互联网思维：互联网时代的企业生存法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：郭洪安

出版社：北京时代华文书局

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互联网思维：互联网时代的企业生存法则试读：

生产力的变革归根结底是思维的变革。在“互联网+”“大数据”时代，掌握了新的思维方式就得到了让企业升级的门票，互联网思维正席卷全球。

为什么传统的商场倒闭的速度越来越快，而电子商务越来越火？

为什么传统影院、餐饮举步维艰，而网络视频、外卖等日益火爆？

为什么地产、出租车等领域都在寻求转型，互联网中介、打车软件却红得发紫？

一切的“为什么”皆因：时代在变，思维也要跟着改变。

现在出现了一种罕见的现象，那就是无论企业有多大规模，都在寻求转型，因为这些企业不转型就有倒闭的可能。这时互联网思维出现了，互联网思维可以使产品被打造成爆款，使营业额数十倍地增长。

在移动互联网大数据、云计算等高科技高速发展的大背景下，企业依托互联网思维，开始重新关注用户、市场、产品、企业价值链以及整个商业生态。百度创始人李彦宏在百度的一次大型活动上首次提出了“互联网思维”这一概念。当下，互联网思维已经成为一种潮流思维，被越来越多的企业家以及各行各业的管理者所认可。

互联网思维是相对于工业化思维而提出的，是一种商业民主化思维。互联网思维以用户思维为中心，所打造的产品和服务形成了一个有机生命体，将重塑甚至推翻各种传统行业。

雕爷牛腩餐厅的创始人是人称“雕爷”的孟醒，他也是阿芙精油的创始人。在创办雕爷牛腩餐厅之前，孟醒毫无餐饮行业经验，然而仅仅两个月时间，雕爷牛腩餐厅就取得了所在商场餐厅坪效第一名。而且，仅凭两家店，雕爷牛腩就获得6000万元的风险投资，风投给出的估值高达4亿元。这就是互联网思维的魔力。

与雕爷牛腩一样，笔者经营的顺联动力商城也采用互联网思维的方法，短时间内实现了数十倍的规模扩张，公司盈利水平也水涨船高。顺联通过零门槛加入的方式，获得大量的优质流量资源，并通过提供优质的体验式服务，使这些流量一直留在自己的平台上。

互联网思维下的企业转型不一定是大刀阔斧的革命，还可以一点一点地赢得用户的心。比如，可口可乐夏季换新装的活动就体现了用户思维以及粉丝思维，歌词瓶以及昵称瓶都受到了消费者的热烈欢迎。但值得注意的是，企业不能为了运用互联网思维而运用，如果想要单单依靠一种思维就大获成功，企业很难走得长远。

因此，企业要想用好互联网思维，就要在产品研发、生产、物流、市场、销售以及售后服务等环节顺势而变，并且将传统商业的价值链改造成互联网时代的价值环。在价值环中，战略制定和商业模式设计、业务开展以及组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。从业务层、战略层和组织层三个层面围绕终端用户需求和用户体验来设计，就是互联网思维的精髓所在。

在业务层面上，供应端与用户端构成了一个闭环，双方将不断地实现价值动态传递。用户将需求反馈到供应端的研发生产，研发生产商会根据用户需求打造产品或服务，再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二次循环。互联网思维就是通过改造价值环模式从而改变传统商业生态和商业理论的。价值环要求企业必须要持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应，这是未来企业建立商业模式的基础。

在业务层前端的品牌及产品营销方面，企业面临的主要问题是怎样做品牌传播、业务经营和商业决策。此时，互联网思维体现为用户思维、流量思维、社会化思维以及大数据思维。在产品研发及供应链上，企业面临的问题是怎样做业务规划、品牌定位和产品设计。此时互联网思维体现为用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维以及社会化思维。

在战略层面上，企业面临的主要问题就是怎样明确产业定位、制定战略以及设计商业模式。在解决这些问题的过程中，互联网思维表现为用户思维、平台思维以及跨界思维。

在组织层面上，企业面对着怎样设计组织结构、业务流程以及考核机制，如何建设组织文化等问题。此时，企业运用的互联网思维表现为用户思维、社会化思维、平台思维以及跨界思维。这样来看，互联网思维已经绝不仅仅停留在营销环节，而是涉及企业经营的方方面面。第1章用户思维：一切服务的原点用户是一切经营的原点，离开了用户，企业就不复存在。在“互联网+”时代，谁能够真正了解用户的需求，谁就掌握了主动。一切的产品与服务仍旧以用户为先，用户反馈的信息永远是对的，用户的建议就是运营者改进的方向。一切以用户为中心，把握用户的参与感，随时感知用户的爆点，是互联网思维运营者必须做的第一件事。1.1任何管道最终都需“流向”用户1.1.1 时代已经变了颜色“万物互联，连接一切”是未来十年的主题，引起这一变化的根本原因是互联网的出现。根据中国互联网信息中心发布的调查报告，截至2016年6月，中国网民规模达7.1亿。2016年11月11日，阿里巴巴旗下的天猫、淘宝平台当天成交总额达到1027亿元，而与之形成鲜明对比的是大批传统企业面临倒闭。

例如，在服装制造行业，由于用工成本增高，百年老厂济南国棉一厂破产，纺织行业的领军者庄吉集团破产，如百丽、波司登、佐丹奴、七匹狼等服装品牌大量关店。

在房地产中介行业，以链家地产为首的地产中介领军企业，相继在上海、深圳、成都等地区收购或兼并当地排名前列的同行，这意味着被收购的企业“被”倒闭了。

家具行业更是如此，比如经营23年的广州标卓家私也已破产。仅2015年，在佛山龙江、深圳龙岗、东莞厚街这三个镇，家具企业倒闭数量已经超过900家。

其实，其他传统行业的命运也是如此，因为时代已经变了。

历史上，人们经历了以珍妮纺纱机的发明和应用为开始标志的第一次工业革命，以电力的发明和广泛应用为标志的第二次工业革命，以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程的发明和应用为标志的第三次工业革命。

现在我们正处于第三次工业革命的末期，工业4.0时代很快就要来临了。互联网思维、“互联网+”、大数据都是工业4.0时代的显著标志，工业4.0时代将以人工智能为核心进行全方位产业变革。1.1.2 “羊毛出在猪身上”

有一经典的理论正在发生变化。变化前是“羊毛出在羊身上”，变化后则是“羊毛出在猪身上”，即“甲卖产品给乙，而由丙来为产品埋单”。

以智能手机为核心产品的小米公司成立于2010年，截至2014年12月，市值超过450亿美元。小米公司主要盈利来源并不是手机本身，而是提供增值服务，这是小米公司创始人雷军最让人佩服的地方。

