构的律师告诉《纽约时报》：“在那里有一场未被视做运动的大运动。”这么说其中一个原因可能是，传统的企业都力求利润最大化，这与驱动力2.0完全匹配；但这些新实体所追求的是效益最大化，它们与旧操作系统并不兼容，因为它们完全无视旧有的核心原则。
问题2：我们如何理解我们的行为
我第一次上经济学课是在20世纪80年代初，当时给我们上课的教授是位才华横溢的演讲者，他站在讲台上颇有巴顿将军的风范。还没有在黑板上写下一个字，他就先做了一个重要声明。他解释说，经济学研究的不是钱，它研究的是行为。我们每个人每一天都在不断计算着我们每个行为的成本和收益，然后再决定如何行动。经济学家研究的是人的行为，而不是人的言语，因为我们做出的是对我们最有利的行为，我们是理性的自我经济利益计算者。
几年后我学习法律的时候，遇到了一个相似的概念：法律经济学（law and economics）。这个新兴领域认为，正是由于我们都是这种可怕的个人利益计算者，因此，法律规范通常是禁止性的而不是允许性的，判决结果公正而明确。我能从法学院毕业，很大程度上是因为我发现了一个魔咒，这在考试的时候非常有用：“在这个资讯发达、交易成本低廉的世界里，各方都会讨价还价以使自己的利益最大化。”
10年以后，出现了一个奇怪的转折，让我对曾潜心研究、不惜背上巨额债务所学的知识产生了疑问。2002年，诺贝尔经济学奖颁给了一个不是经济学家的人。他们之所以给了他这个领域的最高荣誉，在很大程度上是因为他揭示了一个道理，我们并不总是理性的个人经济利益计算者，通常不会讨价还价以使自己的利益最大化。他就是丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman），他帮助我们改变了对自身行为的理解，这种新观点暗含了很多对驱动力2.0基本假设的怀疑。
卡尼曼和其他行为经济学家都同意我的教授的观点：经济学是研究人类经济行为的学科。不过他们认为我们过于强调“经济”，对“人类”却过于忽视了。高度理性、工于算计的人并非真的存在，不过是为了方便虚构出来的。如果不相信，可以跟我玩个游戏，我可以证明这一点。◎I型实验
假设现在有人给我10美元让我和你分，我可以分你一部分或者全部，也可以一分钱都不给。如果你收下了我给的钱，我们两个就都能把钱据为己有。如果你拒绝收下，我们两个都得不到一分钱。如果我给你6美元，给自己留4美元，你会收下吗？当然会。如果我给你5美元，你也很可能会收下。但是如果我给你2美元，你还会收下吗？这个实验在全球各地都上演过，如果我给你2美元或更少，大多数人都会拒绝。从财富最大化的角度看，这说不通啊。如果你收下了我的2美元，你就多了2美元；但如果你拒绝了，你就什么都得不到。你的认知计算器知道2比0大，但是你是人类，公平的信念、报复的欲望或者愤怒的心情压倒了你的认知。
现实生活中我们的行为比教科书里的复杂得多，经常与“我们是完全理性的”这一观点有所出入。我们不会为退休后的生活攒钱，就算这么做最符合我们的经济利益；我们的投资被套牢也不肯退出，因为损失一笔钱带给我们的心痛会远远大于赚同样一笔钱所带来的喜悦。要我们在两台电视机中做个选择，我们会选其中的一台；如果给我们第三个无关的选项，我们就会选另一个。简而言之，我们并不理性，而且这一点在预料之中。丹·艾瑞里（Dan Ariely）所著的《怪诞行为学》一书，就为行为经济学做了引人入胜的有趣概述。
驱动力2.0不能满足我们的地方在于，它假设我们每个人都是像机器人那样的最大利益追求者。我几十年前也是被这么教导的。事实上，外部刺激的前提正是我们会理性地对它做出回应，但是，现在大多数经济学家已不再相信这一点。有时候外部刺激因素有用，但有时候，它们经常不起作用，甚至很多时候它们还会带来伤害。总的来说，经济学家所理解的我们行为的新思路很难与驱动力2.0系统相容。
此外，如果人类做一些事情是因为愚蠢和目光短浅，那么为什么我们不能同样为了寻找价值和自我实现而做一些事情呢？如果我们如预料之中那么不理性（而且我们的确是这样），那么我们为何不能如预料之中那样卓尔不群呢？
