客户关系管理——客户关系的建立与维护(第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：苏朝晖

出版社：清华大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

客户关系管理——客户关系的建立与维护(第2版)试读：

内容简介

本书以企业与客户之间的关系作为研究对象，灵活运用管理学、营销学、社会学的相关理论，紧密联系企业管理客户关系的实际，系统、全面地论述了如何建立客户关系，如何维护客户关系的理念、策略和方法。

全书分为客户关系管理概论、客户关系的建立、客户关系的维护和客户关系的破裂与恢复等四篇，内容包括客户关系管理的意义与内容、客户的认识、客户的选择、客户的开发、客户的信息、客户的分级、客户的沟通、客户的满意、客户的忠诚、客户的流失与挽回等十章，清晰地回答了要不要选择客户、要不要对客户分级、怎样与客户沟通、怎样让客户满意、怎样让客户忠诚等焦点问题，为读者提供了一整套管理客户关系的思路。

本书理论与实务相结合，援引了许多典型的案例与章节内容相匹配，深入浅出，通俗易懂，既适合作为高等院校管理类、经济类及电子商务类相关课程的教材，也适合企业界人士的阅读和参考。本书配有丰富的案例，并提供完整的教学课件及辅助课件，可从http：//www.tupwk.com.cn网站下载。序

在经济全球化和全球信息化的浪潮中，现代企业日益紧密地与整个社会的经济活动“链条”联结在一起。企业管理已突破企业的界限，出现了供应链管理和客户关系管理等，正向企业外部延伸，并使之成为扩展了的企业管理的重要内容。

客户关系管理的重要性是不言而喻的，从传统理念上看，客户是企业的“衣食父母”；从现代理念上看，客户是企业的“利益相关者”。企业用自己的产品、服务以至整个业务活动，帮助客户在生产中或消费中取得更多的“剩余”，同时为自己赢得利润，达到企业价值增值的目的。

但目前客户关系管理的研究，往往偏重于客户关系数据库、客户关系管理软件等技术层面，当然这也是很重要的。本书恰恰契入了客户关系的理论研究，令人耳目一新。

本书作者运用管理学、营销学、社会学的相关理论，潜心研究和探索了一个新的学科——客户关系学，探讨了企业应当如何建立客户关系，如何维护客户关系，如何在客户关系破裂的情况下恢复客户关系的解决办法和策略。全书体系完整、脉络清楚、条理清晰、贴近实际，是一本系统论述客户关系管理的有意义、有特色的著作。

本书作者博览群书，但不人云亦云，有自己独到的见解，对学术研究抱着认真、负责的态度，我读了部分书稿，字里行间都透出一股钻劲，看得出他花了很多心血，这种精神值得我们学习。

1.乌家培，著名经济学家，原国家信息中心副主任，我国数量经济学和信息经济学的创始人，现为中国信息协会副会长、中国数量经济学会名誉理事长、中国信息经济学会名誉理事长，国家自然科学基金管理学科评议组成员、国家社会科学基金经济学科评议组成员、国务院学位委员会经济学科评议组成员。

第2版前言

本书第1版自2007年5月出版以来受到学界及商界的关注和好评，已被50多所高校选为教材，不到3年已经7次印刷，欣喜之余，深感责任重大，本着对读者负责的态度，作者对第1版进行了修订、补充和完善。

首先，借鉴和吸收了国内外客户关系管理理论研究的最新成果，并根据理论与实践发展的需要，运用管理学、营销学、社会学的相关理论，系统地论述了如何建立客户关系，如何维护客户关系，如何恢复已经破裂的客户关系，从而为读者提供了一套完整的管理客户关系的理念、策略和方法。

其次，本书在每章之前有“本章重点”，每章之后有“本章小结”“

思考题

再次，本书努力做到理论与实务相结合，援引了大量典型的案例与章节内容相匹配，并具有时代感与本土化的特点，案例穿插在相应的理论中，运用案例来说明、论证理论，两者相得益彰，深入浅出，通俗易懂，便于读者更好地领会客户关系管理的真谛。

此外，重新制作了电子课件及30多家企业客户关系管理案例的PPT供教师参考。

第2版的修订工作进行之时，也正是全球痛苦而艰难地走出史无前例的金融危机之际，回想这两年多来发生的惊心动魄之事，不禁不寒而栗，时至今日，市场需求仍然萎靡不振，客户信心依然尚未恢复……

自从华尔街金融风暴波及我国后，常常有人说“危机、危机，危中有机”，简单地理解为“危险中隐含机会”。但遗憾的是，事实上，此“机”非彼“机”也——“危机”的“机”不是“机会”的“机”。

由中国社会科学院语言研究所词典编辑室编、商务印书馆出版的《现代汉语词典》中对“危机”的解释是：①危险的祸根，如“危机四伏”、“转机”；②严重困难的关头，如“经济危机”、“人才危机”。也就是说，这里对“危机”的解释并没有包含“机会”的意思，相反，它强调的是危险的根源和困难的关头。

如果硬要把“危机”理解为“危中有机”，那么，解释“经济危机”、“金融危机”似乎还勉强可以，因为“危机”可能被理解为“大浪淘沙”、“重新洗牌”、“转危为安”的大好机会；但是，要解释“信用危机”、“信任危机”、“生化危机”、“食品安全危机”就非常困难了——多少“事主”在危机中倒闭、破产、消亡……雷曼和三鹿的破产就是最好的见证！

总之，“危机”是“危机”，“机会”是“机会”，“危中有机”已经大大超出“危机”本身的含义，把“危机”简单地解读为“危中有机”不过是人们的美好愿望罢了。

事实上，“危机”中究竟有没有“机会”，能不能“转危为机”、“危中觅机”、“化险为夷”，那要看面临“危机”的人们所进行的努力和所采取的行动，而不是“危机”本身——而这是需要大智慧的。

企业若想走出这场金融危机的阴霾、摆脱困境，还是必须回到根本上，即有赖于客户的信任与支持，这就要求企业必须把处理好客户关系当做首要目标，积极地建立客户关系，高明地维护客户关系！

学海无涯苦作舟。本书是在前人研究的基础上进行的创新，参阅、引用的资料和信息已尽可能在资料来源和参考文献中列举，如有不慎遗漏在此深表歉意。由于本人水平有限，书中难免有不足甚至错误之处，恳请读者不吝赐教和批评指正，意见与建议请发至zhaohui@hqu.edu.cn，期待读者的反馈。

最后，感谢所有曾经给过我支持和帮助的人！苏朝晖2010年11月

第1版前言

近些年来，随着市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，市场竞争就是企业争夺客户的竞争，企业要实现赢利必须依赖客户，要想在激烈的市场竞争中保持优势，保持长期稳定的发展，就必须重视客户关系。

然而，目前我国许多企业都把工作重心放在不断开发新客户上，不惜花费大量资源和代价去拼命争夺新客户，但却在客户关系管理方面缺乏系统的规划和必要的手段，也缺乏保留客户和实现客户忠诚的策略，因此，开发出来的客户很快就流失了，即便是对忠诚的客户也不善于进一步挖掘其价值，这些都给我国企业带来了很大的损失。

在中国市场上，本土企业与跨国公司相比有两大优势，一个是对国内市场的了解，另一个是现在已经拥有的客户。但不可避免的是，跨国公司为了扩大市场份额必将与本土企业展开激烈的竞争，其中角逐的一项重要内容就是对客户资源的重新分割，尤其是对优质客户的争夺必将更加激烈。如果本土企业善于把握原有的客户，不断提高其满意度和忠诚度，巩固客户队伍，并伺机开发新客户，不断发展和壮大客户队伍，那么就可以保持竞争优势，与跨国公司相抗衡。由此可见，客户关系已经成为现代企业成功的关键因素，成为企业竞争优势的重要源泉。

写本书的动因是，在给管理类专业的学生讲授“客户关系管理”时没有找到合适的教材，现有教材或书籍过于偏重阐述数据库和CRM软件的运用，过多地强调技术层面，而忽略了论述管理“客户关系”的理论和思想，且与工商企业的活动联系不够紧密，实用性与操作性不强。此外，在与企业界朋友的交往中，得知他们也非常需要一本能够指导管理客户关系实践的、兼有理论性和实用性的图书。

正是在这样的背景下，笔者博采众长，本着抛砖引玉的思想，在借鉴中外学者的研究成果以及成功企业实践经验的基础上撰写了本书。本书区别于其他同类书籍的特点在于：（1）本书以企业与客户之间的关系为研究对象，系统介绍了客户关系学的理论和思想体系，努力做到理论与实务相结合，深入浅出，通俗易懂，对读者更好地认识和把握客户关系有指导和帮助作用。（2）在理论分析的基础上，提出了实施客户关系管理的操作方法，如通过实施客户分级、客户沟通、客户满意等措施，促进和鼓励客户忠诚，特别是优质客户的忠诚，并且让忠诚者得到丰厚的回报，让若即若离者得到激励，从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡，实现客户与企业的双赢。（3）本书每章都配有生动的小案例和一两个深刻的大案例，使读者通过解读成功企业的客户关系管理实践，能够更好地理解和认识管理客户关系的真谛。

由于客户关系学还是一个新兴的研究领域，因此本书中难免有疏漏、不足、偏颇，甚至错误之处，许多观点还不够成熟，恳请读者不吝赐教和批评指正，以便再版时加以更正。对本书的意见与建议，请发邮件至zhaohui@hqu.edu.cn。苏朝晖2007年2月

第Ⅰ篇　客户关系管理概论

在西方企业看来，“顾客”是泛称、统称，是抽象的，是“没有名字的一张脸”，而“客户”的资料则详尽地记录在企业的信息库中，是非常具体的。企业与顾客的关系，只是企业把服务或产品卖给了顾客，而企业跟客户的关系，是企业须要照料和保护客户的利益。显然，“客户”比一般意义上的“顾客”与企业的关系更为亲近和亲密。

因此，本书将把“客户”而不是“顾客”作为讨论对象，不论是个人购买者，还是组织购买者，本书都将其通称为“客户”。

企业与客户之间既是买卖关系，也是利益关系、伙伴关系，而且互为客户关系。好的客户关系可以为企业创造实实在在的价值，可以给企业带来利润，还可被作为一项资产来经营，企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，就必须积极培养和建立客户关系，就必须巩固和发展客户关系。

应当强调的是，客户关系是企业与客户的关系，从本质上最终归于人与人之间的关系，但是，客户关系又不同于一般的“人际关系”，客户关系不是可以“务虚”的，不是可以通过“请客”、“送礼”、“赔笑脸”、“走后门”就能够实现的，客户关系必须是“务实”的，必须是建立在坚实的利益基础上的，必须是能够为客户创造价值的。

客户关系管理是研究企业与客户建立关系和维护关系的科学，是企业管理理论发展的新领域。客户关系管理研究的内容是：如何建立客户关系，如何维护客户关系，如何在客户关系破裂的情况下恢复客户关系……

第1章　客户关系管理的意义与内容

本章重点

●客户关系的定义

●企业管理客户关系的意义

●客户关系管理的研究内容

1.1　客户关系的定义

客户关系，顾名思义，就是指企业与客户之间的相互作用、相互影响、相互联系的状态。

任何关系都可能有一个生命周期，即从关系建立、关系发展、关系破裂、关系恢复或关系结束，客户关系也不例外。

企业与客户之间既是买卖关系，也是利益关系，又是伙伴关系。企业的销售和客户的购买使企业赢得利润、客户获得价值，企业与客户都从对方获得利益，只要关系不断，这种交换就可以持续下去。

应当强调的是，客户关系是企业与客户的关系，从本质上最终归于人与人之间的关系。但是，客户关系不同于一般的“人际关系”，客户关系不是可以“务虚”的，不是可以通过“请客”、“送礼”、“赔笑脸”、“走后门”就能够实现的；客户关系必须是“务实”的，必须是建立在坚实的利益基础上的，必须是能够为客户创造价值的。

1.2　企业管理客户关系的意义

1.2.1　能降低企业维系老客户和开发新客户的成本

如果企业与客户保持良好、稳定的关系，那么客户对企业及其产品或者服务就会有一个比较全面的了解和信任，而且有一定的感情基础，这就为企业节省了一大笔向老客户进行宣传、促销等活动的费用。另外，企业可以对这些稳定的老客户开展“一对一”的营销，且营销措施可以更准确、更到位，成功率也会更高，并节省大量的营销费用，事半功倍。

此外，好的客户关系会使老客户主动为企业进行有利的宣传，企业通过老客户的口碑效应能更有效地吸引新客户加盟，可以减少企业为吸引新客户所需支出的费用，从而降低开发新客户的成本。

1.2.2　能降低企业与客户的交易成本

好的客户关系，可使企业和客户之间较易形成合作伙伴关系和信用关系，这样交易就容易实现，并且由过去逐次逐项的谈判交易发展成为例行的程序化交易，可大大降低搜寻成本、谈判成本和履约成本，从而最终降低企业与客户的整体交易成本。

