作者：文景
出版社：古吴轩出版社
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精准用人：识人用人一本通试读：
前言
当今世界，经济全球化趋势日益增强，科技进步日新月异，人才资源已经成为企业最重要的战略资源，人才成了决定企业未来的关键因素。如今那些蓬勃发展的企业没有不重视人才的，它们无一例外将人才视为企业最宝贵的财富。
对于人才，很多企业管理者有很多困惑，比如：“明明自己的企业人才济济，为什么工作效率不高，员工的工作积极性普遍不高？”“为什么感觉某个员工很适合某个岗位，但他的工作却完成得一塌糊涂？我为什么总是看走眼？”“那些‘刺儿头’总是让我难堪，我该不该辞退他们？”“有一个部门的两名员工总是产生矛盾，互相看不顺眼，我该不该将他们调开？”“为什么优秀的人才总是留不住？”
……
其实，这些困惑产生的根本原因都是管理者不懂用人，没有用好人才。杰克·韦尔奇曾说：“作为管理者，必须高度重视识人、用人的能力，不断提高管人的技巧。作为一名合格的现代管理者，既要有‘才智’，又要有‘直觉’；既要有‘理性’，又要有‘感情’；既要善于在办公室中分析研究问题，得出科学的结论，又要善于学习和借鉴别人的经验。”这就要求企业管理者必须学会和掌握识人、用人和管人这三大艺术。
在这三大管理艺术中，用人是最核心的部分，因为它是决定其他两项的关键。企业管理者只有用好了人，并创造一个良好的用人环境，企业才能吸引更多优秀人才加入进来，也才能有效留住人才。
然而，用人也是最复杂、最艰难的一环，它主要表现在以下几个方面：
1．识人不清，人才可能被埋没
在用人之前首先要懂得识人。有时，在员工没有展现出他的能力、做出一定的成绩之前，管理者很难判断出他的真实能力，也就不敢贸然将其放在一个关键的位置上。这样的话，员工的能力就很难发挥出来，人才可能就这样被长期埋没了。
2．看错人才，让人才擦肩而过
人才往往因自己的才能而恃才傲物、自视甚高，如果将其放错了位置，可能使人才表现得与周围环境格格不入。再加上人才并不是尽善尽美之人，他们都存在着这样或者那样的缺点，这时常会引发管理者的不满，他们也就成了管理者打压和排斥的对象。这样一来，管理者很可能因此而错失人才。
3．人岗不匹配，没有做到“人尽其才”
有的管理者虽然识别出了人才，但是没有给他们安排合适的岗位，也就不能让人才发挥最大的作用。管理者需要根据员工的能力和兴趣，将人才放在与其匹配的岗位上，否则人才的优势和能力的发挥将大打折扣。
4．受主观因素影响，没有发挥人才的优势
有的管理者在用人时常常出于私心，任人唯亲、唯顺，这就使得真正的人才被忽视。还有一些管理者常常多疑，不敢任用比自己能力强的下属，害怕下属取而代之，于是只任用比自己能力差的人，企业因此也就失去了人才优势。
上面这些用人中的不足之处，管理者应尽量避免，同时还要掌握一些用人的艺术。比如，对于人才的优缺点要有全面的了解，这样才能利用他们的长处，发挥人才的最大效能；根据人才的人格特点及潜在能力，让人才各就其位，各得其所；等等。
总之，管理者在用人上，不仅要选择合适的人才为企业或者部门效力，还要将优秀的人才放在合适的岗位上，让其发挥应有的作用，既不能“大材小用”，也不能“小材大用”，要量才而用。
杰出的管理者，都是识人、用人的高手。为了帮助各位管理者更好地用人，作者写了此书。这是一本集知识性、实用性、科学性、趣味性于一体的关于用人的管理智慧书。本书吸收和借鉴了大量现代企业和职能部门的管理学方面的实践经验，同时参考了西方一些先进的管理学理论，从实际出发，结合一些鲜活案例，从识别人才、人才配置、任用人才、留住人才等方面阐述了用人的一般知识和规律，并给出了具体的操作方法和相关注意事项，以帮助企业管理者解决用人方面的困惑和难题，走出用人方面的误区，高效用人。
本书语言通俗易懂，理论深入浅出，具有很强的系统性和层次性，将理论与实践相结合，希望能够帮助管理者在用人方面少走弯路。第一章慧眼识英才，选人是企业发展的第一步
俗话说：“千里马常有，而伯乐不常有。”许多管理者抱怨手下没有可用之才，其实问题的关键在于他们不善于识别人才。他们总是在某员工做出一定成绩的时候，才将其视为人才，并给予重用。这就致使许多潜藏的人才由于没有被放对位置而难以发挥其优势，进而被埋没。所以，领导者要善于慧眼识珠，做善识人才的“伯乐”。慧眼识珠，会“识人”才会“用人”
福特汽车公司是世界上的著名企业，该公司有一个显著的特点——非常器重人才。有一次，公司的一台马达发生故障，大家修了很长时间都修不好，只好请一个名叫斯坦·因曼思的人来修。斯坦·因曼思察看了一番，指着电机的某处，说：“这儿的线圈多了16圈。”果然，当斯坦·因曼思把那16圈线圈都去掉以后，电机就正常运转了。
福特见此，就邀请斯坦·因曼思来自己的公司上班，但是斯坦·因曼思说原来的公司对他挺好的，他不能过来。福特马上说：“我把你那家公司买过来，你可以来上班了。”
福特为了得到人才，不惜花费大量的钱财，买下其所在的公司，这样的做法到底值不值得？当然值得。要知道，市场竞争归根结底是人才的竞争。在一个企业中，最重要的资源和要素莫过于人才。可能有的管理者并不认同这种说法，他们认为企业最重要的应该是客户。不可否认，客户是企业利润的重要来源，但是管理者要清晰地认识到：客户是需要“人”去发现、开发并维系的，如果没有企业中的“人”，客户是不会主动找上门来的。尤其是在当前这个竞争激烈、同类企业众多的“商场如战场”的时代和环境中更是如此，如果缺失人才，企业恐怕无力支撑，甚至会关门大吉。“世有伯乐，然后有千里马”，这句古语精辟地道出了管理者识别人才的重要意义。企业能够不断发展，人才发挥着决定性作用。所以，能够像伯乐识别千里马一样识别人才，是企业领导者的必修课，也是他们应该具备的才能之一。只有善于识别人才，才能更好地用人，企业才能得到长足、稳定、高效的发展。
用人必先识人，知人方能善任。这就要求企业的管理人员学会慧眼识人，为公司选拔最合适的人才。只有用对了人，企业才能获得成功。
事实上，每个人都有其闪光点，管理者要做的就是找出员工的闪光点，将员工安排在合适的岗位上，做到人尽其用，充分发挥他的潜力和才能。
然而，在识人、选人方面，一些管理者容易陷入四大误区。只有走出这四大误区，管理者才能找到真正适合的人才。这四大误区分别如下：
1．“专家”误区