如果这听起来有些牵强，那么想想我们其他的怪诞行为吧。我们放弃收入不菲的职位，反而接受了一份收入低但使命感更强的工作；我们周末学单簧管，但我们没指望靠这个赚一分钱（驱动力2.0），也没指望靠这个找个女朋友（驱动力1.0）。就算我们得不到葡萄干，也得不到银子，但我们还是会努力解开谜题。
一些学者正在扩大行为经济学的研究领域，并将上面这些想法囊括了进来。其中最值得一提的是苏黎世大学的布鲁诺·弗雷（Bruno Frey）。和其他行为经济学家一样，他认为我们应该超越“经济人”[1]的概念。但是，他的延伸方向有一点点不同，他将这一想法延伸到了被他称为“成熟经济人”（Homo Oeconomicus Maturus或Mature Economic Man）的观点上。他说，这种人“具有更精妙的驱动体系，因此更‘成熟’”。换言之，为了充分理解人类的经济行为，我们必须学习与驱动力2.0有冲突的、蕴含新观点的新术语。正如弗雷在文章中所指出的：“内在动机对所有的经济活动都很重要，无法想象人们仅仅或主要被外部刺激因素所驱动。”
问题3：我们如何做出我们的行为
如果你是一位管理者，那么快速瞟一眼你的身后，有一个幽灵正在那里游荡，他的名字叫弗雷德里克·温斯洛·泰勒。记得吗？我们在这一章的前面提到过他。他正在对你轻声耳语：“工作，基本上是简单但不怎么有趣的任务。让人们工作的唯一方法是适当激励、严格监督。”在20世纪初，泰勒的话还是有几分道理的。但如今，在全球大部分地区，这句话已经不那么正确了。的确，对很多人来说工作依然是机械劳动，缺乏挑战，受人指使。然而对很多人来说，工作已经变得更复杂、更有趣、更靠自己主导，现在持这一观点的劳动者多得惊人，这种类型的工作也对驱动力2.0的假设发起了直接挑战。
首先来谈谈复杂性。行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。也就是说，完成这个工作有一个算法。而探索型工作则与之相反。正是由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。商店收银台的工作大多是推算型的，按照某种特定方法一遍又一遍地做同样的事情；而广告案策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。
在20世纪，不只是从早到晚以同样的方式拧同样的螺丝钉的工作是推算型的，大多数工作都是推算型的。就算我们把蓝领换成白领，我们的任务依然是重复的机械劳动。也就是说，无论是会计、法律、编程还是在其他任何行业，我们的工作都可以简化为一纸清单、一张规格表、一个公式或者一串步骤，只要照做就能得到正确答案。但是，如今在北美、西欧、日本、韩国和澳大利亚等很多地区，这种一成不变的白领工作正在消失，这些工作正在快速向低成本地区转移。在印度、保加利亚、菲律宾和其他一些国家，廉价劳工正在从事这些推算型工作，并把正确的结果通过电脑传到近10000公里之外的北美、西欧等国家。
但是，这种转移只是按照固定算法、依靠左脑的工作所面临的压力之一。就像简单的体力劳动先是被公牛代替后来又被叉车代替一样，一些简单的智力工作也会被计算机所代替。因此，尽管外包才刚刚开始提速，但是软件已经可以完成按照固定算法进行的专业工作，而且做得比我们更好、效率更高、成本更低。这就是说，如果你做注册会计师的表弟每天干的都是千篇一律的重复性机械劳动，那么他所面临的压力不只来自于马尼拉每个月挣600美元的会计师，还来自于花30美元就能下载的报税软件。麦肯锡顾问公司预测，美国现在只有30%的工作增长来自于推算型工作，其余70%均来自探索型工作。其中一个重要原因是：千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的非推算型工作则不能如此。
