作者：王春强
出版社：中国青年出版社
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打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境试读：
导读
笔者曾作为核心成员参与华为ISC变革项目，自2003年从事管理咨询工作至今，已为几十家企业提供过深度咨询服务。采购与供应链管理是笔者的主要咨询领域，并涉及研发管理、流程再造、组织变革等相关领域。本书是笔者十多年对采购与供应链管理运作与建设的总结和体悟。
本书定位在企业供应链管理的体系构建上，强调的是管理的整体性。在内容结构上，采用了由上而下、由基础到应用的次序：先解析了集成供应链概念（第一章），然后分别探讨了如何搭建集成供应链框架（第二章）、供应链与研发体系的接口关系（第三章）、供应链五大模块（销售、计划、采购、制造、物流）建设（第四章至第八章），最后探讨了如何管理供应链变革（第九章）。各章节的内容主旨如下：
第一章阐述了集成供应链管理的本质精神——“集成”！集成的实质就是重新分工以实现跨部门的协同，这需要以供应链整体业务逻辑为参照，需要洞悉和尊重人性（这方面进一步的讨论可参考笔者的另一本书——《管理：以规则驾驭人性》）。
第二章指出建立集成供应链运作框架要先从外部产业链环境、企业商业模式提炼出对供应链运作体系的独特要求，进而确定最适合企业的供应链供需匹配模式，然后建立端到端的供应链业务逻辑，并确定供应链运作框架。
第三章提出供应链和研发两大体系要进行对焦，上游的研发管理要“顾后”，下游的供应链管理则要“瞻前”，以此实现两大体系的耦合。
第四章内容是销售管理。一般人们不会把销售管理放入供应链管理范畴，但从供应链交付的全程看，上游销售环节对后续交付的影响特别大，是驱动供应链的源头所在，所以本书把销售模块作为供应链管理的重要构成部分。这一章从销售人员角色定位、合同管理、订单管理、报价管理、客户信用管理（与账期紧密相关）、预测管理等重要环节探讨了如何构建销售管理体系。
第五章内容是计划管理。计划是供应链的枢纽，本章重点探讨了计划部门在供应链体系中的角色定位，然后论述了管理需求、管理库存、S&OP、计划制定、计划调度等核心计划活动的管理思想与核心工作方法。
第六章内容是采购管理。采购一般被认为是供应链最关键的构成部分，所以本书也用较大篇幅探讨了采购管理思想与采购体系的构建，提出了价值采购与集成采购概念，认为驾驭供应商是采购工作的主体所在，采购策略化运作则是提升采购运作格局的关键所在。
第七章内容是制造管理。对于制造管理而言，“协同是第一生产力”，即理顺直接围绕生产线工作的制造部门、工程部门、质量部门、设备部门、计划部门和仓库的协作协同关系是制造管理体系构建的关键。本章还重点探讨了产线异常管理、产线物流管理、制造组织与流程设计等内容。
第八章内容是物流管理。本章内容从仓库常规管理、逆向物流管理、正向物流管理三大主题切入，着眼于解决企业在物流管理方面最常见的弊病，展开了物流管理体系的系统化构建思想、构建原则与构建要点。
第九章内容是实施供应链变革。本章内容包括两部分：一是用较多笔墨专门分析了企业在实施供应链变革中的常见误区；二是结合笔者多年实施供应链变革的操盘经验和经典变革管理理论，阐述了实施供应链变革的“心法”和实施步骤。引言 在“林”的框架下解决“木”的问题
企业运作中的顽疾性问题，基本都是跨部门性的，立场局限使不同部门、不同角色人员在归因、改进措施选择上不尽相同，进而出现博弈，最后被选择的措施往往是各方博弈较量的结果，而非对解决问题本身最恰当的措施。
尽管表面上好像人人都知道问题背后诱因的多方面性、多层次性，但从很多企业实际采取的改进措施倒推来看，事实上他们真实的认知还是片面的、短视的。
片面是从横向角度而言的，即有偏向性地选择其中部分方面的原因，而忽视其他方面的原因。比如库存积压，很多企业往往简单地归因于预测不准，其实供需模式、供应商货期长短、研发设计变更、信息在各部门间的传递效率与准确度等都是会对库存积压产生影响的因素。生产线质量表现差，这同生产线人员的能力、工作态度、机器设备、来料、工艺设置、质量监督等方面有关系，但是企业习惯归咎于生产部门和质量部门的人的问题。
短视是从纵向角度而言的，即只关注层次举例最近的原因，而忽视原因背后的原因。比如针对预测不准的问题，主要归因于预测人员技能问题、尽心度问题，而忽视背后的预测机制、预测分工与协作等因素。
导致这种情况的主要原因并非人们的学识不够、经验不够，而是立场局限、诚意不够，进而才会识之不切、行之不笃。
生活中的例子可以生动说明：
一个人酒后驾车出了车祸，他违反了“喝酒不开车，开车不喝酒”的原则，这是其自身方面的原因；一起喝酒的人劝酒，这是另一方面的原因；他是因公事应酬而参加的饭局，这是第三方面的原因。假设这三个方面中有一方面没有发生，车祸或许就可以避免了，于是不同立场的人在归因时，都会有倾向性地选择部分原因。家属会认为公司派他应酬有责任，同桌喝酒的人劝酒也有责任；同桌喝酒的人会认为选择原因还是在他自己，喝了酒就不该开车；公司方面则会认为原因也在他自己身上，公司让他应酬，也没有让他一定要喝多，更没有让他酒后驾车。
立场局限还包括一种情况，就是当事部门认知到了导致问题的诱因，但是若要针对这些诱因做出改善，则超出了自己部门的职权范围，多一事不如少一事，于是不了了之。当每个部门都这样时，那些横跨部门的诱因就很难联合起来采取措施进行改善。
什么是诚意不够？简单地说就是因私欲过度导致的不客观，在企业管理层面主要体现在三个方面：
一是急功近利，急欲也是一种私欲，属于贪欲，其典型体现就是不顾现实地寻找“一键式”的解决方案，实质就是寻找偏方、寻找“金丹”，吃下就能祛除百病，乃至长生不老的“金丹”（事实上，正是先有这种“需求”，后有“江湖骗子”）。这类弊病在企业管理中的表现方式有：希望通过洗脑激发员工积极性，很快就能让员工“不用扬鞭自奋蹄”地自觉消除引致问题的各种因素；希望通过足够的高压，比如绩效考核、全程严密监工，很快就能发挥员工的所有潜力，进而引致问题的各种因素不解自破；希望通过技能培训、引入优秀工具、上马领先信息系统等手段，就能超越引致问题的各种因素，无往而不利。客观地讲，上面这些措施也并非无中生有，的确针对了引致问题的某些因素，其偏颇在于过度放大了这些因素的作用，以为这些因素消除了，问题自会解决，一切都会变好，而忽略了“木桶的其他板块”。
