现代旅游企业人力资源管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李玉芝,李文

出版社：浙江大学出版社

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现代旅游企业人力资源管理试读：

前言

现代旅游企业人力资源管理，亟待旅游企业管理者与研究者在实践中积极探索、总结成功的模式并加以推广。

近年来，现代人力资源开发与管理的新思想、新理论、新方法在中国工商企业管理领域得到快速传播和推广，并获得了一系列的可喜成果。但是，究竟如何将这些新思想、新理论和新方法成功地推广应用到各旅游企业，尚具有很大的挑战性。

呈现在大家面前的这本现代旅游企业人力资源管理，在精炼现代企业人力资源开发与管理先进理论与理念的基础上，对旅游行业发展最新特征与趋势、现代旅游企业人力资源管理实践方法与技巧以及相关法律、法规、政策走势等作了详细的介绍，按照“国家级规划教材”高标准要求和“经典教科书”规范体例精心编成。

为了加强这本现代旅游企业人力资源管理的实践指导性，使之成为名副其实的实践指导书，笔者不仅邀请了旅游企业一线人力资源管理者以及多年从事人力资源开发与管理教学研究的“双师型”教师参与编写本书，还向国内人力资源开发与管理领域的著名学者、教授、行业权威专家广泛征询了意见，反复修改，形成了课题——研究——开发——应用一条龙的产学研结合体系。

本书具备较强的专业性、代表性、实践性、指导性和应用性，既可以模块为基点提升旅游企业人力资源管理者的相应专业技能服务，也可为社会各行业的人力资源开发与管理者提供先进理论、理念与方法、技术的指导，从而实现了“以能力为模块，以服务为宗旨”的先进理念。

本书充分汲取了现代人力资源开发与管理的精髓理念，并立足中国转型期的特殊国情和本土实践，广纳近年来中外人力资源管理最新文献经典思想和方法，并在此基础上围绕“人本方略”这个核心主题，全面系统地论述、介绍和全景式展现了现代现代旅游企业人力资源管理的精要思想、先进理念与方法、技巧，以及典型的运作案例和精炼的操作技术。

全书除引论“现代旅游企业人力资源管理概述”外，主体内容分为六大模块，分别是：旅游企业人力资源规划、旅游企业员工招聘与配置、旅游企业员工培训与开发、旅游企业员工绩效管理、旅游企业员工薪酬与福利、旅游企业员工关系管理。全书突出的特色为：内容体系周全完整，体例安排新颖独到；操作方法具体、形象、直观、精炼，理论解说科学严谨、通俗易懂；附录翔实，图文并茂。

本教材由李玉芝（广州康大职业技术学院管理系）、李文（宏源证券股份有限公司广州大道中营业部）任主编；李莉（桂林旅游高等专科学校）、伍然（桂林旅游高等专科学校）、丁宇（新疆农业大学图书馆）任副主编；刘芳（中山大学旅游管理专业在读博士）、许凌云（湖南环境生物职业技术学院旅游与环境工程系）、刘捷（长沙乾丰投资管理咨询有限公司）参与了本书的编写。具体分工如下：李玉芝编写第1、2、4章，李文负责撰写实训指导，伍然负责教学配套PPT制作，丁宇负责编写第7章，刘芳负责编写第5章，许凌云负责编写第3章，刘捷负责编写第6章。李玉芝负责大纲编写和组稿，并对全书进行定稿。

列位专家、教授对于本教材给予了充分肯定和鼓励，并提出了很多建设性的意见和建议。中南大学商学院人力资源管理研究中心教授、法学院党委书记马跃如老师还为本书作了评价中肯、剖析到位和热情洋溢的推荐序言，这令笔者万分感动！正是由于这些德高望重、无比敬业的专家、教授们如此不吝指点和提携帮助，才使得本书以目前较为新颖且较为完善的形态呈现在读者面前。在此，笔者向他们谨表诚挚的感谢！

此外，还要感谢湖南环境生物职业技术学院及广州康大职业技术学院为本书的写作提供的宽松向上的学术氛围和工作环境，感谢各相关学校领导和同事的关怀、善待和帮助，并特别感谢湖南环境生物职业技术学院的左家哺教授、长沙师范高等专科学校的彭蝶飞教授等多年来的帮助！

本书既可以作为高职高专院校管理类、特别是旅游管理类相关专业学生的教材，也可以作为人力资源开发与管理的自学用书，还可以作为专业学者、旅游企业工作者和社会各界人士学习、研究现代旅游企业人力资源管理的参考书或培训教材。序

这本现代旅游企业人力资源管理，在一定程度上填补了旅游企业在人力资源开发与管理实际工作中找不到理念先进、方法新颖而又具很强的实践性、应用性的指导书来指导的缺憾，值得庆贺！

该书的所有编者对此书精心编排，并创造性地介绍了最新理论文献和近年来国内著名旅游企业的前沿实践经验，具有“整合传播”效应，水准较高。我认为本书有三个显著特色：（一）内容涵盖面广。众多人力资源开发与管理研究学者的传统著述一般将研究对象局限于一般工商企业。而这部教材根据现代人力资源开发与管理的最新理念、方法与技巧，紧密联系中国国情和国内各旅游企业的人力资源开发与管理实践，将人力资源开发与管理的研究触角很好地扩展到了“旅游企业”的领域。而且本书将人力资源开发与管理进一步提升到战略人力资源开发与管理的层面上，将旅游企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理以及旅游企业员工关系等重要内容都一一有机地整合了进来，这可以说是以前相关教科书少能达到的境界。（二）理论逻辑有机统一、层次清晰。读者一眼就可以看出，这部教材的章节体系设计是下过很大一番工夫的。编者独具匠心，通过精美的篇章结构安排，使各相关知识点和内容巧妙地有机整合在一起，从而使读者更容易总体把握，对“现代旅游企业人力资源管理”形成一幅完整的、系统的、逻辑清晰的学科图景。（三）编写体例有美感、有特色。统观全书，体例安排新颖独到、实务操作方法与技巧具体形象、直观精炼，特别是通过穿插内容鲜活、贴近实践的各种图片、案例与附录，与正文内容相互映衬、呼应，有很强的可读性。

李玉芝老师是广州康大职业技术学院管理系的一名很不错的青年教师。多年来，她在人力资源开发与管理领域辛勤耕耘，具有较强的科研能力与管理能力。在这本追求“经典”水准的书中，作者观古通今、融会中西，结构有特点，内容有创新，观点有突破，实操有境界，是一份关于现代旅游企业人力资源管理的力作。

此书的理论思考、实践解析以及实训指导，可以说是融宏微观于一体，铸科学和艺术于一炉，很值得一读！

当然，不能说本书完美无缺。教材的附录主要局限于现行人力资源开发与管理相关法律、法规、政策的转述、实践作法以及实训的介绍，未在理论上作出完满的阐释和独立的回应，有待进一步完善。

总体来说，我认为本书是一本难得的、高水准的现代旅游企业人力资源管理领域书籍，很值得相关专业师生和人士选用或参阅。为此，我在这里特向广大读者予以推荐！中南大学商学院人力资源管理研究中心教授、法学院党委书记马跃如2011年4月18日

1　现代旅游企业人力资源管理概述

人力资源管理是20世纪60年代末逐渐出现并普及的新概念与新术语，以前称为人事管理。人力资源管理研究如何最合理、最有效地管理企业所拥有的最宝贵的资源——员工的才能与热情，从而实现企业的既定目标。人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作。人力资源的管理与开发是现代企业最重要的经营管理活动。

1.1　人力资源管理

1.1.1　人力资源

1.1.1.1　人力资源的定义“人力资源”的概念最早是由美国管理学大师彼得・德鲁克于1954年在管理的实践一书中说辞提出来的，以后逐渐成为管理学领域的研究热点之一，受到广泛的重视。但目前，学术界对这一概念并没有统一的定义。

伊凡・伯格（Ivan Berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。

内贝尔・埃利斯（Nabil Elias）认为，人力资源是企业内部成员和外部的人可提供的潜在服务及有利于企业预期经营的总和。

也有人认为，人力资源是一切具有智力和体力劳动能力的人的总称。

从上述定义可以看出，不管从哪个角度去定义人力资源，其本质的含义是一致的，即人力资源是指一定时间、空间条件下，能够推动经济发展和社会进步的现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

人力资源能力包括体能和智能两个基本方面。体能即人的身体素质，智能包含三个方面，即智力、知识和技能。

最新的研究认为，人力资源除了包括知识、能力等“共性化”要素外，个性、兴趣、价值观等个性化要素和努力、态度、情感等情绪化要素，也应该包含在其定义中。个性化要素和情绪化要素对人力资源的“贡献弹性”，具有明显的控制和调节作用。