为了保证招聘的效果，有的管理者还会组织一批由各种专家——如人力资源专家、心理测试专家、行业技术专家等组成的招聘小组，对应聘者进行筛选。事实上，这些专家在招聘方面可能并不管用，因为他们对什么岗位需要什么样的人才，并不十分清楚。因此，管理者最好请一些行家里手和熟悉岗位职责的人来评判和招聘新人。
2．“文凭和学历”误区
文凭和学历虽然可以代表一个人的文化层次，但是管理者不能把它看得过于“神圣”，过于重要。这是因为，学历、文凭不等于工作能力，更不等于贡献度。
3．“精英”误区
有人说：“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了。”这和“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”的效应正好相反。因为将“伟大人物”组合在一起，并不一定能组成一个“伟大小组”，产生最强的效果。也就是说，如果将所有单个令你满意的人才组合在一起，并不一定能做出令你满意的成绩。如果一个小组中个个都是精英，这就像满盘象棋都是“车”，见面就“怼”，工作就无法开展。所以，管理者在招聘人才时，不要指望个个都是精英，更不要将同一类型的人放在一起开展工作，而是要取长补短，使其优势互补。
4．“直觉、经验、测试”误区“直觉、经验、测试”固然重要，但不可过于依赖。比如，有些用滥的心理测试也许不能提供准确的信息，反而会掩盖应聘者的真实能力。《吕氏春秋》的作者吕不韦身为秦国的丞相，他深知人才对治国的重要性。借助《吕氏春秋》，他提出了“察贤识才”的三个标准。
吕不韦在《吕氏春秋》中大量运用“圣、贤、士、能”等概念，这足以表明，他心目中的“贤人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼备之人。《吕氏春秋》有言：“凡举人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，国必残亡。”这里，吕不韦将心志、做事和功劳归结为举人之本，这个选才标准实际上将德才兼备具体化了，延伸到了做事的能力和政绩等方面。《吕氏春秋》中明确提出了选人的标准，那就是“八观六验”和“六戚四隐”。所谓“八观六验”，是指“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志”。“八观”：当一个人事事顺遂时，应注意观察他待人行的是什么礼；当一个人地位显赫时，观察他推荐的是哪些人；当一个人富有的时候，观察他门下豢养的是哪些门客；当一个人听取别人的意见时，观察他采纳的是哪些内容；当一个人闲暇时，观察他有哪些兴趣爱好；当一个人处于放松的状态时，察听他会讲些什么内容；当一个人贫穷的时候，观察他不能接受的是什么；当一个人地位卑贱的时候，观察他不愿意去做什么事情。“六验”：使一个人开心，借此考验他是否会安分守己，看他是否会因此而得意忘形；讨好一个人，以此看他有没有什么癖性；惹怒一个人，以此考验他的自制力；使一个人惧怕，看他在这种情况下是否依然能坚定立场、正义凛然；使一个人悲伤，借此考验他的为人；使一个人痛苦，看他是否有志气。
除此之外，还要用内观标准来识人，也就是通过“六戚四隐”来评估一个人，所谓“六戚”，指的是父、母、兄、弟、妻、子，而“四隐”则包括交友、故旧（以前交过的朋友）、邑里（乡亲）、门郭（邻居）。摒除门第观念，选人要唯才是用
英雄不问出处，历史上的许多英雄豪杰都出自民间。
比如，秦朝末年，被刘邦重用的韩信，向刘邦提出“反其道而行之，争夺关中之地不难，进而夺取天下也不难”的建议，这为刘邦后来夺取天下做出了巨大的贡献。其实，刘邦看中的是韩信的“才”，而不是他的出身，因为韩信并非出身于豪门大户，也没有什么高贵的身份，甚至还受过“胯下之辱”。
一些企业管理者在选拔人才的时候总是不自觉地根据个人的身份、资历来判断这个人的能力大小，殊不知，这种做法会忽视那些真正有才能的人，使组织出现僵化的情况，从而止步不前。从这一点来看，现代的管理者们就有必要借鉴和学习一下古人的做法了。
墨子的选才主张：“贤能”是唯一标准
门第观念是一种封建的等级思想，若将其用在现代用人管理中，则是一种腐朽落后的用人准则。
早在两千多年前，墨子就认为为政治国的根本大计在于用人，而用什么样的人则应有一定的标准。他反对封建森严的等级制度，反对儒家所说的“天命”，认为“天命”是“天下之大害”。
为了摆脱这种等级制度的束缚，他提出在选拔人才时要打破等级制度的界限，广选贤能。为此，他提出了“官无常贵，民无终贱；有能则举之，无能则下之”的主张，建议选拔人才时不分阶层，不分贵贱，把“贤能”作为招贤的唯一标准。这样的话，贤能之人就会越来越多，并能在被重用的情况下施展其才华，做出一番成就。
墨子的这个选才标准在今天看来也不过时。
麦肯锡：欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工
可以说，麦肯锡是一个“不拘一格”选拔人才的典范。
为了召集和留住更多优秀人才，近年来麦肯锡推出了一项“欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工”的人才战略，将目光瞄准那些有满腔抱负却贫穷的优秀人才。麦肯锡认为，大批引进这样的人才，具有无可比拟的优越性。
1．给公司带来更大的效能
根据麦肯锡多年的选人、用人经验，他们认为胸怀大志却一贫如洗的优秀人才精明能干，有很强的敬业精神和责任心，而且能吃苦。工作认真、投入，积极主动，因而能为公司创造更大的效能。
2．有利于公司人才队伍的稳定
这类员工容易满足于公司提供的工作环境和物质条件，很少发牢骚、抱怨，对公司有着较强的荣誉感，所以更能维护公司的形象和威信，忠诚度要高于其他员工。通常来说，他们中跳槽或者另起炉灶者较少，留用率比较高，所以更有利于公司人才队伍的稳定。
3．对老员工产生激励作用“胸怀大志却一贫如洗”的员工经常因不安于现状、不受规范约束而大胆创新，这对老员工具有一定的激励作用，能激发老员工的工作热情和创新精神，以此激活潜在的沉淀的力量。即使公司不采取任何激励措施，员工也能主动为公司创造更多的效能。
由此可见，管理者在选拔人才的时候，要摒弃门第观念的用人法则，摒弃偏见，做到“人才不问年龄，英雄不问出处”，将一切有用之才招纳到自己的麾下。