1.2.3　能给企业带来源源不断的利润

好的客户关系，能够稳定销售、提高销售、扩大市场占有率，给企业带来源源不断的利润。

好的客户关系，使客户对企业抱有好感，那么客户就会降低对产品或服务价格的敏感度，使企业能够获得较高的利润。

好的客户关系，还能使客户在一定程度上愿意容忍企业的某些失误，不会轻易流失。

传统的管理理念乃至现行的财务制度中，只有厂房、设备、资金、股票、债券等是资产，后来又把技术、人才也视为企业的资产。如今，人们逐渐认识到，虽然“客户”及“客户关系”不具备实物形态，但也是企业的重要资产，也能为企业带来实实在在的利润。

SAS航空公司的前首席执行官Jan Carlson认为，在公司资产负债表的资产栏记录了价值几十亿的飞机，这是不对的，应该在资产栏里记录企业拥有多少忠诚的客户，因为企业唯一的资产是对企业的服务满意并且愿意再次成为客户的客户。

又如，美国柯达公司为打开南美市场，曾斥资500万美元与以色列的鸡蛋公司签订协议，要求在其出口南美的鸡蛋上印上“柯达”商标——柯达看中的是以色列鸡蛋公司拥有庞大的、忠诚的客户群，而以色列鸡蛋公司由于善于将其“客户关系”作为一项资产来经营，从而将500万美元尽收腰包。

同样，国际足联也是利用了其拥有的“客户关系”——亿万球迷，而大发横财。

可口可乐公司曾经扬言，如果工厂今天被一把火烧了，公司第二天就可以另起炉灶，接着生产，继续供应可口可乐。可口可乐为什么这么“牛”？不就是因为它有着数以亿计的忠诚客户在翘首以盼吗？！

1.2.4　能促进增量购买和交叉购买

好的客户关系，可以增加客户对企业的信任度，因而客户增量购买（即客户增加购买产品的金额）的可能性就越大，反之，客户可能缩减购买量。

例如，一位客户在银行办理了活期存款账户，而活期存款账户通常是不赚钱的，但银行仍然为他提供了良好的服务。后来，这位客户申请了一个定期存款账户，后来又申请了汽车消费贷款，再后来又申请了购房贷款……总之，这位客户持续不断地给银行带来越来越多的利润。显然，这些利润不是活期存款账户带来的，给银行带来利润的是银行与这位客户建立的良好关系。

好的客户关系，可以使客户交叉购买（即客户购买该企业生产的其他产品或拓展与企业的业务范围）的可能性越大。比如，购买海尔冰箱的客户，当需要购买电视、洗衣机、手机、电脑时，就比较容易接受海尔推出的相关产品。

好的客户关系，还可以使客户积极、主动地接受企业的新产品或新服务。例如，海尔的老客户就容易接受海尔推出的其他新产品或新服务。

1.2.5　能提高客户的满意度与忠诚度

好的客户关系，由于企业与客户有更多的双向沟通，这就使企业可以掌握第一手资料，第一时间发现客户需求或潜在需求的变化，从而使企业可以及时推出广大客户喜爱的新产品，缩短新产品的开发周期。

好的客户关系，还能使企业从客户的抱怨中发现自己的不足，有助于企业及时改进或调整经营策略，从而不断提高客户的满意度与忠诚度。

1.2.6　能整合企业对客户服务的各种资源

客户关系管理可以整合企业对客户服务的各种资源，使“各自为战”的市场调研人员、营销人员、推广人员、销售人员、客服人员等协调合作。

从某种意义上说，企业的命运是建立在与客户保持长远利益关系基础之上的。例如，像IBM这样具有强大技术与经济实力的公司，当其在1983年11月1日推出业界期待已久的家用电脑PC Jr.时，由于没有得到其客户——零售商的支持，尽管IBM在短短两年时间内花掉几千万美元的广告与促销费用，仍不得不在1985年3月19日宣布停止PC Jr.电脑的生产。由此可见客户关系的重要性。

总之，市场竞争其实就是企业争夺客户的竞争，吸引和争取新客户、维系和保持老客户是企业生存和发展的使命。企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，保持长久的竞争力，保证企业的稳定发展，就必须积极培养和建立客户关系，巩固和发展客户关系，并把良好的客户关系作为企业的宝贵资产和战略资源来进行有效的经营和管理，这样才能使企业真正获得竞争优势。

1.3　客户关系管理的研究内容

客户关系管理是一种经营哲学。IBM给客户关系管理的定义是，通过提高产品性能，增强客户服务，提高客户满意度，与客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系，从而为企业吸引新客户、维系老客户，提高效益和竞争优势。

客户关系管理的研究内容必须遵循企业管理客户关系的逻辑。那什么是企业管理客户关系的逻辑呢？首先，没有客户关系时，企业要努力去建立关系。其次，有了客户关系时，还要努力去维护这得来不易的关系。再次，当出现客户关系破裂时，要努力去修补、恢复关系。

笔者认为，客户关系管理是研究企业与客户建立关系和维护关系的科学，它是管理学、营销学、社会学相结合的产物，并将管理的视野从企业内部延伸、扩展到企业外部，是企业管理理论发展的新领域。

客户关系管理的研究内容如下。

1.研究如何建立客户关系

客户关系的建立就是要让潜在客户和目标客户产生购买欲望并付诸行动，促使他们尽快成为企业的现实客户。

2.研究如何维护客户关系

客户关系的维护是企业通过努力来巩固及进一步发展与客户长期、稳定关系的动态过程和策略。客户关系维护的目标，就是要实现客户的忠诚，特别是要避免优质客户的流失，实现优质客户的忠诚，关系的维护不只是现有关系水平的维持问题，而且还是一个驱动客户关系水平不断升级发展的过程。

3.研究如何恢复客户关系

当出现客户关系破裂时，企业应当及时、努力去修补、恢复关系，努力挽回已经流失的客户。

这是因为客户关系的建立阶段和维护阶段都可能随时发生客户流失，也就是说出现客户关系的夭折和终止。企业如果不能尽快及时地恢复客户关系，就可能造成客户的永远流失，相反，如果企业能够及时地采取有效措施就有可能使破裂的关系得到恢复。

因此，当客户关系出现倒退时，企业不应该轻易放弃流失客户，而应当及时调查客户流失的原因，并且针对流失的原因“对症下药”，争取及早挽回流失客户，促使他们重新购买企业的产品或服务，与企业继续建立合作关系，这样才能使他们继续为企业创造价值。

总之，客户关系管理是一个系统工程，客户关系管理的流程可以从图1-1中直观反映出来。图1-1　客户关系管理流程图

企业与客户建立关系大致需要经过三个环节。首先是识别客户环节，包括认识这些客户对企业究竟有多大的价值；其次是选择客户环节，即企业应当确定与谁建立关系，也就是说要选择什么样的目标客户；再次是开发客户环节，即企业如何与客户建立关系，如何吸引客户和开发客户。

企业要维护客户关系，首先要想办法让客户满意，这就必须在全面掌握客户信息、对客户进行分级管理、与客户进行有效沟通的基础上，为客户提供优质的服务才能实现；另外，除了让客户满意之外，还要通过一些激励机制和约束机制才能最终实现客户的忠诚。

客户关系的建立阶段和维护阶段都可能随时发生客户流失，也就是说出现客户关系的夭折和终止，如果企业能够及时采取有效措施就有可能使破裂的关系得到恢复。

本章小结

好的客户关系能降低企业维系老客户和开发新客户的成本，能降低企业与客户的交易成本，能给企业带来源源不断的利润，能促进增量购买和交叉购买，能提高客户的满意度与忠诚度，还可以作为一项资产来经营。因此，企业应当积极管理客户关系。

市场竞争其实就是企业争夺客户的竞争，吸引和争取新客户、维系和保持老客户是企业生存和发展的使命。企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，保持长久的竞争力，保证企业的稳定发展，就必须积极培养和建立客户关系，巩固和发展客户关系，并把良好的客户关系作为企业的宝贵资产和战略资源来进行有效的经营和管理，这样才能使企业真正获得竞争优势，从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理的研究内容是：第一，研究如何建立客户关系；第二，研究如何维护客户关系；第三，研究在客户关系破裂的情况下，应该如何恢复客户关系，如何挽回已经流失的客户。

客户关系管理的流程：一是企业与客户建立关系，这需要经过三个环节，即识别客户环节，选择客户环节，开发客户环节；二是企业要维护客户关系，为此，首先要想办法让客户满意，这就必须在全面掌握客户信息、对客户进行分级管理、与客户进行有效沟通的基础上，为客户提供优质的服务才能实现，除让客户满意之外，还要通过一些激励机制和约束机制才能最终实现客户的忠诚；三是当出现客户关系破裂时，企业要及时采取有效措施努力使破裂的关系得到恢复和重建。思考题（1）企业管理客户关系的意义体现在哪些方面？（2）客户关系管理的研究内容是什么？（3）客户关系管理的流程是怎样的？（4）客户关系可视为企业的资产吗？

案例分析　星巴克的客户关系

第Ⅱ篇　客户关系的建立

企业与客户之间关系的建立需要经过三个环节：首先是识别客户，这包括认识客户对企业究竟有多大的价值；其次是选择客户，即企业应当确定与谁建立关系，选择什么样的目标客户；再次是开发客户，即企业如何与客户建立关系，如何吸引客户和开发客户。

客户关系建立的目标就是要让潜在客户和目标客户产生购买欲望并付诸行动，促使他们尽快成为企业的现实客户。

客户关系的建立阶段好比是企业与客户的“相亲”“恋爱”“求婚”阶段。

第2章　客户的认识

本章重点

●认识客户的价值

●认识客户的状态

●对各种客户状态的管理

2.1　客户的价值

客户的价值是指客户对企业的价值，它不单是指客户直接购买而为企业带来的利润贡献，而应该是客户为企业创造的所有价值的总和。

客户的价值与客户价值及客户关系的价值的区别

客户价值是指客户希望从产品或服务中得到的价值，一般包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。

客户关系的价值是指企业与客户建立了良好的关系而给企业带来的价值。

总的来说，客户的价值体现在以下几个方面。

2.1.1　利润源泉

企业要实现赢利必须依赖客户。因为只有客户购买了企业的产品或者服务，才能使企业的利润得以实现，因此客户是企业利润的源泉，是企业的“摇钱树”，是企业的“财神”，管好了客户就等于管好了“钱袋子”。

企业的命运是建立在与客户长远利益关系基础之上的。企业好比是船，客户好比是水，水能载舟也能覆舟，客户可以给企业带来利润，使企业兴旺发达，同时也可以使企业破产倒闭。

GE变革的带头人韦尔奇说：“公司无法提供职业保障，只有客户才行。”著名的管理学大师彼德·德鲁克说：“企业的首要任务就是‘创造客户’。”沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿说：“实际上只有一个真正的老板，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都‘炒鱿鱼’。”

企业利润的真正来源不是品牌，品牌只是吸引客户的有效工具，再强势的品牌如果没有客户追捧，同样是站不住脚的，这可以解释为什么有些知名品牌异地发展遭遇挫折——不是品牌本身出了问题，问题是出在品牌没有被异地的客户接受。

可见，客户是企业生存和发展的基础，客户起的作用是决定性的，一个企业不管它有多好的设备、多好的技术、多好的品牌、多好的机制、多好的团队，如果没有客户及客户的忠诚，那么一切都将为零！

2.1.2　聚客效应

自古以来，人气就是商家发达的生意经。一般来说，人们的从众心理都很强，总是喜欢锦上添花，追捧那些“热门”企业，这样，是否已经拥有大量的客户会成为人们选择企业的重要考虑因素。

形象地说，客户是播种机，因为满意和忠诚的客户会带来其他新的客户。也就是说，已经拥有较多客户的企业将容易吸引更多的新客户加盟，从而使企业的客户规模不断扩大。

如果没有老客户所带来的旺盛的人气，很难想象企业能够源源不断地吸引新客户，企业也不可能长久地持续发展。

2.1.3　信息价值

客户的信息价值是指客户为企业提供信息，从而使企业更有效、更有的放矢地开展经营活动所产生的价值。

这些基本信息包括：企业在建立客户档案时由客户无偿提供的信息；企业与客户进行双向、互动的沟通过程中，由客户以各种方式（如抱怨、建议、要求等）向企业提供的各类信息。它包括客户需求信息、竞争对手信息、客户满意程度信息等。

企业是为客户服务的，检验服务优劣好坏的唯一标准就是客户评价，所以，形象地说，客户是整容镜，客户的意见、建议为企业的正确经营指明了方向，也为企业节省了收集信息的费用，而且为企业制订营销策略提供了真实、准确的第一手资料，所以，客户给企业提供的信息也是一笔巨大财富。

