作者：安然
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领导能力改变世界试读：
前言
领导能力，简而言之就是领导者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。严格说来，领导能力不单是管人的能力，还包括影响人的能力；不单是激励下属的说教能力，更包括感化下属的身教魅力；不是仅仅靠自己行动，而是号召大家一起行动。在不断变化的新的形势下，每位领导者都面临着不断提高领导能力的问题。
那么，领导能力应该包括哪些方面的内容呢？具体说来主要包括以下几项：
一是指明方向的能力。我们不仅能够给自己确定未来的发展方向，而且也能够为团队确立切实可行的发展目标；作为领导者始终应该清楚，做任何事情都要有明确的目标，都要有明确的方向，否则，纵有千军万马也只是一盘散沙。
二是凝聚人心的能力。事业发展的根本在于团队的领导，如果把事业比作一棵大树的话，那么，领导便是这棵大树的根和干，而团队中的所有队员都是这棵大树的枝和叶，事业发展的条件在于整个团队的高度凝聚和每一位成员的紧紧追随。
三是鼓舞士气的能力。领导必须能够鼓舞士气。士气在什么时候需要鼓舞？当然是在事业发展遭遇困难、障碍、挫折甚至短暂失败的时候，这种时候最需要领导依然能够保持坚强的激情、自信、希望与执着，须知任何一项事业都要求领导者必须永远保持激情、自信、乐观、积极向上的精神，并随时把这种精神扩大、影响和“传染”至其他团队成员之间。
四是沟通协调的能力。社会的矛盾也就是人际矛盾，而人际矛盾的产生基本上都是缘于沟通失效：双方都在说着对方无法理解的话，都认为理在自己一方，都在试图说服对方，从而导致沟通失效。领导是公平与合理的化身，在坚守公平合理的同时，必须做好沟通协调工作。
五是建立统一战线的能力。这里的统一战线包括领导班子内部的统一战线，还包括领导者与上下之间和其他同僚之间的统一战线，也包括其他一切可资利用的统一战线。统一战线的建立、深入与维持是领导者日后事业取得胜利的关键所在，因此，作为团队领导，就要尽一切可能去组建统一战线，让自己的力量成为别人的力量，也让别人的力量成为自己的力量，若此，我们的事业将无往而不胜。
领导能力是先天生成的还是后天造就的？对这个问题，历来有着异常激烈的争论。有人认为是遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领袖人物，而另外有人却认为是后期的生活经历缔造了领导者。但总的来说，在现代管理学诞生之前，占主流的观点还是前者，人们大多认为，领导者的能力是天赋的，是与生俱来、命中注定的，古希腊哲学家亚里士多德就曾认为，人从出生之日起就已注定他是治人还是治于人的命运。
然而，管理学的诞生，对这种传统说法提出了挑战。现代科学管理的鼻祖泰勒强调指出，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的职务。他在《科学管理原理》一书中指出：“我们将来必然会认识到，我们的领导者是完全可以培养成的，并且就像天生胜任的一样。任何一个伟大人物（在旧的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织培养而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”对此，美国哈佛大学教授约翰?科特在深入研究了各种来自不同行业、不同企业的成功的总经理之后，进一步颠覆了传统观点。科特的研究发现，尽管总经理的举措、风格、行为模式和生活经历有着极大的差异，但在最本质的方面却存在着极为相似的地方。总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求并无特别之处，大部分人都具备，但能否成为领导者主要还是取决于后天的经历。科特由此追根溯源，探赜索隐，推论出影响领导能力的诸多因素。
根据科特的总结归纳，领导者的基本素质，主要表现在以下四个方面。
(1)超常的雄心壮志：魄力、野心和精力。这种“雄心壮志”或许是成年之前就已经形成的最明显的特点之一，在后天的发育中或被压抑，或被弘扬。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。没有这种内在的驱动力，就不可能让一个人保持上进和追求的精神，就不能全力以赴地投身事业。
(2)超群的胆识智略：拥有某种形式的智力。在重要职位上显示出卓越领导才能的人往往具有某种超乎常人的基本智力。领导者要接收大量不同的信息，分辨真伪，筛选和提取有用、重要的信息，找出信息之间的相互联系，继而判断局势，作出决策。这是一项具有相当难度、相当复杂的工作。同时，敢作敢为和当机立断的魄力，也同样来自于智力的支持。缺乏智力支持的魄力，实际上是鲁莽和冲动。如果基本智力不足，领导者就难于在复杂环境中确立正确的方向。
(3)超人的平静心态：精神和心理健康。优秀而卓越的领导者极少有自恋、偏执现象或者高度的不安全感。他们与人进行接触、交流时，会正确看待问题，不会形成曲解和偏执，这是领导者很重要的品质。对部下的信任程度和了解程度，依赖于领导人的心理健康程度。缺少起码的精神和心理健康，在处理人际关系上就很难形成领导行为所需的与他人合作的技能，在处理事务问题上就有可能引起对问题的歪曲和误解，进而可能使确立的远景目标存在缺陷和偏差。
(4)超伦的品格力量：正直、诚信和大度。正直、诚信和大度是领导者让别人取信于他、服从于他的重要因素。如果人们认为某个人缺乏正直、诚信和大度，多数人就会对他产生排斥心理，不会听从他的指挥，至少不会长期服从他。才能非凡但缺乏正直感的人，即使确定了自己的奋斗方向，甚至能够取得一定的成就，人们也不会心甘情愿地追随他。因为缺少正直，就有可能为达目的不择手段，会使领导行为走上邪路。不正直、不诚信、不大度的直接表现，就是不顾及支持者的合法要求和合理期待。
科特认为，以上四种品质是对重要领导职位的基本要求。在这四种品质中，成功的领导人只需具备一定水平即可，其中任何一方面更突出也并不意味着其领导能力更强，即使每种品质都双倍于他人也未必能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某一品质或者某一品质未能达到最基本的水平，就会大大削弱其领导效果。同时，科特认为，虽然这四种品质平常而普通，却很少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺的人，有雄心的人不见得聪明，聪明人却往往有某种心理疾病，而心理健康的人却有可能缺乏激励他人的能力，正直的人则很有可能智力平平常常。所以，对于一般的领导者，不要求他各方面都非常优秀，只要求他不存在品质上的重大缺陷就行了。
除了上述四种必备的基本品质外，科特认为，对领导者有重大影响的是成年后的事业经历和所在单位的企业文化。要做优秀的领导者，仅有干劲、智力、正直和健康的心理是远远不够的，还必须经历长年累月的磨炼和积累经验，才能处变不惊地立于风口浪尖之上。人们在成年之后，会随着经历的不同而产生重大改变，某次具体的经历可能影响不大，但一二十年的经历积累起来，影响就极为显著，在危难时刻尤其会有明显的表现。
领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。因此，作为领导者，要想很好地担负起团队的领导责任，就必须努力提高自己的领导能力。
编者
2015年5月于北京
上 篇 领导能力的构成与分解
作为领导者应该具备哪些能力，这不是由领导职位决定的，而是由领导功能决定的。领导功能是多方面的，主要包括组织协调、决策指挥、号召鼓动、激励沟通、检查指导、服务监督等等，能否充分发挥和兑现这些领导功能的唯一载体就是领导能力。这是领导者有效参与领导活动、圆满完成领导工作和顺利实现领导目标的基础和前提。所以，努力提高领导能力是每一位领导者都必须认真对待和深入研究的课题。
第一章 组织能力
组织能力是指领导者在正确运用手中权力，协调领导组织关系，合理调动、利用、配置和开发各种资源，高效实现领导目标过程中应具备的才智和技能。组织能力是现代领导者不可缺少的领导能力之一。
组织能力的作用主要有以下三个方面：
①关系到能否设计、建立和维持合理的组织结构，制定和执行一套必要的规章制度，把各方面的成员组织起来，发挥组织管理的职能。
②关系到能否制定出适合本地区、本部门和本企业的正确决策。决策是工作的指导方针，正确的决策决定组织的发展方向和前景。
③关系到决策目标的实现。实施决策的过程中，需要领导者随时注意检查、监督、控制、反馈，不断完善决策方案，排除一切干扰。
第一节 领导组织能力的表现
组织能力是一种综合能力。品德、知识、才能是构成领导者组织能力的重要因素。具体而言，主要表现为以下几种能力。
1.总揽全局的能力
领导者在考虑问题、作出决策时必须从本单位全局出发。总揽全局就是眼观天下，胸怀全局。领导者应具有广阔的视野，能够统筹全局，善于掌握和驾驭全局的发展规律。
总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴，既能从事业和工作的大局出发，又能结合自己单位的具体实际。
总揽全局就是能把本单位事物的各个方面联系起来，从各种联系中把握事物本质，形成整体性的决策，保证整个领导活动有序地进行。
2.多谋善断的能力
领导者应多谋善断。“多谋”就是要多出主意、多出点子。“善断”就是要有战略头脑，能够在错综复杂的情况下正确、果敢地决策。
多谋善断体现在：
①能用创造性的思维方式看待事物，看到矛盾的一般性、普遍性和具体性。透过现象看到本质，抓住事物的核心，作出新的判断。
②能通过多种方案的对比，选择最佳方案。
③能当机立断。不是谋而不断，优柔寡断，也不是轻率鲁莽，马虎从事，而是对看准的问题果断决策。
3.扬长避短的能力
领导者个人的能力非常重要，但个人的能力是有限的，领导者应具备扬长避短的人事组织能力，注意发挥领导集团的智能。
人的天赋、实践地位的不同和人的一生精力、时间的限制，造成了人皆有所长，亦皆有所短；有其所能，亦有所不能。领导者要多看各人的长处、优势，看每个成员能干什么，在分工授权时从各人的长处考虑，巧妙地调节领导集团中性格不同、志趣不同、风格各异、思路不一的状况，以达到相互弥补、协调一致，形成合力，从而保证领导集团的智力劳动得到高水平发挥。
4.果断指挥的能力
果断指挥的能力是领导者在组织指挥中体现出来的一种随机决断能力。主要体现在：
①及时制定阶段性计划。要求领导者能根据总的决策目标尽快提出切实可行的阶段性方案。
②有效地组织下属实施决策。领导者能够根据工作任务的要求和下属不同特长，分派任务，布置工作，最大限度地调动下属的积极性，发挥整体效能。
③随机解决问题。领导者不仅能随时解决决策过程中出现的各种问题，而且能够追踪原来的决策目标，不断调整和修改，这要求领导者必须具有随机决断的能力。
5.处理突发事件的能力
领导者处理突发事件的能力主要表现在：