二是懒政，面对问题不做调研、不做分析，采取措施不过协商、不做评估、不做预案，只本着简单、粗暴、省事的原则施政，所以懒政也多是傲慢的。比如物业公司，对场所内的垃圾箱分布、垃圾运送安排等基础性工作不下功夫，只是强调人们素质低、乱扔垃圾，只是强调清洁工干活不卖力。比如库存大了，不去做机理性分析，在全供应链范畴内做出结构化的改善，只是隔一段时间搞一次减库存运动。比如费用用度过高时，就采取一刀切措施，该出的差也不让出了，该做的活动也不让做了，不分青红皂白减活动、减出差交货。懒政的措施经常表现为“一刀切”特征，这种行事方式还会制造新问题。
以上是对解决定向问题的分析，而企业现实运作中则是多种问题、多维问题并存的，这些问题之间还会相互交合、相互影响，引致问题背后的各种诱因更是纵横交错、递次相依。比如解决质量问题的措施很可能又导致成本方面的问题，降低成本问题的措施又有可能引致交付效率方面的问题，提升交付效率的措施又有可能引致质量问题。毫无疑问，企业运作是一个生态系统，要确保生态系统的健康，就需要对可能引致问题的各方面、各层次要素进行整体性的安排和应对，还要兼顾各要素之间的交合反应，要做到这一点，只有超脱企业中任何个人的机制化、体系化手段才有可能胜任。
解决问题当然要突出重点，但突出重点并不意味着要无视所谓重点之外的其他因素，无视各要素间此消彼长的依存关系。经常可以看到一些企业会把解决某个具体问题、某维度问题的方法框架简单扩充为公司级的、业务领域级的管理框架，这是有失偏颇的。整体的管理框架一定是一体化的、均衡化的，兼顾质量维度、成本维度、效率维度、内控维度，而这样的管理框架一定是基于一种集成体系的。体系化和抓重点并不矛盾，体系化重“林”，抓重点重“木”，要的就是在“林”的框架下去解决“木”的问题。第一章 什么是集成供应链第一节 什么是供应链
在企业管理史上，供应链这一概念出现比较晚，其发源大概由宏观与微观两个层次触发，后上下相趋，交融而成。宏观层面发端于从产业视角去看形成逐次供应关系的多个企业形成的链条，侧重观察和分析产业价值链构成、具体企业价值链构成，关注点在产业成熟度、企业竞争战略，也是设计企业商业模式的重要依据。微观层面则是由企业内部生产概念扩展延伸而来，关注直接围绕产品交付而彼此连接的各个功能部门之间的协作关系。这两个层面的供应链内涵既有区别，也不可分割，只是侧重有所不同。前者为后者提供运营环境、运营方向、运营原则，而后者则是前者的构建设想得以实现、效率得以提升的职能基础和驱动源泉，也是前者的落脚点。
不管从宏观视角看，还是从微观视角看，供应链概念的产生都是以专业化分工为基础的。工业时代的发展史，从某个视角看，也是专业分工、社会分工发展逐步精细化的过程。宏观意义上的供应链基于产业层面不同企业的社会分工而产生，微观意义上的供应链基于企业内部不同专业的功能分工而产生。
在工业化时代的前期，具有标杆意义的大型企业往往采用“纵向一体化”模式，也就是企业除了生产终端产品，还把制造终端产品需要的部件、材料，一层一层都由自己的企业生产。最典型的例子是早年的福特汽车，它拥有矿山、煤田、电厂，有冶金厂、玻璃厂、橡胶厂等，造一辆车所需物件基本都是自己生产的。但是“纵向一体化”模式是反分工专业化模式的，经营太分散，也保障不了每个环节的专业化水平，虽然一条链上的利润都留在企业内部了，可全链条的经营风险同样也都由企业自己承担了。更重要的是，转身慢、灵活性差，比如福特要换一个车型，需要一年的准备期。当时斯隆带领的通用汽车，就是瞄准福特这个弱点，实施持续创新和“横向一体化”模式，而迅速超越了福特汽车。“横向一体化”模式，就是企业只生产最终成品和少数关键部件，大部分零部件向市场上的专业生产商采购。在“横向一体化”逐步为越来越多的大企业采用后，宏观意义上的供应链也就应运而生，如何构建自己的供应链才能确保供应，才能获得成本优势、质量优势，选择什么样的供应商伙伴，如何确保供应商与自己业务的协同等问题自然摆在了眼前，这就是供应链要解决的问题。
微观意义上供应链概念的产生，一方面受宏观供应链概念的影响；另一方面同企业内部分工专业化有着紧密的联系，而关键促生诱因则是“3C”（Customer：指消费需求不断变化；Competition：指竞争加剧；Change：指技术、经济、社会、政治环境变化）。
如果说蒸汽机和电的发明奠定了工业革命的硬件基础，那么亚当·斯密分工理论的提出和应用，则是奠定了工业革命的软件基础。分工理论极大地促进了企业的生产效能，后来分工理论经过泰勒、福特、斯隆等关键历史人物的推进，进一步发展为专业分工理论、社会分工理论。可以说工业时代企业管理实践与理论的发展，一定意义上就是分工专业化持续扩充、持续深化、持续精细化的过程，其重点在专业方法与工具的发展与创新。一直到现在，我们依然可以从一个具体企业的发展过程中看到这个影子，比如一个初创的小型企业，开始分工是粗线条的，就是销售部、财务部、技术部、生产部而已，后来随着生产规模的扩大，生产部就会逐步裂化，分离出更专业的工程部门、质量部门、计划部门、设备部门、采购部门、仓储部门等。
基于“3C”变化对企业经营管理的冲击，我定义了两个概念：慢节律时代和快节律时代。慢节律时代企业生产的关键特征是大批量少品种、产品构造相对简单、产品生命周期较长、产品标准化程度高、毛利润相对较高。快节律时代则与之相反，企业生产的关键特征是小批量多品种、产品构造复杂、产品生命周期较短、产品定制化多、毛利润较低。几乎所有行业大的发展趋势是从慢节律时代走向快节律时代，但这个变化也不是一蹴而就的，而是一个逐步演进的过程，并且不同行业的演进进程也是不同的。