2.1.4　口碑价值

客户的口碑价值是指由于满意的客户向他人宣传本企业的产品或者服务，从而吸引更多新客户的加盟，而使企业销售增长、收益增加所创造的价值。

形象地说，客户是宣传队，他们会对其他人诉说正面或者负面的评价，从而影响他人对企业的兴趣和期望。

研究表明，在客户购买决策的信息来源中，口碑传播的可信度最大，远胜过商业广告和公共宣传对客户购买决策的影响。因此，客户主动的推荐和口碑传播会使企业的知名度和美誉度迅速提升。

充分发挥和利用客户的口碑价值，还可以降低企业的广告和宣传费用。

2.1.5　对付竞争的利器

在产品与服务供过于求，买方市场日渐形成的今天，客户对产品或者品牌的选择自由越来越大，企业间的竞争已经从产品的竞争转向对有限的客户资源的争夺，尽管当前企业间的竞争更多地表现为品牌竞争、价格竞争、广告竞争等方面，但实质上都是在争夺客户。业务流程重组的创始人哈默先生曾说过：“所谓新经济，就是客户经济。”

技术、资金、管理、土地、人力、信息等，可以很快很容易被竞争对手模仿或者购买，然而，企业拥有的“客户”却很难被竞争对手模仿或者购买，客户忠诚一旦形成，竞争对手往往要花费数倍的代价来“挖墙脚”（挖客户）。因此，从根本上说，一个企业的竞争力有多强，不仅要看技术、看资金、看管理，更为关键的是要看它到底拥有了多少忠诚的客户，特别是拥有多少忠诚的优质客户。

在小咖啡店买杯咖啡只要0.5美元，而在星巴克却要3美元！这是为什么？谁也没有强迫谁购买，购买者都是心甘情愿的，因为他们觉得值——这就是理由，这就是原因。所以，企业如果能够拥有较多的、以较高乐意度、以较高价格去购买企业的产品或者服务的客户，企业就能在激烈的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。

此外，企业如果拥有的客户越多，就越可能获得规模效应，就越可能降低企业为客户提供产品或者服务的成本，这样企业就能以等量的费用比竞争对手更好地为客户提供更高价值的产品或服务，提高客户满意度，从而在激烈的竞争中处于领先地位，有效地战胜竞争对手。

同时，如果企业拥有的客户众多，还会给其他企业带来较高的进入壁垒——“蛋糕”（市场份额）就那么大，你拥有的客户多了，意味着其他企业占有的客户就少了。

可以说，忠诚、庞大的客户队伍将是企业从容面对市场风云变幻的基石。

客户的终生价值

客户的终生价值（customer lifetime value, CLV）是指一个客户一生所能给企业带来的价值，它是以客户带来的收益减去企业为吸引、推销、维系和服务该客户所产生的成本来计算的，并且要将这个现金量折为现值。

客户带来的收益包括客户初期购买给企业带来的收益、客户重复购买带来的收益、客户增量购买及交叉购买给企业带来的收益、由于获取与保持客户的成本降低及提高营销效率给企业带来的收益、客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务给企业带来的收益、客户对价格的敏感性降低而给企业带来的收益等。

客户终生价值既包括历史价值，又包括未来价值，它随着时间的推移而增长。因此，企业千万别在意客户一次花多少钱，购买了多少产品或者服务，而应该考虑他们一生可能给企业带来多少财富。

例如，可口可乐公司预测其一位忠诚客户50年能给公司带来的收益是1.1万美元，万宝路公司预测其一个忠诚的烟民30年能给公司带来的收益是2.5万美元，AT＆T公司预测其一位忠诚客户30年能给公司带来的收益是7.2万美元。

总之，客户是企业的衣食父母，是企业的命脉，是企业永恒的宝藏，给企业带来了巨大的利益，客户的存在是企业存在的前提，没有客户，企业就会垮台。

坦率地说，市场竞争其实就是企业争夺客户的竞争，企业要实现赢利，就必须依赖客户——开发新客户，维系老客户。客户对企业及其产品或者服务的态度如何，直接影响企业的经营状况及其命运。因此，企业应该像珍爱财富那样爱惜客户，重视和加强客户忠诚度的培养，从而提高客户的终生价值。

当然，客户除了能为企业带来正面的价值，也有可能为企业带来负面的风险，如信用风险、资金风险、违约风险等，并且有时候这些风险可能超过其为企业带来的价值。

2.2　客户的状态

我们按照客户的状态，将客户划分为：潜在客户、目标客户、现实客户、流失客户、非客户。

2.2.1　潜在客户

潜在客户是指对企业的产品或服务有需求和购买动机，有可能但还没有产生购买的人群。例如，已经怀孕的母亲很可能就是婴幼儿产品的潜在客户。

2.2.2　目标客户

目标客户是企业经过挑选后确定的力图开发为现实客户的人群。例如，劳斯莱斯就把具有很高地位的社会名流或取得巨大成就的人士作为自己的目标客户。

潜在客户与目标客户的区别

潜在客户与目标客户的区别在于，潜在客户是指有可能购买但还没有购买的客户，目标客户则是企业主动“瞄上”的尚未有购买行动的客户，属于企业“单相思”的对象。

当然，客户与企业可以一见钟情、相互欣赏、两情相悦，也就是说，潜在客户和目标客户是可以重叠或部分重叠的。

2.2.3　现实客户

现实客户是指已经购买了企业的产品或者服务的人群。

按照客户与企业之间关系的疏密，可以将现实客户又分为：初次购买客户、重复购买客户和忠诚客户。（1）初次购买客户（新客户）是对企业的产品或者服务进行第一次尝试性购买的客户。（2）重复购买客户是对企业的产品或者服务进行了第二次及第二次以上购买的客户。（3）忠诚客户是对企业的产品或者服务持续地、指向性地重复购买的客户。

2.2.4　流失客户

流失客户是指曾经是企业的客户，但由于种种原因，现在不再购买企业的产品或服务的客户。

2.2.5　非客户

非客户是指那些与企业的产品或者服务无关或对企业有敌意、不可能购买企业的产品或者服务的人群。

以上五种客户状态是可以相互转化的。比如，潜在客户或目标客户一旦采取购买行为，就变成企业的初次购买客户，初次购买客户如果经常购买同一企业的产品或者服务，就可能发展成为企业的重复购买客户，甚至成为忠诚客户；但是，初次购买客户、重复购买客户、忠诚客户也会因其他企业的更有诱惑的条件或因为对企业不满而成为流失客户；而流失客户如果被成功挽回，就可以直接成为重复购买客户或者忠诚客户，如果无法挽回，他们就将永远流失，成为企业的“非客户”。

客户的状态及流转如图2-1所示。图2-1　客户的状态与流转图

2.3　对各种状态客户的管理

忠诚客户来源于重复购买客户，重复购买客户来源于初次购买客户，初次购买客户来源于潜在客户和目标客户。可见，企业要获得尽量多的忠诚客户，就必须对重复购买客户加强管理，而要获得尽量多的重复购买客户，又必须对初次购买客户加强管理，而要获得尽可能多的初次购买客户，就必须对潜在客户和目标客户进行管理。

2.3.1　对潜在客户和目标客户的管理

潜在客户和目标客户虽然没有购买过企业的产品或服务，但他们是有可能在将来与企业进行交易的客户。当他们对企业的产品或者服务产生兴趣并通过某种渠道与企业接触时，企业应当详细介绍产品或者服务，耐心解答他们提出的各种问题，帮助潜在客户和目标客户建立对企业及其产品或者服务的信心和认同，这是促使其与企业建立交易关系的关键。对潜在客户和目标客户的管理目标是先将他们发展为初次购买客户，再培养其成为重复购买客户，乃至忠诚客户。

虽然潜在客户和目标客户还没有与企业发生过交易关系，企业无从记录和跟踪他们的交易行为和数据，但并不等于企业就不能对潜在客户和目标客户的价值进行合理的判断。企业仍然可以通过交易以外的其他途径收集反映潜在客户和目标客户基本属性的数据（如年龄、性别、收入、教育程度、婚姻状况等），然后利用这些属性数据，分析他们的潜在价值。

2.3.2　对初次购买客户的管理

对初次购买客户的管理目标是将他们发展为忠诚客户或重复购买客户。

虽然初次购买客户已经对企业有了初步的认同并接受了企业的产品，但是，初次购买客户在与企业初次交易过程中的体验以及对所购买的产品的价值判断，将会影响到他们今后是否愿意继续与企业进行重复的交易——第一次购买如果感觉不好，很可能就没有第二次了。

初次购买是客户成长的一个关键性的阶段，企业要抱着与客户建立终生关系的目标与客户进行第一次交易，让产品和服务符合或超过初次购买客户的期望。另外，企业还要跳开针对大众的媒体广告，与初次购买客户进行个性化的交流，保持与他们的联系和沟通，呵护和关心他们，并且尽量提供满足其个性化需求的产品或者服务，努力与他们建立起一种互相信任的关系，这是让初次购买客户再次与企业交易的基础。

通常，企业很难在第一次交易时就收集到完整的客户信息，而需要在反复的交易过程中对客户信息进行完善。因此，相对于忠诚客户来说，企业很难对初次购买客户的价值进行有根据和有效的判断。为此，企业应该注意收集和积累初次购买客户的后续购买的每次交易数据，并跟踪和完善初次购买客户的其他信息，以便为今后的客户价值评价做好准备。

2.3.3　对重复购买客户和忠诚客户的管理

研究表明，销售给潜在客户和目标客户的成功率为6%，而销售给初次购买客户，即新客户的成功率为15%，销售给重复购买客户和忠诚客户，即老客户的成功率为50%。可见，对重复购买客户和忠诚客户的管理是客户管理工作的重点。

企业应努力加强与这些客户建立联系，听取他们的意见，与他们进行沟通，然后根据其要求及时对产品或者服务进行改进。同时，对这些客户提供“特殊关照”，甚至可以成立专门的部门来负责管理和服务这些客户，以加深与他们的感情交融，这样，企业就有可能将重复购买客户培养成忠诚客户，并且使忠诚客户继续对企业及其产品或者服务保持最高的信任度和忠诚度。

反之，如果企业对重复购买客户和忠诚客户关注不够，就可能使他们流失，甚至成为非客户——再也不购买企业的产品或服务，那企业就会出现危机了。

总之，企业对各种状态客户的管理必须环环相扣，从潜在客户、目标客户开始，直到对初次购买客户、重复购买客户及忠诚客户都必须加强跟踪管理，决不能放松。

案例出租车行业的客户关系管理

周春明开一辆车龄已经3年半的福特，内装有些陈旧，比不上配备GPS、液晶电视的同行。一般的个人出租车，每天至少开12小时，1个月平均做6万元的生意。但是没有华丽的配备、每天工作8～10小时的周春明，去年每月能做超过12万元的生意，全年约赚进85万元！

他的秘诀在哪里呢？

周春明将自己定位为“一群人的私家司机”，以形成差异化。

周春明有一张密密麻麻的熟客名单，它包括两百多位教授和中小企业老板。要坐周春明的车，最晚必须一星期前预订。在3月底，他的预约已经排到5月。当其他出租车司机还在路上急急寻找下一个客人时，他烦恼的却是挪不出时间照顾老客户。

周春明做的第一件和别人不同的事，是不计成本做长程载客服务。对一般出租车来说，载客人到新竹、台中，要冒开空车回来的风险，等于跑两趟赚一趟钱。于是约定俗成地将成本转嫁给客户，计价比跳表高50%。但周春明观察到，这群人才是含金量最高的商务旅客，为了稳住他们，他只加价17%。

锁定长途商务客，不转嫁成本，贴心赢得生意，这是周春明独辟的蹊径。周春明认为计较就是贫穷的开始。表面上，他因此每趟收入比同业低，但也因此赢得客户的好感与信任，开始接到许多长途订单。

在他开车的第4年，他从科学园区载了一个企管顾问公司的经理，对方被他贴心的服务打动，把载企管顾问公司讲师到外县市的长途生意全包给他，他因而打开一条关键性的长途客源。从那年起，他的客户由街头散客逐渐转为可预期的长途商务客。

翻开他的出车记录，当年出了一百趟长途车，但今年预计可达八百趟。更重要的是，他开辟出大量的可预期旅程客户，不再是街头漫无目的地等待乘客的出租车司机，空车率大为降低。

周春明每天接送企管顾问公司的讲师，包括各大学的知名教授和资深企业人士，吸收这群精英的观念，耳濡目染。有一位客户告诉周春明，新手在乎价格，老手在乎价值，只有高手懂得用文化创造长久的竞争力。之后，他竟然总结出出租车行业的客户关系管理方法。

了解顾客喜好。从早餐到谈天话题都定制化。每个客人上车前，周春明要先了解他是谁，关心的是什么。如果约好五点载讲师到桃园机场，他前一天就会跟企管顾问公司的业务人员打听这客人的专长、个性，甚至早餐、喜好都问清楚。隔天早上，他会穿着西装，提早十分钟在楼下等客人，像随从一样，扶着车顶，协助客人上车，后座保温袋里已放着自掏腰包买来的早餐。