这对积极性这一领域也有巨大的影响。不少研究学者，比如哈佛商学院的特里萨·阿马布勒（Teresa Amabile）就发现：外部奖励和惩罚（胡萝卜与大棒并用）对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。要解决新问题或者创造新事物，在很大程度上需要依靠哈洛所说的第三种驱动力。阿马布勒称之为创造性的内在动机原理，其中有一部分说的是：“内在动机有助于创意，而控制性的外在动机则对创意有害。”换句话说，驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。
因为我们所需要的创造性越来越多，而规则性越来越少，所以工作也变得越来越有趣。而驱动力2.0系统却是建立在“工作本来就没意思”这一信条上的。正是基于这一原因，他们认为，我们必须用外部奖励和威胁来引诱人们工作。第5章我们将会提到心理学家米哈伊·希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi），他意外地发现，人们在工作时达到“最佳体验”（optimal experience）状态的频率比休闲娱乐时要高得多。但如果越来越多的人认为工作本身就是有趣的，那么作为驱动力2.0系统核心的外在诱因就没什么必要了，而且正如德西40年前发现的那样，给本来很有趣的工作加上某种外部奖励会破坏人们的积极性，降低人们的表现水准。
一些被视为基石的观念现在看起来已经不再那么牢不可破了。就用职业假期（Vocation Vacation）做个例子吧。
这是一门有趣的生意，人们拿出辛辛苦苦赚来的钱去做另外一项工作。他们利用假期尝试做一名大厨、经营自行车店，或者为动物救护中心出谋划策。这种商业投资以及诸如此类投资的出现说明，工作总是被经济学家们当做一种“负效用”（disutility），意思是除非能得到报酬，否则我们会敬而远之，但它现在正变成“正效用”（utility），意思是就算没有物质回报，我们也会乐意为之。
由于工作被认为是枯燥无味的，因此驱动力2.0认为人们必须被严格监督，不然他们就会偷懒开小差。但是这个想法同样也变得意义不大，在许多方面也变得越来越不切实际了。现在仅美国就有1800万美国国家统计局所说的“无雇主工作”（non-employer businesses），即不用支付任何人工资的工作。由于从事这种工作的人没有任何下属，因此也就没有人需要他们管理和激励；同时他们自己也没有老板，因此也同样没有人来管理和激励他们，他们必须自我管理。
对于那些从技术上来说不是为自己工作的人，情况也是一样。美国有3370万人每个月至少有一天远程办公，有1470万人每天都远程办公：把办公场所的一部分搬到领导视线覆盖不到的地方，就必须自己指导自己的工作。即使很多机构无法实现远程办公，但它们总的来说也变得越来越精简，等级制度越来越淡化。为了降低成本，它们裁剪了臃肿庞杂的中层管理人员，这意味着管理人员现在手下有一大帮人，因此对其他人工作的核查也没法像以前那么仔细了。
由于组织机构变得扁平化，公司需要能够自我激励的员工，这就要求很多组织向维基百科的方向发展——没有人“管理”维基百科员工，没有人坐在那里想办法“激励”员工，这就是维基百科运作的方式。千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。一位不愿署名的管理人员曾经坦率地告诉我，他在面试的时候会告诉准员工：“如果你需要我来激励你，那我可能不想雇用你。”
让我们来回顾一下，驱动力2.0系统有三个不兼容的问题：
首先，很多新型商业模式使用新的方式配置我们的活动，该系统与此不吻合。这是因为，我们是受内在因素而非外在因素激励，寻求的是意义最大化而非利益最大化。
其次，驱动力2.0系统与21世纪的经济学对行为的理解也不一致。这是因为经济学家们终于意识到，我们是成熟的人类，而非一根弦的经济机器人。
最后一点，也可能是最重要的一点，它与我们实际工作的很多方面不相调和。这是因为对越来越多的人来说，工作经常很有意思且需要创造力，并非是冷冰冰、枯燥的重复性劳动，工作中需要的是自我管理而不是别人的指示。总的来说，这些不匹配的问题提醒着我们，我们的驱动力系统出现了一些问题。
但是为了弄清楚到底是什么问题，我们需要弄明白这些漏洞究竟是什么，这也是开发新系统至关重要的一步。
