作者：周陟
出版社：清华大学出版社
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设计的思考——用户体验设计核心问答试读：
前言
这是一本很早就想写的书，但无奈一直觉得内容沉淀得不够。问答类的知识传播优点在于没废话、直接、聚焦解决问题的核心思路、省纸，也就是大家所说的“干货比较多”；缺点在于一个好的问答成立的前提是要有启发性的答案，更要有针对性的问题。
在我从业这些年的过程中，每年都在反复看到、听到很多高度相似又有着不同细节的问题。我想，如果从自己的经验和视角给一个总结式的问答记录，或许对那些一直在找答案的朋友有所帮助，当然也督促自己对思考做一次沉淀集合。
所以，如果你觉得这本书的内容对你有用的话，我们应该一起感谢那些提出问题的朋友，没有这些问题，也就没有刺激出这些答案的原动力。
当然，问题是一直在更新的，不同的工作时期也会面对不同的问题，书籍本身的容量有限，如果你对这些问题感同身受，或者有一些问题书中暂时没有涵盖，也可以加入我的公众号，参与交流并获取更多设计资源，基于互联网的交流更能保证效率。
本书拓展资源下载。阅读指南第一部分 设计项目管理
设计师的工作通常是基于项目的形式展开的，无论你是在一个公司内部的设计团队任职，还是作为一个外包设计公司的设计师与企业进行合作，设计项目管理的能力是每个设计师的必修课，无论你是否在团队中担任项目经理的角色，这部分将回答关于这个领域中的常见问题。
比如：▇ 对于创业团队来说，开发文档的重要性到底有多大？▇ 在面向特定的垂直领域，业务极深，行业壁垒很高时，用户研究的价值应该怎么去体现？▇ 设计师/设计团队在做项目时话语权不高，作为设计师怎么做才能提高话语权呢？▇ 当您遇到一个全新的项目，或是突然发生一件事需要您处理的时候，您是如何思考的，您的方法论是什么？▇ 网站或平台在做广告资源、广告位出售给企业，为了保证平台的整体品质感，怎么做设计规范限定第三方呢？第二部分 设计行业认知
设计师在某个公司工作，通常是一个点的个体行为，然而设计行业是一个面的整体关系。在努力工作的同时，多了解公司以外你的同行在关注什么，解决什么问题，会让你站在更全面的视角观察行业的动态。
很多行业中的重要发展趋势和变化，反过来也多少会影响你当前的工作状态。这部分将回答一些关注行业基础认知、普遍做法和通俗声音的问题。
比如：▇ 请问：为什么现在的主流电商App banner都那么窄？而且有的还和导航进行了整合？▇ 怎么看待产品设计师（PD）这个头衔？它跟UXD和PM是什么关系呢？▇ 设计师如何构建自己的知识体系？工作中如何提炼整理方法论？▇ 可以给我们分享一些去中心化的概念的成功案例吗？或者提供一些系统资料，能阐释清楚这个概念。▇ 想了解“设计中心”和“非中心化（跟业务线走）”这两种组织结构各自的优势利弊。第三部分 设计团队管理
设计团队的管理目前已成为设计行业中最容易被讨论的话题，无论是从事多年的管理人员，还是希望走上管理岗位的同学，总是有很多对于设计管理的实际问题，而且这些问题反复在行业内各公司和团队中出现。
这部分将集中回答很多常见但又在其他地方难以得到正面答案的问题。关于设计管理我也在学习提高中，希望关于这些问题的回答对你有所启发。
比如：▇ 设计团队怎么做目标管理？怎么衡量体验设计的目标？▇ 关于交互设计师的初级、中级、高级是怎么定位的，可以举例说明吗？▇ 设计管理者的能力有不同等级的划分吗？为什么有人只能做组长，有人可以做总监？▇ 请问：您在管理过程中有哪些技巧或方法能提高设计管理的能力？▇ 完善的设计团队一般如何给视觉设计师评定绩效？主要考虑哪几方面？哪种比较科学？第四部分 设计思维方式
这里不是关于design thinking的普适性解释，而是那些方法论以外的更为实际的对于“如何提升思考能力”的方法。知识很有力量，但是仅仅掌握知识并不会有力量，运用它才会。这里的回答聚焦于如何运用你所掌握的设计知识去看待更抽象的问题，形成自己的思考模型，你会发现设计师在思考设计的时候，往往都不是只锁定在“设计”本身。
比如：▇ 设计师沟通时如何输出“干货”？▇ 设计师如何进行思维能力训练？▇ 一般怎么分配自己的时间（工作和生活）？▇ 产品的成功如何归功于交互的成功？▇ 大用户量的产品，像微信这种，已经成为国民级应用，如何建立品牌形象？需要从哪些方面来思考？第五部分 设计方法论
设计师的职业成长伴随思维升级和技能突破两件事，而这两件事都离不开方法论的支持。好的方法论可以让你在设计过程中事半功倍，更有系统性和逻辑性地看待亟待解决的问题。
设计的方法论也不只是某个设计工具的操作方式，或者某个认知心理学的定律。它是一种适合自己思维习惯的，能够举一反三的分解问题的手段，掌握这些看待问题的方法，你自然能够更快地学习好软件，更好地在适合的场景中运用设计理论。