连开口跟客人讲话的方式都有讲究。如果是生客，他不随便搭讪，等客人用完餐后，才会问对方是要小睡一下、听音乐、还是聊天，从客人的选择中看出他今天心情如何。如果对方选择聊天，周春明就会按照事前准备，端出跟客人专长相关的有趣话题。但是，政治、宗教和其他客人的业务机密，他知道是谈话的禁区，会主动避开。

如果是送老师到外县市讲课，一上车，也少不了当地名产和润喉的金桔、柠檬茶，这些都是他自掏腰包准备的。周春明认为，差异化就是要把服务做到一百零一分，要做到客户自己都想不到的服务，才能拿得到那一分。

周春明还有一本顾客关系管理的秘籍，里面详记了所有熟客的喜好，光是早餐的饮料，就有十种，有的要茶，有的要无糖可乐，如果要咖啡，放几包糖、几包奶精，都要精确。

有个叫严心镛的客人第一次坐周春明的车，下车时，周春明问他，为什么不用他准备的汉堡和咖啡，严心镛说，他只吃中式早餐。从此以后，只要严心镛早上坐他的车，车上一定放着一套热腾腾的烧饼和油条。

通过系统的管理，每个客户爱听什么音乐，爱吃什么小吃，关心什么，坐上他的车，他都尽力量身服务，就像是客户专属的私人司机，而一般出租车公司是无法提供这样的定制化服务的。

慢慢地，越来越多的人指名让他来服务，周春明越来越忙，他开始把服务的标准作业流程复制到其他司机身上，用企业化方法经营车队服务。一旦周春明有约不能服务，他会推荐一个司机朋友来载客人。虽然换了司机，但是该准备什么，他喜欢什么，周春明做服务的方法，都一丝不差地重现在新司机身上。

现在，周春明的客户多到需要有七八辆合作的出租车才跑得完。他的价值不只是一个载客人的司机，开始慢慢变成掌控质量的车队老板，他可以转订单给专属车队。有了车队，他们能做更复杂的服务。

有一次，他载客人到机场，好不容易穿过拥挤的车流到达桃园机场，客人却忘了带护照。如果开回去拿，根本来不及，周春明就调动在台北的车队，到客人家去拿护照，再抄近路送到机场，在最后一刻送到了焦急的客人手上。

客户越来越多，为了扩大经营，他还计划到大学念一个服务业的学位。周春明的目标是包下像台积电这样的大公司，做车队服务。周春明未来的挑战，是要学会用公司形态经营，大量复制高质量的服务，做更大的市场。

周春明的故事，是客户关系管理在出租车行业的实践应用。周春明不把自己定位成普通司机，而是solution provider（解决方案提供者）。当出租车这项服务早已供给过剩时，他却重新定位，把自己定位成一群人的私家司机，提供更高附加价值的服务。在出租车这个充满高油价、罚单、停车费的行业，周春明向人们证明，服务业是个软件重于硬件的产业，灵活运用客户关系管理仍然会创造崭新的机会和高额的回报。

资料来源：http：//www.sales888.net/model/1_20100128144316.html#

本章小结

客户是企业的衣食父母，是企业的命脉，是企业永恒的宝藏，给企业带来了巨大的利益，客户的存在是企业存在的前提，没有客户，企业就会垮台。

客户的价值是指客户对企业的价值，它不单是指客户直接购买而为企业带来的利润贡献，而应该是客户为企业创造的所有价值的总和。

客户的价值体现在客户是企业的利润源泉、客户能够给企业带来聚客效应、能够给企业带来信息价值和口碑价值，客户还是企业对付竞争的利器，客户终生价值是企业持续发展的基础。

按照客户与企业之间距离的近与远，关系的密与疏，将客户划分为：潜在客户、目标客户、现实客户、流失客户、非客户。这五种客户状态是可以相互转化的。

忠诚客户来源于重复购买客户，重复购买客户来源于初次购买客户，初次购买客户来源于潜在客户和目标客户。可见，企业要获得尽量多的忠诚客户，就必须对重复购买客户加强管理，而要获得尽量多的重复购买客户，又必须对初次购买客户加强管理，而要获得尽可能多的初次购买客户，就必须对潜在客户和目标客户进行管理。总之，企业对各类客户的管理必须环环相扣，从潜在客户、目标客户开始，直到对初次购买客户、重复购买客户及忠诚客户都必须加强跟踪管理，决不能放松。思考题（1）客户的价值体现在哪里？（2）客户的价值、客户价值、客户关系的价值三者的不同？（3）客户的状态有几种？（4）潜在客户与目标客户二者的不同？（5）如何对各种状态客户进行管理？

案例分析　客户，您是总裁——创维集团经营新观念

第3章　客户的选择

本章重点

●企业为什么要选择客户

●什么样的客户是好客户

●目标客户选择的指导思想

3.1　为什么要选择客户

在卖方市场条件下（多属于垄断条件下），企业（供应商）可以选择买主，可以选择客户（采购商），可以单方面确定自己想要服务的对象；而客户是不能够选择企业的，需要排着长队购买，甚至挤破头、出天价也未必能够买得到。这在垄断市场和物资匮乏的年代屡见不鲜。

在产品、服务极大丰富的今天，在买方占主导地位的市场条件下，一般来说，客户可以自由选择企业，而企业是不能够选择客户的，大多数时候企业只能将客户当作上帝来看待，祈求客户的光顾与购买。

但是，我们从另外一个角度来看，即使在买方市场条件下，作为卖方的企业还是应当主动去选择自己的客户，下面我们分析一下具体原因。

3.1.1　不是所有的购买者都是企业的客户

一方面，每个客户都有不同的需求，需求的个性化决定不同的客户购买不同的产品。例如，劳斯莱斯是世界顶级的轿车，誉满全球，可并不是所有的人都能够买得起，对没有足够购买力的人来说，他就不需要（当然，不花钱就需要）劳斯莱斯。可见，任何企业都不可能为所有的购买者提供令其满意的产品或者服务，任何企业都不可能满足所有购买者的需要，一句话，任何企业都不可能把所有的购买者作为自己的服务对象。

另一方面，企业每增加一个客户都需要占用一定量的资源，然而企业的资源是有限的，无论是人力、财力、物力，还是生产能力、时间都是相对有限的，这就决定了企业不可能什么都做。也就是说，没有哪家企业能提供市场上需要的所有产品或者服务，没有哪家企业能把全世界的钱都挣到。例如，奔驰、宝马打的是大款的主意，而夏利、吉利关照的是老百姓。

此外，竞争者的客观存在，也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者，不可能为所有的购买者提供产品或服务。因此，对企业来说，所有好高骛远的想法、做法都应当尽快抛弃和停止。

总之，由于需求的差异性、企业资源的有限性以及竞争者的客观存在，每个企业能够有效地服务客户的类别和数量是有限的，市场中只有一部分客户能成为企业产品或服务的实际购买者，其余则是非客户。

既然如此，在那些不愿意购买或者没有购买能力的非客户身上浪费时间、精力和金钱，将有损企业的利益。相反，企业如果准确选择属于自己的客户，就可以避免花费在非客户上的成本，从而减少企业资源的浪费。

案例别让无效客户分流广告费

如果企业主只知道要尽快将产品卖出去，至于卖给什么人、这些人在哪里、他们有什么样的消费习惯、喜欢什么样的信息接受渠道都不清楚的话，那么即使投入巨大的广告费，绝大部分也可能浪费在无效客户身上……

在广州这种房地产市场高度成熟、消费者理性程度高的城市中，竞争状况之激烈有时也逼迫发展商不得不靠大量的广告让自己的声音或多或少地被人听到。广园东别墅凤凰城在2002年“五一”前一周包下所有媒体的广告版面，用几千万就砸出七个亿的销售量，其传奇故事让其他发展商感到坐卧不安。而放眼医药行业，哈药六厂在全国攻城略地般的广告投放，同样为其惊人销售创下奇迹。榜样的力量是无穷的，既然有许多先行者是靠广告来烧出市场，后来者更可大肆模仿，企图复制别人的成功。当然，别人的成功不等于自己的成功，单纯的模仿绝对无法有所建树。碧波花园的发展商就遇到了这样的困惑。“播下的是龙种，收获的却是跳蚤”

碧波花园是位于广州郊区的一个占地超过60万平方米的大型别墅区，每幢价格从70～300多万元不等。相对于其他的郊区盘，碧波花园的独特优势有总体规模大、小区设计别有特色，性价比也有一定的优势，而且交通发达，与广州有全程高速公路直达，离香港也只需一个小时船程，到有“小香港”之称的东莞更是只有四十分钟车程。项目的第一期在2003年中期就开始推出市场，由于前期整个楼盘的许多设施尚未启用，加上广告投入少，成交量一直乏善可陈。为了打开局面，发展商委托了本地一家顶尖的广告公司制作了一辑投资巨大的电视广告片，同时准备好所有资料，准备随着电视片的播出，同时上马报纸、夹报、电台、传单、海报等宣传，抢占2003年国庆“黄金周”的到来。

在国庆“黄金周”到来的前一周，碧波花园的大规模广告战在广州、香港、东莞三地同时拉开帷幕，与此同时进行的是，发展商还在报上公布了碧波花园国庆七日的活动节目表。从节目表上看，发展商所提供的节目可谓眼花缭乱：有专业歌舞表演、游园活动、魔术表演、儿童歌唱比赛、抽奖、丰富自助餐等一系列的活动，发展商铆足了功夫来吸引客户。或许是被发展商的“诚心”所打动，前来碧波花园的人潮每日都络绎不绝，趟趟看楼车黑压压挤满了人，每日从广州市中心开出的十来趟看楼车仍然满足不了巨大的人潮，发展商不得不紧急增加几趟看楼车。

在售楼部，几十个位子早早被坐满，很多后来者只能站着，不少看楼客是一家大小外加亲戚朋友十来口人一起来。如此巨大的人潮远远超出发展商的预期，售楼部十几个销售人员外加十个兼职人员根本不够应付。而且由于楼盘占地面积太大，从售楼部到样板间好长一段距离，进出都必须坐电瓶车，碧波花园原有的几辆电瓶车根本不能满足需求。更糟糕的是，由于样板间分散，销售人员每带一个客户参观样板间兼解说的时间最少长达一小时，许多人在售楼部等上很长时间都未能到样板间去参观，更遑论有机会咨询了解情况。到了中午自助餐时间，场面更加混乱，由于人多地方小，你挤我挤的，食物根本不够分，有些人就顾不得礼节，争抢起来了，场面一度险些失控。

如此混乱的场面，使许多人都皱起了眉头，售楼房的人员不得不一遍又一遍向前来质问的客户致歉、解说。除了那些坐看楼车前来的客户外，一些自驾车前来的客户带着怒气离去。

热闹而又混乱的七天终于结束，工作人员拖着疲惫的身体在清理完一地狼藉之后，关上门清算一下七天来的收获：一共成交出了五套别墅。数百万的广告费外加几十万的表演、场地搭建、人员成本、车辆成本，最后仅仅带来了五套成交量？按每套90万元的均价计算，五套别墅的总成交金额不过450万元，与广告费的投入相差无几。每日数以千计的熙熙攘攘而来的客户，为什么熙熙攘攘地走了，什么也没有留下？为什么这些花巨资吸引来的客户都是无效客户，问题出在哪里？

问题出在哪里

造成这种令人尴尬的局面，原因有多方面：一是发展商对人潮数量预计不足，同时场面控制能力欠佳，造成场面混乱。由于人潮过多，导致服务质量下降，客户不满，令一些潜在的购买客户愤然离去。最糟糕的是，大量带着游玩性质的客户占据了有限的资源，从而产生一种“挤出效应”，使一些真正的客户无法了解到需要的信息，最后不满意地离去。二是由于广告投放方向有误，没有将广告的矛头真正指向适合碧波花园的有效客户，而且传播了“错误的信息”，吸引了许多无效客户乘风而来，浪费了发展商大量资源。此两点原因中，后者是主导因素，由于广告策略的失误间接导致了第一条因素的产生。