小米公司的模式就是成本价销售，通过经营理念的变革，率先实现了在产品毛利率为零的情况下依然能够获得大量的收益，这也是一些传统企业难以想象的。

毛利率为零，需要有个前提支撑，就是边际成本趋向于0。我们可以简单地理解为，市场价100万元的汽车，如果仅生产1辆这样的汽车成本要数十亿元，因为这需要有研发、生产等费用；而生产100万辆这样的汽车，每辆汽车的成本则可降至30万～40万元。对于一部标价499元的小米手机，小米公司通过生产数千万部这样的手机将其边际成本降至300元左右，而这部手机出现之前，相同功能与性能的手机标价则在800元左右。这使得小米手机拥有比市场价低40%左右的价格优势。

同样，在销售渠道、营销推广方面也是如此。传统企业的营销成本一般占销售价格的10%～20%，而小米手机通过自己的方式将营销成本控制在4%～5%。同时，小米手机通过提供高毛利率附加产品实现盈利，这就是典型的“羊毛出在猪身上”。

不仅中国有这样的案例，美国也有。美国有一家名为Costco的超市，这个超市有一特点——便宜。为了实现超值的利润，超市规定商品的毛利率不能超过14%，超过这一毛利率需要特别批准，一般商品的毛利率保持在6.5%左右。例如，其他超市有一款900美元的箱包，在Costco超市只需要750美元。

不过这家超市实行会员制，用户需要预存一部分现金到会员卡上，超市通过收取会员费以及使用会员卡上的沉淀资金进行金融投资，最终实现收益，这家超市70%的收益来自金融回报。1.1.3 用户是最大的资产

不少传统企业适应不了时代的变化，最终只能被淘汰出局，同时这也意味着一些企业在新的时代背景下应运而生，如电子商务领域的天猫、京东、唯品会，物流领域的顺丰速运、菜鸟物流等。归根结底，这些企业的竞争不是同行之间的竞争，而是旧时代与新时代的竞争，既然世界已经变了，企业为了跟上时代的步伐，就要寻找新的发展方式。“羊毛出在猪身上”，这一理论的各种衍生理论层出不穷。尽管这一理论发生了变化，但是本质没有改变：用户是企业收益的直接或间接提供方。

从小米公司、Costco超市的例子中看到，这两家公司以商品为手段，在用户经营上下功夫。未来的产品最终还是流向用户，因为用户为这些企业提供了盈利的基础。只要经营好用户，无论直接通过用户是否盈利，都可以赚到自己的那份回报。

有一家公司成立了9年，一直不温不火，这家公司名叫猪八戒网，创始人为朱明跃。不过在第10年，即2016年，朱明跃突然明白了：“猪八戒网做了9年一直不温不火，差一点就熬死了，9年之后的今天我才醒悟到，应该从单一地做平台产品延伸到经营沉淀用户，才能迎来转机。产品只是入口，人才是商业模式，这是移动互联网时代真正的商业秘密。”

2006年猪八戒网成立，一直从事设计相关的项目，例如为企业设计LOGO、名字等，这个平台积累了大量商家及设计者。

平台吸引了300万个中小企业参与，设计师也达到数百万人。当时朱明跃突然发现，当中小企业设计好LOGO之后，就需要商标注册。想到此，他直接与中小企业谈合作，将设计与商标注册打包代理。经过半年的运营，该企业一举成为中国最大的商标代理公司。

这就是两种商业模式的变革，而买家与卖家没有发生任何变化。第一代商业模式依靠收取佣金，而第二代商业模式则依靠经营用户。在第一代时，公司市值20亿；在第二代时，市值为100亿元——这就是不同模式带来的不同结果。

因为所有的产品或服务都直接或间接地流向用户，所以无论是何种商业模式，最终指向的都是用户。

是什么理论支撑着这一现象呢？因为用户是最大的资产，如图1-1所示。图1-1 用户是最大的资产“整体大于部分之和”是互联网思维的一个明显特征。这是一种基于关系思维的现象延伸。在大数据时代，一切皆可数据化。小米手机可以作为一个用户ID，如果一个人使用了小米手机，那么他的所有消费数据与爱好等数据都能被小米公司搜集到，例如所在的位置、下载了何种软件、每天打多少个电话、习惯性的路程轨迹等。如果谁能像小米公司一样拥有数亿用户，那么他将拥有百亿元的财富。

上面的经营为纵向的关系，接下来要讨论横向的关系。现在小米公司在向金融领域进军，打车平台滴滴打车、房产中介链家地产也在向金融领域进军，这种现象被称为跨界经营。

其实，在整个互联网思维运营中，产品仅起到连接作用。

这一连接的收益远高于产品本身。2014年，小米卖出440万副耳机、200万件手机充电器、53万个米兔、20万件衣服，这就是通过手机这一入口带来的增值效应。类似的还有小米应用分发，因为装在小米应用的软件是需要支付一定的费用的，仅应用分发一项，就可带来超过50亿元的收益。

对于“连接一切”的互联网思维，许多传统企业都看不懂。有了互联网之后，最大的改变是企业与用户关系的改变。

现在不少企业之所以对互联网感到迷茫，是因为企业在过去建设了许多渠道、层级来进行产品的销售。而现在用户可以直接与企业对接，不再需要过多的渠道或层级。在互联网思维之下，许多人都在谈参与感、社群经济、粉丝经济，希望将用户变成自己的粉丝。以往以产品为先的企业也在转变，以往谈“自己研发产品”的企业，现在的经营理论变成“与用户一起创造产品”。这是互联网思维带来的最大改变，企业不再高高在上，企业与用户是平等的关系，甚至用户高于企业。

这种新形势下的竞争其实就是不同维度的竞争，也是接下来要讲的降维理论。

降维理论来源于刘慈欣的小说《三体》，小说中讲到了一个“二向箔”，它可以将物品从三维变成二维。例如三维世界里的动物，在二维世界只是一张图片。如果人类从三维降成二维，则无法生存，企业经营也是如此。在企业经营的过程中，互联网起到了增维的作用，通过互联网去与传统企业进行竞争，优势十分明显。例如，电子商务的出现，成功地去掉了地域这一维度的限制。

以往人们购买产品需要到商场，而现在只需要一部手机。当然，正是因为地域的维度不见了，不能适应这一变化的传统企业就倒闭了，如前文讲述的工厂倒闭，皆是这一原因造成的。

在360安全卫士出现之前，瑞星、江民等杀毒软件通过收费的方式获得数十亿元的收益。当360安全卫士以免费的姿态出现之后，收费版的杀毒软件就没有了还手之力，不得不慢慢消失，因为免费使原来的收费维度发生了变化。