诗人龚自珍曾发出“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的呐喊，直到今日，依然振聋发聩。在选拔人才的时候，只有不看出身、不拘资历，唯才是用，才能得到真正的人才。
管理者在选拔人才时，不应仅看求职者的外貌、出身等外在因素，而应将“才能”作为考察的重点。“才能”是一个广义的概念，包括见识、学问、经验等。管理者在选拔人才时，要对应聘者的这几个方面进行综合考核，从而在有限的时间内选出最适合的人才。
1．见识
有见识的人对事物总会有独到的认识。当出现问题时，他们往往能够高瞻远瞩，打破固有的思维模式，凭借敏锐的眼光和强烈的预见性提出有建设性的建议，并据此制订出堪称完美的计划，为企业创造出更多的效益。
2．学问
学问，就是一个人通过各种方式学到的知识，也可以理解为一个人的知识结构。有的人知识结构专而精，对某个行业比较精通，这种人可以被称为专业人才；而有的人知识结构杂而全，这种人对相互关联的专业知识都有一定的了解，通常被称为综合性人才。管理者可以根据工作岗位的不同择优录用。
3．经验
经验，指的是一个人在实践过程中得到的知识或技能。一个有经验的人，对工作流程的熟练程度会更高，解决实际问题的能力也更强。所以，很多公司在招聘的时候十分注重经验。学历≠才能，打破“唯学历论”的用人思维
说起罗永浩，人们不禁竖起大拇指，他曾经是一位极受欢迎的老师，如今是一位成功的商人。
殊不知，罗永浩在新东方的面试中，经过三次试讲才通过。
面试之前，骄傲的罗永浩给新东方创始人俞敏洪写了一封求职信。
面对这个连高中都没毕业的人，俞敏洪没有打击他的积极性，而是给了他试讲的机会。
罗永浩第一次试讲的时候，由于紧张，他讲砸了。学员们对这次试讲的评价是“这个人没有幽默感”。罗永浩十分沮丧，他说：“我长这么大，第一次被人说没有幽默感。”俞敏洪安慰他说：“你要在讲课的时候表现出来。你回去再准备一下。”
第二次试讲的时候，俞敏洪将其安排在自己的办公室，让罗永浩讲给自己一个人听。这次，罗永浩又讲砸了。俞敏洪继续安慰他：“你再去准备一下，一个月后再来见我。”
结果，第三次，罗永浩的试讲大获成功，他顺利地进入新东方工作。
对于人才的选择，俞敏洪坚持这样的原则：“人才不问年龄，英雄不问出处。只要是人才，新东方都欢迎。”用一句话概括就是，只要符合条件，什么人都敢用。因此，面对罗永浩这样高中都没毕业的人才，俞敏洪同样赏识，将其招到自己的麾下。
结果，新东方因为有了人才的积累效应而获得了良好的发展动力，成为商业领域潜力无穷的超级品牌。
走出“学历与能力关系”的误区
近年来，很多管理者在选拔和任用人才的时候将学历作为一个重要的准入门槛，比如，在招聘条件上提高学历要求，本科生都难入他们的法眼，只有具有研究生以上学历的应聘者，他们才考虑选拔任用。
对此，他们所持的观点是，学历高，能力自然不会差。从某种意义上说，这种看法不无道理，学历高说明受教育程度高，同时说明这个人在学习的时候认真投入，并且拥有一个聪明智慧的大脑。但是，如果就此认为学历和能力呈正相关的关系，那就有失偏颇了。实际上，这样的认识是非常狭隘的，会使公司流失很多优秀的、能力出众的人才。
随着现代社会分工的细化，工作项目越来越繁杂，这就要求员工必须具备较高的知识水平，从这方面来讲，这是必要而且是有益于企业发展的好事。但是，管理者也要认识到：学历并不能真实地反映出一个人的实际能力。对于确实有真才实学的人才，管理者不能因为他的学历低就将其拒之门外，要走出“学历低能力低，学历高能力强”的认识误区，辩证地看待学历和能力之间的关系，对人才不求全责备，不能将学历作为人才选拔的唯一门槛。
这方面，麦肯锡就做得很好。一直以来，麦肯锡都将“不唯学历”作为一条重要的用人标准。麦肯锡认为，公司看重员工的学历是理所当然的，但是并不能因为员工有比较牛的学历就将他高高地、白白地“供”起来。如果公司录用的是一个学历高而能力平平的员工，那么对公司来说就是一种极大的资源浪费。换句话说，员工凭借自身所储备的知识能为公司创造多大的效益，他所具有的才干能为公司带来多少实际的价值才最重要，也才最“货真价实”。
因此，作为管理者，应该把目光放长远，将“才能”作为选拔人才的标准，招收不同学历的优秀人才，将其用在合适的岗位上，发挥他们最大的潜能，不断开创“百舸争流，百花齐放”的良好局面。
盛田昭夫：《让学历见鬼去吧》
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位举世闻名的企业家，他曾著有一本畅销全世界的书——《让学历见鬼去吧》，在书中，他总结了自己的领导经验，认为不能让学历阻碍了人才的选拔通道。
在书中，他这样写道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”他是这样说的，也是这样做的。
不久之后，他就将这句话付诸实践，此举使一大批人才脱颖而出。
事实上，索尼公司在招聘人才的时候一直遵循这样的选人宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文凭是论。他们将学历放在次要地位，主要考核指标是他们的实际才能。索尼公司在录用人员时，不管招聘什么岗位，不论职务高低，他们都会对其进行严格的考试。在分配工作或者晋升职位时，主要依据就是他的考试成绩以及在实践中所表现出来的才能。
索尼公司能做到这一点，在这个重视文凭的商业时代，尤其显得难能可贵。也正因为索尼公司能够抛开文凭的标准，坚持唯才是用的选人方针，才在公司内部形成了一支庞大的科技和管理人员团队。“让学历见鬼去吧！”索尼公司的实践已成功证实了盛田昭夫的不能只看学历的观点的正确性和合理性。
面试人员时，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功，但是在提问方式的选择以及恰到好处地转换、结束与扩展问题和问话等细节上，又有很多值得注意的技巧。
1．封闭式提问
简单来说，就是只需要应聘者回答“是”或者“不是”的提问。这种提问方式，常常表示招聘人员比较关注应聘者的答复，或者想让应聘者结束某一话题。
2．开放式提问
目的是让应聘者自由发表自己的意见，以获取有效信息。这种技巧通常在面试刚开始的时候使用，以此缓解紧张气氛，并让应聘者充分发挥自己的水平。
3．假设式提问
比如，可以这样问：“如果你遇到这种状况，会怎么处置呢？”这种技巧若使用得当，面试官可以更多地了解应聘者的想法和能力。