碧波花园发展商在广告策略上的失误主要有以下几方面：（1）广告宣传与现实状况存在落差。由于碧波花园小区内的园林、会所、酒店都尚处于装饰修缮阶段，外部粗劣包装影响了观感。而发展商为了追求美感，在平面广告与电视广告中使用了许多虚拟的图片，让客户认为都是碧波花园的实景。来到现场之后，现实与宣传上的落差让许多人都有产生很大的失望情绪。（2）广告诉求没有表达出最核心要素。从碧波花园的位置、价格上看，购买碧波花园的客户不可能属于常住型，而是用于度假或者投资，而且属于二次或者三次置业。这批客户都是事业有所成就，追求名望或者尊贵的享受。而现在碧波花园的广告中所提到的却只是重点介绍其交通如何便利、景观如何优美、小区设计独特等外部因素，却没有提及目标客户更关心的核心诉求：与其他别墅相比，碧波花园的能给予客户怎样一种与众不同的尊贵感、碧波花园的投资价值与发展前途如何。（3）市场推广策略不明。发展商在碧波花园的广告投放上，重点考虑的是如何最大程度地让广告覆盖整个市场，所以不分渠道在全线上马广告信息，电台、现场SHOW、大横幅、街头派单、几大平面媒体、数家电视台，广告费如水一样洒出去，却落地无声。这种大规模撒网式的市场推广手法只适应大众化的楼盘，而不适合碧波花园这种相对高端的产品。碧波花园的客户群体是金字塔尖的一小部分，他们的欣赏口味、阅读习惯、接受信息的渠道必定与一般消费大众有一定的差别。碧波花园这种不分东南西北大撒网的市场推广方式，其信息能真正到达有效客户身上的几率是微乎其微的，而更多的信息却被无效客户所吸收消化。

碧波花园开盘之后，发展商只知道要尽快将别墅卖出去，至于别墅卖给什么人、这些人在哪里、他们有什么样的消费习惯、喜欢什么样的信息接受渠道、目标客户最看重项目的哪一些要素，发展商可谓糊里糊涂，以致将销售的动力寄放在大量的广告之上，天真地以为只要电视广告片够精美，平面广告语够刺激，现场人流够多，销售量就一定会上去。事实证明，市场的理性远超出发展商的意料，因为巨额投入的广告费中八成以上浪费在无效客户身上。

窄众营销，精确命中目标群体

根据项目前期所出现的失误及市场的反应，我们建议发展商一改以往那种大众化的营销方式，改用窄众营销方式。相对于大众化的营销模式，窄众营销首先在传播的范围上只针对特定的目标群体，而且只使用目标群体最容易接受的术语、信息接受渠道、广告传播方式，力求以最少的投入最精确地命中目标群体。

当然，这一切都是经过我们两个月的细致客户调查后所提出的。我们将碧波花园的目标客户分为三类：大型企业中层上以管理人员、私营企业主、外资企业高级白领。碧波花园的目标客户都是事业有成、在社会上有一定地位、文化教育程度较高的中上层人士。他们购买别墅的目的：一是用于与家人度假，让自己在平日繁忙的工作中得以放松，充分享受生活之美好；二是纯粹用于投资升值之用。

在洞悉客户的需求心理之后，我们将广告宣传分为三个部分：（1）调节广告诉求。首先突出碧波花园与众之同的独特卖点，并强调这里属于少数人所能享受的楼盘，满足目标客户追求尊贵的心理。其次，强调碧波花园是成功人士与家人共享天伦之乐、享受人生的休闲之处。（2）软文策略。网罗一批深谙新闻运作与房地产专业知识的人才，撰写一批高素质的软文，不动声息地渲染碧波花园所在区域的发展前景与碧波花园的投资价值，并在目标群体经常接触的媒体上投放。（3）公关营销。不再举行适合大众口味的现场歌舞表演，而是在碧波花园装修豪华的会所中举行音乐视听鉴赏会、经济发展论坛、房地产投资前景之类艺术性高、专业性强的活动，这些活动都是目标群户所感兴趣的，我们再借此向他们发出邀请。让他们在一个轻松的氛围中既欣赏到他们所喜欢的节目，同时也接受到碧波花园的有效信息。

在广告投放上，我们也一改不分东南西北的地毯式轰炸，而是有选择性地进行区分：电视选择香港的翡翠台（在广州及珠三角地区拥有很高的收视率），报纸选择广州一家日报，而杂志则只投放一家比较有影响力的财经杂志，同时还在一家华南地区首屈一指的门户网站上设计了动感十足的网络广告。

在广告投放这种“拉式”策略之外，我们利用发展商与各银行、商家、行业协会的良好关系，获得高端客户的相关资料，建立一个客户资料库。然后再通过直邮及邀请信、手机短信的方式，不动声息地将碧波花园的相关信息传递出去。

由于目标的精确，广告投入就大大收缩，而且各媒体之间的广告频率与搭配，经过我们的精心计算，也比原先减少了很多，但是效果却比以前好得多。虽然接下来碧波花园再也没有出现“黄金周”那种人山人海的火爆场面，但是来的客户的目的性却强得多，大多抱着了解比较的潜在购买心态而来。由于少了很多游玩式的无效客户，销售部的接待工作也少了很多，而对有效客户的解说、跟踪、耐心讲解的时间多了，服务的质量也提高不少，碧波花园的销售终于从先前的困局中走出，成交量开始节节上升。

资料来源：林景新.别让无效客户分流广告费.销售与市场，2004（5）

3.1.2　不是所有的购买者都能够给企业带来收益

有一种流行的观点认为“客户是上帝”、“客户总是对的”、“客户越多越好”。在特定的条件下，在强调客户的重要性时，可以这么说，但是不等于可以无限夸大客户的作用和他们所带来的价值，因为他们有时候不但没有带来收益，而且还可能会给企业带来损失。

前不久《财富》杂志中文版封面上就印着“有的客户可能在让你丢钱，让你赔本”。如果一个客户拿了你的东西而不付钱，你还信守“客户是上帝”、“客户总是对的”、“客户越多越好”，那就可笑了。

事实上，客户天生就存在差异，有优劣之分，不是每个客户都能够带来同样的收益，都能给企业带来正的价值，有的客户可能是“麻烦的制造者”，他们或者侮辱、刁难员工，或者骚扰其他顾客，或者破坏经营气氛，或者提出不合理的要求，不管企业做了多大的努力，都不能令他们满意。甚至，还有的客户会给企业带来负面的风险，如信用风险、资金风险、违约风险等，并且有时候这些风险可能超过其为企业带来的价值。

美国人威廉·谢登的“80/20/30”法则认为：在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部30%的非赢利客户消耗掉了。也就是说，一些优质客户给企业带来的超额价值，通常被许多“坏”客户给扼杀了。他们是“魔鬼”，他们不仅花费企业高额的服务费用，还可能会形成呆账、死账，使企业“赔了夫人又折兵”——不但得不到利润，还要赔钱。回避这样的客户对企业来说是万幸的，企业应将其找出来、辨别出来，并且一开始就将这些“魔鬼”淘汰、剔除！

总之，客户数量已经不再是衡量企业获利能力的唯一指标，客户质量的重要性已经在一定程度上高过了客户数量的重要性，客户质量在很大程度上决定着企业赢利的大小。

因此，企业应当放弃任何客户对企业都是有价值的想法，注意选择有价值的客户，而不是来一个接受一个。

3.1.3　选择正确的客户是企业成功开发客户、实现客户忠诚的前提

我们知道，不是所有的购买者都是企业的客户，也不是所有的购买者都能够给企业带来收益。

我们知道，饥不择食可能会消化不良，还可能会中毒，甚至可能出现更严重的后果。

我们还知道，要做成一件事，首先要选择做正确的事，然后再想办法去把它做成，否则就会越做越糟。

同样的道理，企业如果没有选好客户，或者选错了客户，那么开发客户的难度可能就比较大，开发的成本也可能比较高，而且开发成功后维持客户关系的难度也比较大，维护成本也会比较高，企业会感到力不从心，很难为客户提供相应、适宜的产品和服务，而另一方面，客户这边也不领情，不会乐意为企业买单，到头来企业吃力而不讨好。

例如，一些小企业忽视了对自身的分析与定位，没有采取更适合自身发展的战略，如市场补缺战略等，而盲目采取进攻战略，与大企业直面争夺大客户，最终导致被动尴尬、甚至危险的局面——这样做使企业既失去了小客户，又没有能力为大客户提供相应的服务，而遭遇大客户的不满，同样留不住大客户，其结果是两手空空。

相反，企业如果经过认真选择，选对、选准了目标客户，那么开发客户、实现客户忠诚的可能性就很大，也只有选对、选准了目标客户，开发客户的成本和维护客户的成本才可能最低。

例如，美国近几年来增长最快的共同基金Vanguard，正是由于选择了那些喜欢成本低、波动小的指数基金投资者作为自己的目标客户，并且专注于为其提供满意的服务，从而赢得了一大批忠诚而稳定的客户。

实践证明，客户忠诚度高的企业往往更关注对新客户的筛选，而不是一味追求数量上的增长，他们非常清楚自己的目标客户是谁，在最初决定是否要开发一个客户时不是考虑一时一事的利益，而是从双方长远合作的角度去考虑，挑选自己称心如意的经营对象、合作伙伴。

案例为青年学生提供廉价机票的旅行社

HIS创业者泽田秀雄1980年在东京新宿车站附近的一幢大楼里租了一间屋子并雇了一名职员，他用自己留学归来所赚到的苦力钱再加上投资股票所得共1 000万日元作为资本，办起了一家以供应廉价机票为特色的国际旅行社。

日本到海外旅游的人每年不过三四百万，且以团体旅游为主，日本的大型旅行社经营的主要是团体旅游。HIS看准了个人旅游尚未被重视的市场空隙，异军突起，打出了以接待散客尤其是青年学生为主的经营旗号，同时建立了一个比正规国际机票便宜的廉价机票销售机制，并以此为特色，跻身于竞争激烈的日本旅游业。

由于市场定位准确，HIS的业务蒸蒸日上，不出几年，便有了令人刮目相看的业绩。

资料来源：杜海清.廉价机票编织起的旅行图.销售与市场，1996（12）

3.1.4　没有选择客户可能造成企业定位的模糊，不利于树立鲜明的企业形象

客户之间是有差异的，企业如果没有选择自己的客户，就不能为确定的目标客户开发恰当的产品或者提供恰当的服务。另一方面，形形色色的客户共存于同一家企业，也可能会造成企业定位混乱或定位不足，从而导致客户对企业形象产生混乱或模糊不清的印象。

例如，一个为专业人士或音乐发烧友生产高保真音响的企业，如果出击“大众音响”的细分市场无疑是危险的，因为这样会破坏它生产高档音响的专家形象。同样，五星级酒店在为高消费的客户提供高档服务的同时，也为低消费的客户提供廉价的服务，就可能令人对这样的五星级酒店产生疑问。

相反，如果企业主动选择特定的客户，明确客户定位，就能够树立鲜明的企业形象。例如，美国的“林肯”汽车定位在高档市场，“雪佛兰”定位在中档汽车市场，而“斑马”则定位在低档汽车市场。又如，新加坡航空公司、汉莎航空公司定位在高端市场，以航线网络的全方位服务和品牌优势为商务乘客服务；而美国西南航空公司和西方喷气航空公司定位在低端市场，为价格敏感型旅客提供服务。

主动选择客户是企业定位的表现，是一种化被动为主动的思维方式，体现了企业的个性，也体现了企业的尊严，更决定了一个企业的命运。

例如，劳斯莱斯之所以成为世界公认的名车，成为显示地位和身份的象征，有一个重要的原因就是它对客户的背景严加考证和遴选——只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，而且不同的客户类型，车身颜色也有区别——黑蓝色的银灵系列卖给国家元首、政府高级官员、有爵位的人；中性颜色银羽系列卖给绅士名流；白、灰浅色银影系列卖给一般企业家、富豪。

劳斯莱斯还有一个规矩，即不会将车卖给钱财来历不明或有黑社会背景的人。想买劳斯莱斯需要提前预订并递交申请资料，在劳斯莱斯公司对申请人的背景身份、地位、文化教养及经济状况做了调查之后，如果买家的条件符合要求，他们才会将车辆卖出。

正是劳斯莱斯对客户的挑剔凸显和烘托了其珍贵，成就了劳斯莱斯“车坛太上皇”的地位。

案例美国西南航空公司对目标客户的选择

美国西南航空公司为了与其他航空公司进行差别化竞争，将目标客户定位在对航空票价敏感的低端市场上，飞机上不设商务舱和头等舱，而且对航空服务进行了一系列的简化——乘客到了机场的候客厅后，不给安排座位，乘客要像坐公共汽车那样去排队，上了飞机后自己找座位，如果你到得很早，可能可以找到一个好座位，如果你到得晚，就很可能坐在厕所边。飞机上也不供应餐饮，但乘客一坐下就可以听非常幽默的笑话，直到飞机降落，一路上嘻嘻哈哈、闹哄哄的。

西南航空公司的这种“节约”服务，对收入低、消费低的人士有很大的吸引力，因为可以用极低的价格乘坐飞机。但对于稍微上层的白领人士来说，就不适合了——他们不太在乎机票价格，但需要较好的航空服务，他们受不了要自己去“抢”座位，另外，他们上飞机后往往要想问题、做事情或者休息，不喜欢吵吵嚷嚷的……因此，中产阶级、官员、大亨很少愿意乘坐西南航空公司的班机。

不过，这正是西南航空公司所追求的效果，它很清楚自己的服务对象，因此，西南航空公司的总裁在电视上说：“如果你对我们提供的服务感到不满，那么非常抱歉地告诉你，你不是我们服务的目标客户，我们不会因为你的抱怨而改变我们的服务方式，如果你认为我们的服务令你感到不满的话，你可以去乘坐别的航空公司的飞机。当你感觉需要我们服务的时候，欢迎你再次乘坐西南航空的班机。”

资料来源：

[1]梁娟.营销的市场细分与定位——美国西南航空公司经营策略个案分析.市场周刊.财经论坛，2004（4）

[2]沈宇，叶春明，周涛.企业战略与战术的关系——基于美国西南航空公司的实证分析.山东理工大学学报（社会科学版），2005（3）

[3]江林.客户关系管理.北京：首都经济贸易大学出版社，2005.