①勇于面对突发事件。领导者不能惊慌失措，要临危不惧，处乱不惊，顶住压力，在这样的思想基础和精神准备下，冷静思考，谨慎果断地决策。
②迅速查明事件的原因。要求领导者在理智的基础上迅速查明事件的真正原因，准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果，在此基础上提出解决办法。
③采取超常规程序的办法。突发事件原因错综复杂，随机性大，决策具有很大的不确定性和风险性，这就要求领导者随时随地根据情况决策，其决策要留有余地。
第二节 组织能力的培养和提高
国学大师季羡林教授告诫我们：作为新世纪的精英，一定要有意识地培养自己的组织能力。具体来说，应从以下几个方面进行培养及训练。
1.倾听、整合别人的意见
在领导者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理、综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。领导者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。善于倾听的领导者容易使人产生亲切感而更乐于亲近。因此，领导者必须谦虚，并且要有学习的态度，如此才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权利，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。
如果领导者在与人谈论时，能设身处地地耐心听人倾诉，并不在意谈话时间的长短，这种领导必能得到众人的信服。因此，做一个好听众是成为领导者相当重要的条件。
能设身处地地为别人着想者，便能做到换位思考，因此能让人有体贴关怀的感受。
善于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。对于看似互相对立或矛盾的意见，领导者须有能力找出两者的共同之处，掌握互相对立的想法的中心思想，创造第三个想法。能辩证地倾听、整合下属成员意见的领导者，必是一位优秀的领导者。即使开头不能做得很好，只要领导以此为努力的方向，终能成为出色的领导者。
2.清楚阐明自己的观念
人类的思考方式，往往是运用语言为传播媒介的，这种方式实在值得商榷。所谓思考，也就是在脑海中“自问自答”，是对话的内在化。而贤问贤答，愚问愚答，是当然的事。发问和回答的技巧是相当重要的一环。
领导组织者运用难懂、抽象化的文字，就会让员工摸不着头绪，不知其所以然；说话矫揉造作，员工对他必然敬而远之。即使是语言学家，为了使大家明了其理论，也必须从抽象的语言中走出来，将其观念具体化。
常人往往在不自觉中陷于语言的形式，结果只知语言而不知其具体的意义，这种现象称为固定观念，也就是先入为主。在打破固定观念之前，好的创意便无法显现。人类运用语言思考，往往把它抽象化，以求掌握自然的法则，这很容易拘泥于固定观念。因此，必须注意观念的具体化，尽量使语言和事实趋于统一，才能够真正解决疑难问题。
要做到观念具体化，必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中的意义。为了证实自己真正了解的程度，可以用“为什么”、“譬如”等概念来自我检讨。“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器，“譬如”则是对实践的理解。也就是说，领导者必须把知道的理论知识、经验教训灵活地付诸实践，方能取得应有成效。
使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。
3.赢得别人衷心的支持
有一种说法：成为一个成功的组织者，30%得力于天赋、地位与权限，其余的70%则是由该组织成员的支持程度所决定。
相较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位和权限重要得多。
支持和信赖究竟是什么呢？从伦理道德的观点来看，我们可以将其认为是人性，是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考，就是身为一个代表人的说服力。
领导者即组织代表人，代表人的工作肩负着所有成员的共同意见，为成员争取利益，并与组织外的人交涉谈判。因此，领导者的交涉力和说服力的优异与否就成为成员对领导者信赖及支持的关键因素。领导者代表组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话，争取该争取的利益，这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功，领导者不但要自咎其责，还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范，将会令所有成员折服，自然产生支持及信赖的感情。
反之，若领导者每次交涉都失败，并不断地推卸失败的责任，将使成员离心离德，产生拒绝合作的倦怠感。或者说，领导者一旦交涉成功，即理直气壮地独占功劳，也会引起成员的反感与排斥。
总之，不论是多么小的单位，身为领导者都必须有领导者的意识，诚心诚意地努力，尽量为成员谋求福利，自然会使成员由衷感动，从而赢得支持与信赖。
此外，领导者必须在以下四个方面进行努力。
(1）诚恳而不虚伪
心理学家曾对500余人进行过测试，居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等，而不良品质主要是没有诚信、欺骗、奸诈等几种。
诚恳是人际交往中如金子一般的品质，诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手，而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友，这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时，无论你是否与他存在事实上的竞争关系，一定要做到坦诚相见、以诚相待。
有些人认为，只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等，才能得到同事的好评与赞美。实际上，这种观点是极为错误的，结果只能是事与愿违。
培根有句名言：“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子，同时具备这两者的人，是幸福的。”
(2）随和而不固执
人们爱将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看做不同流合污，其实，这不是固执的体现。
随和与固执，是两个完全相反的概念和态度，所导致的结果也相反。
固执的人相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空间概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。
随和是为人亲和、宽容，是热爱生活、热爱他人的表现。随和的人，有人生的快乐，有众多的朋友，对同事和领导都不拘不束不苛求，这样反而更容易让上司欣赏自己，让同事赞美自己。
(3）自信而不自卑
自卑的浅层表现，是认为别人看不起自己，而深层的体验则是：自己看不起自己，即缺乏自信。
自卑的人并不一定真的能力差。例如，第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林，在遇到权威挑战的国际会议上，竟然违心地承认自己的发现是错误的，将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。
弗兰克林的悲剧在于，由于他缺乏应有的自信，致使自己丧失良好的机遇。
存在主义心理学认为：相信自己是社会进步的动力，最值得信赖的是自己的智慧和潜能，而不是别人。
假如你自己都无法做到相信自己的话，那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之，只能导致这样的恶果：每一位同事都认为你是一个无用的庸才。
谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系，更不会赞美一个庸才。如果他这样做的话，他也会被别人认为是一个庸才。
(4）热情而不冷漠
热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作，二是热情地关心和帮助自己的同事。
勇于实现自我的领导者，工作对于他来说，不仅是实现自我的手段，也是心理和人生的美好追求，是幸福人生的重要组成部分之一。
因此在工作中，不仅要爱自己的工作，更要爱自己的每一位同事。只要能对周围的同事表示出无私而又真挚的“爱”，你的“爱”很快就会得到反馈，周围的同事一定会回报给你更多的热情、更大的爱心。
4.在团队和效率上下功夫
要考察一个领导者的组织能力，首先就得看他现有的和潜在的工作效率。一般来讲，领导者的组织能力主要是在团队和效率上下功夫，这就需要具备以下几点。
(l）清晰的目标
领导者应当对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还激励成员将个人目标融合在团队的目标内。
在高效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地了解自己的工作，以及怎样共同工作，最后完成任务。领导者应当有组合团队目标的能力，形成一个共同的突破点。
(2）相关的技能
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具有实现理想目标所必需的技术与能力，而且相互之间有良好合作的个性特征，从而出色完成任务。
后者更加重要，也就是所谓的“团队精神”。但十分遗憾的是，这一点常被一些领导者忽略。
(3）相互的信任
成员之间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。
我们在日常的人际关系中都深有体会，信任这种东西是十分脆弱的，它需要大量的时间和精力去培养，但却很容易遭到破坏。只有信任他人才能换来他人的信任。
一个单位的领导者的行为对形成相互信任的团队有很大的影响。
(4）一致的承诺
领导者应当注意：高效的团队成员会对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意付出代价。我们把这种忠诚和奉献称为“一致的承诺”。
对成功团队的研究发现，团队成员对自己的群体有强烈的认同感，并把属于特定团队作为自我的一个重要方面。
(5）良好的沟通
毋庸置疑，这是高效团队的一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，领导者与团队成员之间的交流也是重要的特征，这有助于领导者指导团队的行为，消除误会。
(6）一定的谈话技能