比如：▇ 对于刚接触未满半年的交互设计新手，在接下来的两年内应重点关注些什么？▇ 如何对交互和视觉设计稿进行评审？评审时应该关注哪些维度？▇ 请问：面试交互设计的时候做了自我介绍以后，是不是就介绍自己的项目呢？▇ 在大数据分析统计方面有哪些设计做得比较好的产品，以及在这方面如何去评估交互设计的工作？▇ 有哪些性价比较高的素材库值得购买？第一部分 设计项目管理001 开发文档的重要性
对于创业团队来说，开发文档的重要性到底有多大？
开发任务在团队会议中已经说明，因为需求很急肯定没办法做很详细的开发文档，在会议中开发人员也并未表示出疑问，但到了最终工期，总是无法上线且告知是因为没有文档，而且工期一拖再拖。在创业团队产品初期，到底是流程重要还是实现需求重要？
是否需要文档依赖于团队合作水平以及老板（或执行团队最高负责人）如何激发战斗力。Facebook是弱文档化管理，一切以交付的代码为目标，review都是依赖于交付件展开，所谓“文档”即代码。但这需要团队成员的综合能力都比较强，其中沟通能力尤其重要。
大部分团队，尤其是创业团队，其团队能力达不到这么高的要求，所以严谨的流程与文档追溯还是必要的，完整的流程并不意味着缓慢。从你的描述看，开发团队的沟通能力和风险管理能力显然是不足的，需求管理能力也需要提高，准确的需求管理也能帮助减少流程复杂度，提升开发团队的配合意愿。
另外，对于创业团队来说，“快”并不是工作重心和优势，“准确”才是关键。如果方向和决策错了，快是没有意义的，为了所谓的快，把能保证准确的合理流程删除，是更加错误的方式。
对一个创业团队来说，老板、销售和市场负责人、技术负责人、产品负责人是最重要的。如果是面向消费者产品，那么也需要物色一个靠谱的设计负责人。没有好的CTO，不但技术成本会高，开发人员也会缺乏目标导向。赶紧花钱挖一个吧，投资款应该先用于人才和团队建设。002 在垂直领域，怎样体现用户研究的价值
在面向特定的垂直领域，业务极深，行业壁垒很高时，用户研究的价值应该怎么体现？当我们尝试带入一些方法到产品上实践，会发现执行者必须由业务方来操作，我们只能以配合的方式去推动事情进展，这就导致团队成果不好切分，业务方也有自己的研究方法，当产生的结果雷同时，会认为价值不大。
垂直、业务成熟、行业壁垒高，说明这个行业发展得比较久，利润还不错，已经进入收割期，这个时候已经不是不理解用户是谁，在哪，他们喜不喜欢我的时候了。已经沉淀的数据、客户的定制需求都需要用研团队紧跟业务，深入分析数据，洞察商业变现。传统的用研已经没有意义了，简单的访谈也起不到了解用户的作用。
简单来说，你们需要从所谓“研究用户”的人本身转向“研究用户产生的数据”，找到合理的体验支撑点，而且这个体验的改良能同步提升商业效果。003 TL（Team Leader，团队领导）直属老板怎么办
目前遇到这么一个问题：我是设计部门TL，负责的项目是电商平台类的，直属的业务领导（负责整个互联网项目团队包括技术、运营、产品等）离职，现在老板亲自管理，但只管运行、产品和招商等重点部门，不直接管设计部门。最近老板时不时说一句界面这里不好，那里不好，然后产品和运营的负责人就马上过来设计这边找我们了，我们完全被老板的个人感觉牵着走，现在判断设计的出发点都变成了老板喜不喜欢，如果不让老板满意，项目会比较难推进。想请周老师分享下这方面的相关经验。感谢！
老板要对公司的生存负责，所以战略上会更多地往产品运行状态和商业成功上考虑，老板对界面的喜好背后一定有这方面的诉求。如果老板喜欢，那么这个方案可能契合了他在某方面对公司的战略要求，把这个要求抽象出来，在其他部门负责人都在场的情况下，表达出来让大家都达成共识。如果不喜欢，你要牵引他往理性、公司需求、商业价值、产品成熟度上考虑，而不是就事论事讨论交互、视觉，现场需要你（因为你是leader）直接给出符合条件的可能性方案，这要求你掌握公司的组织目标、产品现状、用户反馈与投诉的信息、产品运营数据等。只有综合了足够的信息，你才能和老板同步对话，并适当牵引他，否则他说什么，你都听不出他的弦外之音。004 设计师如何提高话语权
设计师、设计团队在做项目时话语权不高，作为设计师怎么做才能提高话语权呢？
首先要定义话语权的范围：究竟是希望主导一个项目的过程（这样更倾向于产品团队的路径），还是不希望周边团队过多干涉设计本身（这是专业倾向，设计决策流程清晰化）
设计驱动对设计团队的要求很高，除了专业本身，还要具备战略、商业洞察、产品分析、技术实现评估、品牌营销等多领域问题，此外老板和利益相关人对设计团队的信任度、重视度也要充分，这个一般是靠设计团队在多年的项目合作中积累起来的，新的小团队很难做到。