总而言之，不是所有的购买者都是企业的客户，也不是所有的客户都能够给企业带来收益，成功开发客户、实现客户忠诚的前提是正确选择客户，而对客户不加选择可能造成企业定位模糊不清，不利于树立鲜明的企业形象。

因此，企业应当在茫茫人（客）海中选择属于自己的客户，而不应当以服务天下客户为己任，不可把所有的购买者都视为自己的目标客户。有所舍，才能够有所得，盲目求多求大，结果可能是失去所有的购买者。

选择正确的客户还能增加企业的赢利能力，这是因为客户的稳定是企业销售稳定的前提，稳定的客户给企业带来的收益远大于经常变动的客户，而客户的每一次变动对企业来说都意味着风险和费用，所以不到万不得已的时候企业一般不考虑更换客户。这就要求企业在选择客户时一定要慎重——首先要区分哪些客户是能为企业带来赢利的，哪些不能，然后根据自身的资源和客户的价值选择那些能为企业带来赢利的客户作为目标客户，并且从源头上减少或者干脆不与“魔鬼”客户交往，不把他们列为开发的对象。

仔细挑选特定的客户，是企业在处理客户关系上争取主动的一种策略，是成功建立和维护客户关系的基础，是企业对客户进行有效管理的前提条件，也是企业成功的基础。

经过一系列的限制条件（如规模、资金、信誉、管理水平、技术实力）被选择入围的客户肯定会珍惜与企业的合作机会，企业也清楚这些客户是自己真正需要的客户，是企业的重要资源和财富。假如企业能够为这些最有价值的客户提供满意的产品或服务，并且不断地满足这些客户的特定需求，那么企业就将得到长期、稳定、高额的回报，企业的业绩将稳步提高。

3.2　选择什么样的客户

选择目标客户要从市场细分说起。市场细分是美国营销学家Wender Smith于1956年提出来的，是指根据客户的需要与欲望及购买行为和购买习惯等方面的明显差异，把某一产品或者服务的市场划分成若干个客户群体的过程。通过市场细分可以帮助企业识别最能赢利的细分市场，找到最有价值的客户，引导企业把主要资源放在这些能产生最大投资回报的客户身上，从而更好地满足他们的需要。

目标客户是企业在市场细分的基础上，对各细分客户群的赢利水平、需求潜力、发展趋势等情况进行分析、研究和预测，最后根据自身状况、市场状况及竞争状况，集中力量选择和确定的一个或几个细分客户群。

企业选择目标客户当然要尽量选择好的客户，那么，什么样的客户是好客户呢？

3.2.1　什么样的客户是“好客户”

菲利浦·科特勒将一个有利益的客户定义为：能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其为企业带来的长期收入应该超过企业长期吸引、销售和服务该客户所花费的可接受范围内的成本。

一般来说，“好客户”通常要满足以下几个方面：（1）购买欲望强烈、购买力大，有足够大的需求量来吸收企业提供的产品或者服务，特别是对企业的高利润产品的采购数量多。（2）能够保证企业赢利，对价格的敏感度低，付款及时，有良好的信誉——信誉是合作的基础，不讲信誉的客户，条件再好也不能合作。（3）服务成本较低，最好是不需要多少服务或对服务的要求低。但这里的服务成本是相对而言的，而不是绝对数据上的比较。例如，一个大客户的服务成本是200元，银行净收益是10万元，那这200元的服务成本就显得微不足道；而一个小客户的服务成本是10元，但银行的净收益只有20元，虽然10元的服务成本在绝对数值上比200元小了很多，但相对服务成本却大了很多倍。（4）经营风险小，有良好的发展前景。客户的经营现状是否正常、是否具有成长性、是否具有核心竞争力、经营手段是否灵活、管理是否有章法、资金实力是否足够、分销能力是否强大、与下家的合作关系是否良好，以及国家的支持状况、法律条文的限制情况等都对客户的经营风险有很大的影响。企业只有对客户的发展背景与前景进行全面、客观、远景性的分析，才能对客户有一个准确的判断。（5）愿意与企业建立长期的伙伴关系。客户能够正确处理与企业的关系，合作意愿高，忠诚度高，让企业做擅长的事，通过提出新的要求，友善地引导企业怎样超越现有的产品或服务，从而提高企业的服务水平。

总之，“好客户”就是能够给企业带来尽可能多的利润，而占用企业的资源尽可能少的客户。

例如，银行选择好的贷款客户的标准如下。

①法人治理结构完善，组织结构与企业的经营战略相适应，机制灵活、管理科学。

②有明确可行的经营战略，目前的经营状况良好，经营能力强。

③与同类型客户相比，有一定的竞争优势。

④财务状况优良，财务结构合理，现金回流快。

⑤属于国家重点扶持或鼓励发展的行业，符合产业技术政策的要求。

⑥产品面向稳定增长的市场，拥有有力的供应商和畅通的销售网络与渠道。

案例九阳电器有限公司只选对的经销商不选大的经销商

济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅增长，公司目前已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家。

九阳电器有限公司在选择经销商时，并不是一味地求强求大，而是要求经销商满足三个条件：

一是经销商要具有对公司和产品的认同感。九阳电器有限公司认为，经销商只有对企业和企业的产品产生认同，才会重视你厂家的产品和市场，才会将你的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。

二是经销商要具有负责的态度。即经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，那些虽然实力较强但缺乏这种负责态度的经销商，不在九阳电器有限公司的选择范围之内。

三是经销商要具备一定的实力。但是，九阳电器有限公司在评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳电器有限公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多，关键是双方建立起健康的合作伙伴的关系。

资料来源：陈军，贺军辉.小企业如何“治服”大经销商.知识经济，2002（9）

相对来说，“坏客户”就是：（1）只向企业购买很少一部分产品或者服务，但要求却很多，花费了企业高额的服务费用，使企业为其消耗的成本远远超过他们给企业带来的收入。（2）不讲信誉，给企业带来呆账、坏账、死账以及诉讼等，给企业带来负效益，是一群时时刻刻在消耗企业资产的“蛀虫”，他们也许会让企业连本带利输个精光！（3）让企业做不擅长或做不了的事，分散企业的注意力，使企业改变方向，与企业的战略和计划相脱离。

应当注意的是，“好客户”与“坏客户”是相对而言的，只要具备一定的条件，他们之间是有可能相互转化的，“好客户”可能会变成“坏客户”，“坏客户”也可能会变成“好客户”。

因此，不要认为客户一时好就会永远好，企业要用动态的眼光来评价客户的好与坏。企业如果不注意及时全面地掌握、了解与追踪客户的动态，例如，客户的资金周转情况、资产负债情况、利润分配情况，等到好客户变为坏客户时，将为时晚矣、追悔莫及！

3.2.2　大客户不等于“好客户”

通常，购买量大的客户被称为大客户，购买量小的则为小客户，显然，大客户往往是所有企业关注的重点。但是，如果认为所有的大客户都是“好客户”，而不惜一切代价争夺和保持大客户，这就是一个误区了，企业就要为之承担一定的风险。这是因为许多大客户存在以下几方面的问题。

1.财务风险大

大客户在付款方式上通常要求赊销，这就容易使企业产生大量的应收账款，而较长的账期可能会给企业经营带来资金风险，因而大客户往往也容易成为“欠款大户”，甚至使企业承担呆账、坏账、死账的风险。

例如，美国能源巨头安然公司一夜之间轰然倒塌，为其提供服务的安达信公司受其牵连而破产。这个例子很好地说明了规模有时候带来的可能只是更大的风险。

2.利润风险大

大客户有大客户的通病，客户越大，脾气、架子就可能越大！另外，大客户所期望获得的利益也大，某些大客户还会凭借其强大的买方优势和砍价能力，或利用自身的特殊影响与企业讨价还价，向企业提出诸如减价、价格折扣、强索回扣、提供超值服务甚至无偿占用资金等方面的额外要求。因此，这些订单量大的客户可能不但没有给企业带来大的价值，没有为企业带来预期的赢利，反而减少了企业的获利水平，使企业陷于被动局面。

例如，很多大型零售商巧立进场费、赞助费、广告费、专营费、促销费、上架费等费用，而使企业（供应商或生产商）的资金压力很大，增加了企业的利润风险。

3.管理风险大

大客户往往容易滥用其强大的市场运作能力，扰乱市场秩序，如窜货、私自提价或降价等，给企业的正常管理造成负面影响，尤其对小客户的生存构成威胁，而企业却需要这些小客户起拾遗补缺的作用。

4.流失风险大

一方面，激烈的市场竞争往往使大客户成为众多商家尽力争夺的对象，大客户因而很容易被腐蚀、被利诱而背叛。

另一方面，在经济过剩的背景下，产品或者服务日趋同质化，品牌之间的差异越来越小，大客户选择新的合作伙伴的风险不断降低。

这两个方面决定大客户流失的可能性加大了，他们随时都可能叛离企业。

5.常常另起炉灶

大客户往往拥有强大实力，容易采取纵向一体化战略，另起炉灶，经营与企业相同的产品。

例如，恒基伟业的老板原本是名人掌上电脑的经销商，结果其利用自身的渠道优势自立了门户。

可见，大客户未必都是“好客户”，为企业带来最大利润和价值的通常并不是购买量最大的客户。

此外，团购也未必都是“好客户”，因为团购未必忠于企业，像团购礼品，往往追求时尚，总是流行什么就买什么，而不能够持续、恒久地为企业创造利润。

案例经销商榨干白酒厂

中小企业的产品进入市场之初，由于知名度低，因此与经销商谈判的地位也很低。而经销商就借此提出种种苛刻条件，比如，有的经销商在利润和返利上，对厂家提出过高要求；有的经销商则抓住厂家急于打开市场的焦急心理，要求厂家的产品全额赊销，之后又以种种理由少付货款甚至不付款。

中小企业常常为经销商这些苛刻条件而犯难。答应这些条件的最终结果就是中小企业被经销商所控制，这无异于自杀，但不答应，产品又难以进入市场。更为严重的是，有些经销商为了其自身利益的最大化，会对中小企业的销售政策和市场运作计划进行牵制，进而影响到中小企业市场整体目标的实现和发展速度，使中小企业陷于进退两难的境地。

为什么中小企业选择经销商难？难就难在没有掌握主动权。厂家和经销商双方的市场力量对比，决定了主动权掌握在谁手里。如果是处于被经销商挑选的被动情况下，中小企业就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是签了一个“不平等条约”。

小孟是一家中小型白酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。由于小孟所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，小孟跑了大半个月，也没找到愿意做他产品的经销商。稍有实力的经销商对他的产品理都不理，小孟真的是四处碰壁，吃尽了苦头。

后来，好不容易在一地级市找到一个稍微有点经销意愿的经销商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。

小孟所在的企业对外埠市场制定有一套销售政策。

货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，前3个月，每个月铺底5万元。经销商前3个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。

经销商则要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。

厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，由厂方操作。

而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，并直接从货款中扣除。

厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。

而经销商要求厂家必须是按25%的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。否则，没有必要再谈下去……

就这样，厂家基本上被经销商榨干了，哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家做主。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，小孟请示公司，答应了经销商的“不平等条约”。

最后结果呢？不用说，大家也想得到，小孟一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。

资料来源：陈军，贺军辉.小企业如何“治服”大经销商.知识经济，2002（9）

3.2.3　小客户可能是“好客户”

在什么样的客户是好客户的标准上，要从客户的终生价值来衡量。然而，许多企业缺乏战略思维，只追求短期利益和眼前利益，而不顾长远利益，对客户的认识只是着眼于眼前能够给企业带来多少利润，很少去考虑客户在未来可预期的时间内能带来多少利润。因此，一些暂时不能带来利润甚至有些亏损，但长远来说很有发展潜力的客户没有引起企业足够的重视，甚至往往被遗弃，更不要说得到企业的扶持。

案例IBM弃“小”的短视

在20世纪80年代初期，个人计算机市场还是一个很小的市场，那时IBM最有价值的客户是主机用户，因此，IBM决定放弃追求个人计算机这个小市场，虽然它在这个市场上有绝对的优势。