高效团队的成员通常并没有固定的工作角色，总是根据不同的情形进行调整，这就需要领导者具有一定的谈话技能，让成员乐意接受调整。
(7）正确的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己渡过最困难的时期，因为他能够为团队指明前进的方向；同时鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地理解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得直接指示和控制团队，高效团队的领导者往往是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。
(8）内部和外部的支持
领导者必须明白，要想成为高效的团队，最后一个条件就是必须有一个支持环境。
从内部来看，团队应该有一个合理的结构，包括领导者给予适当的培训，一套容易理解和实施的成员业绩评估系统；从外部来看，领导者必须给予团队完成任务所需要的各种资源。
5.组建一个目标团队
领导者的组织能力落实到人的因素上，即能把大家组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。
进行任何一项工作，都应当有必要的以人为单位的组织形式。传说古时贤人可以同时听取七位老百姓的诉言，因而被称为天才。由此我们可以知道，一个人的指挥能力是有限度的。通常，活动的组织以4～6人最为适当，人少而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。这就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。
一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3～4人一样轻松了。
部队里常用的编制是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个团分为三个营，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编制具有相当的科学性，容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，在现代的单位里，领导者不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个领导者可以指挥较多的下属。如果一位处长有二十多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥二十多人，但又能达到指挥大多数的目的。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，因为这成千上万人的动作是一样的。而当每个人的工作内容不同时，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果一个人同时需接受两个上司的不同命令的话，那么这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
此外，领导者在团队中可以采用梯级式管理。这就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气，登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己分内的事，喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
任何领导者都必须知晓：
①团队成员愿意靠自己的意思来执行，能按自己的意愿规划实施工作计划，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥、显示自己的实力，无疑也为今后的提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
②以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓的过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者，而领导者应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
领导者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。领导者只需为下属设定大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。
作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的组织目标。
6.掌握巧妙有效的组织方法
一个聪明的领导者要使其团队具有凝聚力，使下属以自己是团队中的一员而自豪，可以依照下列六个方法来提高自己的组织能力。
(1）给予下属全体合一的认同
不论是在会议场合，还是指派办事的时候，要在言辞中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团队”，如此，才能使得下属觉得领导与他们同在一条阵线上。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，下属的心目中便会觉得工作团队不甚重要，对工作也会显得满不在乎。
(2）建立团队的传统
领导者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向下属叙述或娓娓道来；另一方面，每当下属生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，日子一久，团队的历史逐渐形成，有了历史，工作团队自然会增加对下属的吸引力。
(3）强调团队工作的重要性
领导者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁居功都无所谓”的观念，换句话说，领导者时时刻刻要关心这个工作团队是否能达到目标，而不必担心谁出风头、谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。
(4）适当对优良的下属行为给予认可褒奖
领导者必须注意揣摩下属的心理，观察下属的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向下属说明他对团队的重要性。如果有哪一位下属赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位下属的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。
(5）设立清楚而容易达到的团队目标
在建立单位的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲转述于下属，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行。如果目标过于笼统而高不可攀，则下属的斗志容易丧失。
(6）实施团队激励的措施
除了个人奖金的制度以外，还应该配合团队激励的政策设定一套奖赏的办法。此外，单位得到特殊的奖励，也应该与下属共享成果。
第二章 决策能力
决策是领导活动中对重大事件作出的择优选择和决断，是领导者应具备的基本能力之一。它是依据决策原理，遵循决策程序和运用决策方法进行的科学拍板能力。面对科技的进步、社会的发展和时代的纷纭变幻，领导者更应该不断地提高自己的科学决策能力。
现代领导者必须面对来自全球的竞争和挑战，考验领导成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策。外面的诱惑很多，机会也很多，一不小心就可能掉进盲目决策的陷阱。领导面对的决策环境和影响因素变化很大，决策关键是领导者的魄力、胆识和判断能力。就像航海的船，起航时方向失之毫厘，到目的地时就可能是谬之千里了。未来企业或事业的竞争焦点也是领导者决策能力的较量。
第一节 领导决策的方法
日本管理专家松下幸之助说：“在事业经营上，决策是很重要的一件事。要做一件事，首先要决策，然后才去推行。更何况在一个组织中，一个团队里，大家都是根据负责人所作的决策去推行，因此，决策就成为一项重要事情的关键。”那么，领导者怎样决策才算科学高效呢？
1.集思广益，民主决策法
领导者进行决策是严肃认真、科学严谨而又极其复杂的事情。因此，领导者在决策时必须善于发扬民主，坚持走“从群众中来，到群众中去”的路线。在决策过程中，要广泛而深入地搜集群众的意见，提倡“百家争鸣”，集思广益，然后在此基础上进行决策。开“诸葛亮会”的办法就是一种好形式，它能够使领导者听到各种不同的意见，使“三个臭皮匠”起到“一个诸葛亮”的作用。领导者从他们所提出的多种方案中受到启发，博采众长，从而使决策方案趋于完善。这种方法还可以起到为决策统一认识的作用。经过大家认可的东西，一旦拍了板，上下左右就可以同心同德地去实施。这里所说的各方面的意见不只是领导者和群众的意见，还应包括各方面专家和技术人员的意见。领导者作决策，充分听取这些人的意见，就会减少决策失误。多听取各方面的意见并不等于没有主见，也不是做群众的尾巴。领导者应在走群众路线的基础上独立思考，善于取舍和决策。
2.权衡利弊，比较决策法
决策方案的优劣，只有通过比较才能鉴别。一项决策有几个方案，到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，通过比较，才能产生最佳方案。对于利害相近的方案，更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大弊小的方案。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。
3.沙里淘金，筛选决策法
在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智。这就要看领导的分析、判断、综合能力了。有的意见总的看起来是可行的，但其中也可能有不可行的成分；有的意见看起来是不合理的，但也可能包含一些可取之处。这就要求领导者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，沙里淘金，把各种好的意见集中起来，作出正确的决策。
4.摸石过河，试点决策法