不让周边团队干预设计决策，而是帮助设计推进，这个需要以下条件：（1）一个靠谱的设计负责人，懂得把设计的专业解释给不同部门的负责人与一线人员，并站在对方角度考虑，帮助他们的KPI成绩提升。（2）能识别对设计有更多决策影响力的利益相关者，把他们变成盟友。（3）理解公司的价值观，文化，游戏规则和人际关系，从人和流程出发建立设计共识。（4）把设计对企业的商业价值明确地写出来，向老板和利益相关人销售。（5）把设计团队的输出更加理性化、专业化，多引入用户的声音、用户研究结论、数据分析的洞察、品牌建设的需求等。005 产品设计研发团队的职能人力比例
互联网公司的一个小单元特性的feature team至少应该包含一个产品owner、一个交互设计师、一个视觉设计师、一个前台开发、两个后台开发、一个产品运营。
我倾向的是产品和设计人数达到对等，开发人员在此基础上乘以2，当然这个要看公司资源的实际情况，人数可以在不同阶段进行动态调整。一个优秀的设计师和开发工程师，顶三五个普通水平的输出是很正常的。开发测试，用研，数据分析要看情况支持。更大的业务单元，就是在这几个角色上递增人数。随着业务复杂度提升，BD、战略规划、平台架构设计等陆续加入。006 UI设计师如何做到两全
我是一名UI设计师，目前手上维护两个App的更新迭代（都是两周一迭代）。现在产品经理手上除了这两个App以外还有一个Web后台（业务逻辑较为复杂），因为工作量太大，现在需要一个交互设计师来分担产品经理的交互工作，同事都建议我能接替。我自己有两个顾虑：①目前UI的工作已经处于经常加班到晚上九、十点的量，其中也包括自己对自己输出的要求，恐怕接了交互的工作之后两边（UI和交互）不讨好。②自己一直很喜欢交互设计，有一点交互设计的经验，但主要是想在UI方面能做到一定的成熟程度再转岗正式做交互，不想“亵玩”交互这份工作，你觉得该怎么考量这个问题？
你们人够吗？人够的话，手上比较成熟和稳定的需求可以交出去锻炼新人，总是做一样的事情就失去了新的机会和可能。另外，做设计这件事，更困难的事情，其价值和收获也是更大的。
无论是视觉还是交互，本质都是在对信息做处理设计，这两者本质是分不开的，也不存在视觉做得很好了就转交互的说法，那是岗位思维；专业思维都是交织跨界，同步成长、视觉和交互有很强的交叉地带，有一个产品让你快速切换到这个交叉视角是非常好的事。
设计的职业道路是持续学习，持续成长，感觉到自己做到某个阶段就无法进步了，通常是因为项目缺乏挑战，团队出现专业天花板，或者自己的目标设定低了。007 淡定面对方案漏洞
我最近遇到这种情况：在产品实现后期，总会出现一些临时又紧急的需求，需要很快出交互方案，上午说需求，下午就要出方案。我本身不是一个很细致的人，非常担心特别紧急时出的方案有很多漏洞，您在这方面有什么好的建议吗？“产品实现后期，总会出现一些很临时又紧急的需求”。任何产品都会有这种情况，优化途径是加强与项目管理者，产品owner的沟通，在前期避免突发情况，优化敏捷开发迭代的关键评审环节，在关键时间点卡住交付周期，避免来自各方的干扰（包括老板和VIP用户）。“我本身不是一个很细致的人”。
这个只能靠自己锻炼优化，一个不细致的人，在设计的道路上会走得比较辛苦，从写文章没有错别字开始锻炼。“非常担心特别紧急时出的方案有很多漏洞”。
方案的漏洞和你不细致没有关系，而是因为专业能力、全局视角的缺失，如果害怕自己在方案中设想不到各种情景，可以把产品中最关键的可用性问题、交互设计原则、设计输出的场景遍历做成一个备忘录，然后在交稿前自己对一下。008 产品前期的头脑风暴
我们要做智能生活服务的功能，在产品设计的初期，产品经理带领我们对生活中的痛点进行了脑爆，洞察痛点背后的本质诉求，将本质诉求分类成几个主题，进行头脑风暴解决方案，最后投票选择我们要做的点，这些步骤走完之后得出了要做的功能，但是这样就可以了吗，感觉遗漏了好多，完全没有考虑竞品、实现方式、产品定位，周大你对这个过程怎么看，产品前期的正确步骤应该是什么？
产品设计时使用的方法取决于产品发展的阶段，团队人员的实际比例，人员的综合能力，当然最重要还是给了多少时间和资源。抛开实际投入资源的创新，都是耍流氓。
创新型产品。希望找到新机会，新洞察的时候，我个人推荐使用Design Sprint方法，我在圈内已经分享了一些这个方法的内容和工具。在一个成熟领域即使做创新型产品，更多的情况也是微创新，除非进行市场定位切换、新技术发明、公司资本重构等降维攻击。
发展期产品。不断快速迭代，增长驱动的时候，大多数都是用互联网产品的敏捷开发模式，基于数据和用户反馈，加上产品敏捷设计流程：竞品分析-找差距，找亮点，找不足；技术分析-提升基础体验，功能解耦，向平台化转型做储备；用户分析-定量数据挖掘，定性研究；交互+视觉+开发-输出设计，迭代灰度版本，合流测试，上线。
你感觉遗漏了好多的根源是什么？如果完全不分析竞品，也是可以的，前提是对自己的产品设计能力足够有信心，或者想排除竞品的干扰。实现方式需要技术团队和运营团队一起商量解决。
产品定位是一个巨大的话题，大部分的产品定位其实都是在做市场定位、品牌分析的事情。现在对于很多产品来讲，都是处于一个“被定位”的状态，因为产品改进的路线并不是确定的，有很多变量。009 如何让Banner的出品更有效率和质量