在慢节律时代，供需关系低频变化，相对稳定，这时候产品供应的关键就在于生产功能。生产功能强大，一定意义上就意味着供应可以满足，质量、计划、工程工艺、采购、仓储等功能相对于生产功能，都处于附属性位置。这种情况下有供应链之实，但无供应链之名，生产就是供应链的代名词。从组织关系上，生产、质量、计划、工程工艺、设备、采购、仓储等部门之间是分离的平行关系，它们之间的关系与同销售、研发、财务等部门的关系并没有太大区别。
快节律时代逐步来临后，供需关系高频动态变化，企业面临的情况是客户需求差异性大、产品多、变更多、异常多，为了满足对客户的交付，对与交付相关的各功能部门之间的协同要求大幅度提高，过去那种核心关注生产环节、各功能部门主要关注自身的专业技能提升、各功能部门通过简单接口进行协作的模式不再能满足。于是围绕交付这个核心任务，就必须重新审视传统生产运作模式，要把生产、质量、计划、工程工艺、设备、采购、仓储等功能作为一个整体进行自上而下的运作设计，除了各自的专业性提高，各专业功能之间的协作、协同变得更重要起来；组织关系上，也需要有一个统一的组织对最终交付负责，于是微观意义上的供应链概念产生了，并且迅速被越来越多的企业接受，很多企业也开始设立作为公司一级部门的供应链部门。在国内，十多年前使用供应链概念的企业并不多，而今天大部分企业都在使用供应链概念，并且纷纷设置了供应链部门。虽然设置了供应链部门并不代表着企业实质性供应链运作真有了大改善（事实上，多数企业的供应链部门空有虚名，尚未把供应链运作为一个真正的整体），但至少代表了企业管理意识上的进步。
微观意义上的供应链和宏观意义上的供应链在实际运作中是一体的，企业内部的供应链部门也应该承担着运作宏观意义上供应链的大部分职能，比如平衡好供需关系必须要着眼于宏观供应链格局才能做好，比如采购部门除了管理供应商，还要管理供应商的供应商。
供应链概念虽然发端于制造业，但其实也适用于商业、工程、服务等行业，有交付的地方就有供应链。反过来看，一个企业的供应链其实就是这个企业的交付体系。第二节 什么是集成一、专业化分工模式的先天弊端
前一节讲到，正是快节律时代对跨功能部门的协同提出更高要求，才出现供应链观念，仅仅有观念，仅仅在组织上设立供应链部门是不够的，关键是要切实实现跨功能部门的协同，如何实现？答案是集成！那么什么是集成呢？
若只讲从信息流、物流、资金流角度进行三流集成，或讲组织、流程、信息化一体化集成，也是正确的，但都属于从外部形态上解释“集成”，未尽“集成”二字之精微，必须以专业化分工传统为参照才能把“集成”的实质意义讲清楚。管理是一门实践科学，只有识之深切，才能行之笃实，用之灵活；否则免不了照猫画虎、东施效颦。
在慢节律时代，传统的专业化分工模式做出了巨大贡献，也基本能满足市场的需要，那么为什么逐步过渡到快节律时代以后，原来的那套做法就不灵了？为什么就对跨功能部门的协同提出了更高要求？
原始的病根在于传统专业化分工模式的先天缺陷！这个缺陷是什么呢？
凡择一事，有其利处，也必有其弊处。专业化分工虽然有利于专业技能的深度发展，有利于形成规模化作业，但也有弊处：
第一，分工以后，各自的工作成果还是要再合起来。或者以串行形态合，即一个环节的工作要在前一个环节工作成果的基础上进行；或者以并行形态合，即两个环节的工作并行展开，然后两个环节的工作成果再合并为更高一层的工作成果。那么潜在的问题也就来了，串行工作中，上游输出是否与下游输入需求有可能不一致，这种不一致一方面可能体现在输出物的凸凹吻合度上，一方面可能体现在输出与输入的时间节奏匹配上，比如采购的物料不能及时到货，车间就无法开工。并行工作中，是各条线输出物的可拼合性也可能出现不一致，比如A生产线输出的螺钉和B生产线输出的螺母有可能不匹配，另外并行工作也可能出现时间节凑不一致，比如生产线人员与工艺准备都完成了，物料也准备好了，但是夹治具没有到位，那么就不能开工。
这类问题出现的概率除了取决于人员专业能力与工作态度，更取决于上下游接口与并行接口的可标准化程度。如果可以做到比较精准的标准化，就不容易出问题；如果不能做到足够精准的标准化，就容易出问题。生产线不同工序输出的零部件是可以进行足够精准标准化的，所以生产线上不容易出现这类问题。但在非生产线以外，各部门之间的接口一般难以做到生产工序之间那种精准的标准化，所以容易出现这种问题。我们把这一类问题称为分工失耦效应。其中，串行工作中前后环节之间的输出与输入不能匹配、并行工作中各条线输出不能拼合，称为错耦效应。串行工作中前后环节之间的输出与输入时间节凑不匹配、并行工作中各条线的推进进度不匹配，称为错律效应。
第二，一种业务本身内在逻辑是浑然一个整体的，有时分解、分工之后，会损伤业务本身的内在完整逻辑。这体现在前端的有些环节要按照业务逻辑做到位，是需要多种技能与多维信息支持的，但是分工分裂了多种技能、分裂了多维信息，从而对业务整体实现带来伤害。比如研发人员在设计出一款新产品并做出原型机时，应该同时确保这个产品是能够在车间进行规模化生产的，但因为研发和生产组织分离了，研发人员不一定对制造工程也很在行，这样就有可能出现新产品设计方案到了制造环节后问题百出，不能顺畅地进行规模化生产。销售人员向客户承诺交付日期时，应该同时确保这个承诺是可以准确无误实现的，但因为销售和供应链是两个部门，极易出现因信息不对称而导致承诺落空。计划人员制定的生产计划应该确保是可以执行的，但因为计划与制造部门分离了，计划人员对制造准备情况并不完全掌握，这样就极容易出现生产计划不能执行的情况。这就是专业化分工模式先天的缺陷。我们把这类问题称为决策分裂效应。
事实上，专业化分工分裂多种技能、分裂多维信息也不是乱分的，里面有内在逻辑，这个内在逻辑的存在也为我们寻求修补办法提供了可能。那么这个内在逻辑是什么呢？专业化分工把原来同时需要多种技能、多维信息的单个活动转变为多个串行关系活动，在后一个活动才能验证前一个活动的可行性，但是因为这种分解往往很难为分解后的活动设立标准化的接口，同时因为两个活动之间存在着时间差，一旦出错，纠错的时间成本和经济成本都很高。