对一些关系到全局命脉的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握的，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策，摸着石头过河。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握第一手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大。此外，试点所提供的第一手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。正如恩格斯所说的，最好的恰是从本身的错误中、从痛苦的经验中学习。如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。
5.快刀斩乱麻，应变决策法
在正常情况下，决策一般应按正常程序进行，做好预测、论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是，由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上作出决策。这时，领导者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班、四平八稳地进行论证和试点了。这就要求领导者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据尽可能搜集到的有限信息和领导者自己的判断，立即作出反应，果断地作出决策，并迅速付诸实施。
第二节 领导决策的基本步骤
科学的决策是事业成功的一半。领导者在进行科学决策的时候，除了要符合决策的目的性、可行性、经济性、合理性、应变性等在有效决策过程中应达到的要求外，还应该遵循科学决策的步骤。一般来讲，一个合理的决策程序，可依次分为六个步骤。
1.及时发现问题
研究生存环境，明确面临的挑战与机遇，分析内部条件，清醒地认识自身的长处和短处、优势和劣势。在寻找存在的问题时，应当探明造成问题的原因，也就是说，要把现象和原因区分清楚。现象是指引人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有许多个。可能是产品质量不好，产品定价太高，也可能是公司广告策划得不妥，等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须及时弄清楚公司为什么出现亏损。
2.确定决策目标
目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行为的合理性。领导者与相关人员应根据收集的情报信息进行讨论和研究。如果出现不同意见，要尽量做到统一思想。如果经反复讨论仍不能达成一致意见时，可列出几个不同的决策方案，通过比较作出选择。
3.拟定备选方案
领导决策时，每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备选方案时要充分发挥领导班子成员的作用和广大职工的创造性。
4.选择理想方案
在若干方案中挑选一个理想的方案，有时是比较容易的事，但有时也会遇到多个方案优劣很难定夺的情况。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业或事业造成不必要的损失。这就要求领导者充分发挥决策能力，果断坚决地选择和确定最优方案。
总之，不管用什么方法对备选方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
5.实施决策方案
领导者选定理想的方案后，就要制定实施办法，积极贯彻实施。为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大员工公布，发动群众为实现既定目标作出贡献。在实施过程中，领导者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
6.修正决策方案
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正决策方案，使其更加完善。执行过程实际上是对方案的检验、修改和完善过程，更是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，领导者应总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
第三节 领导决策的原则
决策在整个领导过程中是最关键的一环。这一环不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在决策时应当注意哪些问题呢？
1.决策应有备选方案
所谓决策就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，决策的过程，实际上是方案选优的过程。有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案备选。如果只有一个方案，就无法比较择优，也就难以权衡利弊优劣，片面性和失误就很难避免。因此，领导者在决断时，首先要看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能轻易决策，这应是领导决策的一条重要原则。
2.忌非科学因素干扰
领导者在决策过程中必须持严谨科学的态度，尽力排除非科学因素的干扰。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”或“来头”的方案常常被冷落；等等。这些情况都是不正常的。
方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在进行决策时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。
3.坚持标准多元优化
领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多元标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
4.善于协调各种矛盾
在一项重要决策中，往往充满着许多种矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否具有处理复杂问题的能力。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行；等等。领导者在决策时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益。
5.采取多种类型决策
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重于依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
6.善于听取多方意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这就能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。
美国通用汽车公司总经理斯隆有一次主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样，一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无策。
总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法地组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决策。
第四节 领导决策能力的培养
决策能力是领导者的基本能力，它贯穿并影响着整个领导过程，因此，提高领导者的决策能力，是提高领导能力和领导素质的重要一环，具体方法和途径主要有以下五种。
1.提高内在的素质
领导者的内在素质决定领导活动的决策水平与能力。欲提高领导者的决策能力，必须从根本上提高其内在素质。
(1)政治素质
政治素质是决策者的灵魂，是决策者全部素质的集中体现。领导者要有坚定的政治立场、鲜明的政治态度、明确的政治方向、高度的政治觉悟与崇高的政治品德。
(2)知识素质
一要学习、借鉴历史上成功决策的过程和方法，研究决策失败的原因，增长自身决策的才干；二要掌握与自己工作相关的专业知识和技能；三要完善、优化自己的知识结构；四要掌握现代科学知识，适应复杂多变的领导工作的各种挑战。
(3)创新意识
这主要是指领导者在决策过程中的观念及气质上的创新。创新能力是领导者决策活动的生命，俗话说，不能创新的决策是不成功的决策，缺乏创新能力的领导者是不称职的领导者。领导者要洞察领导活动环境条件的变化，根据领导活动的目标，在领导活动中，统观全局，通过分析综合，抓住主要矛盾及矛盾的主要方面，挖掘各方面的潜力，打开工作局面，创造工作业绩。同时，领导者要形成卓越的创新精神，树立时间观念、竞争观念、信息观念和权威观念。
(4)民主意识
这是指决策过程中领导者充分尊重下属和相关人员的意见，使他们具有主人翁意识，发挥他们的积极性和创造性。在领导决策过程中，民主不仅是一种政治制度，更重要的是要表现民主作用，即依靠群众科学制定决策，依靠群众顺利实施决策。领导者要提高民主意识，深入实际，调查研究，联系群众，集思广益，广开言路，按照科学的程序和方法实施真正的民主。
2.搜集处理各种信息
现代社会是信息的社会，衡量领导者决策能力的重要标志之一就是在决策过程中能否掌握、运用信息。领导者要提高搜集、处理信息的技能。一要提高对信息重要性的认识，树立决策必须基于丰富信息的观念；二要有强烈的获得信息的欲望；三要研究收集信息的方法；四要善于搜集真实、及时、全面的信息，杜绝信息滞后和信息传递偏差的现象；五要提高对信息进行分析和处理的技能。
3.发挥“智囊团”作用
现代社会发展变化日新月异，领导者在科学决策时单靠自身的内在素质是不够的，重要的是集他人的思想和智慧为我所用，发挥智囊团或“外脑”作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。要更好地发挥智囊团的作用，领导者要做到：
①善于团结专家和智囊人物，要真诚地与他们交朋友。
②鼓励专家、智囊人物畅所欲言，对提出有价值意见的人，要给予表扬和奖励。
③要让智囊团独立工作，不要人为地干预，杜绝把智囊团混同于秘书班子的做法。
④要把握智囊团只能为领导决策服务，不能代替领导者决策的原则。同时，领导者既要重视智囊团工作，尊重其劳动成果，又能对他们的意见进行科学评估，视情而用。
4.听取反面意见
领导者要努力创造各抒己见、百家争鸣的决策环境，同时要善于听取不同意见甚至反面意见，善于从反面意见中汲取营养。因此，领导者要做到：
①用诚心换取他人信任。
②公正不阿，不论亲疏，不盲从资历高者意见，坚持认理不认人，以意见的价值为准绳。
③设法为不同意见者提供机会。
④不要对反面意见进行指责。