我们是电商项目，有大量的Banner类的设计，目前有8位设计师参与到运营Banner的设计中，大家出品的质量和风格差异也比较大，为了让大家保持出品风格多样化并且质量统一，我们现在采用的方法是先收集一个参考包，然后分享给设计师，让大家对出品要求有个大概的概念，这样还是会有一些作品达不到要求。想请教下有没有更好的流程和方法可以让Banner的出品更有效率和质量。
运营设计跟随运营策略走，在确定视觉风格前，先和运营策划商量产品的品牌调性和运营管理体系：根据用户运营、内容运营、活动运营区别出运营节奏、主题，制定一个计划。
然后才是根据不同计划的具体要求定制设计风格，运营的目的不同，目标用户不同，方式不同会导致风格差异极大。
设计品质靠设计带头人控制，这有点像编辑和记者的关系，制定一个风格指南和品牌的情绪板会有帮助，至于具体动手输出的能力，要具体到每个设计师去提升了，想得到做不出是运营设计很常见的事。
视觉风格执行可以考虑参考一些广告4A公司的做法，先控制创意方向，然后是文案和主视觉，最后是投放形式的定制，比如是html5页面，还是动态Banner，页面内的内容关系也要整体评估。010 PM如何给需求
身兼公司的UI和交互设计两个职责设计师，PM把需求给到这位设计。在这样的一个工作流程里，PM把需求以什么形式、格式给到设计，才能最好地诠释他的需求？纯文字文档需要设计重新整理思路还会有偏差的可能，脑图貌似并不能很完全地诠释，两者结合或许更费时间。周大大可以给我一点经验或建议吗？两者该怎么支配这个流程从而达到比较高的效率？
产品经理传达需求由说的部分和做的部分组成（1）说的部分：面对面沟通（邮件、电话、微信我认为都不是好的方式，除非是特别细节的一个简单问题，比如，一个图标下面的文字有错误，要改成“×××”）。面对面沟通建议用白板现场讨论，观点、手绘原型、任务流分析、用户画像，都可以画上，充分告知需求的场景、用户的痛点、我们需要解决的问题、希望达到的目标、穷尽可能性。说的部分做不好，后续的一系列工作都会为这个阶段擦屁股。（2）做的部分：输出专业的PRD（网上到处都是模板，但不要直接用，根据自己公司和产品的发展现状做修改），专业的意思不是长篇大论，各种表格数据堆砌，那不是说人话的表现。PRD最重要的是把需求形成的过程和需求的价值讲清楚。如果这个需求来自老板，就要了解清楚老板为什么要这样做，背后的目的和对团队的要求是什么，你是怎么理解这个要求的，期望设计师做哪些方面的尝试和思考，帮助你一起达到最佳的需求满足条件。另外，产品级的竞品分析，你要自己来做，你对产品的思考直接影响到需求的准确性。所有的输入最好图文结合，文字描述具体建议，“我们要缩短用户购买的路径，现在需要5步，有没有可能减到2步？”，而不是“这个产品做得挺简单的，你参考一下”。图片做好对比，展示出设计差距、机会、界面背后的产品逻辑、技术逻辑，不要只看交互流程，交互流程是设计师的事。011 过滤需求表，做出优化的输出物
我想向您请教：一，拿到产品经理的需求表（很详细，包括一些异常情况）时候，需不需要过滤下需求表的内容，优化一些需求表上比较啰嗦的需求，删除一些没有必要的内容；二，交互设计师在没有参与挖掘需求的时候，拿到经理给的需求后如何更好地做出最优化的输出物。（1）如果你拿到需求，觉得需要过滤一下，这个时候应该去找产品经理当面沟通，对正式下发的需求做一些澄清工作，需求不是只给你一个角色看，也许你觉得没有必要的内容，恰恰是其他环节的工作人员非常有用的信息。如果真的是文档能力不够，也是私下沟通后，让产品经理自己改比较合适，不要试图证明自己比别人更理解他的工作。（2）交互设计师应该在产品需求的原始阶段就介入，交互设计师和产品经理应该是贴身合作的，单纯的上传下达做不好需求，如果你们的流程不是这样的，你应该去申请变成这样，对需求的理解应该在一开始就达成共识，而不是单纯依赖设计评审。012 怎样做设计规范限定第三方
网站或平台在做广告资源、广告位出售给企业，为了保证平台整体品质感，怎么做设计规范限定第三方呢？有没有规范案例？谢谢。
以往面对海量运营资源支持和广告图的设计，通常都是以外包形式找一家有大量基础设计师输出，可以在时间和数量上匹配的公司进行合作，按输出量结算。负责接收外包交付物的企业内有一两个设计师负责审核品质，这种合作有两个核心问题要解决：（1）甲方：负责审核外包质量的人，本身是否具备控制整体品质的能力；（2）乙方：是否有足够理解设计需求，并管理大量设计稿设计品质的输出对接能力。