4．举例式提问
又被称为“行为描述式提问”，面试人员所提的问题并不在一个点上，而是考察一个连贯的工作行为。比如，可以这样询问应聘者：“你以前在工作中遇到的最大难题是什么？你是如何分析、如何解决的？”据此可以鉴别出应聘者所述问题的真实性，以及其实际解决问题的能力，而这些是面试的核心技巧。抛弃个人好恶，客观评价人才
由于每个人的经验、受教育程度、家庭背景等不同，人与人之间存在着很大的差异，有着不同的人生观、价值观和世界观。而很多人就是在固定的环境中产生了对人、对事物的固定看法，进而形成一种深深根植于内心的思维方式和处事方式，这就是我们通常所说的“偏见”。
在武则天当政期间，大臣武三思说过这样的话：“凡与我为善者即为善人，与我为恶者即为恶人。”在官场上，他将这句话付诸实践，全凭自己的好恶识人，结果把一些不学无术之人弄进了朝廷，严重扰乱了朝廷的秩序。
在当今职场中，同样不乏这样的管理者，他们依据自己的意愿和理解对人才进行甄选。比如，有的管理者喜欢被恭维，就把那些溜须拍马、谄媚奉迎的人当作人才；有的管理者热衷于小圈子，就把与自己气味相投的人招纳进来；有的管理者喜欢“听话”的下属，就把对自己言听计从的人看作人才；还有一些管理者比较看重个人恩怨，凡是有恩于自己的人，总是想方设法加以重用；等等。
其实，对于管理者来说，自身所处的职场规则才是最应该遵循的职场规则，不应该掺杂个人的好恶。在个人好恶和职场规则发生冲突的时候，应该不顾自己的喜好，优先考虑公司的利益。如果管理者依据个人的好恶来选拔人才，试图破坏职场规则，那么很可能会给公司和自己带来很大的损失。
因此，管理者在选拔人才的时候，首先应以公司岗位所需作为判断标准，而不应该考虑这个人是否符合自己的“口味”。美国IBM（国际商业机器公司）总裁小沃森就是这样一个典范。
一天，小沃森正在办公室里忙碌着，一个中年男人闯了进来，大声嚷嚷：“我还有什么盼头！没了销售总经理的差事，整天干着因人设岗的闲差，还有什么意思？”
究竟是谁这么肆无忌惮呢？原来是IBM公司未来需求部的负责人伯肯斯托克，也是才去世的公司二把手柯克的好友。由于柯克和小沃森是对头，伯肯斯托克认为，柯克一去世，小沃森一定不会放过他，于是决定主动辞职。
沃森父子都是出了名的暴脾气，可是面对挑衅找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解伯肯斯托克的所思所想。他觉得，伯肯斯托克是一个不可多得的人才，甚至比柯克还要精明。虽然伯肯斯托克是自己的对头柯克的下属，性格又桀骜不驯，但是为了公司的利益，还是应该把他留下来。
于是，小沃森采用激将法来留人，他对伯肯斯托克说：“如果你真行的话，即使在我父亲和我的手下也能成功。如果你认为我不公平的话，你可以选择离开。否则，你就应该留下，因为这里有很多机遇在等着你。”
果然，伯肯斯托克“中计”留了下来。
事实证明，小沃森的做法是极为正确的。后来，在促使IBM投入计算机业务方面，伯肯斯托克做出的贡献最大。当时，小沃森极力劝说父亲及其他部门管理人员尽快投入计算机行业，但是公司总部很少有人响应，而伯肯斯托克给其大力支持。最后，通过二人的共同努力，IBM才免于灭顶之灾，并走向更加辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中写道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”并且，他还总结了自己在选人、用人方面的经验：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，是领导人的‘陷阱’。我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，你能取得的成就将是无限的。”
可见，做一个不以个人好恶为用人标准的管理者，是一种最明智的做法。所以，选贤用能，管理者必须保证选拔的公平公正，把个人的好恶抛开，以公司的利益为重，按照岗位要求选择最适合的人才。
对人才的评价标准，从根本上说，应以能否胜任工作为主要标准。而能否胜任则主要体现在价值创造上，所以管理者应根据个人的价值创造能力来进行人才的选拔和录用。
通常来说，管理者应做好以下三方面的工作：
1．在招聘中保持理性
有一个心理学名词，叫作晕轮效应，说的是一个人对另一个人或者事物的最初印象决定了他的总体看法，这会使自己看走眼，不能摸清对方的真实品质，从而形成一种或好或坏的偏见。而求职者在面试时通常都会尽力美化自己，因为他们知道，自己头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。对此，面试官应保持理性，以免受到晕轮效应的影响而做出错误的判断。
2．要重视人岗匹配的问题
管理者任用人才的时候，既不要“大材小用”，也不要“小材大用”，而是要量才而用。
3．加强培训，提高员工的工作能力
员工决定企业的成败，员工工作能力强，企业则具有很强的市场竞争力；员工工作能力差，企业则没有与其他同类企业竞争的资本。其实，培训是一种投资，通过提高员工的工作能力能获得更多的经济效益。忽视“墨菲定律”，“小恶”或酿成大祸
某公司聘用了张女士，她性格开朗，十分健谈，于是公司把她安排在业务部试用。在三个月的试用期中，张女士表现出了极强的公关能力，她的加入使业务部的业绩不断提升。总经理听说了张女士的表现之后，在大会上热烈地表扬了她，并以丰厚的奖金作为奖励。
可是不久，张女士的缺点就日益显露。凭借自己的能说会道，张女士在同事间散播谣言，导致同事间的和谐关系被破坏，好朋友变成了仇人。
不仅如此，她的贪婪本性暴露无遗。由于经不起诱惑，张女士竟然串通他人贪污公款。公司认为她有着极强的业务能力，就给了她改过自新的机会。结果，没过多久，张女士又开始在公司搬弄是非，并再次贪污公款。这次公司不再对她抱任何希望，果断将其开除。
这个张女士具有过人的公关能力，她的才能也确实给公司创造了一定的利润，但是，她的德行却令人不敢恭维，她不仅破坏了公司内部的团结，还因贪污公款给公司造成了重大的经济损失。公司因看重她的能力没有将其辞退，而是给她改过自新的机会，但是她不懂珍惜，依然我行我素，继续做一些损害公司利益的事情。显然，这种人是不可以留用的。