目前能使一个企业倒闭的原因很少是同业竞争，打倒腾讯的不会是另一个“腾讯”（例如百度），打败淘宝的也不会是另一个“淘宝”（例如京东）。因为经营模式类似，体量相当，直接竞争很容易两败俱伤。所以，能打败这些企业的只能是“降维打击”。

任天堂株式会社是具有全球影响力的游戏生产商，但早在2013年就出现了亏损，因为这家生产商主要卖游戏卡。在此之前，任天堂生意十分火爆。不过互联网时代到来之后，腾讯游戏开发出的软件不再需要游戏卡了。腾讯在2014年就超过任天堂、EA、暴雪等全球大厂，雄居全球游戏企业第一，也成为中国最赚钱的游戏公司。

电信、移动、联通等运营商曾经通过收取话费、短信费获得大量收益。微信的出现，使它们的经营越来越吃力，虽然不会面临倒闭，但必然面临重大变革，因为微信可做到不收费，这让通信运营商们没有还手之力。

所以，真正的竞争是没有对手的竞争，因为不在一个维度，谈何竞争？唯一不变的就是用户，所有的管道最终流向用户，多在用户身上下工夫，才有可能挖掘出真正的价值。1.2用户经济，一切以用户为中心

有一家餐馆，仅开张两个月就获得了6000万元风险投资，估值超过4亿元，而这家餐馆创始人之前并无餐饮行业经验，这家餐馆就是雕爷牛腩。让餐饮界震惊的还不止于此：雕爷牛腩只推出12道菜；多数来吃饭的客户都会将吃饭用的筷子带走。这些现象让外界难以想象。

天猫商城上有一家销售坚果的商户，自2012年6月上线以来，前两个月销量在坚果类排名第一。在2015年“双十一”销售中，销售额突破2.5亿元，这家店铺叫三只松鼠。

这些数据让经营者疯狂，本文将用理性的眼光解读背后的秘密。在菜品方面，雕爷牛腩为牛腩配方花费了500万元。在开业之前，餐馆花费1000万元做了半年的封闭式测试，在这期间邀请明星、达人、网络红人等免费试吃。创始人每天花大量时间与客户交流，收集对服务不满意的声音。

为了让客户拥有更好的体验，三只松鼠仅在邮寄方面就做了大量工作，包括带有品牌卡通形象的包裹设计、快递员寄语设置、封口夹、垃圾袋、湿巾，此外还有传播品牌的微杂志。从这些细节很容易就能看出，经营者提供的产品是可以打造品牌效应的。1.2.1 得“草根”者得天下

根据“二八定律”，世界上的“草根”类群体占据了主流，这些人并不是“高富帅”和“白富美”，但有巨大的消费能力。如果一款产品能把这些用户连接在一起，那么该产品必定是成功的。腾讯QQ、微博、百度、微信、YY等，无不是“携‘草根’以成霸业”。

现在提起马云旗下的“蚂蚁金服”，银行界都很羡慕，因为支付宝有了与银行类似的功能。银行三大核心业务是“存、贷、汇”，蚂蚁金服旗下的产品包括支付宝、支付宝钱包、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷和网商银行等（如图1-2所示）。图1-2 蚂蚁金服

仅蚂蚁金服旗下的支付宝，注册用户达8亿，年交易额度达2万亿元，支付宝日交易额峰值超过250亿元人民币，日交易笔数峰值达1.5亿笔。

余额宝这一项业务自2013年6月推出，瞬间秒杀各大银行活期存款、定期存款业务。当时余额宝收益率与银行5年定期存款收益率不相上下，尽管2016年后，余额宝收益率看起来已没有那么高，但仍超过银行一年定期存款收益率。

蚂蚁小微金融服务集团前任首席战略官舒明表示：“推出余额宝的初衷，只是想给大家提供一款产品，让大家放在支付宝里的钱产生合理、合法且稳定的收益。但没有想到余额宝的出现受到这么多用户的欢迎，特别是让以前很难享受到理财服务的‘草根’人群能够零门槛、低成本地享受适合自己的金融服务，这让余额宝成为一项普惠金融服务。”

阿里小贷的业绩同样很出色，在此不再详述。

蚂蚁金服旗下的业务，均是以海量“草根”用户为基础的。高收益、海量用户群为蚂蚁金服带来了巨大的“吸金”能力。余额宝上线仅18天，用户群就突破251万，累计转入资金规模超过60亿元。2015年第一季度，作为中国规模最大的货币基金，余额宝规模增至7117.24亿元，一季度增长23%，按照这样的发展速度，余额宝成为世界上第一支资金达万亿元的货币基金指日可待。

对草根用户来说，余额宝推出初期，存上两三万元，每天都可以有5元左右的收益，起码早餐的钱轻松地赚到了。尽管“草根”存的钱不多，但是这一群体的数量庞大，可以以亿为单位计算。1.2.2 让用户变“懒”的能力

2016年3月28日，据360手机用户调研中心发布的《智能手机依赖度调查报告》显示，12.4%的用户每天使用手机时间超过6小时，近50%的用户过了晚上12点还放不下手机。人们对手机的依赖远不止于此，360手机根据大量用户问卷调查等多种渠道调研发现，极端用户每天要解锁850次手机屏幕。

这些就是明显的“手机控”现象。用户吃饭要看手机，睡觉要看手机，朋友聚会要看手机，手机无处不在。为什么会出现这一现象？因为手机让用户变懒了，也可以说是变舒服了。以往通过报纸看的新闻，现在只需要轻轻一点；与朋友面对面的交流，可以通过微信视频实现；为了保持存在感，可以在朋友圈给朋友点赞。此外，人们的衣、食、住、行等方面的问题也可以通过手机来解决，手机上装上相关的应用，快递就把想买的产品送到家；也可以像预约宾馆一样，直接通过手机预约司机。让用户变“懒”的能力，就是经营者的价值所在。

YouTube是世界上最大的视频网站，在2016年市值就已经超过800亿美元。不过在2005年之前，YouTube一直不瘟不火，甚至面临倒闭的风险，尽管随后使出了浑身解数，用户仍不买账。一个偶然的机会，YouTube增加了相关视频、视频邮件推送、一键分享三大功能，没想到这一小小的改变，使用户流量在短时间内激增，借助这一变化，YouTube很快获得了第一轮融资。

如果你不会编程，又没有多余的钱做一个简单的应用，就可以通过AppsGeyser软件解决。在AppsGeyser软件上，只需要提供以下三个选项中的任意一个：移动网站网址、网页小工具的HTML代码、通过工具抓取网页上的板块，就可以自动生成应用。这种应用自动生成App的软件，每周都会被用户使用数千次，收益还是比较可观的。