以上两点，缺失任何一点，都无法很好地控制运营类设计的整体品质，设计规范是没有价值的，运营设计不可能一成不变，也要随时跟随业务需求、运营场景、突发热点事件、客户需求更改等调整，你的设计规范最多能够控制色彩范围、字体选用样式、给出几个符合常规运营分类的排版模板，基本都是style guide的问题，只能控制不出错，不能提升设计品质。况且对于style guide类的工作，现在已经有不少的设计工具开始支持了，甚至动用了AI的能力进行支持，比如ARKie智能设计助手，10秒帮你做海报（还在起步阶段，但后续发展很值得期待），如果你不知道怎么控制style guide，那么搜索一下这个关键词，可以找到很多文章、源文件和具体的在线工具。如果你不知道怎么提升设计品质，这个问题是产品运营策略和设计能力的综合问题，没有一个规范来管理，基本上是找对内部接口人，选择熟悉品牌策略、媒体运作、有用户中心思维的创意机构进行合作。013 要不要实现“非合理需求”
我们最近在做一个VIP重点需求，让所有手机桌面图标都动起来，在设计的过程中遇到了很大的问题，只有部分的图标适合在图标内给用户一定的动画提醒，部分图标很难想到动的意义，但是这个是一个重点需求，强势要求所有的图标都能动起来，这种需求是否合理呢？作为设计师是不是需要从各种维度绞尽脑汁来实现这样的需求？
VIP需求的背后也代表了一部分的用户洞察和本质需求，虽然大多数时候都是拍脑袋，但作为设计师你也要去处理和理解。“很难想”“需不需要”这种怀疑论是没有意义的，只会让老板觉得你专业程度不够。
一般处理这种（很可能天天遇到）VIP的需求，我的思路是：（1）确定“原则-规则-技术验证-用户验证”的设计过程展示。比如图标为什么需要动，动解决了什么问题，有什么体验的提升。客观的分析，并辅以竞品分析，告诉老板“图标可以动，但是动起来，有收益也有成本，我们从UX角度出发给出几个原则”。（2）在这些原则的基础上，细分出可以执行和看得懂的规则，比如动起来的图标究竟应该怎么动，是长时长的动（随着时间改变显示状态），还是短时长的动（提醒的角标在动态变化），或者是状态判断的动（比如有音乐播放时，音乐App的图标才开始旋转等）。（3）有了这些规则，就可以出动态设计稿演示了。出了效果demo就要找开发团队做技术评估和验证，图标动起来的代价是占用内存、电池功耗、后台服务监测、activity生命周期等一系列问题，把这么做的UX风险和软硬件成本算出来，让老板自己判断值不值（当然，这个过程中最好把你们自己的分析写清楚，不要让老板做选择题，要让他做判断题）。（4）最后，做一个简单的、小规模的可用性测试，从用户侧验证这个需求带来的用户价值，是全局推送升级，还是作为小版本的灰度测试，达到什么数据指标可以全量推送，这涉及产品策略的问题。014 如何与老板沟通
目前是一家公司的产品狗，有一年多的经验，最近刚新做一个项目，明明渠道跟服务都没打通，还让我拼命去策划原型，细化原型，说白一点，就是一个不赚钱亏本的项目，居然还在妄想能赚钱，说又说不过他，针对这种情况，如何去跟老板沟通？
谈竞争比不过，谈服务他也没咋想，他跟我谈的资本是——如何把原型画到极致，说用户到这个界面如何如何，用户体验咋样？
建议你和老板都重新看一下《用户体验要素》这本书，在书的框架中，明确说明了用户体验设计的可行性基础是战略层。
所谓产品的战略是用户需求和产品的目标，这两点没有明确的战略分析和战术分解，表现层的东西做得再好，也是自娱自乐。
或许他认为和你只能讨论表现层的东西，那么你要找机会主动和他聊聊你的深入思考，而不是等着他主动改变，职场的沟通从来都是双向的。015 交互设计如何评估需求
我们公司应属于智能产品的行业。App服务于硬件产品，对于一些功能可以算的是中原创功能（该功能目前没有看到过类似竞品）。产品提出的需求，很多时候感觉是无法分辨真伪的，因为还在研发没有用户。这一功能做出来后，体验的都是相关研发人员，也是依据这些同事去完善现有的不足。就这种情况，交互设计应该如何做交互，如何评估自己做的这些需求？
需求的洞察和验证需要来自用户的数据，才有较好的支撑。
你们可以先做一个MVP（最小可行产品），然后拉一些目标用户来做测试和意向性访谈，看看是否满足他们的需要，或者发现一些可用性问题，不能通过用户测试考验的产品，就需要再继续打磨。
产品经理自己，或者你自己的臆想都不能替代用户实际的需求、场景、价值观。所以更快地把产品推向市场，通过观察和测试来学习，再快速地迭代优化，才是更合理的产品设计方法。
从交互设计本身来看，功能的定义即使在现有的App中看不到，也可能已经出现在传统的场景中，要更多考虑一下“用户在没有这款App的时候，究竟是怎么解决现有问题的”，这就是你们的竞品。另外，如果一个功能在比较成熟的场景，一直都没有人做，那么也有可能是因为别人发现了里面有风险，而你们暂时还没发现。016 如何衡量技术方案的风险