由此可见，员工的品质对企业来说至关重要。作为企业的管理者，一定不能忽略这一点，否则后患无穷。“墨菲定律”的启示
1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，发现他的一位同事经常遇到倒霉事，在不经意间开了一个玩笑：“如果一件事情可能会被弄糟，如果让他去做，那么一定会弄糟。”这句话被迅速传播，逐步演变为“如果坏的事情有可能会发生，不管发生的概率有多小，它总是会发生，并且会造成最大程度的损失”。
这就是著名的“墨菲定律”。
其实，“墨菲定律”无处不在。比如，这一定律在人力资源管理中经常发生，尤其是企业在招聘时通常对职位的招聘条件要求很高，比如学历、年龄、职位方向、行业工作年限等，而忽视能力、品行等方面的调查，结果很可能导致聘用的人才根本不符合企业发展的需要。这就要求管理者在人力资源管理中建立一支适应公司战略的人才队伍，避免用错人，发生制约企业发展或者给企业带来损失的情况。
破解“墨菲定律”的选人原则
要想避免选错人的情况，管理者要遵循以下两个原则：
1．不要抱侥幸心理“墨菲定律”告诉我们，不管科技如何发达，事故总会发生，错误总是难以避免，事实上它已经构成了这个世界的一部分。由于这些意外事件发生的概率比较小，通常情况下不会发生，所以常常被人们忽视。人们容易产生侥幸心理和冒险意识，而这些恰恰是事故发生的主观原因。
因此，即使是引起小概率事件的错误，我们也要避免。
企业选人也是一样，通过上面的案例我们可以看出，选聘人才时需要慎之又慎。在从外部引进人才时，尤其是市场总监这种重要岗位的人才，人品应作为一个重要的考量指标。一旦发现有可能会对工作产生不利影响的因素，即便证据不充分也不要以身试险，一定要充分验证，避免错误的发生。
2．科学评定，规避用人风险
要想规避风险，首先要制定科学的选聘程序。一般来说，一套相对科学、有效的选聘程序包括五个步骤。
第一步：对候选人进行知识检测，考核其行业和专业知识，以便对其岗位胜任能力有所了解。
第二步：对候选人进行心理测验，考察其职业操守和人际敏感度。
第三步：根据企业实际情况编制情景模拟测验，以此对候选人的工作经验、职业操守、沟通协调能力、组织敏感度以及团队管理能力等方面进行考察。
第四步：进行结构化访谈，在访谈中考察候选人的沟通协调能力、人际敏感度和团队管理能力。
第五步：专门组成一个项目小组，调查候选人的履历背景，对候选人的工作经历、工作职责和工作业绩等进行核实，并根据得来的信息评估候选人的职业操守。
总之，通过制定科学、有效、严谨的招聘、选人程序，并严格照此实施，可以最大限度地避免企业用人风险，为企业找到合适的、优秀的、有潜力的人才。
许多名企都有自己选拔人才的标准，下面列出部分名企的甄选标准，以供参考。
1．微软
一般来说，有三种人符合“微软人”的条件：第一种人是非常有激情的人，他们对公司有激情，对工作有激情，对技术有激情；第二种人是聪明的人，他们学什么都快，而且有创新精神，知道怎么获得新想法，并有能力提高自己；第三种人是努力工作的人。
2．松下
松下的人才标准包括：不念初衷而虚心学习；不墨守成规，常有新观念；爱护公司，和公司成为一体；不自私，能为团体着想；有自主经营能力；随时保持热忱；能支持上司；忠于职守；有担当公司重任的气概。
3．思科
思科公司在进行人员甄选的时候，一般不对其进行智商和情商方面的测试，他们主要关注候选人以下五个方面的特征：一是文化适应性；二是创新精神；三是团队合作性；四是客户导向；五是要有超越自我的目标。
4．宝洁
宝洁公司有七大用人标准：强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达能力、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格。
5．美国通用电气公司
美国通用电气公司对人才提出四点要求：精力充沛、有团队精神、有创新精神、善于学习。精准把握招聘需求，破解“手表定律”难题
德国心理学家发现了一个有趣的现象：如果给一个人一块手表，那么他肯定会对这块手表指示的时间确信无疑，但是如果给他两块手表，他反而会不知所措。这是因为，这两块手表的时间很可能是不一致的。他就会纠结：究竟该相信哪一块手表呢？这种矛盾心理被称为“手表定律”或者“矛盾选择定律”。
需求不明：“手表定律”出现的根本原因
某公司总经理华先生正受着“手表定律”的影响。本来他想招聘一位市场经理，通过层层选拔，能入他法眼的只有两个候选人：张先生和李小姐。张先生的特点是比较稳重，有着很好的大局观和很强的策划意识，而李小姐的特点是比较细心，文笔好，市场开拓意识较强。一时间，华先生难以取舍，犹豫不决。
其实，出现这种情况是因为华先生对市场经理的需求并没有一个明确的方向。没有方向的事情是永远无法研判正误的。
很多企业招人难的主要原因也是企业的需求不明确，这种不明确表现在两个方面：一方面是对招聘需求产生的原因不明确，另一方面是对招聘需求不明确。
一般来说，企业产生招聘需求源于以下四个原因：（1）工作量增加。以工作定额合理、工作量饱和为前提，企业由于产生了新的工作量，需要及时招聘员工。（2）工作难度和专业化程度加大。由于市场环境变化、竞争加剧以及企业和行业发展等多方面的原因，员工的工作难度不断增加，专业化程度越来越高，企业需要增加人手，来完成既定的工作量。（3）工作内容增加。随着企业越来越正规化，各方面的功能日益健全，就会产生大量新的职位，这是企业产生招聘需求的另一重要原因。（4）员工离职。劳工合同到期不续签、企业发展快速而不能胜任工作、出于个人发展考虑等，都会导致员工离职，从而形成最直接的招聘需求。
企业可以根据以上四个方面的原因，对招聘需求进行量化分析，以确定和评判需求职位的关键性。一旦确定关键岗位缺人，企业必须实施招聘。
实施人才选拔计划
要想摆脱“手表定律”的影响，企业就要精准把握招聘需求，而这需要建立在人才选拔计划的基础之上。
人才选拔计划指的是根据公司的发展规划，通过对公司未来的人力资源供需状况的分析和估计，在职务编制、人员配备、教育培训、招聘和选拔等方面所进行的人力资源部门的职能性计划。
依据时间长短的不同，人才选拔计划可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种类型。其中，长期计划适用于大型企业，往往是未来5～10年的规划；中期计划适用于大、中型企业，期限通常为2～5年；年度计划适用于所有的企业，它每年制订一次，常常是公司发展计划的一部分；而短期计划适用于短期内企业内部人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