因此可以认为：人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等共性化要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等个性化要素以及态度、努力、情感等情绪化要素的有机组合。此三要素有机组合的人力资源定义，可以提升此概念对人力资源构成能力。通常人们对人力资源概念的理解一般都侧重于共性化要素。

1.1.1.2　人力资源的特征

人力资源是一种进行社会生产的特殊而又重要的资源。这种资源与其他资源相比较，具有自己独特而鲜明的个性特征。（1）生成过程的时代性与时间性。人力资源是属于人类自身特有、存在于人体之中的一种活的资源，具有生成过程的时间性和时代性。人力资源的成长带有深刻的时代烙印，受时代条件的制约。也就是说，当时的生产力、生产关系，即社会发展水平决定了人力资源的数量、质量和整体素质。而随着时间的延续、社会的发展，人的工作器具、工作方式发生了巨大变化，人的价值观念和认知方式也随之发生了质的变化，管理者逐渐探索从人的受教育程度、人的工作能力、人的思想意识等诸多方面对他的属下进行管理。（2）开发过程的能动性和持续性。人力资源不仅是开发的对象和客体，同时又是开发的动力和主体。当人力资源作为生产要素的一部分进入生产过程后，便在一切活动中居于中心位置，可以起到主导的作用，还能够发挥引导、操纵、控制其他资源的功效。能动性主要表现在自我强化、自主择业、爱岗敬业等方面。每个人都有自己的欲望，都有理想抱负，都有着明显或隐含的突出自己的愿望，在这种愿望下，每个人都有接受教育培训、开发自身潜能的能力。正因为如此，人们会自主选择自己热爱的职业或者适合自己的职业。人们会用自己的热情和才干去把工作做得更好。选择了某个自己并不热爱但却比较适合个人情况（如专业、学历、经济状况等）的职业，那么人们也会通过后天兴趣培养或者由于掌握工作内容、技巧后产生的自豪感而尊重自己的职业并努力把工作做得更好。

人力资源的开发是一个持续的过程，根据时代的发展、岗位的变化以及个人的需要，人力资源在其使用过程中需要不断开发，以满足变化了的主客观条件。（3）使用过程的时效性和闲置过程的消耗性。人力资源是一种活的资源，具有生物性，因此其形成、使用都要受时间的限制。它不像“无生命”的资源（如矿山、海洋等）即使长时间不用也不会消失。人力资源在其生长的各个黄金期，如果不好好利用，其功效就会消退或无谓地消耗掉。比如一个人在青壮年时，精力正处于一生中的高峰期，如果碌碌无为，那么等到暮年翻然悔悟，想再次拥有这样的时光大干一场是不可能的。（4）社会性。其社会性的含义是：人类资源的每一个个体，其作用的发挥不是单一的，即很大程度上社会环境、文化特征、组织结构等各方面都对人力资源会产生直接或间接的影响，不可避免地要受周围人的影响（尤其是个人所属群体的影响），不可避免地受自己的社会背景的影响。这些影响有些是显而易见的，而有些则是潜移默化的。（5）具有潜力巨大的创造性。从人类的起源和发展来看，人类曾经运用自己的智慧，发明了钻木取火，并能制造工具，因而减轻了自身的劳动负担，丰富了生产资料和生活资料。人脑的开发、科技的进步，给人类带来了更多的惊喜。当今社会，人们更为注重人的潜能的开发，甚至从婴幼儿时期就开始了智力的开发。这些开发，使人们获益匪浅，也激励人们花更多的精力和时间去思考、挖掘，去创造新生活。

1.1.2　人力资源管理

1.1.2.1　人力资源管理的定义

人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域。人力资源管理可以分为宏观和微观两个方面。宏观人力资源管理是对全社会人力资源的管理，微观人力资源管理则同企业的生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。基于这一认识，微观人力资源管理的定义是指组织充分有效地运用计划、组织、激励、控制等现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理和协调的一系列活动，以实现组织效益最大化等既定目标。

在企业活动中，人、财、物、信息共同构成了决定企业兴衰的四大要素，这四大要素也是企业管理的内容。而人力资源是企业管理的主体，失去了人的能动作用，财、物、信息都不能发挥应有的作用。随着知识经济时代的到来，人的积极性和创造性日益成为提高组织效率的关键环节，人力资源的地位越来越重要，对其管理也越来越复杂，所要求的管理技能也越来越高。人力资源作为企业最重要的资产和一种最富有活力与创造力的资本，其功能与作用日益显著。可以肯定，在未来的企业管理中，人力资源管理将会扮演更为重要的角色。

1.1.2.2　人力资源管理的特征（1）目标的战略性。在信息技术和知识经济时代，人力资源的价值得到了广泛的认可，人力资源的稀缺性、独特性使得企业无法在市场上随意获取，人力资源难以模仿的特性和组织化特征使得其成为企业最宝贵的财富，成为企业重要的核心能力要素。因此，人力资源管理与企业经营战略相一致的规划和策略，服务于企业战略。（2）职能的广泛性。伴随企业人力资源管理地位的上升，人力资源管理的范围也越来越大，职能也越来越广泛。除了例行的招聘、薪酬、考评等职能外，机构设置、职位设计、领导者的选拔任用、员工培训与发展、员工激励、员工咨询服务、团队建设、企业文化建设等都是人力资源的职能。（3）理念的先进性。企业认识到，人力资源是企业一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值、增值，能给企业带来巨大的利润。因此，尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人，最大限度地满足人的潜在需求，发挥人的潜能，成为企业人力资源管理的立足点。（4）主体的多层次性。人力资源管理从表面上来看，是人力资源管理部门的事情。实际上，从企业高层、中层到基层管理者都负有人力资源管理的责任。因为人力资源的培训、工作指导、日常行为管理、思想教育等都不是由人力资源部门独立完成的，需要各级管理者携手配合才能完成。不仅如此，员工还负有自我管理的责任，要对自己和企业负责。人力资源管理实际上是由高层管理者指导，由人力资源管理部门牵头，全体员工参与的、旨在推动人力资源管理不断创新、更好地实现企业战略目标的集体行动。（5）方式的人性化。人力资源管理以人为本，尊重人性，为员工的工作提供指导和培训，通过工作设计与工作轮换，为员工提供更多的发挥个人才能的机会；对员工的安全与健康负责，进行劳动保护的教育，提供健身的场所和设施，为员工购买各种保险；为员工的生活提供后勤保障，提供宿舍、餐饮等方面的便利，给困难的员工以特别的关照；为员工提供上下级同级之间沟通的渠道，允许员工以任何合理的方式提意见等。（6）手段的信息化。人力资源信息系统的引入，为人力资源管理节省了大量的人力，由计算机自动生成结果，能及时准确地提供决策依据，实现了信息的大量存储，为以后的工作提供参考。人力资源信息系统使企业内外的沟通更加迅速、充分，并实现了无纸化操作。（7）结果的高回报性。从管理深度而言，传统的人事管理注重管好现有人才，而现代人力资源管理则更加注重开发人的潜能，不但重视专业知识、技能等智商的开发，更重视人的意志、品质等情商的开发。现代心理学的研究成果表明，在决定一个人获得成功的诸要素中，智商只起20%的作用，情商则要起到60%～80%的作用。智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。智商决定人的录用，情商决定人的升迁。

1.1.2.3　人力资源管理的职能

为了有效地管理企业的人力资源，需要通过外在和内在两方面要素，即量和质的管理来体现。

对人力资源外在要素，即量的管理是根据人力和物力的变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，达到人和工作的最佳协调，发挥出最佳效应。

对人力资源内在要素，即质的管理主要是指采用现代化的科学方法，对人们的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理及行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。具体地说，管理人力资源涉及五大职能：（1）获取。这首先包括职务分析。组织根据其文化价值观、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职务说明书，据此进行对所需人员的吸引，即招聘、考评、选拔、委派与安置。（2）整合。它又叫一体化，使招聘到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想、感情和心理上与组织认同并融为一体。这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，最终使员工接受组织的宗旨、价值观，融合到组织的文化之中，与组织的其他成员结合成一个紧密的整体。（3）保持与激励。它指对招聘的人员采取适当措施，使其对工作的条件和环境感到满意，培养和保持工作热情。组织通过设计并执行公平和合理的奖酬、福利、保健等制度，建立起激励机制，激励劳动者的内在潜力。（4）控制与调整。它包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与落实。（5）开发。这是企业为有效地发挥人的才干和提高人的能力而采取的一系列活动。开发活动的主要环节有人才发现、人才培养、人才使用与人才调剂。具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量（满足物质和精神的需要）等。