我们公司是一家手机厂商，做了一个锁屏音乐的功能，就是将第三方音乐软件的音乐锁屏中的元素提取出来，以一种统一的形式显示在锁屏上，就像iOS 10锁屏上有音乐的快捷操作和专辑封面的显示那样。但是最后这个项目出现了很多的问题，因为我们是用技术去实现这一功能，不是靠谈合作或者给第三方提供接口，第三方一升级我们的技术方案就可能失效，出现bug。作为交互设计师，在一开始就知道这个技术方案风险很大，成本很大，但是还是抱有一定的侥幸心理，现在推出以后，各种问题都出来了，我想知道遇到这种问题，比较正确的处理方法是什么，最开始是不是就应该考虑到实现的风险，然后出一些技术风险小的方案呢？
这是明显的产品场景思考不成熟的表现，商业风险、技术风险、用户需求真伪验证是项目启动之初就要做的事。
在确定功能重要性和优先级之前，可以根据产品现状、用户痛点、公司实际研发能力，做一个多部门决策者都会参与的SWOT分析会议。SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。具体解释和方法请自行搜索。
一开始做错了商业洞察，误会了用户场景，误判了技术选型，后面都是整个团队来买单的，所以起步要格外小心。017 产品经理不专业，怎么办
产品不出需求文档也没过需求评审，给我一个大概的想法就是要我交互出交互文档，大概的内容做出来后，就去过一遍交互评审，之后就要求开发去开发。这样就导致交互和开发经常边改边做。开发过程中遇到一些功能上的定义或者别的交互做不了主的问题时，开发就来问我，我又要跑去问产品，然后再反馈给开发。这样的情况我该怎么做？如果维持现状继续做下去，做了很多产品的活，交互上就少了很多研究时间。
这是明显的产品经理不专业的表现，如果一句话和一个点子就可以做产品，那么任何一个人都可以做产品经理了。产品经理是要对产品的整体竞争力和成败负责的，老板是不是不明白这个事？
建议以后产品概念的设想和头脑风暴的环节，邀请设计师与技术也一起参与，尽量在需求提出之前达成共识，知道这个想法是怎么来的，为什么现在就要做。
使用一个简单的产品需求描述模板，至于模板内容，你们可以一起讨论，总的来说是为了让项目组内所有成员看到这个模板里面描述的内容后，都能对产品需求有一致的认知。
如果团队人数不多且规模很小的话，建议产品经理、设计师、开发人员坐在一起集中办公，这样能够提升沟通效率，特别是在某一方沟通条件和能力有限的情况下。
做产品需求本身就是提升设计能力的过程，这两个不是分开的，设计研究、用户研究也是产品设计过程中不能省略的部分。研究的目的也是为了提升产品设计的质量，毕竟你们不是科研机构或者学校吧。018 老板的“绝妙方案”
我们公司大boss几年前想出来一个他认为的绝妙方案——底部上滑屏幕开启手机分屏，因为误触受到各种吐槽，现在我们在做底部上滑控制中心设计的时候仍旧不能改动大boss的方案，最后实现是底部部分呼出控制，中心部分呼出分屏，再加上我们在底部做虚拟按键，一大波的误触和体验差的反馈，又不能动大boss方案的位置，项目节点又很紧，这种时候有什么好的办法呢？
你们公司的产品导向是BCD（Boss Centered Design），还是UCD（User Centered Design）。如果一切围着老板转，那就做出来demo，让他自己用，用得不顺手就会让你们改的。
但是产品最终面向的是用户，所以最好的方式就是可用性测试，把测试结论和用户使用时误触的录像给老板看一下，让他来做决策。
另外，之前的方案都有明显问题，但是不能改这个事情很难理解，如果改了会开除你们吗？如果会的话，那你为啥还不换工作？019 最佳用户体验执行奖
部门为了提高开发人员的这种用户体验意识，搞了一个“最佳用户体验执行奖”的活动，3个月评选一次。“最佳用户体验执行奖”包括个人和团队两个奖项，各取1个胜出的，个人这块出现问题了。个人评判的标准是一次性通过率，但在统计过程中发现，有的开发人员是参加了3次UI验收，其中1次性通过验收的有2次，而有人参加了10次UI验收，一次性通过UI验收的是4次，那么通过率按照一次通过来算的话，是不是有失公平？怎么算比较合理和公平一点？
促进开发人员提升用户体验意识，一次性UI检视通过率有一点帮助，但这还不够。我们先说通过率的计算：
既然是通过率，肯定计算的分母是总提交UI检视次数，分子是通过次数，一除就知道整体百分比了，这还是相对公平公正的。至于为什么有些开发只参与了3次，有些开发参与了10次，这很好理解，因为不是所有开发都负责前端界面开发的，而且工作量的分配也不同，这个要和开发leader一起来看看具体的工作分配，避免分配不均。
另外，想把这事操作好，还要具体看一下开发侧的认知和配合情况，以及这个通过率对最终开发KPI的影响。
提升开发团队的用户体验意识，要把开发侧相关的用户体验因素权重提高，比如稳定性、性能、系统资源占用与消耗、bug数、bug解决率等，然后才是与用户界面相关的1：1还原、调优，动画效果开发等。不要本末倒置，把用户体验等同于对用户界面的开发实现了。020 如何客观评价一项设计任务的工作量