以上案例回答了如何让用户变“懒”（如图1-3所示）。图1-3 用户变“懒”的规则及出发点1.2.3 让用户变“懒”的核心步骤

知乎是一个汇聚了众多行业精英的网络问答平台。用户可以通过自己的专业知识解答其他用户的问题，也可以提出自己的问题。知乎网站于2010年12月开放，三个月后获得了李开复的投资，一年后获得启明创投近千万美元的投资。知乎曾经采用邀请制注册方式。2013年3月，知乎向公众开放注册。不到一年时间，注册用户数迅速由40万攀升至400万。

知乎前期在用户质量上设置条件，为其后期发展积累了高水平资源，众多有行业身份背景的用户都加入了此平台。那么知乎是如何让用户变“懒”的（如图1-4所示）？图1-4 知乎让用户变“懒”的方法1．以用户为核心的产品机制

知乎创始人之一黄继新说：“认可是所有社交产品和服务给用户的核心体验。”知乎提供专业度较高的问题答案，给予用户优质的体验。知乎设置了“赞同”“感谢”“收藏”“没有帮助”和“反对”五个简单的功能，这是答案获得认可的主要衡量标准。

从产品的设计上来说，知乎以用户为流量单元，以问题为聚集单元，通过用户的“赞同”等功能完成了数次传播，这就使提出的问题得到了更多的关注。在传播过程中，优质的答案可以被更多人看到。当一个问题答案得到上千个赞同之后，被转发的次数可以达到万次以上。2．友好的社区讨论氛围

知乎用户人群可以简单地分为内容的产生者和内容的用户。初期，知乎先引入内容生产者，当内容生产者数量达到一定程度时，就引入内容的用户。由于内容生产者提供优质的问题答案，新加入的用户自然会受到该氛围的影响。

为了使这一氛围具有持续性，知乎还设计了匿名、举报、反对、没有帮助、折叠、禁言、封号等一系列管理功能。在文字编辑舒适度方面，知乎提供了多种格式。新用户可以很轻松地发布自己的答案，对某一现象提出自己的观点。3．以活跃用户为核心

用户的活跃度决定了产品的认可度，知乎主要通过三种方式提升用户活跃度。

首先，提供容易感兴趣的热门话题。例如，婚姻方面的话题有很多，知乎初期的多数优质婚姻话题是由知乎运营提出的，因为这类话题有许多共性，很容易引起用户的回应，在用户回应的过程中，还可以收到更多的婚姻类话题。同时，为了使婚姻这一话题得到更多的关注，知乎将婚姻话题推送到首页。不仅如此，知乎运营者一直关注世界的变化，发现更多的热点，供用户讨论。

其次，引导用户自我活跃。仅仅依靠知乎运营者找话题、找热门是远远不够的，能让用户主动找到话题才是最根本的。对于提供较好质量答案的用户，知乎运营者会主动与这些用户沟通，邀请其回答相关问题。这些用户得到知乎运营者的认同之后，会更加细心、热心地回答问题。

最后，为优质的答主提供足够的奖励。这里提到的奖励并不是物质奖励，而是精神奖励。如果一位普通用户提供的答案有足够的曝光进而得到相应的赞同，该用户会感到满足和自豪。为了使优质答案被更多的用户看到，知乎运营者提供了收藏夹、编辑推荐、知乎日报、知乎周刊等产品和服务，让好的答案得到更广泛的传播。4．用户感情维系与关系沉淀

人喜欢有感情的平台，以回答问题为核心的平台显然不具备这一特点。为了实现维系感情与关系沉淀的目的，知乎的管理账户一直与用户进行互动，使管理账户被赋予情感。

知乎运营者偶尔会组织一些线上活动，如“知乎吉祥物投票”“我的知乎2016”“知乎世界杯竞猜大赛”“知乎参观日”等活动，通过这些活动进一步拉近用户与知乎的距离，让用户感觉到自己是知乎的一分子。

线上解决不了的问题，可以在线下解决。知乎每年一次的线下大型聚会、数次小型聚会，让用户们得以在线下相见，使陌生平常的关系变成朋友关系，从而使这些用户更加稳定。

一位知乎新用户想得到专业解答，只需要发布问题，就会有很多人提供专业的答案，这个过程好像是智能机器人在提供答案，用户不需要辛辛苦苦地寻找答案，使用体验非常好。当然在这一过程中，用户也将变得越来越“懒”，因为知乎平台为用户考虑到了所有问题，用户只需要坐享其成就可以了。1.2.4 为用户提供生态系统“生态”是“互联网+”概念中最热门的一个词语，一般指企业提供的产品或服务拥有系统化优势，并实现价值增值和循环发展。“生态”的主要特征是“绕不开”。例如，许多用户都绕不开苹果公司，因为苹果公司可以提供一系列优质的手机及应用。也可以简单地表述为：为用户持续提供大量的极致体验。例如，苹果公司的产品质量可以归结为极致体验，苹果公司的系统产品可以归结为大量，两者共同构成苹果的生态系统。

苹果公司发布新品总会迎来一股风暴式的追捧，iPhone、iPad、Apple TV、Apple Watch等均是如此，这也间接说明了苹果公司产品的成功。

在苹果生态系统里，每位用户都是体验者。乔布斯说：“用户不知道自己要什么。”所以苹果公司为用户提供了整套规则，并尽可能使规则更佳。苹果公司产品的系统难以更换、接口难以更换、电池难以更换，等等。不过用户也喜欢这种被动，因为他们可以得到极致的体验。

生态系统的一大优点是保护付出者的利益。在苹果的生态系统里，如果想绕开App Store系统的限制安装软件是不可能的（如果用户绕开了App Store安装其他软件就称为“越狱”）。在整个系统里，用户需要为舒服支付费用，开发者获得自己的收入，最终构成苹果公司的生态（如图1-5所示）。图1-5 苹果系统的生态

在这一生态系统里，模式的优势可以归结为以下三点：1．使一切确定化

苹果制定了自己的规则，使整个流程是确定的，使所有的不确定性降到了最低，运营者更容易把握全局，为用户提供专业化的服务。2．为开发者提供友好的平台

规则的制定为开发者提供了极大的便利，同时系统的保护使开发者可以安心地开发新的产品。3．提高品牌认知度

这也是苹果的每一款新品都会引起关注的原因。因为用户认识了这个品牌，且其品牌知名度又高，想不关注也难。

除了苹果公司，腾讯公司也有自己的生态系统。腾讯公司旗下有两款用户数超过7亿的产品——QQ和微信。

所以，对于经营者来说，在用户经济时代，要围绕着用户开发可以让用户变“懒”的产品，并形成系列产品线，构成最终的生态系统。1.3用户是对的，哪怕已经错了

数十年以来，“用户是上帝”这一理论一直被奉为至理名言，现在同样如此，不过解读的角度变了。无论用户认为产品好或者不好，都是对产品的积极反馈，对于用户反馈的错误信息，运营者需要耐心地聆听，因为运营者真正的目的是在用户的反馈中挖掘到有用的信息。