比如研发人员在设计产品时自行选择了一个器件，他不具备采购人员的技能、不了解供应市场情况，等漫长的开发阶段结束，图纸确定了，BOM确定了，工作流传到了采购部门，采购部门可能会发现这个器件是个独家供应商器件，成本太高了，也可能发现这个器件的供应市场产能非常低，不能满足公司量产需要，也可能发现这个器件的量产质量很不稳定。产品上市时间表是一件很严肃的事情，一般情况下，采购部门不敢提出让研发做出设计变更，只好接受这个现实，后面再想办法救火或补救。万一错误很严重，必须做出设计变更，那么产品上市时间肯定要延迟。无论哪种情况，企业都会付出很大的代价。
不管是分工失耦效应，还是决策分裂效应，现实运作中都会受到一种普遍负面力量的影响，这种负面力量就是各专业部门之间的立场博弈。各个专业部门有了分工，就有了不同的权责属性，有了不同的权责属性就有了不同的部门立场，有了不同的部门立场就有了立场博弈。
比如销售部门总是希望备有充裕的库存以随时满足新的销售机会，而计划部门则要考虑控制库存，降低库存风险。采购部门总是把更低的采购价格作为优选维度，而质量部门则希望采购质量更好的物料。有个著名企业的老员工在本公司论坛中发表过一篇文章，摘录其中一段：
接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个求助对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个求助，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”“PK和扯皮”。
总而言之，传统专业化分工模式的先天缺陷，与宏观角度可以观察到的各部门各自为政、缺乏沟通的现象，有着必然的内在关系。美国《金融时报》执行主编Gillian Tett在其《谷仓效应》一书中，把这种现象称为“谷仓效应”。这个比喻应该源于用于储存粮食的谷仓，只能垂直填充，相互之间却无法横向沟通。“谷仓效应”其实就是我所定义的分工失耦效应、决策分裂效应在不可避免的跨部门博弈加持下的综合反映。本书后面我会提到多个供应链领域常见的命名为某某效应的现象，比如“长鞭效应”“博急效应”，而“谷仓效应”是这些效应的基础性诱导因素。
那么为什么有缺陷的传统专业化分工模式，在慢节律时代可以满足企业需求，而在快节律时代又不能满足了呢？
核心原因只有两个字，就是“试错”！试错就是一次没有做到位，就进行调整、返工重做，或者以降低工作质量的方式来凑合性满足，试错意味着增加时间成本和经济成本。
研发设计的新产品不能规模生产，那么就基于问题反馈对设计做出变更，然后再试，如此反复，直到消除问题；或者生产虽然不能完美生产，但是偏差勉强也可以接受，那就这样进行批量生产；或者购置新的设备（增加生产成本）、临时研究新的工艺来满足设计需求。比如缺料了，就赶紧多存货，库存大了，再慢慢消耗，从而造成很高的库存成本。供应商送的货不合格，就退回让供应商重新发货。
在慢节律时代，因为产品品种少、产品生命周期长、企业毛利也相对高，客户的容忍度也比较高，是有时间和空间容下这些试错的。另外，不断提高各专业的技能水平，激发各专业人员的能动性，也能一定程度上减少问题的发生，减少返工的次数。
而在快节律时代，产品生产批次多、批量少、产品更迭频率高、企业毛利低，客户对不能及时交付的容忍度也越来越低，试错过多，时间上是不允许的，试错的劳动成本也难以承担，而提前生产过多库存就意味着极大的财务风险。这种情况下，即使员工技能一再提升，员工激励逐步加码，依旧不能结构性解决问题，这意味着传统专业化分工模式已经不能匹配新时代、新环境的需求。另外，当企业规模比较小时，可以通过少数“关键先生”的能动作用一定程度上弥补传统分工模式的缺陷，而当企业规模日益增大后，分工会越来越细，业务链条也越来越长，少数“关键先生”的能动性也会鞭长莫及、无能为力。
小贴士
特别值得一提，随着时代的持续延伸，专业化分工发展的趋势是越分越细的，这意味着“谷仓”越来越多，跨部门博弈复杂度也越来越高，也就是说“谷仓效应”是在不断增长的。同时，我们可以留意到，企业里面的高级管理人员无论是在自身“充电”时，还是在培训员工时，所关注的管理理论、管理知识依旧是多集中在职能化视角、技能化视角的，比如一个生产经理应该具备的专业知识是哪些？生产计划如何编制更好？生产成本的分类有哪些？而对如何消弭分工裂痕、如何应对“谷仓效应”、如何促进全局性的专业协同关注甚少。这是令人感到忧虑的局面。
那么应该如何应对呢？
集成！二、集成就是促协同
必须超越现实分工格局，以业务本身完整内在逻辑为坐标系，针对专业化分工模式先天缺陷做出系统化改造，这就是“集成”。集成的实质是基于业务完整内在逻辑，对传统专业化分工模式下的部门/岗位权责、跨部门接口边界进行重新设计或调整，核心目标是确保跨部门业务协同、减少试错。集成还必须考虑应对各部门在互动时的博弈。基于上述两大类专业化分工模式导致的问题，我归纳了几种典型的集成方法。
第一种：下游前插法。
这个方法专门针对前面所讲的因专业化分工而导致的决策分裂效应，既然在业务本来逻辑中需要多种技能、多维信息，那么我们就可以在保持继续进行专业化分工的前提下，从流程上让下游部门提前介入上游需要多种技能、多维信息的关键活动。这样相对于传统的“地盘式”分工模式，就相当于上游部门的地盘被突破，下游部门前插进入上游部门的地盘参与活动。这种模式也可以说是改变了部门之间的接口方式，两个“地盘”原有的浅度、低频接口暗示，转变为深度交叉的、高频接口方式。比如传统模式下产品设计就是研发人员的事，他们完成图纸、BOM、样机等工作后，就把设计资料移交生产部门，在这之前基本是关门作业的，而采用下游前插法以后，在研发初期设计时，生产部门就要介入从可制造性角度参与设计。
从权责内涵视角看，下游前插法实质还是调整了权责。比如在上面研发和生产的关系中，相当于研发让渡了部分权力（其实它也不擅长的）给生产。从权责外延视角看，共同作业法相当于在时空上改变了原来的跨部门接口形态。比如生产介入研发，从空间看，是生产进入了原来研发的“地盘”参与设计作业；从时间看，双方的接口从设计完成后进行交互那个时间点，提前到了设计进行过程中。