通过人力资源管理达到目的：第一，造就一支优秀的员工队伍，使员工在组织发展的同时，自身也能够得到全面发展；也使员工队伍不仅在数量上，而且在质量上保证企业活动的正常进行。第二，创造最优秀的劳动组合，即通过科学的排列、组合，使员工得以最优的结合，做到能位相称，才尽其用，形成一个精干、有序、高效的劳动组织。第三，充分调动员工的积极性。人力资源管理的最终目标就是充分调动员工的积极性，即“得人”。也就是通过各种有效的激励措施，发挥最佳的群体效应，创造一个良好的人事环境，使员工安心工作、乐于工作，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。

1.1.3　人事管理与人力资源管理的联系与区别（1）人事管理与人力资源管理的联系

人力资源管理是在传统的劳动人事管理的基础上发展而来的。18世纪工业革命后，工厂数量不断扩张，规模不断扩大，人员数量增大，工厂主无力负责员工的具体管理工作，就成立了专门的人事部门，负责人员的招聘、出勤、薪资等工作。过去，企业人事管理工作的内容只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作。后来也涉及职务分析、考评制度与方法的拟定、人事规章制度的规定、职工培训活动的规划与组织等。其工作性质，基本属于行政事务性的工作，很少涉及高层战略决策。因此在国外企业，过去的人事管理在企业中地位较低。

20世纪五六十年代，经济的腾飞使得对人力的需求进一步加大，对人力需求进行预测和规划并以更有利的薪资吸引员工成为人事管理工作的主旨。随着经济的进一步发展，以信息技术、知识经济为标志的后工业社会的脚步渐行渐近，人的作用变得越来越突出。20世纪80年代初期，美国和欧洲纷纷出现了人力资源开发和管理的组织机构。在美国，除了中央和地方政府设立了人力资源开发的组织外，许多工商企业也纷纷将人事部门改称为“人力资源开发部”或“人力资源管理部”。西方企业从强调对工作的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。

现代人力资源管理的任务除了招聘、考评、薪资、福利等例行事务外，还转向服务于员工，挖掘、开发员工潜能，是工作与人的能力匹配恰当，员工的职业发展与企业发展战略相一致。现代人力资源管理工作注重企业文化的建设、内部环境的塑造；组织结构的设计、激励体系的完善；激发员工潜能，兼顾员工个人目标并促进其与组织战略的融合，实现员工对组织贡献的最大化；与决策层的沟通，为组织战略提供支持等。

现代人力资源管理与传统人事管理将人力视为成本，视为生产过程的支出和耗费，同物质资源一样，生产管理中尽量做到降低人力成本，以提高产出率。

人力资源管理认为，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。因为他们看重的是人力资源蕴藏的巨大潜力，而这种潜能使人力资本投资收益高于其他一切资本的投资收益率。（2）人事管理与人力资源管理的区别

①重视程度不一样。传统的人事管理在组织中被当做事务性的管理，与组织的高层规划决策毫不沾边，人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调度等执行性的工作。所以，组织的高层对人事管理不太重视。

在现代组织中，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源部门从无到有，直至上升到决策层。人力资源管理人员在组织中的地位得到大幅度的提高，他们常常参与组织战略规划的制定。

②管理方法不同。传统的人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，要想出去也很困难。有关人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，这种管理方法，使得人力资源出现浪费和闲置，又阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效地利用。

人力资源管理对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程、主动、动态的管理，各个环节紧密结合，对人力资源的各个方面进行开发利用。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出组织变得容易，辞退或被辞退变得正常，使组织能不断吐故纳新、保持活力。

③基本职能不同。传统的人事管理是行政事务性的管理，强调各项事务的具体操作，如人员招聘、录用、档案管理、人员调动等。

人力资源管理在人事管理的职能基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和职工终身教育等内容。这些职能的增加使人力资源管理具有计划性、战略性、整体性和未来性。这是人力资源管理的精髓，也是人力资源管理和人事管理最大的区别所在。

1.2　人力资源管理的历史演进及发展趋势

人力资源管理的概念是一个舶来品，从前称为人事管理，它随着企业管理理论的发展而逐步形成。人力资源管理就其所包含的内容来说，完全是一个与时俱进的概念。了解人力资源管理的产生和发展，展望未来，人力资源管理将随时代的进步被赋予更加丰富的内涵和特征。

1.2.1　人力资源管理的历史演进

人力资源管理实践活动的历史源远流长，可以说自从有了人类的物质生产活动，也就有了人力资源管理的活动，但在相当长的历史阶段，人们并没有把它作为一个重要的管理内容来看待，而是把它融合在其他管理活动中，人力资源管理的特征不明显。人力资源管理得到长足发展是以近代工业革命为起点的，科学技术的进步和社会发展是推动人力资源管理变革的有力武器。伴随着科学技术的发展和社会的进步，人力资源管理的发展大体经历了三个阶段。（1）人事管理（Personnel Management）阶段

人事管理的雏形形成于20世纪初泰罗和吉尔布雷斯夫妇等开创的科学管理理论。在科学管理阶段，主要注重通过科学的工作设计来提高工人的生产率，同时注重采用科学的方法对员工进行招聘和挑选，用企业的系统培训来取代以前的自我培训，以提高工人的生产率。并且，科学管理理论还创造出了最初的劳动计量奖励工资制度——“差异计件率系统”，并最早提出了将生产率改进所获得的收益在企业和工人之间分享的思想。这些理论对现代企业人力资源管理的发展产生了重要的影响。

20世纪30年代，著名的霍桑实验的研究结果使管理从科学管理时代步入人际关系时代。该实验证明，员工的生产率不仅受工作设计和报酬的影响，而且更多地受到社会及心理因素的影响，受员工情绪和态度的影响。因此，采用行为科学理论，改变员工的情绪和态度将对生产率产生巨大的影响。这就在管理实践中导入了人际关系运动，推动了整个管理学界的革命。在人际关系运动阶段，加强对员工的关心和支持、增强管理者和员工之间的沟通等，都作为新的人事管理方法被企业所采用。

人际关系理论强调只有理解员工的需要，才能提高员工的满意度和生产力，而行为科学的研究发现，组织中的员工的行为是多种多样、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学就是通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体的研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。尤其是20世纪50年代的激励理论（包括马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈（D・McGregor）的XY理论、赫茨伯格的双因素理论等）对人力资源管理的理论和技术方法的发展都产生了深远的影响。

人事管理作为一个概念被提出是在第二次世界大战后的美国。总的来说，它是指对人及有关人的事的全部领域的管理。它同生产、销售、财务等管理一样，是组织不可或缺的基本管理功能，这时的人事管理工作琐碎杂乱，无法估计重点和深度，与组织目标联系不紧密，由于不直接创造产品价值，在企业中地位较低。（2）人力资源管理（Human Resource Management）阶段

人力资源概念的提出是在20世纪五六十年代，管理学家彼得・德鲁克、工业关系和社会学家怀特・巴克都对这一概念有过论述。20世纪70年代以来，随着信息技术、知识经济的萌芽以及竞争的日益激烈，发达国家的人事管理进入了一个新阶段，表现在：企业首脑开始关注、重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主管这方面的工作。企业对员工管理的投资大幅增长，对人事工作者的资历和能力有了更高的要求，并越来越重视各级管理者和员工的教育培训工作。这一时期，人事管理开始向人力资源管理阶段发展，企业中出现了人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，因此其职责范围更加明确，对企业的贡献和作用加大，在企业中的地位有了很大提高。这时企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，人力资源部门的工作往往处在一种被动状态。（3）战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）阶段

战略性人力资源管理这一概念的出现是与全球竞争的社会大背景分不开的，也与战略管理理论的发展分不开。在战略管理理论的发展分不开。在战略性人力资源管理理论中最优影响力的观点是由哈佛商学院教授比尔（Michael Beer）等人于20世纪80年代提出来的。在这一阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键。人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推动者。企业开始制定人力资源战略并实施战略性人力资源管理，即一方面企业为实现其目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。企业开始重新思考企业目标与员工个人目标的关系，并提出员工是“企业的内部上帝”等口号，重视满足员工的需求，反映了管理价值观的深刻转变。这时人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源的开发等方面的工作上。

1.2.2　人力资源管理的发展趋势

21世纪的竞争更加激烈，而竞争的焦点是争夺人力资源，尤其是高质量的人力资源。随着人力资源管理战略地位的提升，人力资源管理在实践上也出现了一些新的趋势。了解人力资源管理的发展趋势，就能为迎接未来的竞争做好准备。（1）人力资源管理部门结构重组