人才选拔计划处于人才选拔活动的统筹阶段，它为下一步的人才选拔提供了目标、原则和方法。所以，制订好人才选拔计划，是管理者需要进行的一项非常重要和有意义的工作。
每一个企业都需要不同类型的人才，他们之间相互配合，分工协作，才能给公司创造效益。通常来说，主要需要选拔以下五种类型的人才。
1．精英型人才
精英型人才的特点是眼界开阔，志向远大，不斤斤计较；见识异于常人；思维逻辑方式带有个人特色；工作时忘我投入，同时不忘充实自己，广结善缘，不仅能出色完成自己的工作，还能帮助和指导同事完成工作；有着较强的影响力，不管时间长短、地位高低，他们都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“狼行天下吃肉”，大概说的就是这种有勇有谋的精英型人才。
2．创新型人才
此类人才的特点是不安于现状，总是不断寻找和开拓新的领域，并积极进取，他们对现有的制度和做法敢于进行大胆的改革和完善。这类人才是不可多得的创新型人才。
3．专家型人才
专家型人才最大的特点是精通本行，拥有高深的专业知识和实战经验。这类人才通常无可替代，而且对于领导来说，专家型下属是不可或缺的。
4．明星型人才
此类人才有七个特点：（1）有雄心壮志；（2）能带动别人完成任务；（3）许多人愿意向他求助；（4）能快速转变思想、做出决定、说服他人；（5）可以独立解决问题；（6）有担当，负责任；（7）比别人进步更快。
5．知识型人才
知识型人才的特点是具有自主性；能充分发挥自己的才能应对各种可能出现的状况，推动着技术的进步；成就动机强；等等。善用人才测评法，选出最合适的人才
现在许多公司在招聘人才时，都是“按图索骥”。比如，在招聘条件上写明“本科及以上学历，五年以上工作经验，担任管理职务三年以上”等，人力资源部门就按照“学历、经验、背景”等标准挑选人才。
事实上，按照这样的选才模式，选出来的人才很可能是个庸才，因为学历、经验等都是一些表面、没有经过实践验证的东西，更何况这些标准不能考查应聘者的个人品质、协作能力和敬业精神等内在的本质。而后者往往比人才自身的工作能力更重要，这是因为，有才无德的人往往是害群之马，能破坏整个公司的氛围，甚至损害公司的利益。
那么，如何判定求职者是不是企业所需要的人才呢？这就要用到人才测评法。这种评价人才的方法是现代人力资源管理中的一种专门技术，是一种以心理学、管理学、行为科学等学科为基础，对人才的素质进行测评的综合评价体系。它可以对人的知识水平、智力、个性、职业倾向和潜力等多方面的素质进行综合测评，从而为现代企业选拔和任用人才提供重要参考。
人才测评主要包括三个方面的内容：一是个人能力，如知识面、智力、管理才能、专业技能等；二是个性品质，如情绪的稳定性、独立性、责任心以及决策是否果断、性格是否活泼等；三是个人的职业兴趣与职业的适应性，也就是个人适合做哪方面的工作。
目前，社会上出现了多个人才测评工具，下面简要介绍几种较常见的人才测评法。
1．通用人才选拔测评法
此法是在美国心理学家高夫所编制的“加利福尼亚心理测评表”的基础上进行修订而成的。在国外，人们普遍认为通用人才选拔测评法是测评个人发展潜力较为准确的一种测验。
2．卡特尔16种人格因素测验
这种测验方法是针对16岁以上个体的人格特征进行评估的一种最普遍采用的测评工具，常被用于教育辅导、企业管理和临床诊断等方面，针对个体的个性特征和能力水平分析其人格特征，同时可以测量其心理健康水平和自我整合水平。
3．KENNO测验（箱式测验）
此测验属于投射性操作测验，具有较好的隐蔽性，所以能较为真实地反映被测人员的心理状况，测评方式是让被测人员通过对测试题目的理解和分析，按照自己的行为风格和意愿进行操作，以便对其动机、行为风格、反应方式等方面进行考查。
4．瑞文标准推理测验
这是一种被广泛采用的非文字性能力测验，不仅可以用于个人，还可以用于团体，主要是给被测者安排一些非言语抽象图形的推理任务，通过他们的完成结果测查其心智能力和发展水平、观察力和形象思维推理能力。
现在国际上采用的人才测评工具大都是在这些测评法的基础上发展起来的，公司可以通过选用单一或者组合的测评方法来获得需要的测评结果。
通常来说，在使用人才测评工具时，会有两种情况。第一种是使用标准测评工具。它的特点是简单、标准、价格便宜，但是可信度相对较低。第二种是使用个性化定制的测评服务。它的特点是较为复杂，需要专业人士或者机构指导，可信度较高，因而价格较贵。企业在聘用高级管理人员或者关键人员时经常使用第二种测评方法，他们需要专门的机构来提供全方位的测评服务，根据被测者的测评结果，对其进行个性化的个人发展指导。
企业在招聘时，要谨防招到“假人才”。所谓“假人才”，指的是学历造假、给人一种能力很强的假象的人才。
为此，人力资源专家给出了三点建议。
1．仔细辨简历
对于简历的真实程度，管理者可以从以下三个角度进行评判。首先，看简历所述的事实是否存在逻辑方面的错误，比如，有的应聘者简历上的教育背景起止时间明显与常识不符，有的工作业绩与工作经历不相符。其次，看求职者的工作描述是否与行业内同等级别岗位职责要求一致，若偏差过大，则可判定简历存在造假的成分。最后，看求职者所在职位和行业内同等职位薪酬水平是否匹配，如果差异非常明显，就要对这份简历慎重对待了。
2．背景调查要仔细
招聘中高级人才时，背景调查是必不可少的步骤。进行背景调查的目的是获取求职者更全面、更真实的信息。
在进行背景调查工作的时候，需要注意：调查的时间最好安排在最后一轮面试结束后与上岗前，这时大部分不合格的候选人已经被淘汰，这样调查的工作量相对较少；调查的周期不要太长，因为优秀的中高级人才是众多公司争相抢夺的“猎物”，调查时间过长，很可能会错失人才；调查的内容应简明，一般包括证书的真实有效性和相关工作经验的真实性。
3．通过猎头顾问来招聘
专业的猎头顾问一般都具有资深的人事经理从业背景、良好的职业道德，他们阅人无数，能够在人才真伪判断和人才背景调查方面准确把握。他们一般会通过电话咨询、问卷调查和访谈记录三种模式来展开调查，以确认候选人证书和职称的真假，并确认其人品和职业道德。第二章了解九型人格，让人才任用更加精准化