[1] 经济人，Homo Oeconomicus或Economic Man，指虚构出来的追求财富最大化的机器人。——作者注第2章 奖励的惩罚，胡萝卜大棒失效了
●奖励有时候很奇怪，它好像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成了苦工，又把游戏变成了工作。胡萝卜大棒让我们希望得到的越来越少，不希望得到的越来越多：本来是要提高积极性却降低了积极性；本来是要激发创造力却抑制了创造力；本来是要让好人好事越来越多但实际上却让好人好事越来越少。上瘾者想要快速解决问题，置最终损害于不顾；撒谎者想要快速出奇制胜，置长远结果于不顾。本章导读
当胡萝卜大棒与我们的第三种驱动力相遇，奇怪的事情发生了。“如果-那么”型的传统奖励让我们希望得到的越来越少：它压制我们的内在积极性，降低我们的表现水准，扼杀创造力，让善举无从出现。它们也让我们不希望得到的越来越多：鼓励不道德的行为，带来瘾嗜，滋生短视的思维。但胡萝卜大棒并非总是坏东西。它们对于机械的重复性工作也许很有效，这是因为这种工作几乎没有内在积极性可供破坏，也没有多少创造力来扼杀。对于非重复性的脑力劳动来说，奖励更加危险，“如果-那么”型奖励尤为严重。
除非受到外力，否则运动的物体保持运动，静止的物体保持静止。这就是牛顿第一运动定律。这条定律和牛顿的其他定律一样，简单明了，这正是其力度所在。就算是我这种高中物理勉强及格的人，也能理解这句话，并运用这句话来理解这个世界。
驱动力2.0系统与之类似，其核心是两个简单明了的观点：对一个行为加以奖励会让这种行为发生的频率增加；对一个行为施以惩罚会让这种行为发生的频率减少。
牛顿定律能帮助我们理解所处的自然环境，绘制出小球抛出后的行进路线，而驱动力2.0系统的原理能够帮助我们理解所处的社会环境，预测人类行为的轨迹。
但是牛顿定律在亚原子层次碰到了问题。在那个层次，在属于强[1]子、夸克和“薛定谔的猫”的世界里，物体变得难以捉摸，艾萨克·牛顿冷静的理性让步于刘易斯·卡罗尔（Lewis Carroll）怪诞的不可预测性。就这一点而言，驱动力2.0也与之类似。当奖励与惩罚遇到了第三种驱动力，类似于行为量子力学的东西似乎就接手了控制权，奇怪的事情开始发生了……胡萝卜大棒失效的7大原因
当然，任何有关工作积极性的讨论都出自生活中一个简单的事实：人必须赚钱谋生。工资、合同款、补助、小费都是我所说的“基线报酬”（baseline reward）。如果一个人得到的基线报酬不足或者分配不公，他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。因此，你既得不到外在激励因素的可预测性，也得不到内在激励因素难以捉摸的效果，基本上你没法激励他。
但是一旦过了这道门槛，胡萝卜大棒就可能会得到与其初衷正好相反的结果。本来是想要提高积极性的机制最后降低了积极性；本来是想要激发创造力的策略最后却抑制了创造力；本来是想要让好人好事越来越多实际上却让好人好事越来越少。与此同时，奖励和惩罚没能限制消极行为，反而让它们大爆发，让欺骗、瘾癖和目光短浅的危险行为越来越多。
这很奇怪，不过胡萝卜大棒不是在所有情况下都会失效。但正如爱德华·德西的索玛拼图实验所证实的，很多我们理所当然地认为应该有效的行为所产生的结果，与我们的直觉正好相反：我们希望得到的越来越少，不希望得到的越来越多。这就是驱动力2.0系统的漏洞。无论我们是在印度发卢比，还是在以色列用锡克尔，无论我们是在瑞典抽血，还是在芝加哥画人物写生，这些问题都会出现。
我们希望得到的越来越少
一部在美国文坛最经久不衰的作品，给我们上了一堂有关人类积极性的重要一课。马克·吐温在其著作《汤姆索亚历险记》的第2章里写道：
汤姆接到了一个无聊的任务，把波莉姨妈75平方米的栅栏刷成白色。这项工作一点都不能让他兴奋，“生活对他来说太乏味了，活着仅是一种负担。”
就在汤姆正要灰心绝望的时候，一条“聪明绝伦，妙不可言”的
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