目前公司每月底核算工作量的时候，项目经理总觉得占用人力过多，因此领导希望我们能想个方法，做一套通用的标准来衡量工作量。但是个人觉得这个很难做，设计师的水平参差不齐，需求也是经常变化，即使是一个确定的页面，也可能因为产出物不够理想而多次修改。不知道周老师有没有遇到过这样问题，又是如何进行工作量评估的呢？“项目经理总觉得占用人力过多”这个怎么理解？项目经理是项目的第一负责人吗？项目过程中需要用到多少产品经理、技术开发、测试、设计师，他一开始没有规划吗？为什么到核算工作量的时候就觉得人多。
设计师和其他各岗位的人员比例，没有一个通用的标准，你只能参考业界比较平均的标准来看，比如1个产品经理+8个开发+2个测试+4个设计。因为项目的难度和需求变化都是动态的，这里面肯定有时间和人力资源的波动区间，不可能完全卡死在一个水平上，否则项目管理就没有了弹性。这里面还涉及人员本身专业能力的问题，如果你们公司有钱请那种一个抵三个输出的设计师，也可以试试。
我觉得这个问题的本质可能是，项目经理根本不清楚或者不理解设计师每天的产出效率，产出过程需要耗费的时间和精力，这个需要设计负责人去说明。另外，设计作为一个脑力工作是不可能按照工厂生产杯子那样计件的，否则你只会得到“杯子一样”的设计。021 产品经理和交互设计师是如何分工合作的
是否有规范的流程？另外，一份优秀的PRD文档应该包含哪些内容？
通常，产品经理和交互设计师是紧密合作的，产品经理更多关注产品需求和竞争力、公司商业需求、产品价值定位、团队对需求的理解和项目管理等；交互设计师更多聚焦在用户体验、任务流模型、交互关系与方式等。
流程不是重要的，重要的是如何更快地把事情解决掉，我个人倾向于轻流程，重合作，双方主动自驱地搞定问题。一般需要强流程的工作环境，通常都是因为组织内人员缺乏紧密合作习惯和信任关系不够。
一份合格的PRD通常是（优秀这个问题主要看人，有实力的产品经理能够用5句话就说清楚了需求的逻辑和产品的价值，PRD反而没有这么重要）：（1）版本迭代记录。没有这个，产品的历史不好追溯，产品经理离职，后面的人也一头雾水；（2）设计流程说明。不是每次设计产品都会用一样的流程的，流程本身也在调整，所以需要公示；（3）任务流与交互原型图（也有自己上高保真开发原型的，有资源的大厂会玩）。产品规则、内容、交互原则与具体设计；（4）需求分析。讲清楚为什么要做，做了有什么价值，最好有用户声音和数据证明；（5）产品风险。描述商务合作、人力成本、时间成本、资源支持、技术实现等风险；（6）需求很大的，项目规模很隆重的，可以加更多的详细设计。产品架构分析、流程图、竞品分析、功能列表、功能结构、详细文案……（7）产品运营计划。产品上线才是开始，后面运营才是大头，准备怎么做在一开始要有基本策略；（8）非功能性需求。数据需求：数据统计和分析，打不打点，怎么打；性能需求-服务器，带宽预计；服务需求：要不要客服，要不要呼叫中心，用什么CRM；营销需求：是否需要广告支持，市场活动，或者单纯买搜索关键词；安全需求：账号密码，支付等；接口需求：调用内部，外部服务接口；法务需求：这个不用解释；财务需求：预算、结算等。
本质问题不外乎两个：产品做完了效果不错，你要怎么继续做大，战略和策略是什么；产品做完了效果不行，你要怎么收场，怎样做好后续维护和处理。022 关于智能软件的roadmap问题
最近在负责智能软件的roadmap（产品路线图），分为长期和短期两个部分。我们的智能软件是和智能硬件配套的，可以认为是智能硬件的操控软件，而智能硬件是通过销售，直接卖给最终消费者的（2C），然而规划中，遇到了一些迷惘的事。
针对长期的，我个人认为应该要匹配智能硬件的发展和营销路线，因为用户最终的功能服务落地是通过智能硬件去体现的，而智能硬件的roadmap是基于大市场的分析而规划出来的，因此我觉得，从长期来说，应该是要去匹配智能硬件的roadmap的发展。
而对于短期的部分，落实到最终的版本计划，我觉得应该是基于长期的某一产品阶段，针对用户体验反馈而进行优化迭代的，要以用户体验为中心，进行迭代。
但是目前我们领导给我的思路和做事方式，是对于长期的部分，要让我不要去考虑智能硬件层，而只是从用户需求出发，看软件要做什么；而短期部分，是希望我基于长期的Roadmap，自己排出计划，要有自己的思考。
领导给的方式与我自己的思考思路有很大的矛盾，我也试图说服领导，但是无用。想问下，真实的智能硬件的软件层面的Roadmap，应该是怎么个操作思路，谢谢了啊。
PS：智能硬件受众对象：偏高端人群；产品使用生命周期：2年。产品市场生命周期：3年。用户使用频次：1周1次。App操控使用占普通使用份额：50%。行业份额：国内No.1。
你们老板的思路是对的。智能硬件不是目的，虽然它最开始形成收入，用户买智能硬件本质上是需要硬件提供的软件功能和服务，软件功能很好地满足用户需求才会促使用户提升使用率（现在的使用频次是1周1次，比较少），有了使用率才能谈得上后续的转化。