然而，个人计算机市场却是在近二十多年中增长最快的市场之一，并且主宰了整个计算机市场。微软因生产个人计算机软件而成为世界上最大的公司之一，戴尔、联想和许多其他公司则因为生产个人计算机而享誉全球。相反，IBM则错失良机，在个人计算机市场上越来越落后于竞争对手，最终不得不主动出局。

资料来源：江林.客户关系管理.北京：首都经济贸易大学出版社，2005。

事实上，小客户不等于劣质客户，过分强调当前客户给企业带来的利润，其结果有可能会忽视客户将来的合作潜力，因为今天的“好客户”也经历过创立阶段，也有一个从小到大的过程。

例如，家电经销商国美电器在初创时并不突出，但有着与众不同的经营风格，如今已经成长为家电零售的“巨鳄”。同样，2000年成立的百度公司在短短数年间从一个名不经传的小企业成长为一个大企业……它们都是从“蚂蚁式”的企业成长为“大象式”的企业的实例。

可见，小客户有可能是“好客户”，对客户的评判要科学，不能只看目前的表象，不能只根据某一时点的表现就轻易否定，不要因为目前客户“小”，就盲目抛弃，那样就可能使客户被“误杀”——看似丢了一个“芝麻”，实际上是丢了一个“西瓜”，而要用动态的眼光，要看趋势。

3.3　目标客户选择的五个指导思想

当企业的战略定位和客户定位确定以后，就应当考虑如何选择目标客户，企业选择目标客户应有五个指导思想。

3.3.1　选择与企业定位一致的客户

企业选择目标客户要从实际出发，要根据企业自身的定位和目标来选择经营对象，以选择与企业定位一致的目标客户。

案例亚洲航空公司的客户选择

马来西亚亚洲航空公司成立之初，廉价航空在东南亚还是一个空白的市场，而中低层的人对廉价航空的需求日益增多。于是，亚航提出口号“现在人人都能飞”，其“廉价”的理念旨在让收入低、消费低的人士也能够支付得起机票。

2004年4月亚航第一次以廉价、只提供基本服务的方式实现了万隆和吉隆坡之间的直航，开创了万隆航空业的新纪元。2006年3月23日，亚航公司成功采用了新型的廉价航空候机楼（LCCT）作为世界上第一个专门用于廉价航空公司运营的候机楼。

亚航的经营策略

首先，廉价，不提供不必要服务。不提供免费用餐、免费饮料，也不提供旅客奖励里程或机场休闲，与同业相比节省费用高达80%；乘客到机场的候机厅也不给安排座位，乘客要自己排队，上了飞机后自己找座位；机票全部采用电子客票而且只在网上用信用卡购买，亚航鼓励所有的客户通过互联网购票，越早越好，这样，亚航不需要聘请很多的柜台服务人员，也不需要增加柜台租金费用等。

其次，高频班次。亚航的高效服务确保乘客更加方便。航班的回航时间为25分钟，所有的航线大概是3～3.5小时，这能让飞机在同一天来回，飞机利用高效、成本低，航线和服务人员的效率也高。

第三，安全第一。亚航“成本最优”的理念以航班安全为前提。机队包括30架波音737-300飞机，全部符合国际航空安全标准，并由享誉国际的马来西亚民航部管理。

总之，亚航只提供必要服务，通过更快的回航时间、提高飞机利用率和服务人员效率、使用同型飞机节约培训成本等，实现成本优化，节省下来的费用以廉价机票的形式让给乘客。

亚航的出现，不仅让亚洲成千上万的中低收入者实现了乘飞机的梦想，改变了他们的生活习惯，同时亚航也为促进该地区国家间的经贸合作、旅游发展以及文化交流做出了突出贡献。

资料来源：http：//www.china-cam.cn/news/TandM/mazsubject/2007/6/6281072.html

3.3.2　选择“好客户”

既然我们已经知道，客户天生就有优劣之分，那么，企业就应当选择“好客户”来经营，这样才能够给企业带来赢利。

例如，戴尔公司发现新的电脑用户对服务支持要求达到毫无节制的程度，而这种过分要求将耗尽公司的人力和财力资源，所以在20世纪90年代的大部分时间里，戴尔公司决定避开大众客户群，而集中人力和财力针对企业客户销售产品。当然，公司也对一些经过严格挑选的个人消费者提供服务，因为他们对产品和服务的需求与戴尔的核心客户群即“好客户”非常相似。

案例“嫩春”的客户定位

美国某化妆品企业生产一种叫“嫩春”的面霜，可以防治青春痘，并能够使皮肤层冷缩。该面霜上市后，调查人员发现，80%的购买者是20岁左右的年轻女子，而其余20%的购买者却是35岁至50岁的中老年妇女——她们认为该种产品能够减少皱纹。

年轻女子关心防治青春痘，而中老年妇女关心减少皱纹，这样企业就面临两种选择，是强调防治青春痘，还是减少皱纹？企业考虑到80%和20%的差距，决定放弃中老年妇女这个较小的市场（只占购买者的20%），而强调“嫩春”面霜防治青春痘的功效，全力以赴抓住年轻女性客户，从而获得了成功。

资料来源：吕植家.广告传播与目标受众.广西大学学报（哲学社会科学版），1999（2）

3.3.3　选择有潜力的客户

三国时诸葛亮“选主”为什么选刘备，而不选曹操、孙权呢？其中的原因恐怕只有诸葛亮本人最清楚。但是，有一点我们是可以看到的，那就是当时曹操、孙权都兵多将广，谋士众多，多一个谋士不多，少一个谋士也不少，如果诸葛亮投靠他们就很可能不被重用、专用，也就不能实现“自比管仲、乐毅”的理想抱负。而刘备当时最弱，投靠他，凭诸葛亮的才学和人品一定会被重用、专用，成就一番事业，事实也果真如此。

企业选择客户也不妨学学诸葛亮选主，不局限于客户当前对企业赢利的贡献，而要考虑客户的成长性、资信、核心竞争力及未来对企业的贡献。衡量客户对企业的价值要用动态的眼光，要从客户的成长性、增长潜力及其对企业的长期价值来判断。

对于当前利润贡献低，但是有潜力的小客户，企业要积极提供支持和援助。尽管满足这些小客户的需求可能会降低企业的当前利润，甚至可能带来损失，但是应该且必须接受眼前的暂时亏损，因为这是一只能够长成“大象”的“蚂蚁”！

锦上添花不稀罕，雪中送炭才可贵！支持客户在很大程度上是支持自己，因为客户与企业处在同一条价值链上，根本利益是一致的，只有客户发展了，才可能对自己的产品或服务产生越来越大的需求。

因此，企业要善于发现和果断选择可以从“蚂蚁”变为“大象”的有潜力的客户，给予重点支持和培养，甚至可以考虑与管理咨询公司合作，提升有潜力的小客户的“品质”。

这样，潜力客户在企业的关照下成长壮大后，它们对企业的产品或者服务的需求也将随之膨胀，而且会知恩图报，对培养它们的企业有感情，有更强的忠诚度。在几乎所有优质客户都被各大企业瓜分殆尽的今天，这显然是培养优质客户的好途径。

案例巧借零售商来选择经销商

小梦是一家食品企业的销售主管，公司派小梦去南方开拓新市场。小梦要开拓的市场是一个中型城市，市区有100多万人口，大大小小的快速消费品的经销商有几十个。

初来乍到的小梦跑了一个星期市场，也接触了一些经销商，因小梦的产品在这个市场上没有一点知名度，稍微看上去大一点的经销商要不对她的产品不予理睬，要不就是条件非常苛刻。

小梦想，这样一家一家去找经销商肯定不行，一是周期太长；二是对于一个没有一点知名度的产品，经销商不予理睬；三是就算有经销商愿意接产品来做，这个经销商到底商业道德如何，一时半会儿也弄不清楚。

一直以来，公司的销售主管开发经销商都是这么找的，如果打破公司惯例，不这样被动地一家一家去找经销商，那又怎么办呢？带着这些问题，小梦又走访了几天终端市场。有一天，正好遇到一位超市零售商在发牢骚，抱怨其经销商送货不及时。电话打过去都三天了，要求经销商送货，但到现在还没有送过来。断货就是“断钱”呀，断货不仅影响了生意，而且还流失了一些客户。

小梦就凑上去问：“为什么经销商不及时送货呢？”“因为这个经销商做得比较大，生意忙不过来，对我们这些销量不是很大的零售商没有放在眼里，所以送货不及时就成了家常便饭。”“那你不能换个经销商进货吗？”“你们这些厂家总是喜欢找那些大经销商作总经销，几个畅销产品都是他作了总经销商，不从他那里进货还能从哪里进货？”

在零售商眼里，哪个经销商的服务好，哪个经销商的实力虽大但“店大欺客”，零售商是最清楚不过的。

既然零售商对经销商是最了解的，那为什么不让零售商来帮我选择经销商呢？为什么选择经销商非要厂家自己来选呢？顿时，小梦眼睛一亮，心中有了主意。

当地电视台办有一节目叫“商界名人”，每周一次，每次都要邀请一些名人作为嘉宾参加节目，收视率很高。能否借“商界名人”之力，来组织一次零售商评选最佳经销商的活动呢？

小梦把自己的想法与电视台“商界名人”节目组一说，节目组的策划人员很高兴，电视台全力支持。并且由电视台出面，把市工商局也邀请过来，共同组织此次评选活动。

评选的对象是全市做快速消费品的经销商，评选涉及经销商的服务、经销商的内部管理、经销商的商业信誉、经销商的市场秩序和维护零售商利益等十多项，都是直接与零售商利益有关的内容。这可是第一次面向所有通路成员公开评选“最佳经销商”，一下子在整个城市的经销商和零售商当中成了热门话题，在整个渠道领域影响很大。

评选结果在电视台的新闻栏目中公布，第一天只公布了第三名获奖者的名单，第二天又公布了第二名获奖者的名单，第三天才最后公布本次评选活动的第一名获奖者的名单。

第一名“金鼎奖”获得者是位叫王鹏程的经销商，虽不是本地最大的经销商，但确实是本地口碑最好的经销商。

三名“金鼎奖”获得者评选出来以后，三位“最佳经销商”作为特邀嘉宾出席了“商界名人”节目，同时所有参与此次活动的零售商们，作为现场观众参加了此节目，现场气氛非常热烈，三位“金鼎奖”获得者谈了他们的经营理念、运作模式和未来发展的设想，台下的零售商也就自己所关心的问题进行了提问，经销商和零售商之间作了一次很好的双向沟通。

在节目当中，还插播了小梦的产品广告，不过小梦没有出一分钱，是由三位“金鼎奖”获得者出资赞助的，感谢小梦及其企业策划和组织了这次评选活动。不过，小梦用自己企业的产品给参加节目的所有人员赠送了一份礼品。最后，小梦找谁做经销商呢？已经不需要小梦去找经销商了，要求做小梦产品的经销商已经排成了队。

不过，小梦还是把总经销权给了“企业家型”的王总。王总对小梦说：“把你的产品做好是我责无旁贷的责任，做不好你的产品，我对不起众多零售商对我的期望，更对不起你的企业。”

资料来源：陈军，贺军辉.小企业如何“治服”大经销商.知识经济，2002（9）

3.3.4　选择“门当户对”的客户

一般来说，谈对象找个条件比自己好的要比找个条件相当的难——首先难在“建立关系”上，其次难在“维持关系”上。

同样的道理，“好客户”不一定都是企业最佳的目标客户，因为“低级别”的企业如果瞄上“高级别”的客户，尽管这类客户很好，但是可能不属于我们，原因是双方的实力过于悬殊，我们对其服务的能力不够。我们看上它，而它未必看得上我们——果真如此的话，这样的客户就不容易开发，即使最终开发成功，勉强建立了关系，也会吃力不讨好，因为以后的服务成本也一定较高，维持关系的难度也较大。所以，这样的“好客户”高不可攀，看看可以，但碰不得。

现实中，有些企业只注重服务于大客户，动辄宣称自己可以满足大客户的任何要求，似乎不如此不足以显示自己的实力。然而，由于双方实力的不对等，企业只能降低标准或放松制衡，委曲求全，甚至接受大客户提出的苛刻条件，或者放弃管理的主动权，从而对大客户的潜在风险无法进行有效的控制，结果一旦这些大客户出事，企业只能干着急，什么都做不了。

例如，有一家生产汽车配件的公司打算把目标客户锁定为大型汽车制造厂，企图尽快达到盈亏平衡点，但经过几年的努力都未成功，因为这些大型汽车制造厂根本没把这家企业当回事。无奈之下，这家企业转向了一些中小型汽车制造厂，而这些中小型的汽车制造厂也正在寻找具有价廉物美且未被大型汽车制造厂锁定的供应商，于是双方建立了长期稳定的关系，取得了双赢的局面。