从流程形式看，下游前插法特征是把部门级流程转变为跨部门公司流程，把原本串行活动中的后置活动前移形成并行活动。
从组织形式看，往往以矩阵式管理的项目型组织、代表制为特征。比如IPD（集成产品开发）的PDT项目组会纳入生产代表、采购代表。比如华为销售前端的“铁三角”组织是由客户经理、交付经理（供应链代表）、产品经理（研发代表）共同面对客户需求做出快速承诺。
第二种：建立联合决策机制。
这个集成方法也是针对专业分工模式下的决策分裂效应，适用于需要多种技能、多维信息的关键业务活动。
联合决策机制就是在某个关键活动上，由相关各部门派出代表在某个关键决策点上进行集体决策。现实中这个方法实施上是经常被使用的，不过多数情况下都没有很好地运作起来，不能起到预期的作用。联合决策机制若要真正起作用，需要事前充分准备、事中决策程序化、事后记录和管理遗留问题工作。
从机制建设角度，要把事前准备事项列表化（列表化也属于标准化的一种形态），有专人跟踪督查；要对决策内容与不同维度的权责映射进行不厌其细的结构化、细分化（结构化、细分化也属于标准化的一种形态）；决策后要让参与人员签字确认，并把决策过程与结论详细文档化，对于遗留事项，要设立标准化的跟踪机制。比如S&OP决策（后续章节有详细介绍），真正的决策会议可能就只有几个小时，但为了这个决策会议，要提前一两周进行各种资料、信息的准备；决策内容的不同部分的意见表达是映射到不同的专业部门的，而意见表达本身也是结构化的，不是笼统的同意或不同意；S&OP会议结束后必有会议纪要、与会人员签字确认，而遗留事项会有S&OP专员进行跟踪管理，直到关闭。IQC环节、生产线上的质量异常，也需要由跨部门人员组成的MRB会议进行决策，这个决策也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。在采购领域，决策一个供应商是否可以进入公司合格供应商库，一般也是由多部门、多岗位进行联合决策，决策机制也遵循同样的事情、事中、事后处理原则。罗伯特议事法则可以视为对联合决策机制的系统化理论阐述。
第三种：建立统筹角色。
这个集成方法主要用以解决多角色、多活动不能协同的问题。
即使权责分工标准、流程次序事前定义得很清晰，在业务实际执行中因为信息沟通、意外情况、博弈等因素也难免出现不同环节衔接不上的现象，这时候可以考虑建立统筹角色。有两个方向的统筹：一是统筹上下游串行流程方向的；二是对并行流程进行统筹。有些企业或在销售部门，或在计划部门设置跟单员，跟踪订单全程进度，这种属于串行方向的统筹；而生产计划部门则扮演着对采购、制造、辅助工具等并行流程的统筹，大宗物料企业也往往设置发货物流调度，统筹备货、标签打印、车辆安排等多方面并行关系的发货准备工作，这种也属于并行流程统筹。产品开发项目的项目经理一般既担负串行流程方向的痛楚，也担负着对各并行开发子任务的统筹。理论上讲，对并行作业的统筹在任何情况下都是有必要、有价值的。而对串行流程的全程统筹并非完全必要，因为也可以依靠对串行流程推动节奏的标准化管控来确保整体进度。京东对海量订单执行不可能逐一进行跟单，依靠的是标准化的流程推动节奏保证订单执行进度，但因为现实中B2B业务模式的大订单执行周期比较长，企业流程管控水平也不高，所以设立串行流程统筹角色也是一种务实的做法。
第四种：强化标准化。
这种方法主要针对前面所讲的分工失耦效应，不能耦合就意味着不同协同，所以也属于集成方法。当然在决策分裂效应中一般也包含着分工失耦效应，所以强化标准化方法是一种基础的、具有普适性的集成方法。
标准化对多数人来讲属于老生常谈的概念，貌似是一个无需解释的方法，但当我们把它放在分工失耦效应的框架下审视，会发现它更丰富的内涵和价值。
首先标准化的精细化程度取决于如下几点：
一是企业对业务成果精度的偏好，这就像制造手表在各个环节的标准定义要远远精密于大型机械制造各个环节的标准定义。
二是标准关联的不同专业部门的博弈空间大小（这个概念在《管理：以规则驾驭人性》中有专门定义），通俗地讲就是标准所处的部门接口是否容易出现扯皮、推诿情况，更精细的标准有助于压缩博弈空间，减少扯皮、推诿。比如来料检验标准粗糙了，就容易在质量部门和采购部门之间引起分歧，产线检验标准模糊了，就容易在质量部门和制造人员之间引起分歧。
标准化常见的形态有交付物标准化、作业流程标准化。交付物标准化一般可以通过表单的方式体现，通过结构化的信息分类分级、checklist（检查表）等呈现；作业流程标准化，并不是说要建立“一刀切”的流程路径，恰恰相反，是指要依据不同的流程处理对象属性归纳出不同路径的分支流程，比如应该针对不同类型的供应商建立不同的供应商认证流程，而不是对物资类供应商、工程类供应商、服务类供应商一刀切地应用同一个认证流程。
另外，标准化可以视为对过往经验教训的提炼并沉淀，承载着专业知识传承的责任。比如销售部门可以基于销售人员在销售过程中遇到的问题、积累的经验提炼出销售话术；可以依据对供应商在合作过程中出现的各种问题的分析，反过来持续优化、丰富、完善供应商认证的标准要求，这样可以防患于未然。
第五种：信息互动职责化。
假设各分工单位之间的信息互动能达成理想的完美状态，那么除去人员技能问题、因博弈而产生的故意怠工问题，专业分工模式的所有副作用都会被化解。虽然这种理想状态很难存在，但这个假设可以说明信息互动在解决专业分工模式副作用中的重要性。下游前插法、联合决策法、建立统筹角色法、标准法的效用都有相当一个比例是促进信息互动效果的。信息互动职责化则是专门针对强化跨部门跨岗位信息互动的一种集成方法。
很多协同问题都是因为信息不对称，或者信息没有及时对称而产生的，跨部门协同在信息互动方面存在的问题大致归类如下：
●正向信息传递不完整。一般主要的正向信息传递会被重视，但相对次要的正向信息、更细颗粒度的主要正向信息传递没有保障。比如销售向计划传递客户要货信息时，产品种类和要货时间一般会被正确传递，但客户附加的一些如包装或分批送货等方面的特殊要求往往会被遗漏。比如生产开工前准备时，夹治具需求情况经常被遗忘。