由于需要人力资源管理在战略意义上对组织起到有效作用，因此，传统的以人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设为框架建立起来的人力资源管理体系发生了变化，资深的人力资源管理者成为组织高层领导的组成部分。人力资源管理职能也被有效地划分为三个部分：专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心。

①专家中心。通常由传统的招聘、选拔、培训、工资福利等领域内的职能专家组成，他们的主要任务就是研究设计适用于组织的人力资源管理体系以及在管理实践中充当顾问。这样的分工使他们有精力从整个组织发展的角度出发来考虑人力资源管理的体系建设，可以高瞻远瞩，真正体现了人力资源管理的战略意义。

②现场人力资源管理群体，由一般性人力资源工作者组成，他们被分配到组织的各个业务部门，既向业务部门的直线领导者报告工作，又向人力资源部门的领导者报告工作。他们的任务也有两个方面：一是帮助自己所在业务部门的直线管理人员从战略的高度强化人的问题，二是确保人力资源管理体系能够帮助组织贯彻执行自己的战略。这样也使他们有足够的精力了解自己所辖区域的现状，解决现实和迫切的问题，而不必分心记挂“专家中心”的工作。

③服务中心，则由解决组织日常事务性工作的那些人组成。这些服务中心常常通过信息技术的运用，有效地为员工服务。如回答员工的提问，解决员工的一些程序化问题等。当然，这种结构重组必须根据组织自身的情况来进行，如组织规模的大小、组织发展的阶段、组织的行业性质等，并非可以任意套用。（2）人力资源管理业务外包

为提高人力资源管理部门的绩效，人力资源管理部门在进行结构重组的同时，也将本部门一些非核心的、重复和事务性的工作，不涉及企业机密的技能性培训工作，高层次人才招聘工作，以及社会福利管理工作外包给专业机构负责，而重要的、涉及组织机密的工作仍由组织内部的人力资源管理部门负责。这是与信息技术、社会咨询服务业的兴起分不开的。据国际数据公司（IDC）预测，人事外包业务是人力资源服务市场发展最快的业务。通过这种方式，企业可以把全部人力资源管理业务的65%～70%转移出去，以减少管理成本，获取更大的竞争力。（3）人力资源管理趋向全员管理

传统的人力资源管理使人力资源成为一个高度专业化的部门。工作分析、招聘、配置、考核、薪资、培训等，完全由人力资源管理部门独立完成。在今天复杂的形势下，这种人力资源管理方式的效率和效果都难以达到预期的目的，许多企业开始尝试让尽可能多的员工甚至顾客参与到人力资源管理的许多方面，并取得了很好的效果。全员管理的主要特征有：员工参与人力资源管理的创新与变革；员工参与人力资源管理的决策，给予员工更多的发言、提议和表决的权利；逐渐实现员工的自我管理，在人力资源管理系统和管理人员的支持下，员工自己设定工作目标和任务，自我完善工作所需的技能和行为，自我进行绩效评估与控制，自我设计职业发展途径等。（4）人力资源管理趋向复杂化、灵活化

在知识经济的大背景下，作为拥有“智力资本”的员工对企业的影响越来越大，而员工的自主性也越来越强。各企业对人才的争夺加大了人力资源的流动性，员工从一而终的可能性几乎为零，这一切使得企业的人力资源规划受到很大影响。对人力资本的投资风险变大，一不小心自己花巨额成本培养出来的人才就可能成为竞争对手的主力干将。跨国公司的出现，也使得管理者经常面对由国籍、文化背景、语言、风俗习惯、价值观不同而带来的冲突，相互有效沟通成为一个必须认真对待的问题。在激烈竞争的社会背景下，员工生理、心理层面也发生了很多变化。这些都给人力资源的管理工作带来了难度，需要更灵活、更有效的方式来取得期望的效果。（5）人力资源管理趋向柔性化

随着社会的进步和人们受教育程度的提高，“知识型员工”在社会上的比重越来越大，他们不仅注重物质层面的满足，更注重精神的追求。他们不再满足于一份工作，更渴望实现个人的潜能，有更大的发展空间，也希望在工作之余，有轻松惬意的私人休闲生活。因此，人力资源管理工作也必须针对员工的需求，改变管理方式。事实证明，原来的强制与命令越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系。另外，由于企业的发展越来越依靠知识，依靠员工主观能动性的发挥，而员工是企业知识资本的所有者，因此，企业与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多地体现为合作者的关系。对员工实行柔性化管理就成为组织管理的必然选择。

人力资源管理的柔性化，就是指企业在管理员工的过程中，根据企业生存环境的变化，采取既能够尊重员工个性又能够团结协作的管理方式，以调动员工的积极性、主动性、创造性，并形成一种团队合作的精神。人力资源柔性化管理的主要特点有：管理层次减少，纵向沟通变得简单易行，权力和责任下放程度高；员工不再被既定的工作岗位束缚，而是在职业生涯中自主地寻找和调整自己的角色；员工面临更大的挑战，在提高个人技能和改变个人行为方面享有更多的自主权，也承担更多的责任。但企业管理的柔性和刚性又是一对矛盾统一体，柔性管理并非完全排斥刚性成分，刚柔相济才是组织理想的管理模式。（6）人力资源实行价值链管理

所谓人力资源价值链，是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配这三个相互关联的一体化环节。未来人力资源管理的核心就是通过适当的价值链的管理，来促进人力资本价值的实现和增值。价值链管理本质上体现了对人才劳动价值的尊重，也是一种激励手段。

价值创造，是指要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，按照20:80的规律，这类人在企业中的数量大概占20%，但他们创造了80%的价值并带动了其他80%的普通劳动者。因此，人力资源管理就是要更关注这些为企业创造巨大价值的人，他们构成了企业的核心层。同时，对企业的中坚层、骨干层、基层员工队伍也要实现企业人力资源的分层分类管理模式。

价值评价，是指企业人力资源部通过编制价值评价体系形成合理的价值评价机制，使人才的贡献得到体现和承认，使杰出的人才能够为人所知，在经济上和名誉上有一定的地位，从而更乐于为企业效力。企业逐步形成靠能力和业绩吃饭而不是靠耍嘴皮子、溜须拍马吃饭的良好风气。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，事关每个人的劳动价值和利益，处理不好会降低员工的工作积极性，影响员工士气，导致企业创造的价值降低。

这样肯定价值创造者的成就，对其创造的价值进行正确的评价，从而使其得到相应的利益分配，就实现了人力资源的价值链管理。（7）人力资源管理倡导员工与企业建立战略合作伙伴关系

21世纪，随着企业知识管理、文化管理的盛行，员工与企业之间的关系不再是简单的依据市场法则确定的员工与企业之间的权利、义务和利益关系，员工广泛地参与到企业的管理中，与企业一起构筑共同远景，在共同远景的基础上就企业的核心价值观达成共识，员工在认同企业管理方式的基础上实现自我管理的发展。

企业要高度关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间是否达成了“默契”，企业与员工之间建立互相信任的友好关系，各自信守承诺、坦诚相待。企业要给员工更大的自主权，让员工感受到自身的价值所在。最终形成企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。（8）人力资源管理全球化

组织的全球化发展，导致了人力资源管理的全球化。首先，要通过人力资源的培训和开发使员工具有全球化的意识，使员工在一个更广的视野中看待自己、看待组织。其次，人才流动的国际化、无国界也使得我们在选拔人才上要有全球化的意识，在一个更大的范围内来看待人才和选拔人才。

人才流动的国际化也使得人才竞争的市场国际化。人才的价值不仅仅在一个区域内体现，还可以在国际市场上得到体现，这对实现员工个人价值提供了一个广阔的舞台。因此，跨文化的人力资源管理成为组织的一个新的工作内容。人才流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。

总之，未来的人力资源管理更强调企业与员工的沟通、信任、合作、支持，在高度共识的基础上实现双赢。

1.3　人力资源开发与管理

人力资源开发是人力资源管理中的重要内容，通过人力资源的开发，能够提升员工的知识和技能，以适应不断变化的外部环境发展的需求和组织发展的需要；通过人力资源的开发，能强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，达到组织对员工的激励目标，培养员工的服务意识，提高员工的适应性和灵活性，促进员工和组织的共同成长。

1.3.1　人力资源开发的定义

人力资源开发，是指依据员工需求与企业发展要求对员工的潜能与职业发展进行系统设计与规划，以获取适应工作需要的能力、态度和知识的过程。人力资源开发包括正规学校教育、在职培训、各种素质能力开发与拓展、工作中学习等形式。