5.增强识别和决断能力
在决策方案中，有时意见良莠并存，有时不同意见针锋相对，这就要求领导者具有较强的识别和决断能力。领导者提高决断能力的方法主要有：
①领导者要增强驾驭知识的能力，以自己广博的知识和科学的思维方法战胜谬误。
②领导者以实现领导活动的目标为原则，善于摆脱“当事者迷”的束缚。
③培养处理问题的果断性，既要谨慎认真，又要当机立断，克服优柔寡断、拖泥带水的作风。
④培养坚忍不拔的意志力。
第三章 用人能力
选人用人能力，是领导能力中最重要的组成部分，它是领导者在实施领导的过程中，对下属选拔、配备和使用等方面的能力。下属的积极性能否很好地发挥出来，是衡量一个组织有无生机和活力的标准。而能否合理地选拔和使用下属，也是判断一名领导者水平高低的尺度。因此，领导者必须很好地掌握选人用人之道，以获得慧眼识珠的选人用人能力。
第一节 领导者识人的原则和标准“何代无贤，但患遗而不知耳”是唐太宗继帝位后与右仆射封德彝对话中的一句。这句话的意思是，每一个时代都有贤才，关键在于知。而知贤才，首先要能识别。但是，识别人这一工作，自古以来都是非常困难的。人之所以不同于其他动物，在于他的复杂性。人的智商、情商以及在实践中的选择能力，其他动物是无法比拟的。实践证明，看准人，并加以妥善使用，事业则无往而不利；看不准人，就会用人不当，即使再好的事情也会导致一塌糊涂。
识人问题上的复杂性和困难性是客观的，不以人的意志为转移的，因此，领导者必须掌握识人的原则和方法。
1.识人的原则
识人主要在德才两个方面。德是指个人人品、伦理道德和政治品德。在这里，坚持正确的政治方向是首要的、根本的。才是指才智、才华、才干等等。德才是识人的依据，在领导工作中，两者辩证统一，无德则不能服人，无才则不能领导其所属人员做好工作。只有德才兼备，才能率众完成其所肩负的任务。以德才兼备作为知人善任的标准，是中国文化的传统。在历史上按此原则识人并加以使用的，这样的领导以及群众都有一番业绩。比如诸葛亮，他不但有知人的思想，而且在实践中得到了体现，其中对待蒋琬就是一例。
2.识人的方法
一是用历史的方法识人，即看一个人，要把他同过去联系起来。二是把一个人与一定的环境和在一定环境中的关系联系起来。其实质就是要坚持用全面的、历史的、动态的理念和方法。只有全面地看人，才能正确地评价人，做到看人从大处着眼，取人的长处，克服他的短处；只有在不同的历史时期有不同的侧重地识人，才能把一个人的历史情况和现实表现结合起来观察。认识一个人不要凭一时一事，而要从历史上、一定的环境中进行全面考察，综合分析，运用辩证的、发展的眼光去看问题，以避免识人过程的片面性。
识人虽难，但只要掌握了一定的原则和方法，并有一定的相应程序相配合，识人的难度也就迎刃而解了。只有对人有全面的、正确的认识，才能正确地选择和使用人，做到知人善任，把每个人都安排到适当的岗位。
第二节 领导选人的方法
选人是用人的第一步。我国封建时代利用科举考试选人。现在西方有些国家通过人才评定中心选人，在评定中心里模拟了各种工作环境，并由有经验、有地位的管理专家、心理学家、科技权威等担任评定员。评定员对候选人在模拟的环境里进行工作的情况和表现进行观测，对候选人的知识、技能和素质进行评估，然后“会诊”，得出一致的结论。这样，就基本可以断定这个人能否胜任某项工作。中国是一个拥有十几亿人口的大国，需要的人才数量很多，何况工作千差万别，评定中心评定的人选，也不一定能保证满足各种各样的需求。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种。
1.考试选人
这是通过试卷来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文试卷和测验或笔试。论文试卷是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想象力和联想力；它的不足之处是，评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛，也不能测出记忆能力，等等。测验或笔试是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造力和文字表达能力。
2.当面考察“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作的经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如欲考察其学识，可问之以各种知识；欲考察其应对能力，可问之以各种机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究其在这种压迫情况下，到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法。
3.招聘求才
招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”和诸葛亮设的“招贤台”，明朝朱元璋的“招贤榜”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国经济体制和政治体制的不断完善，以及人才机制的建立，各地、各部门实行公平、公正、公开原则广泛招聘人才，使被埋没的人才得以重用，产生出巨大的效益。当然，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用，这也是一种好办法。
4.动态考察
领导者对被考察者置于动态情形之下，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。其主要方式有两种。
(1)公文测验
主试人给应试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，并限时处理完。如美国电话电报公司要求应试者在三小时内处理，通过动态中的测试和实地操作，可以观察应试者是否抓住了主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题、解决问题，从中测出应试者能力的优劣。
(2)无领导小组讨论
将6～12个应试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有领导能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个应试者的领导能力与说服能力作出评价。
5.试用考察
领导者在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作上更加得心应手。
6.综合选拔
这种方法主要用来选拔高一级领导人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察、选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮淘汰，大体分以下步骤：
(1)通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力强者参加下一轮竞争。
(2)将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出应答对策，以观察应试者分析解决实际问题的能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。
(3)优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列涉及理论和实际工作规则的、难度大的问题，要求应试者立即答出，以观察应试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察应试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出应试者的名次，选出前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。
(4)试用期能圆满完成任务、确实称职者，则可正式予以任用。
第三节 选拔人才的程序
领导者作出正确的用人决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。因此，必须通过科学而严密的步骤，有效地选拔人才。
1.分析岗位职缺
这是选拔人才的起点，也是关键的步骤。它要求领导者必须清楚每个空缺的职位所需要的人才是什么。为此必须从分析工作需要入手，根据工作要求，缺什么样的人，就选什么样的人。总之，要因事选人，不能因人设事。还要根据不同的职缺要求和侧重点来确定选拔人才的目标。整个选人的过程，都要紧紧围绕职缺和目标进行。
2.制定选人标准
关于选人的具体标准，每个国家可能不同，但也有共性。如日本选人的标准是学历、经历、能力、忠诚和健康五条。我们国家强调德、才、资。德，是指品质。才，是指才能，即具备胜任工作的能力。资，是指资历，包括学历、经历、经验和工作成绩。总之，要德才兼备。
3.拟定选拔方案
领导者应根据职缺要求，制定选拔方案。它包括确定选拔对象，规定选拔内容，采取具体的方式和方法，拟定具体的时间程序。
4.确定选拔对象
候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优选了。
5.组织进行考察
领导者要组织人员到候选人的原单位了解详情，讨论每个候选人的情况，并对候选人进行全面考察。如采用观察法，就是实际观察候选人的工作业绩；采用参与法，就是请候选人参加某项实际工作，看一段时间再说；采用日记法，就是请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；采用列表法，就是将工作内容列一张表，请候选人考虑能胜任多少条；采用问卷法，就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察，可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性。在此基础上，领导者还要亲自与候选人进行面谈，以便进一步考察验证。
6.作出任用决策
任用人员时必须经过集体讨论，认真地研究这些候选人的优缺点。
同时从几名候选人中，进行反复比较推敲，优中择优，最后作出人事决策，任命中选者（聘用）。
第四节 领导者用人的原则
用人原则、用人制度是企业用人成败的关键，领导者要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列原则。
1.量才而用，人尽其能
人才有不同层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用，既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。
2.克服所短，用人所长