●逆向信息、异常信息、变更信息的传递情况往往不好。逆向信息指下游受到上游信息后的反馈，异常信息指发生意外情况后的及时信息传递，变更信息则是某环节情况发生改变后，信息需要及时传递到相关部门。比如计划部门把排产计划发给制造部门，制造部门往往第一时间不认真审视、不及时反馈，等开工发现问题时才会反馈。供应商因故推迟送货后，采购部门往往不会主动及时把信息传递给计划部门和制造部门。
●信息传递及时性没有保障。经常可以见到一种情况，被销售部门称为十万火急的急单在传递计划部门之前，往往会在销售部门搁置一两天，甚至更长时间。也可以经常见到很多紧急的采购需求，其实几天前甚至一两周前就可以提出，但非要等到剩余时间不多时才提交给采购部，然后采购部只能以急单方式进行处理。
以上情况的深层次原因，同组织管理大氛围对信息传递的严肃性不够有密切关系，因为很多信息漏传、没及时传情况，以生活常识性经验看，貌似都是人人都可能犯的小疏忽或小失误。要突破这种局面，就要把信息传递严肃化，严肃化就是要视信息传递为组织或岗位的严肃职责，要纳入职责清单、纳入流程活动体现、纳入各种工作表单、纳入信息系统的功能开发，必要情况下也要与考核联系在一起。
沟通问题的实质是协同机制问题，沟通问题是一种表层化的描述，协同机制问题是一种深度化的描述。从沟通问题角度去思考，会得出加强沟通方式、沟通工具、沟通态度等方面的结论，从协同机制角度去思考，会得出优化权责分工、优化流程、调整考核等方面的结论。第三节 供应链上的负效应分析
企业在供应链领域出的问题可谓数不胜数，但从问题机理上并没有那么多种类，并且除了人员技能、工作态度方面的问题诱因，一般问题多集中在跨部门协同上，事实上让企业心有余而力不足的多也是协同问题。笔者基于自身所闻、所见、所思总结了几种常见的问题类型，既可作为本书后续面对供应链具体问题分析的方法基础，也希望可作为常规问题分析方法对读者分析自身遇到的供应链问题有所裨益。
小贴士
企业中流行的浮躁短视风气非常炽烈，对管理的过程与道理没有耐心，张口闭口“我只要结果”，这是自欺欺人，眼中无“渔”，手中岂能有“鱼”？比如企业库存积压和交付紧缺两个截然相反的现象，可能都是“长鞭效应”的结果，真懂这个机理了才能做出有效的真改善。否则，发现库存多了就搞运动去库存、搞高压考核进行压制，发现交付紧缺就又拼命做库存，焉能根本性解决问题？一、长鞭效应
长鞭效应出自彼得·圣吉在《第五项修炼》中讲述的一个啤酒供销故事，反映供应链的需求信息从最终客户传递到原始供应商的过程中，因信息不能在供应链节点之间共享，而使信息扭曲并随着节点推进不断放大，从而使供需关系失衡的问题。这个现象就像抖动鞭子，手柄端轻轻一抖，末梢端就会产生宽幅摆动，故此得名。
由彼得·圣吉中的啤酒供应故事引申出了啤酒游戏，也就是人们用角色扮演（有人扮演零售商，有人扮演批发商，有人扮演分销商，有人扮演制造商）的方式验证长鞭效应的存在，啤酒游戏侧重宏观供应链上不同企业之间的信息波动问题，我在这里对长效效应概念稍微做一个调整，让需求信息在供应企业内部传递的环节也纳入关注范畴：
长鞭效应：当供应链上的各节点只根据来自其相邻的下游节点的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。这样当信息达到最源头的供应节点时，其所获得的需求信息和终端客户实际需求信息发生了很大的偏差。供应链上的节点越多，长鞭效应就越显著。
长鞭效应的直接诱因是市场需求变化，根本原因则是因为信息共享问题。而信息共享问题表面上看是沟通不畅问题，而实质是协同机制原因。协同机制的核心是协作模式，具体展现方式则是信息结构与形态，以及物流形态，而决定协作有效性与沟通有效性的则是立场博弈。
啤酒游戏中，供应链的各节点角色之间的协同很简单，就是仅仅依靠正式订单传递需求信息。很显然，需求信息并不仅仅是正式订单，它还包括各方掌握的可能影响需求的周边信息，比如预测、促销、销售出货趋势等，而在啤酒游戏中，这些信息的互动与共享是没有的，也就是协作模式是缺位的。同时各节点角色本身也有各自不同的立场，也会博弈，即根据自己掌握信息采取具有明显自我保护倾向的假设、推理与行动，而信息不确定情况会驾驭博弈，从而使信息偏差变得更大。依据这个原理，现实中很多企业开始与上下游供应伙伴建立彼此开放程度更高、互动更透明的信息协作模式，甚至在实物流传递模式上也做出大幅度改变。前者诸如通过双方对接的信息系统（EDI，或者supplier portal，或者ERP数据直接对接）传递库存信息、预测信息、销售数据、计划信息，后者则如采用VMI方式、JIT方式。“宝洁-沃尔玛协同模式”是最早的跨企业供应链协同案例。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。后来，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenish-ment，协同计划、预测与补货）流程。从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，而销售状况有很大提升。
在国内，京东和美的在需求协同方面做出了深度的探索。过去京东依据平台销量做出销售预测，并将其转换为订单传递给美的，美的根据销量也要做一轮预测，并依据自己的预测转换为物料采购订单传递给自己的供应商，应该说供应链上的每一个节点都在做着类似的事情。2014年年底开始，京东和美的共同立项供应链协同项目，通过双方信息系统对接，共享订单数据、销量数据、库存数据、预测数据。这样双方各自为政的预测、计划及补货就变成了一体化的活动，从而大幅降低发生缺货或库存冗余的概率。
VMI模式常被制造型企业在B2B业务中应用，它是一种融合了需求信息协同与实物流协同的综合性协同机制。大致讲就是在供方依据双方共识，在需方企业厂内或距离不远的第三方仓库存有一定安全量的库存，供方派人进行仓库管理（这个仓库叫HUB），在需方没有使用库存以前，这些库存还是供方的，一旦需方有了需求，就立刻调用HUB内的数据，此时才算发生真实交易，也就是财产权由供方转移到了需方。为了支持这种操作模式，供需双方在预测、订单等方面的信息协同是必需的支撑条件，一般是借助IT系统实现的。而当HUB的位置处于供方自己厂区时，VMI模式就成了JIT模式，所以可以认为JIT模式是VMI模式的一种特殊形态。