人才是企业的未来，而九型人格是一门专门研究性格属性的学说，二者结合，将有利于企业管理者选拔和任用人才。每一名员工都有自己的人格特质，管理者可以根据这些特质，给他安排最适合的岗位，在工作中调整和他的沟通方式，并采用有针对性的激励方式，这些都可使管理者在选人和用人时更高效。了解九型人格的特点，避免错误定位
在结构化面试中，许多企业考虑最多的是长相、学历、经验等因素，比较重视“岗位胜任力”。然而，影响胜任力的还有另外一个十分重要的因素——人格，很少有人将其作为一个单独的要素来进行具体的分析、考虑。
著名精神分析心理学家弗洛姆认为，人格是人的先天和后天的全部心理特征的总和。先天特征指的是人的“气质”，它是一种不变的反应模式。后天特征指的是人的“性格”，它是人在后天的生活中受到各种社会因素影响而形成的一种相当稳定的行为模式。由此可见，对“人格”的研究包含了“气质”和“性格”两个方面。
我们平时总是说要“理解他人”，但是对自己、对他人都不够了解，又谈何理解呢？这就是说，“理解”的前提是“了解”，而了解主要是了解对方的人格特质。对于企业来说，有时候选人不准，不仅和应聘者对自己不够了解、做出错误的职业定位有关，还和企业缺乏有效的识人技能有很大关系。由于不了解九型人格，招聘方很可能被求职者的一些言行蒙蔽，表面上是求职者不过关，实际上是招聘方的失误，他们对人性不够了解，没能好好掌握九型人格这个识人、用人工具，所以做出了错误的判断。
其实，人一生下来就被赋予了不同的使命和不同的气质，客观地说，这些不同的使命和气质并没有绝对的好坏之分。但是对同一个问题，不同人格的人会从不同角度去审视不同的侧面。
比如，3号人格的人常常能从问题中看到机会，而6号人格的人看到的是风险，8号人格的人看到的是自己的地位，1号人格的人看到的是它是否符合规范，等等。
这种不同的偏好、倾向决定了他们不同的职业发展方向，这就是说，人格类型和职业定位有很大关系。如果一个人能从事某些与自己的人格类型相符的职业，那么他成功的概率就会更大。
成功的模式不止一种，不同的模式能够达到同样级别的成功。如果管理者能够明白这些，就能大大降低“选错人”“用错人”的概率。
对于管理者来说，九型人格是一个十分有效的选人、用人的工具，利用九型人格对求职者和在职员工进行分类，依次比照适合他们的岗位类型和技能方向，找出最合适、最能发挥个人潜能的员工。
需要注意的是，利用九型人格对员工进行筛选，并不是人为地将他们分为三六九等，而是要在科学分析的前提下对员工的贡献方式进行区分。
举例来说，1号完美型人格的员工最适合负责重大项目和任务的质检工作，他们严谨的性格简直就是成功的保证，但是他们不适合做灵活多变的公关工作。
而具有7号享乐型人格的员工完全可以在市场部或者其他对创新有很高要求的部门为自己争得一席之地，他或者可以在市场部一展拳脚，或者可以凭自己不断涌现的创意、狂热的冒险精神来最大限度地调动整个部门的创作激情。
8号控制型人格的人则是需要管理者慎重对待的员工，他们有着极强的领导能力，足以锻炼出任何一支团队，但过于偏执的父权式思想会导致整个团队的崩溃。
总之，每个人都有不同的人格，管理者要做的就是找出适合不同工作岗位的不同人格的人才，让其在自己的岗位上发挥最大的潜能。
九型人格学是一门具有两千多年历史的古老学问，属于人格心理学范畴，它按照人们习惯性的思维模式、情绪反应和行为习惯等性格特质，将人格分为九种：1号完美型、2号付出型、3号成就型、4号感觉型、5号思想型、6号忠诚型、7号享乐型、8号控制型和9号和平型。每一种类型都有着鲜明的特征，它们并没有好坏之分，只不过不同类型人格的人回应世界的方式具有可被辨识的根本差异。
九型人格学是两千多年前印度人研究出的关于人性的学问，后来由苏菲学派传承。其后，九型人格学说辗转流传到欧美等地，受到美国一些学者的重视和欢迎。
九型人格学是一门讲求实际效益的学科，是应用心理学中的一种，应用范围极其广泛，尤其适用于企事业单位在人员招聘、组织构建、团队沟通等工作中，作为评价人才人格的工具使用。
另外，美国通用汽车公司、可口可乐公司、惠普公司等一些世界500强企业早已把九型人格学运用于企业管理中了。全球500强企业的高层管理人员都曾研习过九型人格学，并以此来培训员工，帮助他们提高组建团队、加强沟通、提升领导力、增强执行力等多方面的能力。1号人格职业定位：关注细节的“纠错机”
在一项针对优秀人才的调查中，大多数员工和管理者期望的优秀人才具有以下几种特征：遵循规则、自律、技术精湛、要求严格等。大多数企业认为很少有人能满足上面的标准。然而，事实恰好相反，有一种人格类型似乎就是为这些标准而生的，这就是九型人格中的1号完美型人格。
了解1号人格的特征
要了解1号完美型人格的人，首先要对他们的外在特征有一些基本的了解。
1．肢体语言
1号人格的人的肢体语言比较容易辨认，他们的面部表情通常很严肃，脸部轮廓分明，常常不苟言笑。他们的肢体动作相对比较僵硬，所以不擅长舞蹈，常常排斥唱歌、跳舞等娱乐活动。
2．着装
1号人格的人对着装比较讲究，总是很严谨，很少出现穿着随便的情况，他们对奇装异服非常排斥。他们喜欢一丝不苟，按照标准要求着装，而且往往只穿自己感觉满意的几套衣服。
3．东西摆放
1号人格的人对东西的摆放有着严谨的要求，他们喜欢物品摆放井然有序，一旦有人将东西胡乱摆放，他们就会产生不满情绪，同时他们喜欢把自己的房间和场地整理得井井有条、一尘不染。
4．挑剔的眼光
1号人格的人似乎总是感觉不满，他们看待一件事物，总是能发现不足的地方，总是能找出问题，然后滔滔不绝地发表评论，所以常常给人一种挑剔的感觉，其实他们只是对事不对人。
1号人格的人的职业方向
作为员工，1号完美型人格的人会是团队和集体中最优秀的那一个。他们常常是企业中最负责任的组织者和管理人员，用自己的如炬目光发现错误，并及时纠正。注重程序和规则的态度也使他们永远不偏不倚，将所有工作都认真按时完成。
在工作中，1号人格的人会无条件表达自己的中立和公平的态度，很少掺杂个人感情或者别的什么原因，只要这些因素与工作无关，他们常常将其抛到脑后，一旦牵扯到工作本身，他们就会把工作放到规则里面进行讨论。不管什么类型的工作，一旦被1号人格的人接受，他们的认真态度和执行水平就会得到充分验证。
因此，管理者最适合把那些制度流程明确、工作责任清晰的工作交给1号人格的人负责，如财务、行政、质检等。