领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，如果要求用人没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸，无所作为的人，而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处作具体分析。其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的领导者，应尽力为人才施展其长处创造条件。
3.用人不疑，疑人不用
领导者要充分信任所用的人，大胆地让他工作，使他独立地负起责任，做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谣言传进了用才者的耳中，或者有人给用才者写来一封匿名信，从而动摇了用才者对人才的信任感。领导者要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：
①不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言。
②对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法。
③对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置受谗言所害的人。
4.不分亲疏，任人唯贤
任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。
5.容才纳贤，高风亮节
大度容才也是领导者容才纳贤的气魄和度量。
(1)容人之长
一些领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为其对自己的权力和中心位置构成了威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必然会脱颖而出，任何人也压不住。高明的领导者对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃，因为他懂得，高才是事业成功的希望。
(2)容人之短
人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪僻陋习。人才之间还有各种矛盾。因此，领导者既要用其长，也要容其短。
(3)容人之言
这是指要听取贤才的各种主张和意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。这是因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言。领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。
(4)容人之冒犯
容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望之所在。
6.德才兼备，保证质量
坚持质量原则，有利于将组织成员导向良性竞争的轨道。用人要讲究质量，要用独当一面的优秀人才，要用值得信任、能够拿得起放得下的人才。这种人才才是有质量的人才。一个单位，只有任用了有质量的人才，工作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的发展。
人才质量的要素是德与才，二者缺一不可，也不能相互替代。有德无才，难成大任；有才无德，其才适足以售其奸，重用了有更大的危险。德才相比，德又是首要条件。德才是一个不可分割的有机统一体。宋代史学家司马光说过:“才者，德之资也；德者，才之帅也。”事实确实如此，一个人具备了相应的才能，方有得力的依托以显示其德行。同样，一个人具有高尚的德行，方能使才按正确的方向得以施展。德才二者的辩证关系是：德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力；才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。
第五节 领导用人能力的培养
人的优点和缺点、长处和短处，是对立的统一。金无足赤，人无完人。作为领导者，对人才的要求不要太苛刻，不要太计较，不要求全责备。要知道，世界上没有十全十美的人才，只有追求十全十美的领导，这样的领导是不成熟的、不明智的。因此，领导者的用人能力不仅体现在眼光上，也体现在思想上，体现在胸怀上。
1.用人要容人
任何人都有优点和缺点，上至伟人，下至百姓，莫不如此，在用人问题上，究竟任用何类人，就成为一个十分关键的问题。因此，领导者的用人之道就是用其所长，容其所短。
作为领导者，如果只注意一个人的短处，而不注意其长处，只设法去克服人的缺点，而不设法发扬优点，这个领导者注定是一个失败者。在国外，一些成功的大企业对本企业聘用的经营人员提出一个原则：不犯“错误”的人很可怕，在受聘的一年之内，允许犯一次以上的“合理错误”，如果做不到这一点，此人第二年就被解聘。他们认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理错误”，则意味着此人没有创造性、竞争性而保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。同时，这些企业家认为，更重要的一点是：一个不敢冒风险的经营人员在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润越高。这条原则的确定，使经营人员感受到上级敢于承担责任的宽容态度，同时也激发了自己的想象力，增强了自信与冒险精神，在别人智力辐射不到的空白地带一举取胜。
在实际生活中，一部分领导者往往错误地认为，别人的长处会对自己构成威胁，对别人的长处视而不见，弃之不用，甚至压制。其实这是一种错误的做法。美国钢铁之父卡内基之所以成为钢铁巨人，就是因为手下有一大批能力强的人为他工作。我国历史上刘邦之所以成就霸业，夺得天下，建立西汉王朝，就是因为手下有一批在某些方面超过他的文臣武将。他自己也说：“运筹帷幄，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”领导者不一定样样胜过别人，现实中谁也做不到。但他必须具备超群的用人能力，将那些超过自己的人组织到自己的手下。做到这一点，就是领导者的成功。
2.用人要信人
大凡有才之士，都有较强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方法。领导者要充分信任他们，对他们的行为不要指手画脚，随意干涉；要放手让他们在职权内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。信任人、尊重人，可以给人一种安全感和精神激励。如果领导者想用某人，又存戒心，对他总是将信将疑，处处设防，他的自信心和自尊心必然受到伤害，同时也会产生一种不安全感，这样就会出现一种离心力。轻者消极怠工，变相对抗；重者则另投他处。
因此，领导者对于人才，既然要使用，就不要轻易地、毫无根据地怀疑。如果有怀疑，在问题没弄清之前，就不要任用他，否则，将会造成难以挽回的损失。如太平天国时期，天京事变后，洪秀全虽大胆起用石达开，但又怕石达开步杨秀清的后尘，便派两个亲信进行监督，石达开觉察后，担心洪秀全会以对付韦昌辉的办法向他开刀，便率30万太平军，离开天京，终使太平天国遭受惨重损失。
军事作战中，双方常常使用挑拨离间计，以至于造成对方内部相互猜疑，互不相任，直至自相残杀。在日常工作中何尝不是这样，种种流言蜚语引起人们相互猜疑，从而导致内斗。
从古至今，人们在用人问题上获得了无数成功的经验与失败的教训，得出“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也”，这是值得借鉴的。因此，领导者对下属应当坦诚相待，用人不疑。
3.智能职级要相称
领导者在用人时，必须做到职能相称，量才使用，适得其所。也就是说要使职级与智能相一致，让高智能者获得高职级，达到大材大用，小材小用，人尽其才，各得其所。这样，领导者就能有效地开展各项工作。若使那些智能低者处上，智能高者处下，则必然出现以下不正常的现象：一是智能高者积极性受挫，难以实现抱负，并使工作不能正常进行。二是智能低者感到不便于领导，或因自愧不如而不愿领导，遇事绕着矛盾走；智能高者也感到“名不正，言不顺”，从而使各种人际关系、工作关系不能正常发展。三是双方产生敌对心理和行为，或因才智低者职位高，才智高者不服而导致才智低者以权力相对付，从各方面制造麻烦，刁难对方。或因才智高者职位低，就以其才智相抗衡，从各方面阻挠工作的进行，一来一往，无休无止。领导者整日陷于矛盾纠纷之中，分散精力，也顾不上各项工作的处理。
因此，领导者在用人中若不注意职级与智能相符的原则，从一开始便会种下内耗的祸根，使其所领导的工作效率低下。
4.组合搭配要合理
领导者在选配班子时，首先要考虑其成员能否达到心理相容，即气质和性格是否相容，这一点也很重要。人们的气质和性格差异很大，有外向型的、内向型的、急性的、慢性的，对于这些不同气质、性格的人才，在选配人才时，要注意合理搭配。如果搭配不当，下一步工作就很难取得成效。如果班子成员全是由性情暴躁的人组成，其素质无论多高，也势必造成内耗，从一开始便注定是一个火药库。相反，如果全是慢性子脾气，这个班子一定是议论多于行动，议而不决，决而不行。所以，选配领导班子一定要注意不同气质和性格的合理搭配。慢性子的人和急性子的人结合在一起，这样就能使人才既处事稳妥又保证效率，勇于进取又能配合默契。“急”“慢”相宜，“刚”“柔”相济，这是用人的一大诀窍。
另外，在人才组合上还要注意人才互补。互补就是在配备领导班子时，使不同特长的人相互补充，组成一个较好的人才结构，更好地发挥领导群体的最佳功能。例如：一个大单位的班子里既有经验丰富的老同志，又有开拓创新的年轻人；既有理工方面的专业人才搞技术革新、发展经济，又有精干的行政管理人才提供适宜的环境给予保证。有了这样的人才组合，就能分工明确，紧密配合，各显其长，互补其短，确保各项计划的实现。
第六节 使用人才的方法
合理选择人才,只是调动人的积极性的起点。在使用人才的过程中,若出现用人不当或失误,同样会挫伤员工的积极性。因此,只有通过合理的用人环节,才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中,要着重把握以下方法。
1.用人要用当其时
用人应当抓住时机。每一个人,特别是出类拔萃的人才,都会有他一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的,也就是说,人才之所以能发出光彩,与领导者对他的起用是分不开的。所谓用当其时,其实是指怎样把握人才的起用时机。一般说来,领导者要起用某一人才时,应注意把握两个基本条件。