人力资源培训与人力资源开发是两个既相互关联又有区别的概念。人力资源培训是指通过一定的科学方法，使员工在知识、技能、能力和态度等方面得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成近期的工作，而人力资源开发则着眼于未来，是针对员工潜能的人力资本投资活动。人力资源培训可以说是人力资源开发的基础。在企业内部，培训往往比开发更加普遍和广泛，培训面向各层次的员工，而开发面向的主要是企业的骨干、有发展潜力的员工。但在很多情况下，我们往往不对培训与开发作严格的区分，总体来说，人力资源开发的一种重要形式。

1.3.2　人力资源开发的目标

人力资源开发的最终目标就是提高组织成员的素质和劳动积极性、创造性，使个人和组织获得双赢。围绕这一最终目标，人力资源开发的具体目标包括以下两个方面，缺一不可。（1）提高智力。即通过培训、教育等，使员工的智力得到有效提高，从而具备从事工作所要求的各种知识和技能等。向员工传授更多的技能，使员工的单一技能变为一专多能，具备多重技能，并挖掘员工潜能，以适应企业和个人竞争的需要。（2）激发活力。即通过采取各种有效措施调动员工的工作积极性、主动性和创造性，人人能敬业、乐业，全身心地投入到工作中，从而提高工作效率。同时通过人力资源的伦理开发，唤起劳动者的道德精神，激发他们无穷的精神力量。加强员工对组织理念和行为的认同感，使员工认识到自己对企业发展的重要性及企业对自己的重视，提高员工的主人翁地位，增强员工的服务意识及职业道德修养，使员工与组织共同发展。

旅游企业的员工如果智力水平不高，其对于社会和企业的贡献也不会太大，但一个人的智力再高，如果缺少活力，甚至没有活力，那么其贡献也会很小，甚至为零。实现人力资源开发的目标不仅能提高员工的技能与能力，而且对于深化组织发展战略、推行企业管理行为的变革、提高组织竞争力具有重要意义。

1.3.3　人力资源开发与管理的关系

在人力资源管理与人力资源开发的相关定义中，有时并不对两者作严格的区分。一般来讲，人力资源管理是指有效地选择、获取和使用人力资源，更好地达到组织发展战略与目的，实现员工的需要。其基本职能在于人力资源的获取、维护和员工的培训以及绩效管理和薪酬福利管理等活动。人力资源管理对象主要指正在从事劳动的人，其侧重点在于组织管理现有劳动过程中的人力资源，有效发挥他们的能力，完成企业的目标，推动经济和社会的发展。人力资源管理的功能既要有人力资源专家及人力资源管理部门的执行贯彻，也要有直线经理的执行。

而人力资源开发的根本职能在于提高员工的知识、技能和素质，提高组织的人力资源质量，促进人力资源价值的保值和增值，改进组织绩效，实现组织的战略与目的，它的职能实现需要由专职的人员和部门有计划、系统地执行。

人力资源开发与人力资源管理在人力资源经济活动的总体过程中融为一体，并密切联系，人力资源开发要求不断改善人力资源管理的工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的工作积极性，努力为人力资源的深层次开发创造条件；同时，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。人力资源在管理中有效开发，在开发中做好管理工作，互相促进。我们可以用这样的比喻来形容这两者之间的关系：人力资源开发好比对一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼的精耕细作、施肥浇水的具体管理过程。人力资源开发是本、是根，人力资源管理是成果、是收获，两者有机联系，但侧重点有所不同。

1.4　旅游业与人力资源管理

旅游业是一个服务性行业，而旅游企业是利用各种资源从事旅游服务经营活动、营利的、独立的经济实体，员工参与服务生产过程，是企业的一种特殊类型。旅游企业管理的重点是要研究如何调动人的积极性、创造性，人力资源的管理是旅游企业管理的核心。

1.4.1　旅游业行业结构

旅游业是由为旅游者提供旅游服务的若干行业组成的松散集合体。与其他行业不同，旅游业无法根据其提供产品的特点来划定行业边界，而只能从旅游需求的角度，及按照旅游者消费范围划定行业范围。因为人们的旅游活动涉及吃、住、行、游、购、娱、体、疗、学等诸多方面，所以旅游服务业就涉及很多方面，很难准确界定旅游业是旅游业最基本的组成部分。近年来由于信息技术及社会保障事业的迅猛发展，旅游信息咨询业、邮电通讯业、旅游金融保险业在旅游业中的地位也就愈加突出。如表1.1所示。

因此，旅游业可以说是一个分散在社会经济各个层面的特殊行业，旅游活动和相关服务业自然成了联系各相关行业的纽带。

1.4.2　旅游业性质及特点

旅游业属于第三产业，服务性是旅游业的基本属性。由于构成旅游业的基础机构是以谋利为目的，实行独立经营、独立核算的经济组织——旅游企业，因此，旅游业又具有经济属性。在把旅游业作为一项产业来发展的今天，其经济属性也越来越突出。一些国家及地区已把旅游业作为当地的支柱产业来发展，如西班牙、泰国、新加坡，以及中国的香港、澳门地区。

除以上特点外，旅游业还具有其他服务业所不具备的一些特点：（1）综合性

旅游业是由诸多不同类型的旅游企业组成的。严格意义上讲除了旅行社外，没有哪一种企业是专门为旅游活动服务的，但分属各行各业极度分散的许多企业又因旅游者的旅游活动而串联在一起，构成了范围巨大、综合性强的旅游产业。企业之间相互依存、互为补充，共同保证旅游活动的顺利进行。作为旅游产品的制造者和构成部分，任何企业出现问题都会影响到旅游产品的质量，不仅给自己造成损失而且还会影响一定范围内的旅游业的发展。旅游业的这种综合性特点就要求旅游企业紧密合作、协调发展，并加强全行业的宏观管理，为旅游业的健康发展共同奋斗。（2）关联性

从旅游业的行业构成来看，如前所述，除旅行社外，其他行业均是“兼职”于旅游业，具有双重身份。因此，旅游业必然与餐饮、交通、商业、工业、农业等行业或产业密切相关。从整体上来说，旅游业与整个国民经济息息相关。一方面，旅游业对国民经济发展起积极的推动作用，但也可能产生一定的消极影响；另一方面，国民经济的发展对旅游业的发展同样具有积极的促进作用。（3）脆弱性

旅游活动是一项综合性的社会活动，涉及众多行业，需要具备一定的时空条件。一旦自然环境或社会环境不安定，旅游业就会受到重大影响，如水灾、瘟疫、地震等自然灾害，政治动乱、战乱、恐怖活动、经济危机、政策变动等社会环境的破坏，都会妨碍旅游业的发展。当然，一旦这些破坏性因素得到控制或消失，旅游业便会随之“复苏”，反映出其一定的“耐受性”。同时，由于旅游产品又具有生产与消费的不可分割性、旅游产品的质量受消费者主观因素影响较大等特点，使得旅游业员工必须付出更多的努力才能取得理想的效果，与其他行业相比，很难保证产品质量的稳定，具有一定的“脆弱性”。（4）文化性

旅游活动从表面上看是一种经济现象，只有在一定经济保证的前提下人们才能去旅游（总体上是这样），但从根本上来看，它更是一种文化现象。文化性好似旅游业的灵魂。旅游者出门旅游，本质上是为了寻找一种文化的差异，是对异地文化的欣赏。任何旅游吸引物只有赋予其文化含义才具有生命力。因此，旅游业必须深挖旅游目的地的文化含义才能显示其价值，才能更好地发展旅游事业。

1.4.3　旅游业人力资源的特征

由于旅游业涉及众多行业，因此其从业人员在年龄、性别、素质等方面也显示出复杂性，不能一概而论，总的来说，可以概括如下：（1）从业人员实力不断增强

通过大力开展旅游教育培训和资格认证，现在我国已初步建立起一支与旅游业发展相适应的、规模宏大、门类齐全、结构较为合理的旅游人力队伍。近年来，我国旅游从业人员人数不断增长。到2006年年底，中国旅游直接从业人员约1000万人，加上间接从业人员，旅游业总数　4800多万人，约占全国就业总数的5.2%。

旅游从业人员素质不断提高。从直接培养旅游业人才的旅游院校来看，国家旅游局人事劳动教育司印发的2007年全国旅游教育培训统计情况显示：截至2007年底，全国共有高、中等旅游院校（包括完全的旅游院校和只开设有旅游系或旅游专业的院校）1641所，其中高等院校770所、中等职业学校871所。与上年相比，旅游高等院校增加了8所，旅游中等职业学校则减少了70所。2007年旅游院校在校学生为773757人，比上年增加5.3%。其中旅游高等院校397365人，比上年增长10%，旅游中等职业学校376392人，比上年增长0.7%。