另外，“高级别”企业如果瞄上“低级别”客户往往也会吃力不讨好——由于双方关注点“错位”的原因，会造成双方不同步、不协调、不融洽，结果可能是不欢而散。

总之，客户并非越大越好，当然也并非越小越好，最好是双方的实力和规模相互匹配，看来“门当户对”是企业选择客户的稳健和保险的选择——两者实力对等，才能相互制衡，具有忠诚合作的基础。

那么，企业怎样寻找“门当户对”的客户呢？事实上，每个客户都有自己的价值判断，从而决定自己与哪家企业（供应商）建立紧密关系。然而，许多企业没有意识到这一点，因而往往忽略客户的感受，总是把自己的意愿强加于客户，最终陷入尴尬境地，当然不会有好的结果。

如果能够认识到企业与客户之间是双向选择、对等选择，那么寻找“门当户对”的客户就要容易一些。而且“双向选择”比“单相思”靠谱，建立在“两情相悦”、“志趣相投”基础上，自然，“白头偕老”就不在话下了。

为此，要结合客户的综合价值与企业对其服务的综合能力进行分析，然后找到两者的交叉点，这样才能找到“门当户对”的客户，也就是说要分成三个步骤：

第一步，企业要判断目标客户是否有足够的吸引力，是否有较高的综合价值，是否能为企业带来大的收益，这些可以从以下几个方面进行分析。（1）客户向企业购买产品或者服务的总金额。（2）客户扩大需求而产生的增量购买和交叉购买等。（3）客户的无形价值，包括规模效应价值、口碑价值和信息价值等。（4）企业为客户提供产品或者服务需要耗费的总成本。（5）客户为企业带来的风险，如信用风险、资金风险、违约风险等。

第二步，企业必须衡量一下自己是否有足够的综合能力去满足目标客户的需求，即要考虑自身的实力能否满足目标客户所需要的技术、人力、财力、物力和管理能力等。

对企业综合能力的分析不应该从企业自身的感知来确定，而应该从客户的角度进行分析，可借用客户让渡价值（指客户获得的总价值与客户为之付出的总成本之间的差额，让渡价值的大小决定了产品或者服务的竞争力，体现了客户获得的利益）的理念来衡量企业的综合能力。

也就是说，企业能够为目标客户提供的产品价值、服务价值、人员价值及形象价值之和减去目标客户需要消耗的货币成本、时间成本、精力成本、体力成本，这样就可以大致得出企业的综合能力。

第三步，寻找客户的综合价值与企业的综合能力两者的结合点。最好是寻找那些客户综合价值高，而企业对其的综合能力也高的客户作为目标客户。也就是说，要将价值足够大、值得企业去开发和维护的，同时企业也有能力去开发和维护的客户，作为企业的目标客户。

图3-1中，A区域客户是企业应该重点选择的目标客户群。因为这区域客户的综合价值较高，是优质的客户，另外，企业对其服务的综合实力也较高，也就是说，企业的实力足以去赢得和维系这区域客户。因此，A区域客户值得企业花费大量的资源去争取和维护。

B区域客户是企业应该择机选择的目标客户群。因为这区域客户的综合价值高，具有非常高的开发与维护价值，但遗憾的是，企业对这区域客户的服务能力实在有限，很难为客户提供满意的产品或服务。企业开发这区域客户时，将会面临很大的困难，即使开发成功了，如果企业对其服务的综合能力没有提高，最终也很难长期留住这区域客户。因此B区域客户属于企业在适当的时机（当服务能力提高时）可以选择的客户群。

C区域客户是企业应该消极选择的客户群。因为尽管企业对其服务的综合能力较高，但是这区域客户的价值实在有限，企业很可能在这区域客户上得不到多少利润，甚至还有可能消耗企业的一部分利润。因此C区域客户属于企业应当消极选择的客户群。

D区域客户是企业应该放弃选择的客户群。因为，一方面这区域客户群的综合价值较低，很难给企业带来利润，如果企业将过多的资源投入到这区域客户群上，是得不偿失的，甚至有时候这区域客户还会吞噬企业的利润。另一方面，企业也很难为这区域客户提供长期的具有较高让渡价值的产品和服务。因此D区域客户属于企业不该选择的客户群。图3-1　“门当户对”矩阵图

案例屈臣氏选准目标客户获得新生

屈臣氏在1989—1997年这段时期的发展不尽如人意，经过多年的观察，屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业中，如何锁定目标客户群至关重要。

屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。最终屈臣氏将中国大陆的主要目标市场锁定在18～35岁，月收入在2500元以上的女性。

屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者最富有挑战精神，她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境，这与屈臣氏的定位非常吻合。

为了锁定这些“好客户”，在选址方面，最繁华的一类商圈，例如有大量客流的街道或大商场是屈臣氏的首选，机场、车站或白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。在店内经营上屈臣氏更有讲究，在屈臣氏销售的产品中，药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及饰品等。

为了方便“好客户”，屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1.3米至1.5米。在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品——护肤品——美容用品——护发用品——时尚用品——药品——饰品化妆工具——女性日用品的分类顺序摆放，并且在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品，让客户在店内不时有新发现，从而激发“好客户”的兴趣。

屈臣氏还在店内陈列各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架，提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法；屈臣氏还建设了一支强大的健康顾问队伍，包括全职药剂师和“健康活力大使”，为“好客户”免费提供保持健康生活的咨询和建议……这一系列措施使屈臣氏获得了新生！

资料来源：

[1]刘志明.屈臣氏连锁品牌创新的三大法宝.连锁与特许，2007（6）

[2]唐琳，唐立波.差异化成就了屈臣氏.中国品牌，2007（6）

3.3.5　选择与“忠诚客户”具有相似特征的客户

我们知道，胳膊扭不过大腿，企业就好比胳膊，市场就好比大腿，有时候企业费尽心思，企图在市场中扮演某个角色，但是偏偏吃力不讨好，没有得到市场认同，可谓“落花有意，流水无情”，而且“强扭的瓜不甜”。

事实上，没有哪个企业能够满足所有客户的需求，但是，可能会有些客户觉得企业提供的产品或服务比竞争对手的更好、更加“物有所值”而忠诚，这至少说明企业的特定优势能够满足这类客户的需求，同时也说明他们是企业容易建立关系和维持关系的客户。

假如“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，那么就该顺势而为，改“栽花”为“插柳”了——大势所趋嘛。

因此，最好选择与“忠诚客户”具有相似特征的客户，这是因为实践证明开发和维系这样的客户相对容易，而且他们能够给企业不断地带来稳定的收益。

案例肯德基的客户选择

目前肯德基的忠诚客户主要是三类——儿童、学生、都市上班族。

儿童喜欢肯德基的原因是因为肯德基有好吃的炸鸡腿、汉堡等食品，另外就是还可以边吃边到店中的微型儿童游乐场玩。

学生喜欢肯德基的原因是因为肯德基的味道不错，且花费与学校旁的小排档相差无几，而那环境、情调却是小排档无法比拟的，如果带女朋友去也不显得寒酸。

上班族喜欢肯德基的原因是因为相对快节奏的工作生活确实需要便捷的快餐，另一方面，上班族们不屑于路边小摊，也不愿工作间隙在写字楼里聊着QQ、MSN，却吃着老土的盒饭，肯德基用其干净、精致的产品包装和独特的口味轻而易举地俘获了他们的“芳心”。

肯德基在确定今后的经营对象时，就应该继续经营与这三类人群具有相似特征的客户，因为他们是最可能继续忠诚于肯德基的，也是肯德基能够应对自如的客户群，两全其美嘛！

资料来源：

[1]耿雪凤.从成功管理说开去——浅析肯德基的经营之道.商场现代化，2006（2）（上旬刊）

[2]孟凡蕊，史凤军.对肯德基在中国的本土化营销策略的思考.北方经济，2006（9）

本章小结

由于企业资源的有限性和客户需求的差异性，每个企业能够有效地服务客户的数量和类别是有限的，市场中也只有一部分客户能成为企业产品或服务的实际购买者，其余则是非客户。此外，竞争者的客观存在，也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者，不可能为所有的购买者提供产品或服务，因此，企业不应当以服务天下客户为己任，不可把所有的购买者都视为自己的目标客户。

客户天生就存在差异，有优劣之分，不是每个客户都能够带来同样的收益。一般来说，优质客户带来大价值，普通客户带来小价值，劣质客户带来负价值，甚至还可能给企业带来很大的风险，或将企业拖垮。因此，企业应当注意选择有价值的客户，而不是来一个接受一个，企业要根据自身的资源和客户的价值对其进行选择。

另外，如果企业没有选对客户，那么开发客户的难度就可能比较大，开发的成本也可能比较高，而且开发成功后维持客户关系的难度也比较大，成本也会比较高。相反，如果企业经过认真选择，选对、选准了目标客户，那么开发客户、实现客户忠诚的可能性就很大。同样，也只有选对、选准了目标客户，开发客户的成本和维系客户的成本才可能最低。

此外，客户之间是有差异的，企业如果没有选择自己的客户，就不能为确定的目标客户开发恰当的产品或者提供恰当的服务。另一方面，形形色色的客户共存于同一家企业，也可能会造成企业定位混乱或定位不足，从而导致客户对企业形象产生混乱或模糊不清的印象。

总而言之，企业从对自己负责和对客户负责的角度出发都必须对客户加以选择。“好客户”与“坏客户”是相对而言的，只要具备一定的条件，他们之间是有可能相互转化的，“好客户”也会变成“坏客户”，“坏客户”也会变成“好客户”，因此，要用动态的、发展的眼光，有时候必须学会雪中送炭。“好客户”指的是客户本身的“素质”好，对企业贡献大的客户，至少是给企业带来的收入要比企业为其提供产品或者服务所花费的成本高，这样才基本上算是个“好客户”。也就是说，“好客户”最起码的条件是能够给企业带来赢利。

大客户未必都是“好客户”，为企业带来最大利润和价值的通常并不是购买量最大的客户。小客户不等于劣质客户，过分强调当前客户给企业带来的利润，其结果有可能会忽视客户将来的合作潜力，因为今天的“好客户”也经历过创立阶段，也有一个从小到大的过程。衡量客户对企业的价值要用动态的眼光，要从客户的成长性、增长潜力及其对企业的长期价值来判断。一些处于成长期的绩优中小客户，如中小型高新技术企业一旦得到大力支持，往往能快速成长为大客户，而且可能成为“好客户”。

目标客户选择的五个指导思想是：选择与企业定位一致的客户，选择“好客户”，选择有潜力的客户，选择“门当户对”的客户，选择与“忠诚客户”具有相似的特征的客户。思考题（1）企业为什么要选择客户？（2）什么样的客户是“好客户”？（3）为什么大客户不等于“好客户”？（4）为什么小客户可能是“好客户”？（5）目标客户选择的指导思想是什么？

案例分析　劳力士的客户选择

第4章　客户的开发

本章重点

●营销导向的开发策略

●推销导向的开发策略

对新企业来说，首要的任务就是吸引和开发客户，对老企业来说，企业发展也需要源源不断地吸引和开发新客户。另外，根据一般经验，每年老客户的流失率约为10%～30%，优质客户流失率会低一些，但也会流失，同时还要小心优质客户的变质。

所以，老企业在努力培养客户忠诚度的同时，还要不断寻求机会开发新客户，尤其是优质客户的开发。这样，一方面可以弥补客户流失的缺口，另一方面可以壮大企业的客户队伍，提高企业的综合竞争力，增强企业的赢利能力，实现企业的可持续性发展。

客户的开发，就是企业将目标客户和潜在客户转化为现实客户的过程。企业开发客户的策略可分为营销导向的开发策略和推销导向的开发策略。

4.1　营销导向的开发策略

所谓营销导向的开发策略，就是企业通过适当的产品、适当的价格、适当的分销渠道和适当的促销手段来吸引目标客户和潜在客户，从而将目标客户和潜在客户开发为现实客户的过程。《孙子兵法》中说：“不战而屈人之兵，善之善者也。”套用这句话就是，不用刻意的开发是客户开发的首选之策。

营销导向的开发策略特点是“不求人”，是企业靠本身的产品、价格、分销和促销的特色来吸引客户，它的效果是实现客户自己完成开发、主动和自愿地被开发，还很可能是客户满心欢喜、感激涕零、心花怒放地被开发，所以，营销导向的开发策略是客户开发策略的最高境界。

4C与4P不是对立面，4C是客户第一、以客户为中心的一种理念，4P是企业可操作的具体行动和策略。对于现代企业来说，应当从4C着眼、从4P着手，将4C的思想落实到4P的实践中。

4.1.1　适当的产品或服务

适当的产品或服务是指企业提供给客户的产品或服务非常恰当、非常合适，这些产品或服务能够满足客户的需要。它不仅包括产品或服务的功能效用、质量、外观、规格，还包括品牌、商标、包装，以及相关的服务和保证等。

1.功能效用

功能效用是吸引客户最基本的立足点，功能越强、效用越大的产

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书