VMI与JIT模式本质上是双方契约化的一种协作模式，对于需方来讲是在降低缺货风险的同时，也避免了库存冗余风险，对于供方来讲，是稳定了双方销售关系，增加了销售机会，从双方一体化利益角度，通过HUB库存的缓冲作用，能让双方的冗余库存风险都有所降低。一般情况下，供方也会事先承诺假如HUB中的库存成为呆滞料，供方会想办法消耗掉，或者供方承担一定比例的损失。
总而言之，宏观供应链上各企业间的协同，相对于传统订单交易模式，是对双方权责的一种调整，是协作模式的创新，而EDI等信息系统的支持则是必要的支撑工具和信息共享载体。
相对于跨企业节点的长鞭效应，我认为企业内部供应链节点视角的长鞭效应更值得关注，事实上内部供应链协同是宏观供应链系统的基础，内部供应链协同做不好，宏观供应链协同也做不好。
企业内部各节点之间名义上属于一个企业，它们之间的信息协同应该比宏观供应链上企业和企业之间的信息协同要好得多。但现实是从销售到计划、采购、制造、物流之间这条链上的协同不畅情况更是几乎所有企业头疼的事。
销售部门的订单达到计划部门之前往往有不短的搁置时间。销售订单变更前往往销售人员是掌握一些征兆信息的，但一般这种信息到不了计划部门，前者很少主动去讲，后者很少积极去问。预测更是销售与计划之间的永恒问题话头，销售部门往往不会下太多功夫在做销售预测上；计划部门则一方面埋怨预测太离谱，一方面自顾自重新做预估，这相当于两个节点各自在预测。采购部门拿到计划部门真实的采购预测也不易，更不要说预测从销售到计划，再到采购的幅度偏差。制造部门往往希望计划部门给出更长区间的生产计划，这样方便做好产线工人的招募和释放，可这并不容易。在实际生产安排中，一般不能直接按照采购订单的预到货日期进行生产安排，必须掌握真实的、分批次的供应商到货节奏，当采购与计划之间信息共享不及时、不准确时，对排产产生的震荡影响很大。物流部门的发货也是一件相当多头多绪的事，销售的指令，计划的安排、制造的实际完工时间、承运商的车辆安排情况都要同步盯着，有一头出了差池，就会影响发货安排。
长鞭效应的实质还是谷仓效应，不过是叠加的谷仓效应，要根本性解决长鞭效应，绕过前一章归纳的几种集成方法。比如要扩大计划的权责，让计划部门明确扮演全链条统筹的角色；比如计划要沿着供应链前移直接参与预测，而非在下游被动等待销售的预测；比如内部供应链各阶段信息传递的职责要强化，要针对持续出现的各种信息沟通问题，持续细化各部门的信息责任；比如要强化标准化，把内部信息传递（特别是例外信息、变更信息）的路径不断合理化、高效化，把信息进行标准化，以表单方式持续精细化。
实质还是分工失耦效应，宏观的是社会分工之间的耦合，微观的是内部部门分工之间的耦合，还是决策分裂效应，就是基于不充分的信息或技能进行决策。
此外，在长鞭效应这个概念基础上可以衍生出另外几个概念——纠错长鞭效应、成本控制长鞭效应、质量控制长鞭效应。
纠错长鞭效应指对一个业务流链条而言，越靠前端位置出现错误，那么到后期纠正这个错误所付出的代价就越大。也就是说错误影响会沿着业务流流向逐步放大。比如销售订单中有一个组件型号搞错，假设分别在业务流动到计划环节、采购环节、制造环节发现这个错误，纠正错误所付出的代价也会逐步变大。
这个效应的意义在于给我们一个更全局性、更动态的成本观、质量观、效率观，即业务流上游环节的失误代价是个延滞变量，随着问题发现时间变长而几何级变大。所以，不管从成本控制角度，还是质量控制角度、效率控制角度，减少出错，减少上游环节的低品质过程输出，从而减少返工都是管理的大事。
类似地，当我们关注一个全业务流的成本控制时，就存在一个成本控制长鞭效应；当我们关注一个全业务流的质量控制时，就存在一个质量控制长鞭效应。不管是成本控制还是质量控制，越在上游环节做好控制，产生的作用就越大，直到最下游没有多少能动空间。事实上这两种效应也为前一章我提出的一种集成方法“下游前插法”提供了一个经验角度的背书。二、错律效应
协同工作本身是有节律的，需要多部门多角色的同步化配合，当各部门或角色间不同形成同步化配合时，就形成错律效应。这就像一个乐队演奏时出现了节律的不一致。错律效应会造成协同工作整体进度失控，而局部则会产生窝工、赶工、返工等不良现象。
对于并行作业而言，错律意味着开展进一步工作的多个条件不能及时齐备。应对这种错律的办法是建立“中心交换机”机制，通过一个枢纽角色进行多路协调，确保各路分支工作进度的一致性和下一步工作开展时各种条件的齐备性。比如计划部门扮演着协调采购、制造、工艺、物流等部门的“交换机”作用。另外一种应该对错律的方法就是标准化，比如几百个人参加的会议，不可能一一去协调，只好通过会议时间开始的标准化来确保协同，不过标准化方法主要适用于相对简单的并行类工作，对于复杂的并行类工作，还是需要一个中央协同角色。
对于串行作业而言，错律意味着上下游之间工作节奏的失调。比如锂电池制造有近20道流程水工序，每个工序的最大产能都是事前设计好的，如果中间一个工序出现问题不能及时输出，它的后续工序就会出现无事可做的情况，而一旦输出到来，后续工序又会马上从无事可做状态转变为紧急赶工状态。
应对错律效应的集成方法主要是前一章所述“建立统筹角色法”“强化标准化法”，而强化上下游环节、并行环节之间的直接信息反馈机制也有助于回避错律效应。三、下游承压效应与倒追效应
正在我写到这一节的时候，我在一个化工企业经理人的微信公众号看到一篇文章，我在里面摘录了一段。
制造企业的通病是压力都给了学历能力较低的生产车间。
采购说：“买过来的原料就不合格，我有什么办法？”
研发说：“不合格！不能用！配方就是这么敏感！”
销售说：“我们要高标准的原料，否则客户投诉。”
品质说：“让供应商赶紧给原因，反正不关我的事。”
工艺说：“我找研发看下问题，配方不是我弄的，我也不太懂。”
生产不能说什么了，要站出来解决问题，交付不了少不了挨板子。