同时，全行业在职人员培训总量在不断上升。2007年全国旅游教育培训统计情况显示：2007年全国旅游行业职工教育培训总量达3209387人次，比上年增长了12%。新的职业资格考试与认证，如旅游咨询师、会展策划师、营销师、管理师等继导游资格等考试后，成为旅游的新亮点。（2）从业人员水平参差不齐

旅游业进入门槛低，因此高素质与相对较低素质员工并存。由于近年来旅游业吸纳了不少下岗工人和农村劳动力，使得社会上对旅游就业有种以偏概全的感觉，认为整个旅游业的就业门槛都比较低。这种状况对于旅游业吸纳高素质、高学历人才是非常不利的。从实践看，旅游行业尤其缺乏那些既懂外语和信息技术，又熟悉业务、具有创新精神和创新能力的中高级管理人才和专业技术人才，旅游规划与开发、景区（点）管理、会展旅游、度假区管理、旅游商品开发等紧缺人才更是远远不能满足旅游业发展的需要。（3）从业人员服务意识有待加强

由于根深蒂固的轻视“伺候人”行业的传统心理的存在，使得很多旅游从业人员存在自卑心理，不愿从事此类工作，即使在岗也缺乏服务意识，被动性强。另外，计划经济体制带来的大锅饭、平均主义思想在企业的分配体制中还存在，这也抹杀了部分员工的积极性。一些员工缺乏长远眼光，急功近利，也容易使服务变味。与国外旅游服务业以及国内香港、澳门等地区的旅游服务相比，我国大部分地区都存在层次不一和服务意识缺乏等现象，需要进一步加强员工的服务意识。（4）从业人员技能水平有待提高

由于服务意识及服务精神的缺乏，使得从业人员在服务技能的提高上重视不够，认为过得去即可，没有精益求精的精神，有些员工即使具备了较高的技能，非到重要时刻才愿意施展出来。从这个角度讲，加强服务意识与提高技能水平是无法截然分开的，在加强技能培训的同时一定要从思想意识上抓起。

案例　优秀人力资源经理的7项能力

一、正直的品行“一个人的正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在正直方面有缺失，则足以败事。”彼得・德鲁克这句话虽然不是专门针对人力资源工作者说的，但确实对人力资源工作者有很大的启示。人力资源工作者掌握着公司最宝贵的资源，公司所有人才信息对于人力资源工作者来说都是了如指掌，若人力资源工作者在品行上出了问题，不论是对员工个人还是对整个公司，无疑是一颗巨大的定时炸弹。因此，可以说正直的品行是优秀人力资源工作者最基本也是最重要的特质之一。

二、战略的眼光，宏观的视野

现代人力资源工作者仅仅着眼于公司内部甚至部门内部的事务是远远不够的，必须具备战略的眼光和宏观的视野，在熟悉掌握公司人力资源状况和人才市场情况的基础上，还必须熟悉了解公司整体生产经营状况，包括财物状况以及公司现在乃至未来所遇到的挑战和机会。只有这样，人力资源工作者才能真正摆脱过去的事务，成为公司的战略伙伴。

三、优秀的沟通能力

人力资源工作者，顾名思义是和人打交道的，因此人力资源工作者的沟通能力无疑是其工作能力中相当重要的组成部分。很强的亲和力就如同磁性能把优秀人才吸引到公司来；坦诚而让人信任的沟通能留住真正的人才；艺术性的沟通能化解公司内部诸多纠纷和矛盾，等等。因此，优秀的沟通能力对于优秀的人力资源工作者来说是不可或缺的。

四、卓越的学习能力

现代社会提倡终身学习，停止学习就意味着被淘汰，因此这对学习能力提出了更高的要求，对于人力资源工作者来说尤其如此。人力资源工作者始终处于管理的前沿，最先接触到最先进的管理思想和管理理念，如果人力资源工作者不能跟上这种步伐，不要说是服务员工、管理员工，即使是最基本的工作要求可能都难以满足。因此，优秀人力资源工作者必须具备卓越的学习能力。

五、良好的情绪调节和控制能力

如果说业务部门是对外的“受气囊”，那么人力资源工作者就变成了公司内部的“受气囊”。人力资源工作者直接面对的是员工个人，其工作直接影响到员工的切身利益，也就必然成为公司投诉最多、抱怨最多的部门。此外，人力资源工作者的工作成果一般是难以直接量化的，有时难以得到有关部门甚至公司高层的认可，但只要出现差错，则必然会受到多方的指责。优秀的人力资源工作者必须具备较好的情绪调节和控制能力才能处理好上述情况，满怀激情地投入到新的工作中去。

六、杰出的组织能力和协调能力

人力资源的工作如招聘、培训、考核等都离不开公司其他部门的支持和配合，需要各种资源，这需要人力资源工作者应具备良好的组织能力，尤其是跨部门的沟通能力，否则不仅影响到工作效率，而且影响人力资源工作者在其他部门中的地位。

七、敏感度较高

人是敏感的动物，尤其是知识工作者，因此优秀的人力资源工作者，其敏感性应较高，才能无微不至地关心员工，才能发现工作中存在的各种问题，预见事物的发展趋势，当然这包括对各种信息的敏感。

思考题

1.人力资源经理还需要具备哪些素质？

2.你有管理人力资源的哪些思路？

复习思考题

1.什么是人力资源管理？

2.人力资源管理经历了哪些发展阶段？

3.人力资源管理的发展趋势是什么？

4.结合旅游业的发展和当今经济发展特征与趋势，谈谈旅游企业人力资源管理的发展趋势。

2　旅游企业人力资源规划

人力资源规划，是旅游企业人力资源管理的重要组成部分，是旅游企业人力资源管理各项工作的依据，是旅游企业人力资源发展和企业战略发展的基础。人力资源规划是一种预测性的长远计划，是旅游企业为实现其目标而对人力资源需求进行预测，并为满足这些需求而进行系统安排的过程。这种规划能够未雨绸缪，是人力资源管理各项工作的依据，对旅游企业的正常顺利发展十分重要。旅游企业要生存和发展，人力资源是最关键的因素。人力既然是一种资源，就有必要对已获得的人力资源加以认真的规划，才能避免浪费，进而发挥其功能和作用。

2.1　人力资源规划概述

2.1.1　人力资源规划的含义

人力资源规划（Human Resource Plan, HRP），是根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性，也体现着组织的发展要求，其实质是组织为实现其目标而制定的一种人力资源政策。

人力资源规划与传统的人事计划不同。人事计划又称劳动力计划，主要涉及的是员工招聘与解雇问题，在观念上还没能将组织的员工视为资源，因此，这样的计划很少考虑对员工的培训与提高等问题，在现代组织中已极少运用。人力资源规划的特点是，把员工看做是资源，并全面考虑组织的需求，根据组织战略和目标，从人力资源的获取、配置、使用、保持和开发等各个环节上统筹考虑，因此能较好地达到组织目标。

人力资源规划的内涵包括人力资源的有关政策和具体的规划子系统，通过企业总体的人力资源规划、政策、措施，以及相关的各人力资源规划子系统的共同作用，保证人力资源的供求平衡和人力资源管理活动的有效进行。

2.1.2　人力资源规划的目的

人力资源规划的目的是为了实现企业的发展目标。一个企业为了谋求长期的利益和发展，必须有效地利用人力资源以达到其发展目标。也就是说，企业需要配置一定数量和一定质量的人力资源。提高工作效率，保证企业目标得以实现。企业又要在实现企业目标的同时，有效地通过人力资源规划的落实兼顾企业中的个人利益，将个人的发展目标与企业的发展目标有效地结合起来。

人力资源规划的目标必须始终与企业总体战略目标保持一致。人力资源规划在分析企业内部人力资源现状、预测未来人力需求和供应的基础上，来制定人员增补、晋升和培训计划，满足企业生产经营对人力的需要。由于企业所处的内外部环境时刻都在发展变化，企业目标和战略也随这种变化而进行调整。因而，企业对人员的数量和质量的要求都可能发生变化。所以，人力资源规划的具体方案必须是短期的和灵活的，是一种动态性的规划。