①起用的时期,就是该人才一生中才华横溢、精力最充沛的时期,因而也正是能够最充分地使用人才、使其发挥作用的时期,这样,该人才就可能为本组织系统作出巨大的贡献。
②起用的时机,应是最能激励人才成长、进步的时期，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候,才能使人才的创造性和潜力得到最大程度的发挥。这时,就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上。
2.用人要用当其位
要想合理使用人才,就必须将人才放在最能充分施展其才华的位置上。有多大力,挑多重的担，这是古人反复阐述的用人之道。现在,我们有了更为系统的理论指导，比如管理学、人才学等,使我们对“用当其位”有更深刻的理解。在这里,用当其位,是指人才的能力与岗位的要求相适应,在个人素质与群体素质相吻合、人才的成才轨迹与成才目标相一致的基础上,把好钢用在刀刃上,为各类人才搭建发挥其能力的平台。
3.用人要用当其长
这是指在使用人才时，要扬长避短。金无足赤，人无完人。每一个人才都有其长处和短处。领导者要充分研究和把握人才的优点和长处，使之在适当的职位上发挥作用。人尽其才，物尽其用。
4.用人要用当其愿
在条件许可的情况下,尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去从事某项工作,会获得更好的人才效益和社会效益。这就要求我们充分尊重每个人的选择权,并热情鼓励大家勇于“自荐”,在使用过程中要授以职权,用人不疑;尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求,努力为他提供必要的工作条件、物质条件和心理条件,推动他进入最佳心理状态,尽快成才。
第四章 管人能力
领导者的主要工作活动是管理下属，其领导能力的高低，也主要表现在管人工作中。一个领导者能否充分调动下属的积极性，能否充分发挥下属的特长和主观能动性，能否妥善处理各种矛盾和冲突，对领导目标的成功实现是非常重要的。
第一节 领导管人的原则
人都是有感情、有理性、有尊严、有需求的，领导者管人必须坚持人本主义与工作兼顾的原则，既要维护人的尊严，满足人的需求，又要提高工作效率，推动事业进步。
1.充分调动下属的积极性
一个团队有没有战斗力，这个组织能否创造出优异的业绩，在很大程度上都取决于这个组织内部人员的工作情绪和向心力。因此，高明的领导者总是想方设法地调动下属的积极性，增强团队的凝聚力。
(1)注重人与人之间的关系
戴夫?帕卡德1912年出生于美国科罗拉多州的普韦布洛，1936年与比尔?休利特一起创立了休利特—帕卡德公司，即惠普公司。他们当时工作的车库被确立为硅谷发祥地的纪念标志。惠普公司经过几十年的发展，成为生产计算机与电子产品的国际性大公司，属世界第三大电脑公司，帕卡德曾于1969年被认命为美国国防部副部长，1993年帕卡德从公司退休，1996年3月26日去世。戴夫?帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲，两个争夺冠军的球队，其水平、实力相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则的重要。帕卡德把这些话铭记在心，努力促成人与人之间的互相信任、互相关心和密切配合，并使之成为他经营管理思想的重要特征。几年后，第二次世界大战结束了。惠普公司在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。但是，危机已经到来。
战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降，由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多名工人。看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作，沦为失业者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得，失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼见人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷一带绝无仅有。
随着美国经济新的一轮经济周期的展开，惠普公司又恢复了昨日的辉煌，公司又重新拥有200多名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万，成了硅谷中的明星企业。
1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？当帕卡德婉转地问公司的一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工，我却并没有感到自己是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”听了这一席话，帕卡德陷入了深思。应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司获得的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行员工持股计划。这就是后来风靡美国的ESOP（员工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给员工。员工作为公司主人后，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面呈现出一片新的气象。
(2)用温情换取人心
得克萨斯州一家著名电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终于决定请日本人管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，所采取的两项措施看似“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。
①新任经理把职工召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产呢？”于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。
②经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”。此举使工人们很快解除了戒备心理。经理不仅雇请年轻力壮的人，而且把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。
这样一来，工人们的感恩戴德之心油然而生，生产效率急转直上。七年后，这家由日本人管理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最高水平。
(3)重奖创造性工作的员工
惠普公司一位聪明能干、积极努力的工程师查克?豪丝几年前正在研制一种新型显示监视器时，上级通知他放弃这个努力。他通过广泛调查，预见到这种显示器必然有巨大的潜力。因此，他没有理会上级的指示，顶住上级多次要求他停止这项工作的压力，继续进行这种新产品的研制。他说服他所在部门的研究与开发经理把这种监视器投入生产和市场。结果，惠普公司销售了17000台这种监视器，赢利3500万美元，豪丝也因超乎工程项目的正常职责范围，表现出异乎寻常的创造性而受到重奖。
(4)提高下属工作效率
如何提高下属工作效率是领导者和管理者都十分关注的课题。要解决这一课题，可以在如下方面作出努力。
①礼遇你的员工。他们有独立的人格，切勿对其颐指气使。
②器重他们的才干，推崇他们所做的事，调动他们的工作情绪。
③确知每一个员工一天标准的工作量。
④避免强迫过度的工作。
⑤用标准工作量来衡量工作。
⑥让每一个员工了解厂方对他们的期望。
⑦让每一个员工了解如何适应环境。
⑧当他们的工作量增加或超出标准时，适时地奖励他们。
⑨工作量落后时，鼓励他们，启发他们。
⑩当某人工作量未达到标准，你的鼓励又不生效时，迅速采取惩戒行动。
严密监督接班或午餐时间员工的接替。
防范惰性和不守纪律的风气的产生与蔓延。
预先周详计划该分配的工作，促使全体人员安于所事，才不致发生劳逸不均的失调情形。
不断改进工作方法。
举办在职人员训练。
遴选贤能者作为储备人才。
征求员工提高生产力的意见，给予建议者应得的荣誉。
请员工对工厂的内部情形保密，预先告诉他们各种泄密行为对工厂和对他们本人可能发生的影响及其损害。
交付新工作时，对于承办的员工表示信心。
培养对技能的荣誉感。
让大家打成一片，愉快合作。
2.全面发挥下属的能动性
上下级之间，如果情感状态和谐一致，或者基本适应，他们就能共同发挥更大的潜能，创造更大的效率。相反，如果相互不适应甚至对抗，则会大大降低他们的工作效能，甚至把自己的才华和精力都淹没到无穷无尽的不适应或对抗的情绪中。这种人为的浪费，实际上是一种怠工，是十分令人痛心的。上下级之间情感的不适应，要进行及时的调节和控制。作为领导者，有一些自我控制是必须努力做好的。例如与人为善、不伤害下级的自尊心，不搞两面派，从善如流，乐于接纳新事物，容纳他人，肯于授权，乐于致谢，承担责任等等。具体说来，领导者应强化如下几个方面的训练。
(1)不沉迷于权力
领导者的权力是进行正常管理的重要因素。然而，如果领导者只对权力津津乐道，不去调查研究，不去学习先进科学文化知识，不去提高效率，就会使下属在表面服从中滋长不满情绪，影响积极性和创造性的发挥。
(2)充分信任下属
充分信任下属就是说要“用人不疑”。要使下属感到你相信他，使他具有一种不做好工作就忐忑不安的心情。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆，领导如能付出代价，精心培养下属，高度信任下属，并给予帮助和支持，必然会获得下属的绝对忠诚和爱戴。
(3)挖掘下属的潜力
挖掘下属潜力的办法是给下属“下任务、压担子”，为下属制定合适的具有挑战性的目标。当下属向领导说“想不到我真完成了这项任务”时，就是领导应该继续发掘下属的新潜力和强势的时候。
(4)鼓励下属去创新
领导要引导和鼓励下属成为本系统、本行业中出类拔萃之人才，成为勇攀高峰的专家，为他们创造条件，排忧解难。当他们因为创新而取得成绩时，应该及时给予肯定和奖励，为有这样的下属而自豪。
(5)要有容人之量
自以为高明的领导者，大多不屑于协助下属，不去帮助他们晋升，这对整个事业来说，也是一种损失。领导者要支持和帮助下属胜于支持和帮助自己，尽管这样做起来有些难度。但经过如此努力，上下级之间的不适应情感就可以消除或减缓，从而形成一个团结有力的组织。有了这种上下一致、密切配合、强有力的领导集体，工作效率一定会获得大幅度的提高。