硬件只能卖一次，总不能靠保养维修来挣钱吧，除非你是卖车的。所以软件能否持续运营是很重要的命题，只要软件的功能很好地服务于用户的场景，用户不介意持续更换硬件，或者购买相应的配件。
如果你在软件层发现了目标用户的痛点，进而可以对硬件发展提要求，这是合理的，但是上来就对硬件做大变化不太合适，一款硬件的各种沉没成本太高，随意切换版本有点浪费。
Roadmap构建依赖于公司的资源、服务能力和技术研发敏捷度，你们产品的生命周期是2年，每年的更新次数是多少？计算一下你们的总资产周转率，产品的Roadmap本质是商业运转可能性，不能只关注产品研发本身。023 如何规划平台与不同角色用户的关系
平台与不同角色用户的关系应该如何规划？
不需要规划，用户的属性在不同平台根据属性划分都是类似的，无非是分类基础不同。比如《跨越鸿沟》里的用户分类：（1）探索者：Geek气质、喜爱探索尝鲜，需要新鲜感，为试用新技术而使用产品，对产品的忠诚度较低。这种用户平台给他足够的新鲜感，并刺激他分享即可。（2）早期追随者：喜欢尝试、探索者的留存或者跟随来的，但并非技术专家，出于明确的需求而使用产品，很可能变成未来的种子用户。这种用户一般是早期产品的重要建议来源，也是核心用户群的萌芽，有很大的可能性变为平台的拥趸。（3）早期主流用户：实用主义者，不会随便尝试新产品，但对新技术有期待，只要产品足够简单易用，解决用户实际问题，他们会乐于使用；这部分人群开始让产品产生商业价值，约占总用户的三分之一。用户群构成的主力，平台的各种用户运营一般都是针对他们的，这些用户既贡献流量，也贡献收入。（4）晚期主流用户：与早期主流用户相比，对新产品有抵触心理，只有等到某些既定标准形成之后才会考虑使用产品，选择时会偏向知名、大型公司提供的产品。这部分人群在强大的营销和心理攻势下，会产生巨大的商业价值（因为无须大量投入研发成本），约占总用户的三分之一。平台变现的主力军，你做得好我就买，所以优惠券、红包等各种活动运营都能让这部分用户快速消费起来。同时平台需要维系这部分用户的口碑、评价、消费信心。（5）落伍者：对新技术没有任何兴趣，到万不得已才使用产品，这部分人群附加值较低，约占总用户的六分之一。他们对平台的价值较低，做好一定比例的日常关怀即可，注意减少他们的差评。024 视觉设计师之间如何分工
做一套全新的App产品，视觉风格还未确定，视觉设计师之间如何分工？
视觉设计师就是来控制视觉风格的嘛。
视觉设计师怎么分工，取决于你有多少设计师，有多少设计时间，以及设计师的能力水平。做App类产品的视觉设计，分为设计研究、用户研究、视觉概念设计、详细设计、输出。
设计研究部分至少安排1个设计师，他要进行你们的产品品牌的理解和视觉元素提炼，竞品的视觉设计分析，视觉趋势分析；
用户研究可以等上面的环节做完后接着干，也可以多安排1个设计师同步进行，他要和产品经理、用研同学一起完成产品的竞品用户画像，用户需求分析，用户的审美倾向和风格喜好研究；
拿着上面两个环节的研究输出，你应该能洞察到很多设计的视觉要点，把它们关键词化，一两个设计师继续做视觉设计方向说明、情绪版、概念风格的三五个方向的探索；
最后开始详细设计，这里根据你的产品规模和复杂度来安排人力，项目时间永远是不够用的，所以能上的设计师都上吧。这里有和交互设计反复评审、沟通和快速出高保真原型做用户测试的大量工作。
最后就是输出了，这个按开发节奏和开发人员的工作强度来配比，现在输出已经不是什么很复杂的工作了，两三个人干一两天都能完事。025 如何汇报设计方案
设计方案汇报时，如何讲好故事，使方案有理有据，关键还感染人？
我个人的建议是，任何一次设计方案的汇报要提前准备好以下几个关键内容项：
一系列真实，有据可依的数据。美国谚语说，除了上帝，任何人都要基于数据说话。这个本质就是强调实事求是，聚焦在问题本身解决问题，设计作为解决问题的一种具体手段，入手的第一步就是从各种现象和数据中挖掘本质问题，定义面对的关键问题是什么。设计的出发点错了，后面的方案再完美都是没有意义的。
而且设计方案汇报大多数情况都是面对各种领导和客户，没有比清晰的数据更能说服他们的了。商业上重视的是求证，而不是感觉，感觉是靠不住的，有风险的。
一个来自用户的，具有画面感的案例。商业的基础是满足用户价值的同时赚钱合理的收益，无论是买产品，还是消费服务，本质上，最终消费者才是一切商业交易活动的根本。所以用户端的问题是最值得关注的，也恰恰是冗长的商业链条中最容易被忽视的，因为在面对大量的分析报告和商业计划书时，用户基本都被当成了一段数据或一个称谓。把真实有代表性的用户抽象为personal，把他们最直接真实的反馈呈现出来是很有冲击力的，形式不限于录音、录像、照片、模型。聪明的设计师不但会展现用户的问题，还会巧妙地让用户帮助自
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