以一个产品上线的后台场景为例，一家公司推出一款App，随后的日常工作就发生了变化。产品经理聆听用户的吐槽是每天必做的工作，每天早上产品经理都会在后台收到上千万用户的信息反馈，并将这些信息进行分类整理，为新版本的App上线做准备。

不难看出，这是产品经理将用户的吐槽当作优化产品的过程。其实，用户提供的反馈价值远不止于此。1.3.1 收集用户信息的终极目的

亚马逊是一家大型网络购物平台。在亚马逊的网站上，用户的所有行为都会被记录。例如用户搜索了哪些产品、浏览产品时停留了多长时间、最终购买了哪些产品，等等。因为这些记录可以让亚马逊为用户在“相关推荐”栏目上推荐更多类似的产品。

此外，亚马逊还经常组织投票，这些投票可以反映出用户的喜好和需求。例如在情人节，亚马逊发起关于“是否喜欢情人节”的投票。相对于其他人群，处于热恋中的人群更喜欢这一节日，于是亚马逊可以为喜欢情人节的用户推荐情侣装、戒指、鲜花等产品。对于不喜欢情人节的人群，亚马逊会推荐一些失恋类的书籍或游戏类的产品。

当然，如果参与用户的人数很少，亚马逊就会通过赠送礼品的方式吸引用户参与，进而得到用户的喜好和需求数据，一旦得到这一数据，亚马逊就可以开展定向营销。这个例子可以解释为什么手机上装一款App后，要发出“允许GPS定位”的申请。

谷歌公司做得更彻底。在很多情况下，如果用户使用谷歌搜索、谷歌邮箱、谷歌浏览器、谷歌地图、谷歌商店、谷歌通话等服务，谷歌就可以得到大量的用户数据。这样谷歌很容易知道用户的年龄、地理位置以及一些非常隐私的信息。

如果用户想在周日与朋友聚会，可用谷歌的聊天软件向朋友发出邀请，然后通过谷歌浏览器搜索附近的餐厅。确定餐厅地点后，需要通知朋友确认。如果路程较远，还可以用谷歌地图导航。

从亚马逊、谷歌等公司对数据的挖掘，可以得到了如下启示（如图1-6所示）：图1-6 数据收集的启示1．数据很重要，哪怕不清楚其价值

如今，信息正在以几何级数的方式增长，每个企业都需要一个收集用户反馈信息的系统。美国产业分析研究公司福雷斯特估计，企业数据的总量每年增长将近一倍。每个企业都应该制定获取数据的战略，包括企业内部电脑系统的常规机器日志以及线上用户的交互记录。即使企业并不知道这些数据的意义，也必须收集这些数据。数据的价值可能在偶然的情况下显现出来。2．数据挖掘潜力无限

数据具有无限的价值潜力，不可随便抛弃数据。企业需要制订一个计划以应对数据的指数型增长。照片、即时信息以及电子邮件的数量非常庞大，由手机、GPS及计算机构成的“感应器”释放出的数据量更加无法估量。企业应该建立相应的数据收集、管理系统，以应对暴增的信息数据。3．贯穿新时代的视野

事实上，经营者应该具备将数据分析贯穿于整个组织的视野，对数据进行实时分析。通过观察谷歌、亚马逊、Facebook和其他科技领袖企业可以发现大数据带来的种种可能，经营者需要在组织中融入大数据战略。

谷歌、亚马逊等大型互联网企业，应用大数据进行决策已经数十年。它们在数据处理上已经获得了广泛的成功。尽管中国企业很难与其平起平坐，但是学习它们的成功经验，一定会对企业自身发展起到促进作用。

一般企业并不具有强大的数据收集能力，不过可以以企业自身的产品为媒介进行小范围的数据收集，毕竟只有了解用户的需要才可以创造适合用户的产品。1.3.2 利用数据进行关联营销

有一个关于尿布和啤酒的著名案例。在美国的一家超市中，这两种商品通常会摆放在一起。这让很多人很好奇，不过在美国沃尔玛连锁店经营者眼中，这是有数据支撑的。沃尔玛收集了海量的用户数据，并形成最终的信息数据库，通过对用户数据的分析决定商品的摆放。一次偶然的数据分析发现，啤酒和尿布摆放在一起，销售效果会很好。

其实，这与美国人的行为模式有关。一些有孩子的女士需要自己看孩子，没有时间买尿布，所以不得不让孩子的父亲去购买这一必需品。对于这些年轻的父亲来说，喝啤酒是一件多么让人舒心的事情，于是在购买尿布的同时又购买了一些啤酒。

其实，经营者收集到的海量数据也是为关联营销做准备。从数据的使用角度来说，关联数据可以分为简单关联、时序关联、因果关联等。像尿布和啤酒这样的案例，可以通过因果关联进行推测。

除了因果关联外，简单的关联更容易让人们理解，例如，人们在购买牙膏时会同时购买哪些产品？客户购买牙膏时是否喜欢同时购买牙刷？顾客喜欢购买哪个品牌的牙刷？如果大数据分析出牙膏与牙刷的关联规则，商家就可以进行有针对性的促销，将牙刷和牙膏放在一起销售，并通过研究分析调查结果，将关联规则进行分类。

不过并不是所有的人为推测都必然有效，所以一定要借助用户提供的大量数据进行推测。从数据分析的角度来说，可以从三个方面细分关联规则（如图1-7所示）。图1-7 关联规则的三方面1．根据规则中处理的变量不同进行分类

根据处理变量的不同，关联规则分为布尔型和数值型。一般情况下，如果变量是离散的、种类化的，那么这种规则为布尔型关联规则。这种规则主要体现为变量之间的关系；而数值型关联规则有时可以与多维关联或者多层关联规则相结合，处理的变量为数值型字段。

对数值型字段进行动态的分割或者直接对原始的数据进行处理，是数值型关联规则的特点，当然数值型关联规则中也可以包含种类变量。例如：“性别=男”与“职业=保安”之间的关联规则是布尔型关联规则；而“性别=男”与“收入=4500元”之间的关联规则为数值型关联规则。2．根据规则中数据的抽象层次进行分类

根据数据的抽象层次不同，关联规则分为单层关联规则和多层关联规则。单层关联规则涉及的变量无须考虑现实数据的不同层次；而在多层关联规则中，必须充分考虑数据的多层性。例如：戴尔台式计算机与松下打印机之间的关联规则是一种细节数据上的单层关联规则，而台式计算机与松下打印机之间的关联规则是一种较高层次和细节层次之间的多层关联规则。3．根据规则中处理的数据维度进行分类