人力资源规划是为了确保企业实现这些目标：

一是得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源；

二是预测企业中潜在的过剩人员或人力不足；

三是建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

四是减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

2.1.3　人力资源规划的层次

一般而言，人力资源规划包括五个层次，每个层次都为人力资源规划设定了不同的标准，这些不同的标准又反映为不同的人力资源规划活动。每一个层次都涉及不同的人力资源管理决策，这五个层次分别是：（1）环境（文化）层次。这一层次的人力资源规划活动主要是对环境进行考察。既要考察宏观环境，也要考察微观环境。考察宏观环境，目的在于人力资源的“输入”，而考察微观环境，目的在于组织的“输出”。一个组织的人力资源决策可能在不同长度上影响到组织在社会上的地位和声望，因为组织的人力资源管理决策可以影响到组织活动的安全性、社会关系等许多方面。组织的人力资源的变化以及由此引发的组织结构的改变等，完全可能引起组织周围的环境因素作出不同的反应，这些不同的反应对组织的发展既可以带来机会也可以带来威胁。环境层次的人力资源规划的标准可以是组织本身的信誉情况，也可以是政府对组织的机构评价以及社区对组织的态度和看法等。（2）组织层次。人力资源规划的建立是一个与组织的整体战略相互作用的过程，并且需要按照组织的整体战略来建立标准和进行决策。这是从组织层次上考虑人力资源规划的根本原因。一般来说，组织就是指整个组织，但是在一个大型组织中或者是在分权化的组织中，人力资源规划的组织层次也可以是一个部门、一个地区、一个利润中心或者一个分公司等。组织层次的人力资源规划的标准包括组织的科层结构、组织文化及利润、市场份额和产品质量等各种因素，目的是将这些因素有机地结合起来，使它们相互配合，以利于组织目标的达成。（3）人力资源部门层次。这一层次的工作实际上是把组织的整体目标落实在人力资源活动上，具体化为人力资源规划。典型的决策包括人力资源管理如何为组织的业务发展服务、人力资源管理将使用多少资源、重点的努力方向等。尽管组织的整体目标与人力资源具有密切的关系，但在有些情况下，即使人力资源管理是成功的，整个组织的目标却仍没能更好地实现。因此，我们也就有必要建立人力资源部门自身的工作目标。这一层次的典型活动是人力资源的战略规划。（4）人力资源数量层次。这是一重要的接续性的环节。一旦人力资源部门层次规划制定后，接下来的工作就是考虑组织所使用的人力资源的数量及其任用的问题。因此，人们也将这一层次的规划称之为任用规划，即把适当数量的适当类型的员工在合适的时间安排到刊登的工作岗位上去具体计划。任用规划需要考虑这样的问题：即分析人力资源的需求、分析人力资源的供给和协调人力资源的供求缺口。这一层次规划所要作出的决策包括人力资源供给和需求预测、需要弥补的缺口大小等。应该指出的是，人力资源规划中的需求分析所描述的是组织未来的人力资源需求。在现代人力资源管理活动中，实际的人力资源需求预测并不是预测未来对员工实体的需要，而是预测未来对员工整体特征的需要，这取决于组织所面临的环境特点。（5）具体的人力资源管理活动层次。这一层次的人力资源规划是把人力资源的任用规划具体化为特写的人力资源管理活动。在这个层次上的标准包括相关的员工的数量、活动的成本、活动的结果以及收益或效用。典型的决策包括应该实施哪些具体的人力资源管理活动、每个活动的影响范围等。

2.1.4　人力资源规划的分类

人们一般按照人力资源规划的时限划分类型，但对时限有不同的看法，例如，有人认为短期规划一般是3～6个月，中期规划为6个月～2年，长期规划则以2～5年为准；但也有人认为，人力资源的战略规划应在10年以上。因此，即使都是长期规划，则有的限定在2～5年，有的限定在10年以上。

组织的性质、规模不同，确定人力资源规划的时限会有重要差别。例如上海市紧缺人才培训规划就是10年以上的规划，我们将人力资源规划分为三种类型：长期（战略）人力资源规划、中期人力资源规划和短期（战术）人力资源规划。

规划应该为各种人力资源管理活动的继续、扩展和取消提供非常明确的指导。（1）长期人力资源规划。长期人力资源规划一般是指5～10年的人力资源规划。组织为了长远发展，特别是为了达到组织的战略目标而制定这样的人力资源规划。长期人力资源规划的制定要着眼于战略目标、宏观的影响和各种制约要素。在一个长期人力资源规划中常常包含若干个中期与短期人力资源规划。（2）中期人力资源规划。制定2～5年的规划属于中期人力资源规划。对一个规模较小的组织来说，特别是有着较长历史的组织而言，必须与长期人力资源规划相衔接而制定中期规划，它服从于组织的中期目标。（3）短期人力资源规划。这是指组织2年以内的人力资源规划，包括年度人力资源规划在内。它是组织为了目前的发展和实现既定的目标而制定的。并且在制定过程中较多地考虑微观的影响与制约因素。

2.1.5　人力资源规划的具体活动

人力资源规划的基础是科学的人力资源供求预测。无论是企业内部结构还是外部的环境，都是不断变化的，企业对人力资源的需求和市场上人力资源的供给也是不断变化的。为了随时满足企业对人力资源的需求，人力资源规划要对人力资源供求状况进行预测和分析，并据此做出系统的人力资源管理决策与活动安排。

人力资源规划是人力资源管理的重要部分和重要领域。作为组织人力资源供给和需求的平衡过程，人力资源规划是一个完整的系统，它包括几个相互关联的具体活动，这些具体活动是：（1）制约因素分析。从组织、文化及战略等方面收集信息，作出分析，为制定人力资源规划奠定基础。（2）现有人力资源状况分析。对目前的人力资源的实际状态如数量、结构、技术、能力、潜力及使用情况作出分析或估计。（3）人力资源预测。预测未来的人员需求（所需的工作者数量、预言的可供数量、所需的技术组合、内部与外部人力资源供给量）。（4）行动计划。通过招募、录用、培训、工作安排与调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的缺额。（5）控制与评价。通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源规划系统的反馈信息。

2.1.6　人力资源规划的内容

人力资源规划的内容主要由总体规划和各项业务规划构成。

总体规划以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用管理的总目标、政策、实施步骤等做出总体安排。

业务规划要求围绕总体规划展开，包括人员增减计划、教育培训计划绩效评估及激励计划等。

在战略规划层次，人力资源规划主要涉及企业外部因素分析，即预计未来企业总需求中对人力资源的需求，估计远期的企业内部人力资源数量。

调整人力资源规划在经营计划（战术上的策略规划）的层次上，人力资源规划主要涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

此外，人力资源作业计划则涉及一系列的具体操作事务，要求任务具体明确，措施落实。

2.1.7人力资源规划的程序

人力资源规划一般按以下程序进行（参见图2.1）：图2.1　人力资源规划流程（资料来源：http：//www.chinahrd.net/zhi＿sk/jt＿page.asp？articleid=83531）（1）搜集有关信息资料。信息资料是制定人力资源规划的依据，信息资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影响很大。与人力资源规划有关的主要的信息资料包括内部信息、外部信息。（2）分析和预测人力资源需求。在掌握了企业内、外部息后，就要结合企业内、外部环境条件对企业未来的人力资需求进行分析和预测。人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。（3）预测人力资源供给。包括两方面内容：内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。（4）分析比较人力资源的供需情况。人力资源部门要把测出的企业的人力资源的需求与在同期内企业内部可供给人力资源进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的需求数。（5）制定人力资源开发和管理的具体规划。这是人力资源规划过程中比较具体细致的工作，要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求、规定和原则，以便有关部门照此执行。（6）对人力资源规划的执行和评估。这是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价。通过对人力资源规划的执行过程进行监督、分析，评价规划质量，发现规划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现。这是人力资源规划过程的最后一步，做好这一步工作可以给下次人力资源规划提供参考。

2.1.8　人力资源规划同企业经营战略的关系

企业经营战略是企业总的目标及其实施途径。在企业战略中，实施变革所要求的能力来自于人，因为是人而不是企业在进行创新、做出决策、开发与生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。

人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源规划必须同公司的其他战略规划相协调。因为人力资源规划的目的是为其他规划服务的，其他经营战略规划往往会制约着人力资源规划，只有和其他规划相协调一致才会取得很好的成效。所以，人力资源规划既受企业经营战略规划的制约，又为其服务。

人力资源规划和企业经营战略的关系为：（1）企业经营战略决定人力资源规划。人力资源规划是以企业战略目标为依据的，它必须服从企业战略规划。（2）战略目标的实现必须依赖人力资源规划。人力资源规划的好坏，直接决定着企业人力资源需求能否得到保障，从而影响着企业战略目标的实现效果。（3）人力资源规划会随企业战略目标变化而变化。企业外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等因素处于不断变化之中，这使得企业的战略目标也处于不断变化和调整中。企业的战略目标则引起企业内外人力资源供需的变化。为确保企业对人力资源的需求，人力资源规划也要发生变化和调整。