第二节 领导管人的方法
在职场中，领导者管理下属是一项很重要的工作。下属性格迥异，能力不同，如果用简单生硬的方法实施管理，是不可能做到有的放矢的，也不可能收到良好效果。在这里，我们将成功领导者的管人方法汇总在一起，以供后来者借鉴和学习。
1.运用表扬的力量
美国著名成人教育家卡耐基这样写道：“历史全是由夸赞的人来做的令人心动的注脚。”确实,表扬的力量是不可小视的,它不仅给人送去温暖和喜悦,带来需要的满足,还能激发人们内在的潜力,彻底改变他们的人生。
(1)表扬别人的益处
有人做过这样的实验:把学生分成三组,对于第一组的学生凡事都采取表扬和鼓励的态度；对于第二组的学生则非常冷漠,不闻不问,放任自流；对于第三组的学生总是批评。一段时间下来,第一组的学生进步最快,第三组的学生有较小的进步,而第二组的学生几乎没有进步。由此可见,人人都渴望受到重视,得到表扬。
然而,人们却又往往吝惜自己的语言,就像著名心理学家杰丝?雷耳评论的那样:“称赞对温暖人类的灵魂而言,就像阳光一样,没有它,我们就无法成长开花。但是我们大多数的人,只是敏于躲避别人的冷言冷语,而我们自己却吝于把赞许的阳光给予别人。”中国人更是不习惯当面说人家好话,喜欢以一种非常含蓄的方式来表达自己的感情,诸如“严是爱，松是害”“打是亲，骂是爱”等,都是要求人们从行为中去慢慢体味其中蕴含的感情。
事实上,和人交往取得成功的第一步,就在于你看别人的方法以及你由此表现出来的态度。那些冷淡的批评和瞧不起人的眼光、言语，只会挫伤别人。无论是孩子还是成人，名人还是乞丐，他们内心里都是渴望得到别人的承认，被人接受。为什么我们就不能抛开自己的惰性，自觉寻找他人行为中的优点，坦诚地向他人表示接受，把温暖的阳光给予别人呢？
让我们一起来学学这位银行家吧。
有一个乞丐，他每天都坐在银行大门旁乞讨，脚下放一盒铅笔，银行家每天经过这里时，总要给他投一些小钱，同时取走一支铅笔，并说：“你是一个商人呀!”突然有一天，乞丐不见了，银行家也逐渐淡忘了他。此后的某天中午，当银行家在一家酒店用餐时，从旁桌走来一位西装笔挺的先生，激动地向银行家说：“还记得我吗？”银行家定睛一看，是那个乞丐。“我现在已经是一个推销商了。我从推销铅笔开始，现在我推销各种各样的办公用品。谢谢你，是你教会了我自尊，让我意识到自己应该是一个商人。”这个银行家是多么善于发现他人的优点啊，更为重要的是，他按照他所看到的优点，像对待一个真正的商人那样坦诚地接受乞丐，对待乞丐，让乞丐看到了自身的价值，感觉到自己的重要，从而彻底地改变了自己。如果没有银行家的重视与承认，乞丐很可能至今仍坐在银行门口靠乞讨为生。
用你的态度和语言来赞赏你的下属，用表扬的阳光照亮你下属的生活，所有工作都会有意想不到的效果。
(2)掌握表扬的方法
针对不同的事情、不同的人物、不同的需要，领导者要学会使用不同的表扬方法。
①以肯定的方式进行表扬
人人都渴望得到别人的表扬，无论在事业上还是生活上，他们都希望通过别人的赞赏来肯定自己。在日常生活中，特别是在一些特定的时刻(如成功地完成某件事、特殊的纪念日等)，以肯定的方式进行表扬更具感染力，让被表扬者终生难忘。
某市某酒店经理就非常善于运用肯定表扬法。在接待一个由一流艺术家组成的艺术团体时，经理发表了一篇热情洋溢的欢迎词：“世界上有两种富翁：一种是物质的富翁，一种是精神的富翁。诸位艺术家阁下是精神的富翁，你们拥有不能用金银珠宝来计算的精神财富。同时，有良知的人们不一定给物质的富翁鼓掌，但一定为造诣浓厚的艺术家们鼓掌，这掌声就是你们的价值。我们非常倾慕你们的富有，假如来世我再投生，我愿走进你们的行列，做一名光荣的艺术家……”全体艺术团员为欢迎词报以长久的雷鸣般的掌声。团长激动地紧握经理的手，连声感谢这一番激动人心的鼓励，最后引用了诗句：“世界确有真情在，人海茫茫有知音。”
②以目标来实施表扬
渴望得到他人的表扬是人性深处一个基本的特性。当你真心表扬一个人的时候，使人感受到一种价值、一种成功感。这正是在于帮助人们树立一个目标，并鼓舞他们向着那一目标不懈地努力。
前面提到的银行家与乞丐的故事中，银行家就运用了目标赞赏法，为乞丐树立目标——做一个商人，使乞丐在他善意的赞赏中奋发起来，终于成为一个商人。
③采取反向方式来表扬
反向表扬与上面两种方法最大的差异在于被赞赏者的行为本来是应当受到批评和指责的。但是，批评、挑剔是人们最难以接受的方式，而且无论怎样批评，对于激发人们的热情都是非常有限的。反向表扬法的要诀就在于找出对方行为中值得赞赏的地方，并给予肯定，对其错误则表示理解，不予评价。例如，某公司开发出“肯定强化计划”，寻找每个员工的优点，加以肯定。这一计划在各部门实施，尤其是在三个营业额最低的分公司实施。两年后，这三个分公司的营业额从最低水平一跃而达到最高水平。这正是反向赞赏法产生的效果。
总之，人与人、人与群体、群体与群体之间都是渴望相互交往的。在社会交往中，人们不仅希望爱和归属的需要能得到满足，还希望他人能够尊重自己的人格，希望自己的能力和才华得到他人公正的承认和表扬。同时，他们尊重的需要一旦得到满足，就会成为持久的激励力量。
2.把握批评的分寸
古人云：人非圣贤，孰能无过？有过而不接受批评，只能在错误的道路上越走越远。因此，无论何人从事何种工作，在适当的时刻接受一定的批评和建议不仅是必然的，而且是必要的。如果领导能在活动中恰当地运用批评，则同样能激发人的积极性，因为批评与表扬一样，都是一种激励方式，只不过在形式上一正一反，但在目标上却是一致的。
批评是为了提醒和改变对方，而非树立对立面或引起对方反感。因此，领导者应该尽量避免和减少批评产生的负面作用，以达到理想的批评效果。
(1)在表扬中渗透批评
正如理发师总是先给顾客抹上肥皂沫，然后再为他刮胡子一样，批评只有被对方内心接受，方才有效。如果下级明知批评有理，却时时为了自己的面子而争辩或口是心非，领导为什么不在批评之前给他“抹上肥皂沫”呢？任何一个下级都不会只有错误而没有长处、成绩，那么何不先表扬后批评呢？这时，被批评者会觉得领导的批评是善意的，对问题的分析是全面的，而且不会产生委屈的感觉，更不会对领导产生抱怨或抵触情绪。
有句谚语说得好，你不能只雇用一个人的一只手，得雇用他整个人。一个人本身不可只有长处，还会有某些缺点，关键是我们如何去看待。作为领导者，不要只盯着别人的缺点，要看他的长处。人就如金刚石原坯，不加雕琢时只是一块石头，只要雕琢，不管是谁，都有发出灿烂光辉的优良品质。孔雀开屏美丽非凡，但同时把丑陋屁股暴露无遗。如果站在孔雀的后面，就只能看到其丑陋；如果换个角度站到孔雀前面，便可以欣赏到孔雀开屏的美丽。因此，为了使我们的赞赏发自内心，领导者应当努力去发现别人的长处，给人以真诚的赏识。
(2)不当面揭短
作为领导者，在希望改变自己下级的时候，请不要忘记保全他的脸面，这也同样会给领导工作带来巨大收益，既达到批评目的，又不会招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，敏感的下属注重自己的名誉，对直截了当的批评深恶痛绝。如果领导者在谈话中能巧妙含蓄地提醒他们注意自己的错误，往往会取得意想不到的效果。
查尔斯?施瓦布是美国钢铁大王安德鲁?卡内基的助手，他去世后，卡内基亲自为他写了墓志铭：“这里安息着一位知道如何将那些比自己聪明的人团结在身边的人。”施瓦布是怎么做的呢？
一天中午，查尔斯?施瓦布路过他的一个车间，发现工人在抽烟，而就在他们上方挂着一块写着“禁止吸烟”字样的牌子。他走到这些人眼前，递给每人一支雪茄，说：“年轻人，如果你们愿意到外边去吸烟，我将非常感谢。”胆战心惊的工人们心里有数，知道他们坏了规矩，但他什么也没有说。他们感到了自己的重要，保住了自己的面子，也因此而更加敬重自己的上司。领导赢得了敬重，下属得到了尊重。
(3)既激励又约束
赞扬未必总伴随着批评一起出现，然而，作为领导者的武器，两样缺一不可。仅会使用“奖”或仅会使用“罚”的领导者，必然不是一个好的领导者。恩威并举，一向被人们认为是领导者制胜的法宝，即：激励与约束必须同在。有时领导者对下级所犯的错误实在是忍无可忍了，认为有必要给他们一个教训，这时不妨爆发一次，特别是在众目睽睽之下。然而，此时领导者必须确认自己是正确的，而且不能过于苛刻，这电闪雷鸣的一击会给部下留下深刻印象，从而更好地树立领导者的权威。当然，有些时候受到批评的下属可能会对领导者产生不满情绪甚至抱怨、痛恨，因此事情过去以后领导者一定不要忘记给予补偿。
史载，古代伊利亚特王国有一名将叫做琼尼斯，这位将军治国甚至可以说是百般挑剔。某日他巡视军营，发现一名下级军官军容不整，立即召集手下全体军官，当着大伙的面对他一顿痛斥，声色俱厉，全军上下为之肃然，被批评者也觉无地自容。然而两天以后，此人被召到将军的办公室，琼尼斯对他笑脸相迎，温言抚慰，自我检讨自己当日过于严厉。这名下级军官当时就改变了自己对长官深恶痛绝的看法，表示坚决效忠上司。
这位古代将军的批评手段的确不凡，通过公开批评的“雷霆一击”，不仅严整军纪，而且在部下心目中树立了自己的威严形象；此后又以暗中单独召见并道歉的办法，化解了被批评者对自己的怨恨。因此，仅仅有宠爱，不可能有事业的成功，也不可能达到培养人和教育人的目的。仅有严厉，也不能使人心服，反而会使人见而生畏，不敢跟随。
(4)批评要坦诚相见
领导者应该是勇于并且善于批评的。在某些场合，对某些人来说，毫不掩饰、直接的批评能产生更有利的影响。如有些自信心强的人，认为赞扬加批评是抚慰弱者的手段，出于自尊的要求，他会打断赞扬式的开场白；有的人生性耿直，认为赞扬的话很像是花言巧语，不如直来直去痛快；有时，被批评者的领悟能力使他对其他形式的批评反应迟钝，或者是因为过多地滋生了自满情绪，对赞扬感到乏味；有的人希望别人对他讲话少一些客气、礼貌，并且来得更亲近些。总之，一位领导者明白地表示不满意，单刀直入地提出批评也是必要的工作方式，不过需要慎重使用，注意场合与对象。
刘邓大军千里跃进中原，在抢渡淮河时，后有敌兵追击，但渡河工具只有十几只小木船，刘伯承同志问有关同志能否架桥或徒涉，答称根本不行。刘伯承便夜乘小船到河中用竹竿测量水深，发现有的河段可以架桥，又从其他人员那里了解到有的河段可以徒涉。他严肃地批评有关人员：“粗枝大叶就要害死人！”在抢渡淮河时，敌人前堵后追，刘伯承果断命令部队：“狭路相逢勇者胜！”迅即渡河。“粗枝大叶害死人”“狭路相逢勇者胜”，刘帅这两句名言，至今广为流传，成为人们用来自勉的格言警句。刘帅面临危急情况，坚毅果敢，对一些不负责任的同志进行了命令式的批评，从而渡过危机。这种坦率的批评形式，使双方在一种开诚布公、诚实坦率的关系沟通中，分享彼此的真情实感和印象。但在现实中，还有很多主观和客观的因素妨碍着人们坦率地表示自己的意见，例如性格差异、关系亲疏，生活经验、处世哲学等都会影响坦率的批评，也会影响对待坦率批评的态度。所以说，坦率批评要看条件，不要让对方产生误解，要双方都喜欢并接受这种方式时才可采用。
(5)采用非语言方式批评
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