由于数据可以分为单维和多维，因此，关联规则可以分为单维关联规则与多维关联规则。单维关联涉及的数据只有一维，如在沃尔玛的案例中，客户购买的啤酒与尿布都是单维的商品，两者之间的关联规则为单维关联规则。

与单维关联规则处理单个属性之间的关系不同，多维关联规则处理的数据涉及多个维，即处理多个属性之间的某些关系。比如，“性别=男”与“职业=保安”之间的关联规则就涉及两个属性的信息，属于两个维的关联规则。

所以从数据分析的角度来说，一切消费行为都可以从用户的属性、时间、区域等关联物上找到关系，进而设计经营策略。1.3.3 数据预测与转化

经营者希望，数据收集完成后，能实现用户的二次购买。美国有一家超市在很早就做到了这一点，尽管这在当时还闹出了笑话。

Target是一家卖日用品的超市，有一天《纽约时报》报道了一则关于Target超市的新闻。有一位父亲发现Target超市经常给自己正在上高中的女儿邮寄婴儿尿布样品和配方奶粉的折扣券。这位父亲感到很生气，就去超市去表达自己的不满，因为父亲认为超市在鼓励女儿怀孕。最终超市经理不得不道歉，不过后来这位父亲发现他的女儿确实怀孕了，预产期也即将来临。这一新闻迅速登上各大网站显要位置。

这家超市是如何预测的呢？原来，Target建有一个庞大的用户信息数据系统，并且拥有一个十分强大的数据分析团队。根据Target建立的数据模型，当客户的购买记录与准妈妈购买记录非常相似时，系统就会对客户做出“已经怀孕”的预测，并根据不同时期所购买的物品，预测客户处于孕期的哪一个阶段。

超市根据孕期的不同阶段，为准妈妈们提供相应的护理产品，并且送出相应的优惠券，这也就解释了Target超市向女高中生邮寄尿布样品的疑问。不仅如此，Target超市还会为上百万用户建立专属的档案，每个档案对应唯一的ID号，这与身份证号模式有相似之处。当客户使用第三方工具访问网站、使用信用卡或优惠券、填写调查问卷、邮寄退货单、打客服电话、开启广告邮件时，这些行为就会被记录进客户的ID号。

同时，这个ID还会继续利用大数据获取用户的年龄、婚否、子女情况、所住市区、住址距Target的车程、工资情况、是否搬过家、信用卡情况、喜爱访问的网址等信息。此外Target还通过其他方式得到用户的相关信息，包括种族、就业史、喜欢读的杂志、破产记录、婚姻史、购房记录、求学记录、阅读习惯等。

从Target超市的案例中可以发现，通过收集用户的信息可以非常精准地锁定甚至预测用户的下一个消费行为。

因为经营者可以对用户提供的反馈进行研究并做出改进，研发出更适合用户的产品，所以无论用户提供的反馈信息是好是坏，对经营者来说都是有益的。1.4用户“尖叫度”决定产品认可度

好的产品总是能让用户“尖叫”，让用户“尖叫”的根本原因是找到了用户的痛点。自出现了互联网思维以后，经营者总希望找到用户的痛点，其实用户的痛点是有迹可循的。当用户体验到很多超出预期的服务时，让用户尖叫就变得容易了。1.4.1 每个用户都有痛点

人的一生就是解决一个痛点又迎接一个新痛点的过程。多数二三十岁的年轻人收入很有限，因为资产积累是一个持续的过程，时间未到，积累也不会丰厚。针对这一痛点，各种分期贷款购物平台应运而生，分期贷款购物模式解决了一次性消费的数额障碍，深受年轻人的喜爱。

不仅年轻人如此，中年人同样如此。一家互联网企业能轻松指出40岁左右的用户的痛点。第一，用户的父母年龄偏大，需要养老；儿女尚小，需要照顾。第二，辛辛苦苦做了个企业主管，却发现企业老总比自己还要小几岁，感到非常尴尬。第三，对事情的激情变淡，对消费的需求却在增加。尽管这些用户掌握了不少社会资源，但是对于上述三点状况多数人都感到力不从心。

老年人一样有痛点。下面以手机为例介绍老年人当下的消费痛点。老年人对于手机网络化、智能化的要求不高，基本上只能用到智能手机的一些基本功能，比如通话、打字、听音乐等。

随着年龄的增长，老年人的视力不断退化，这就要求老人手机首先要满足屏幕大、字体大的要求。除了字体，老年人手机还有很多痛点可挖掘。比如，老年人在听觉上大不如前，因此老人手机的音量应该更大，包括来电铃声和通话声音在内，都需要特别优化。另外，因为老年人使用手机的频率有限，并常常会忘记充电，这就要求手机制造商要在待机时间上下工夫。

其实用户的痛点远不止年龄这一方面。用户的需要可以分为五个方面。美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛认为：“人的需要是从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。”（如图1-8所示）通过分析马斯洛的需求原理，可以针对性地寻找用户的痛点需求。图1-8 人类需求的五个层次

马斯洛需求层次由低到高依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。从公司经营用户满意战略的角度来看，每一个需求层次上的用户对产品的要求都不一样，即不同的产品满足不同的需求层次。根据马斯洛的五个需求层次，可以划分出五个用户市场：

第一，生理需求，最低需求层次的市场，产品只需要满足用户的一般需求即可。

第二，安全需求，满足对“安全”有要求的市场群体，用户关注产品的性能和对身体的影响。

第三，社会需求，满足对“交际”有要求的市场群体，用户关注产品是否有助于提高自己的交际形象。

第四，尊重需求，满足对产品有与众不同要求的市场群体，用户关注产品的象征意义。

第五，自我实现需求，满足对产品有自己判断标准的市场群体，用户拥有自己固定的品牌。

用户的需求层次越高，就越不容易被满足。

用户的需求不同，产品的价格自然也有所不同。1997年，美国酒庄在测试销售情况时发现：当酒庄中播放法国音乐时，法国红酒比德国红酒的销售高出5倍；播放德国音乐时，德国红酒比法国红酒多卖出1倍；当酒庄中播放古典音乐时，卖出去的红酒会更多。同样是红酒，满足用户需求的层次越高，其定价越高，用户能接受的价格也就越高。相反，将产品的“需求层次”降到最低，用户自然感觉不到其他层次的“满意”，愿意支付的价格就低，产品的销量也不尽如人意。

马斯洛需求原理给人的启示是：每个人都有不同程度的需求。对用户来说，他们之所以要购买商品都是因为有痛点需求在作祟，找准用户的痛点需求是做好营销必不可少的环节。

在电视剧《辣妈正传》中，孙俪所饰演的“辣妈”正在使用胎心仪听宝宝心跳的声音，此情节播完后的3个小时内，全国网上商城的10万台胎心仪全部被扫光。孕妇，特别是第一次当准妈妈的年轻孕妇，都渴望早一点听到孩子心跳的声音，这就是孕妇购买胎心仪的痛点。