下游承压效应指业务流上游环节工作不到位，埋下潜在问题因子，到了下游环节问题爆发，于是解决问题的压力主要落在了下游部门身上，并且往往需要下游部门去“央求”上游部门参与解决问题。上面引用的这段就是一个生动的案例。其实就像一条河流的污染，上游不断地往河里排放污染品，在上游问题还不严重，但到了下游河流的污染就变得触目惊心，于是处理污染的压力就都落在了下游。
企业作为一个整体，当问题出现的时候第一要务是解决问题，这个时候“你的或我的”不再重要，谁距离“火灾现场”近，谁救火的责任就大。如果只是偶尔出现这种问题，这个逻辑当然是有道理的。但是企业中这类问题往往是重复性出现的，如果每次是“救火”优先，“救火”完毕也不分析问题，不再追责，那么就相当于事实性地确立了一种规则——上游的错，下游来买单。不用去白纸黑字声明这个规则，只要如此重复操作几次，各部门自会领悟到这个规则。基于这种规则，各个部门自会基于现实利害计算不断调整、优化自己的对策，形成一种劣汰博弈局面。上游会更加漫不经心，因为没有被追责；下游会开始对问题本身应付，并寻找机会把上游部门也拉下水，或者“死猪不怕开水烫”，麻木对待。久之，这种效应不仅会大幅降低业务交付的品质和效率，还会形成一种非常不健康的文化氛围，对于管理而言，这是一种可怕的现象，但它在企业中普遍存在。我认为下游承压效应的存在是因为管理上的苟且、短视、唯结果论，以及粗糙的、过度人治的运作机制。
下游承压效应的实质是责权利错位了，责权利错位了，分工耦合就更无保障，应对它的思路是切实理清职责。我说的不是去为各个相关部门制作一个职责清单，那东西用处不大，而是要通过更严密的流程（含有精细化的标准化）设计动态约定各个部门在业务流不同位置的角色与责任。请记住一个经验性定律：管理机制不怕出问题，就怕出了问题无法追责，如果出了问题就能清晰分辨责任、评估责任，也就不会或很少出问题了！
倒追效应则是下游承压效应中包含的一种现象。
正常逻辑下，一个企业内部的业务流程应该是推式的，即上一个环节工作完成后，主动推送给下游环节，这样可以做到各环节之间的搁置时间是最短的，是一种确保最高效率的方式。相反，如果流程是拉式的，就相当于上游环节把工作做好了，放在一边，等下游环节主动来接，很显然下游环节的人员不能时时守在上游环节盯着何时做好，这样中间的搁置时间长短就没有了保障。倒追效应就是指违反了正常的流程推式原则，要处于业务流下游环节反过来催促上游环节完成工作。比如销售部门接到客户订单后不及时传递给计划部门，需要计划部门反过来去催销售部门尽快下单；开会时，已经明确了会议开始时间，但是与会人员不关心，非要依靠会议组织者一个一个去喊，才能到会场；供应商货都送到了，PO还没有处理，仓库部门再倒追采购部门抓紧处理PO。
现实工作中并不是绝对不允许倒追现象，下游保持对上游的主动性会更好地促进业务的顺利进展，一定程度上从文化氛围上甚至应该提倡这种相互补位的精神。问题在于，倒追效应不应成为一种主逻辑，即认为下游部门天然就有责任去倒追，如果因为没有倒追，影响了工作进度，上下游部门会各挨五十大板。事实上这种情况是常见的，比如开会时与会人员没有及时到全，会议组织者承担的责任甚至比与会人员都要大；销售人员可能提前就知道订单要变更了，但没有及时通知计划人员，变更带来了损失。一方面销售人员没有主动说要打板子；另一方面计划人员没有主动去问，也要打板子。
倒追效应的诱因和应对方式同下游效应是一样的，不再赘述，只重复强调一点：合理的流程驱动方式应该是推式的。四、博急效应
博急效应指对于需要多部门联合参与处理的工作任务或问题，各方都不愿牵头或不愿过多投入，形成搁置性的僵持局面，直到问题持续或变紧急、变重要，或更高级别管理人员进行干预，有一方憋不住了，才会被动站出来解决问题。这就像比赛在水中憋气一样，谁先憋不住了，谁就先露头。在供应链领域，来料、产线环节的质量异常处理经常出现这种情况；呆滞物料处理、物料报废也经常遇到这种情况。比较有意思的是，有时是这个事件的非直接相关方憋不住了，于是站出来组织统筹，以解决问题。比如我在多个企业见过产线上的质量问题陷入博急状态，最后是对应订单的销售人员站出来组织解决问题。
博急效应的实质是权责不清，特别在非常规事件处理、异常事件处理、逆向流程处理等领域，这些领域或因企业对应的管理流程不完善、不清晰，或因事件复杂多因，不易确定到明确的责任部门，导致事件级的权责不清，各相关部门趋利避劳，或不愿多事，或不愿冒风险，从而采取静观其变的策略。
应对博急效应的办法是完善管理流程覆盖薄弱领域的业务处理机制，对于复杂多因事件，比如产线质量异常（问题原因可能在来料、生产线、工艺、研发，不易达成共识），应基于对历史案例及经验的汇总、分析、归类，形成更精细化的处理路径或处理标准，其实质也是在深化澄清不同问题分支状态、不同信息维度下的多部门权责边界。比如来料异常问题，如果质量部门判断物料质量水平触及质量红线，那么可以直接判断结论退货，并由采购办理；如果质量水平在可让步或筛选范围内，则由计划部门依据生产排产情况决定是让步接收、筛选使用，还是退换货。五、鱼拥效应
很多景观性水域中养着大量的锦鲤鱼，游客们喜欢向水中抛一些撕碎的面包块之类的食物，随着面包块入水，锦鲤鱼就会一窝蜂地游过去抢食，这时游客再撕一块面包块抛向另外一个位置，锦鲤鱼又会蜂拥而趋。工作中常见类似的情况，领导特别强调某件事，员工就把这件事当成最高优先级任务去做，不久领导又特别强调另一件事，于是员工又把另一件事当成最高优先级任务去做。换句话说，“领导关注什么，我们就做什么”。这种现象就叫鱼拥效应。
领导有权威性，员工执行力强，这并非坏事，倒是管理应该追求的局面。但凡事有度，一个组织系统的正常运作应该有其基本框架，每个部门有其常态职责，在这个基础上，领导者审时度势，适时监督干预，可以提高组织效能、突出战略重点。如果领导者时时刻刻、不拒粗细的直接指令成为最重要的驱动源泉，组织的常态自驱动能力就会下降、退化；也会相应地培育出执行层的投机意识，即只有领导指
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