相反，那些没有固定的规则和思路可以参考，且对创新思维要求比较高的工作，如技术研发等，就不适合1号人格的人来做，这会让他的贡献大打折扣，原因不是他们习惯于墨守成规，而是他们对工作尽善尽美的不懈追求制约了其思维的发散性。
此外，1号人格的人追求完美、喜欢挑剔的特性使他们出众的同时，也成了他们的软肋。这样的性格很容易让他人对其敬而远之，而对于工作来说，没有团队的共同协作，仅靠1号人格的人的一腔热情是很难真正完成的，最终只会挫伤所有人的积极性。
总之，管理者在选用1号人格的人才的时候，要尽量用客观的眼光去看待他们的工作热情。
1号人格的人的激励模式
1号人格的人只会尊重和自己一样看重规则的人，他们并不惧怕权威，却希望得到代表权威的一方对自己规则的认同。由于1号人格的人的认知常常是非黑即白，所以他们无法认同强加在自己身上的价值观，但他们接受建议的本性是不会变的。
需要注意的是，企业管理者在激励1号人格员工的工作热情的时候，千万不要许诺什么或者用别的与工作无关的因素来扰乱他们的思路，而应以尊重对方的理念和工作态度为前提，诚恳、清楚地回应对方的困扰和要求，以此保证大环境的程序和原则，用最鲜明的方式去影响1号人格的员工，为他们讲明“对”“错”的相交之处，然后静待他们自己理解。
作为管理者，应该如何更好地领导1号完美型人格的员工呢？
管理者首先要懂得尊重1号人格员工的特质，对他们的工作给予充分信任，可以给他们安排相应的权责，以此激发他们的使命感和道德感，而且管理者自己要表现出出色的工作能力和正派的人品，来赢得1号人格员工的信任，这样他们才会遵从自己的引导部署。
在为1号人格员工分配任务时，最好将准则、程序、责、权、利范畴都表达清楚，规矩一旦制定就不要随意更改，因为1号人格的人非常讲究原则，喜欢按规则办事。如果必须更改，应及时与他们沟通。
在与1号人格员工互动时，管理者要表现得真诚、谦逊、有耐心，并听取和肯定对方的倡议，这样才能建立起彼此尊重、彼此信任的关系。
在1号人格员工指出管理者某方面的过错或者不公平时，管理者最好虚心接受，及时做出调整，并适当容忍他们的坏脾气，这样才能赢得对方的信任。对于1号人格员工的工作，管理者要及时给予鼓励，并赞赏其原则性和奉献精神，不要采用直接批评和过多赞赏的方法。2号人格职业定位：具有组织才能的“热心肠”
如果说1号完美型人格的人的特征是目光如炬、一丝不苟，那么眼光独到、有求必应恐怕就是人们对2号付出型人格的人最直观的认识了。
了解2号人格的特征
将2号付出型人格的人的特征仅仅概括为“热心肠”未免有点草率，其实，他们还有另一面。
1．身体语言
2号付出型人格的人身体语言非常丰富，他们非常爱笑，以至于很多这种性格类型的人眼角处都有很多鱼尾纹。很多2号付出型人格的人性格开朗，能歌善舞，喜欢交朋友，而且他们似乎天生充满亲切感，又很容易发现别人的需求，喜欢服务大家，所以能很快融入一个团队或者集体。
2．不懂拒绝
2号付出型人格的人常常很难拒绝别人提出的要求，即使自己完成起来有一定的难度，他们也会答应对方，即使心里不情愿，也不会在肢体行为上表现出对对方的抗拒，有时甚至会牺牲自己的利益去帮助别人。我们经常看到一些成功者在舞台上光芒四射，接受人们的鲜花和掌声，殊不知，有人在后台默默流泪，激动不已，因为他辛苦培养的人终于成功了，而这个人甘愿在幕后默默付出，这也是2号人格的人的表现。
3．对人不对事
2号人格的人的行为方式与1号人格的人正好相反，他们是对人不对事。
陈女士是一家汽车俱乐部的人事主管，她为人和蔼可亲，经常帮助职员解决个人困难，就像所有人的知心姐姐一样。
有一次，一位客户因为车维修时间过长而大发雷霆，将前台的客服小姑娘骂哭了。而且，按照店里的规定，因服务不周而导致客户不满的职员要被扣发当月奖金。陈女士了解了事情的来龙去脉之后，她亲自安抚那位客户的情绪，最终获得了谅解，事后她也没有追究那个前台小姑娘的责任。
按照陈女士的说法，虽然接待客户不属于自己的工作，但是看到下属需要帮助的时候，自己总是会忍不住帮他们一把。她说：“我喜欢帮助别人，也很享受大家对我的赞美。这个孩子其实并不笨，工作技巧可以学，但是千万不能让她心灰意冷，否则我们的付出就白白浪费了。”
从陈女士身上，我们能看到2号付出型人格的人的特质。
4．注意力永远在别人身上
2号付出型人格的人总是将注意力放在他人身上。时刻关注他人动向，是这种类型的人的一个非常显著的行为特征。他们善于从他人的眼神、神态、言语中，敏锐地捕捉到对方当前所面临的困难。他们喜欢与别人交流，乐意与所有能建立关系的人交往，而且交往越深入越好，因为交心才是他们的最终目的。
也正因为这样，2号人格的人在每个人面前表现得都不太一样，常常给别人留下八面玲珑的印象，而这正是他们强大的适应能力的证明。
2号人格的人的职业方向
2号付出型人格的人在工作中的表现和1号人格的相似，他们为了工作可以不顾一切，并且对此充满信心，他们的信心来自对集体和他人的信任。他们的行动力超强，让人赞叹不已，对工作目标的坚持有时连1号人格的人都自叹不如。他们对利益的认知非常清楚，却对利益的分配十分模糊。
总的来说，2号人格的人会主动把整体利益凌驾于个人利益之上，总是优先考虑他人的利益。在他们眼中，“我为人人”应放在意图明显的“人人为我”之前，所以他们经常将温暖带给大家，辛勤关爱每一个团队成员，让所有人都感受到被照顾、被保护的快乐。
由此可见，2号人格的人最适合的就是以沟通和构建人际关系为主要工作内容的岗位，比如客服、销售、公关、心理咨询师、教师、导游等经常和别人打交道的工作。对于会计、监督这种不能掺杂个人感情因素的工作，2号人格的人不但做不了，还会有意识地排斥。
2号人格的人的激励模式
在对人不对事的2号人格的人看来，被上级和老板批评是一件严重的事情，这意味着对方从根本上否定了他们对所有人所付出的关爱和帮助，否定了他们对“爱”的理解，这会让他们无比痛苦。
因此，管理者在激励2号人格的员工时，最好用更温柔、更有感召力的方式。比如，真诚地告诉他们，需要他们的帮助，需要他们怎么怎么做，这样他们就会从心底产生强烈的自我认同感，因为对方的这种需要让他感觉到了自己的重要性，感觉到自己被温暖地关注着，继而认为自己确实是企业战略拼图中必不可少的那一块，就在那一瞬
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