所以，想让用户“尖叫”就要先找到用户的痛点，然后再根据痛点开发相应的产品，最终实现让用户“尖叫”、让企业获益的目标。1.4.2 寻找让用户“尖叫”的流程

有对年轻夫妻走进了超市，来到了摆放餐具的位置，销售人员一一讲解了餐具的优点，这让女士很心动，可是男士表现得很平静。这时另一位销售人员走过来说：“如此贵重的餐具，您爱人一定不会让你洗的。”男士听了这句话，就购买了。第二位销售人员找到了用户的痛点，最终促成了销售。

并不是所有的企业都能找到用户的痛点。2015年10月，移动、联通、电信三大运营商实施手机“流量不清零”的举措，不过这一举措并没有真正击中用户的痛点，反而引起了用户的大量吐槽。因为“流量不清零”的服务中设置了许多限制条件，让用户感觉到这一举措简直就是鸡肋。

具体来说，用户“痛点流程”可以分为如下四个步骤（如图1-9所示）：图1-9 用户痛点拆分流程

第一，收集用户的现实值数据，观察并充分了解目标用户的现实状态。通过分析用户对同类别产品的评价和反馈，获得用户真正的现实数值。

第二，了解用户期望值。期望值多存在于用户提供的反馈意见中，这些反馈意见包含大量用户对产品的改进需求。

第三，确定现实值与期望值落差。

第四，向用户提供痛点解决方案。不过需要强调的是，这一解决方案只是解决问题的初步方法。在解决问题的过程中，还需要进一步论证和调整。

上述四个方面，都可以用数十条、上百条细节一一分解，在具体的操作过程中，需要处理好局部与整体的关系。1.4.3 让用户“尖叫”的全流程

了解痛点就是为了缩小期望值与现实值的差距。本文以可口可乐为例，对用户“尖叫度”进行全流程解读。

许多人年轻人喜欢喝可口可乐，为了跟随消费者的脚步，可口可乐改变了可乐瓶的外观设计，推出了“让年轻人用喜欢的歌词说话”营销活动，最终选择了不下20首歌词，例如《听妈妈的话》等。这些歌词都是关于励志、伤感、感恩、爱情等方面的内容，并考虑了不同年龄、性别用户的喜好。

此外，可口可乐还针对不同的场景为消费者提供不同的瓶身。如果与母亲吵架了，可以将一瓶印有《听妈妈的话》歌词的可乐放在母亲床边，既含蓄又充满温情。毕业季聚餐时，可以来一瓶瓶身带有祝福歌词的可乐。如果有周杰伦的主题演唱会，那么带有周杰伦歌词的可乐也会出现在现场。为了让用户更加“尖叫”，可口可乐在微博上推出了一项活动，只要转发可口可乐官方的微博，就有可能获得一瓶定制的可口可乐。

可口可乐的活动充满了趣味性，又给不同的人以不同的感情慰藉。通过分析可口可乐的一系列活动，可以归纳出通过产品让用户“尖叫”的活动流程（如图1-10所示）。图1-10 让用户“尖叫”的活动流程1．精准定位目标消费者

表达情感可以用直白的语言，也可以用音乐。因为音乐也可以代表一种心情、一段回忆。现实生活中，中国人受传统文化影响，感情表达非常含蓄内敛，而“歌词瓶”的出现给了人们一种新的表达情感的方式——将自己想说的话借歌词表达出来。

可口可乐营销活动正好和校园毕业季同期上演，通过社会化媒体，可口可乐听到了学生们此时的情感需求：在大学里，同学们朝夕相处，一起创造了很多难忘的回忆。毕业临别之际，同学们即将告别校园生活，内心充满各种复杂情绪，难以直接表达出来。可口可乐正是抓住了毕业季学生群体的这一痛点，通过“歌词瓶”迎合毕业季学生在这一特殊阶段的情感需求。2．融合线上、线下资源，加大活动的参与度

针对毕业季群体，可口可乐首先借力社交媒体，选取了与学生关系密切的人人网作为主平台。人人网以“强关系”和“同窗情”为主题，为可口可乐的前期营销宣传制造了情感氛围，充分发挥了社交优势。

首先，人人网通过制作与毕业季有关的内容，引爆了毕业季话题的关注和讨论热度；其次，人人网发起了“畅享毕业季，为青春留言”活动，邀请相关好友为自己留下毕业感言，并将所有好友留言自动生成了电子版毕业留言册。该活动开始一周之后，人人网收到的毕业留言超过22万条，有一些人人网用户还将自己的电子相册分享给好友并邀请好友参与互动。活动进行得非常顺利，在一周内互动数量超过了60万。3．开展线下活动，最大程度影响目标消费者

在人人网开展活动的同时，可口可乐也在线下校园内开展了一系列活动。首先，可口可乐在北京、上海、广州三大城市选择了三所网络活动热度最高的大学，在校园内设置了实体超大留言墙，并在现场为同学们定制专属的“歌词瓶”。毕业生积极参与这项活动，使活动获得了高度关注。其次，可口可乐赞助了各个城市高校累计100多场的毕业晚会，与目标消费者近距离接触，最大程度地影响了目标消费者。

在毕业季，学生们通过可口可乐“歌词瓶”，向同学、朋友、恋人或恩师分享自己的心情。对毕业季的学生来说，“歌词瓶”就是传情达意的珍贵载体。可口可乐针对毕业群体的营销活动吸引了更多的新消费群体。

可口可乐“歌词瓶”的痛点营销，为目标消费群体提供了传递感情的平台和载体。“歌词瓶”的独特意义不仅仅是彰显可口可乐“快乐”与“分享”的品牌精神，也使消费者与可口可乐之间的情感联系更加密切。第2章平台思维：生态圈驱动模式对企业经营者而言，打造一个开放、共享、共赢的平台，就像拥有一个持续盈利的管道。无论市场如何变化，用户都需要一个公共平台，作为企业运营者，只需要为其提供一个平台即可。2.1宇宙理论：只有形成生态圈才能永恒2.1.1 宇宙生态公转与自转

在银河系中，地球围绕着太阳公转，月球围绕地球转，并且地球也自转……庞大的星球群最终构成整个宇宙。在宇宙生态圈里，并没有一个唯一的中心。

从宇宙的角度来讲，任何一颗行星都不能脱离生态圈而存在，而生态圈又具有小范围独立、大范围统一的特性。

回归到企业运营，大企业有自己的生态圈，小企业也有自己的生态圈，生态圈的最终目的是实现生存与发展的可持续性。

企业生态圈有两个特性：一是自中心；二是他中心。自中心是以企业为中心，使用户、员工围绕着自身搭建的平台运转。他中心是以用户或员工为核心搭建的平台运营。两者共同构成企业生态的基础。2.1.2 生态圈演变方式：共生、互生、再生

与宇宙生态圈类似，商业经营也存在其商业生态系统。1993年，穆尔在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”的概念，最终演变成现在的商业“生态圈”概念。

在商业生态圈里，有不同类型的组织成员，如产品提供者、供应商、分销商、顾客、互补产品提供者、竞争者等。在这一系统中，每个组织都有不同的功能，最终形成一个相互依赖、相互共生的生态系统。

生态圈之间有共生也会有矛盾，生态圈就是一个价值圈，这个圈子为各利益方提供了一个价值平台。

生态圈可以分为三个层次，即共生、互生、再生。在这一生态体系中，需要参与者不断提供价值，并输出价值，以适应不断变化的环境，如图2-1所示。图2-1 生态圈演变方式

在生态圈中，以共生为先。各企业、个人等生态圈成员分工明确、目标统一，形成了上中下游生机的整体，最终实现整体价值的最大化。在共生的条件下，需要创造一个共同的平台，此平台为各加入的企业、个人提供精神和利益，从而确保整个平台持续存在。《中国好声音》是一档选秀娱乐节目，曾红遍中国，高峰时期收视率达到2.8%，节目期间插播15秒广告需要60万元，中标总额超过10亿元。这是一个商业生态圈运作的经典案例。

在娱乐节目中，不少电视台采取一次性付费的方式，而《中国好声音》则采取了收视率分成的合作模式，这种模式减轻了电视台的经济压力，而制作方也不需要在降低成本上刻意下工夫，并将焦点转至提高节目的质量上。

在《中国好声音》平台上，为了吸引导师在选手上投入更多精力，平台与导师共享选手今后音乐产品开发的收益。这种做法不但吸引了优质导师加入，也直接提升了平台的专业水平，能够更加吸引观众的注意力，并为观众带来良好的观看感受。平台还为选手提供了不少合作渠道，即使不太成熟的歌曲在这里也有获得收益的机会。导师、选手、观众在这里都可以得到自己想要的回报，红遍大江南北也不会让人感到意外。

在共生性平台中，无论参与者如何参与，都可以将自己的主要精力放在自己擅长的方面，其他参与者负责其他方面的问题，从而使整个平台保持高效的运营。当然，参与者可以以多种方式参与，如经验、资产或者其他。在这个平台上，参与者一起投入，将流程简洁化，提高了价值生产效率。

共生解决了分工问题，使整个生态平台处于高效地运转之中。为了进一步提高效率、降低风险，生态圈还需要具有互生的特性，这一特性主要体现为相互间的分享关系。所有参与者都将分享各自创造的经验，以提升整体水平。如果参与者之间没有或缺少分享，优秀的经验就不能得到传递，成员间的协同将在无形之中变弱。在生态圈之中，有必要建立一个低成本的价值分享管理结构，持续不断地为参与者带去新的资源或创意。

在苹果公司的生态系统中，苹果公司设计了许多有关标准化的软件接口，其他企业或成员就可以通过这些接口，实现不同种类软件的不同功能的接入，这就是分享所带来的价值。

从整个生态圈来说，这是极简单的分享流程，苹果公司从软件需求方得到分成收益，降低了整个生态圈的交易成本。由于生态圈里参与的成员比较多，所以使主流业务保持健康状态是十分必要的，一旦某个环节出现问题，不至于使整个生态圈立即受到影响。当然，由于生态圈成员总量及规模的限制，是不可能实现单一成员获取的资源或利益超过整个生态圈所能提供的利益的，这就需要成员间保持相对的平衡。

当生态圈中单一成员需要获取整个生态圈的资源时，生态圈就面临破产的威胁。

任何行业或产业都有生命周期，在经历成熟期后，要不可避免地经历衰退期。解决衰退问题的最佳途径是想办法使行业再生。再生主要通过产业的微小变化进行，也就是将一些相匹配的资源转移到新的生态圈中，重新建立一个新的共生模式。这种方式避免了旧生态圈突然消亡，并且能通过层层递进的方式安稳过渡。

以淘宝如何再生为例，早期淘宝以价格便宜、品种齐全吸引了大批卖家的加入，经过数年的增长，一举成为中国最大的B2C电子商务平台。过快的增长也带来了一些负面影响，因为商家数量急剧增多，管理上就需要做大量的改进工作。当时商家资质参差不齐，甚至有不少专门出售假冒伪劣商品的商家，这些问题导致许多用户离开这个平台，淘宝生态圈遭受到了空前挑战。

为了改变这一困境，淘宝走上再生之路。淘宝推出了“淘品牌”“淘宝商城（天猫前身）”两大品牌，并从原来的平台上邀请了一些口碑优秀的商家入驻，同时大大提高了进入门槛。随后，从淘宝离开的用户又重新回到了淘宝平台上，淘宝因而实现了再生。

从淘宝生态圈的再生可以看出，淘宝为消费者和商家提供了一个可靠的平台，在品牌、流量入口、支付安全等方面都是如此。在原有生态圈与新的生态圈过渡时期，消费者与商家并不需要改变入口、交易方式。2.1.3 生态圈特性：轻资产、不可复制、裂变效应

研究商业生态圈的本质，可以发现平台性生态圈的特性是轻资产、不可复制、裂变效应。

轻资产是指在生态圈模式的投入方面，通过改变生产方式，实现压缩成本、提高效率等方式，最终使生态圈的核心竞争力增强。在此模式中，运营者的风险实现了最小化，而效益则可以实现最大化。从价值角度来讲，轻资产模式是指通过一系列的改革，实现价值链条上的利益重新分配。例如运营者可以减少链条，从而使其他链条得到更多的利益分配，当然前提必须是合理的链条缩减。

其实，从价值的角度来说，价值是不断被创造的。运营者通过轻资产的模式尽全力整合更多有效的资源，例如通过提高硬件设备使平台变大，以吸引更多用户加入新的生态圈。此外，在轻资产的经营理论指导下，生态圈的价值呈现出多元化特点，每个参与者都根据自身的条件为生态圈贡献不同价值，这也是整合过程中容易产生的困境。为了突破整合的限制，生态圈参与者着眼于由原来的价值分割，转向价值创造。这种方式使成员间不需要继续大规模地投入，就可以实现价值的大量增长。

不可复制是生态圈商业模式的另一特征。生态圈的核心竞争力是由点向面的转变，由单一转向多元的转变。企业的核心竞争力就是超越对手的整合能力，通过自身独特的组合方式，使其难以被复制。而生态圈与企业相比，显得更为复杂，因为生态圈是由数个不同能力、不同定位的企业成员所组成的一个整体。因此，生态圈的核心竞争力

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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