2.1.9　人力资源规划的方法（1）定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别、年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标，把员工分成各种群体。

这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。（2）定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训、从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。

就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。

2.2　旅游企业人力资源规划实务

2.2.1　人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和中长期预测。（1）短期预测

维持现状法是预测人员需求的一种简单的定量分析方法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。

维持现状法的另一种形式是配置比例法。

①人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。

②生产单位与人员配置比例。例如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50000单位产品，就要增加100个工人。

③单元预测法。单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。（2）中长期预测

①德尔菲法。德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时，必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。

②多方案法。多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。

2.2.2　人力资源供给预测

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（1）预测企业内人力资源状态

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。（2）人员流动分析

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。

企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员/年内在职员工平均数×100%。

2.2.3　旅游企业人力资源政策的制定

在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

旅游企业的人力资源政策是根据不同的情景灵活制定的。情景主要有三种：人力资源供不应求，人力资源供过于求以及人力资源供需平衡。（1）人力资源供不应求时

①内部招聘与选拔。内部招聘与选拔是一种成本相对较低的解决员工短缺的方法。当企业出现人员不足时，首先应考虑将员工从员工过剩的岗位转移到员工短缺的岗位。内部招聘可以节约许多费用，因为任何外部招聘和选拔都会有一个适应新工作的初始成本和寻找安排新员工的重置成本。内部招聘和选拔还可以与员工的职业发展结合起来，不仅节约了选聘费用，而且有利于调动员工的劳动积极性，激发其工作热情。

②加班加点。企业工作量临时增加时，在符合国家政策和法律的前提下，可以适当增加员工的工作时间，通过利用现有人员加班加点，可以节约招聘成本，增加员工收入。但加班加点只能是权宜之计，不能成为长期政策。

③增加工作项目。当企业某类员工紧缺，在人才市场上又难以招聘到相应的员工时，可以通过提高员工待遇、增加员工的工作项目或责任范围的方法来解决。

④技能培训和开发。只要成本适当，可以对那些缺乏新岗位技能的员工进行培训。

⑤外部招聘和选拔。在依靠企业内部调节仍然无法解决员工短缺的情况下，就需要进行外部招聘。对于需要长期雇佣的岗位，外部招聘是必需的手段。另外，聘用临时工是企业外部招聘员工的一种特殊形式。

⑥外包。当企业业务繁忙却无法招聘到所需数量的临时工或招聘成本过高时，可以将一部分工作外包出去。（2）人力资源供过于求时

①鼓励提前退休。在遵守政府法规政策的条件下，企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，鼓励更多的员工提前退休。提前退休使企业减少员工比较容易，但这种方法也存在一些问题：一是成本较高；二是会有一些企业还需要的员工也离开了企业。

②减少工作时间。通过减少工作时间，增加无薪假期调节人员过剩，可以使企业减轻财政上的负担，同时避免企业需要员工时再从外部招聘员工。

③岗位自然减少。即通过自然减员的方式减少人力资源的需要量。当企业出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不再进行人员补充，只有当空缺的岗位会影响到整个组织时，才需要补充该岗位空缺。采取自然减少人员补充的方式往往数量有限。

④减少工资或限制工资增长。在很多情况下，裁员或减员会引起员工和工会的反对，甚至会在全体员工中产生不必要的恐慌。企业可以通过限制工资增幅或者适当减少工资的办法来降级人工成本，提高市场竞争力。

⑤裁员。裁员是一种万不得已的办法，因为对员工来说，裁员就意味着一部分员工要失业，而失业对个人来说是十分痛苦的事情。因此企业在裁员时，一定要慎重考虑。（3）人力资源供求平衡时

当企业人力资源处于供求平衡状态时，企业并非无事可做。因为外部环境的变化可能使该企业的吸引力降低，员工随时有离开企业的可能性；企业技术的进步会使部分员工的技能落后，等等。所以，即使企业人力资源出现供求平衡状态，企业也需要未雨绸缪，适当补充或精简人员，加强员工的培训和开发，增强企业适应能力。

2.2.4　编制人力资源计划

在确定企业人员过剩或缺额的基础上，制订一份具体的人力资源计划。人力资源计划一般应分为长期计划和年度计划。（1）人力资源长期计划的编制

企业编制长期人力资源计划一般采用远粗近细、逐年滚动的办法。因为在执行长期计划过程中，往往会受内外环境制约条件和各种因素的影响，从而使计划和实际产生差距。因此，要对长期计划不断进行调整和充实。也就是说，在编制长期计划时，要采用滚动式编制方法。滚动式编制计划，是指在规定时间里对长期计划进行检查调整，并把计划顺序向前推进一段时间。如每年制定一次长期计划能比较切合实际，另一方面能使长期计划在规划期内真正起到指导作用。图2.2为三年期滚动式计划的编制程序。图2.2　人力资源三年期滚动式计划的编制程序

由图2.2可知，企业在2007年编制了2008—2010年的人力资源计划，在这3年中，2008年是即时实施的计划，即2008年年度人力资源计划。在制订该计划时必须非常具体、细致和准确，以免因人力需求不足而影响经营计划的完成。而后两年的人力资源计划可根据预测作大概的估计。到2008年年底，根据年度计划实施以后的实际情况，考虑到这一年中员工的流失率、员工招聘情况、企业内外部条件的变化等因素，对原定的2009年的人力资源计划进行修正，使之更加具体、细致和准确，即所谓计划向前滚动一次。（2）人力资源年度计划的编制

年度人力资源计划必须是非常具体、详细的，并落实到每个用人部门，按部门分别编制计划。以下是某酒店年度人力资源计划中分解到餐饮部的人力资源计划表（表2.1）。

该餐饮部现有服务员165名，按经营业务计划还要增加20名。根据预测，年内要退休的服务员5名，离开饭店的15名，并有3名服务员被提升为领班。服务员流失人数共有23名，加上所需新增的20名服务员，该餐饮部共缺少43名服务员。服务员的缺额无法通过提升或调职来获得，因此需向饭店外部招聘43名餐厅服务员。估计在招聘人员中年内的流失率为10%，所以对外招聘总数应为47名。

2.2.5　旅游企业人力资源计划的实施与控制

实施与控制人力资源计划是最后的也是十分重要的一环。如果前面的计划定得十分理想，但是在执行过程中出了问题，就将前功尽弃。实施与控制人力资源计划主要包括以下四个步骤：（1）执行

执行是最重要的步骤，在执行过程中要注意以下几点：第一，按计划执行；第二，在执行前要做好准备工作；第三，执行时应全力以赴。（2）检查

检查是不可缺少的步骤，否则可能会出现使执行流于形式，使执行缺少必要的压力，从而不能掌握第一手信息等问题。

检查者最好是实施者的上级，至少是平级，切忌是实施者本人或实施者的下级。

检查前，检查者要列出检查提纲，明确检查目的与检查内容。检查时要根据提纲逐条检查，千万不要随心所欲或敷衍了事。检查后，检查者要及时、真实地向实施者沟通检查结果，以利于激励实施者，以便更好地实施项目。（3）反馈

反馈是执行人力资源计划各个环节的一个重要步骤。提供反馈，可以知晓原来计划中的哪些内容是正确的，哪些是错误的，哪些不够全面，哪些比较符合实际情况，哪些需要加强，哪些需要引起注意等重要的信息。

反馈可以由实施者进行，也可以由检查者进行，或者由二者共同进行。（4）修正

修正是最后一个步骤，谁也不能保证人力资源计划一经制订就完全正确。因此，根据环境的变化，根据实际情况的需要，根据实际中的反馈信息，及时修正原计划中的一些项目显得十分必要。一般来说，修正一些小的项目，或修正一些项目中的局部内容，涉及面不会很大。但如果要修正一些大的项目，或要对原计划中的许多项目进行修正，或要对预算作较大的修正，往往需经最高管理层的首肯。案例香港万达旅游公司的人力资源规划（资料来源：赵西萍编著旅游企业人力资源管理，南开大学出版社，2001.11）

香港万达旅游公司在制订人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，激励全体员工的积极性、创造性，更好地完成公司的目标任务。根据这些规划指导思想，各部门制定的具体政策内容非常广泛，甚至涉及员工的衣、食、住、行等各个方面。

公司的人力资源规划具有以下特点：（1）灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑都公司的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、辞退等各个方面都要根据需要和可能来决定。例如，公司总的编制就是根据业务变化来决定的。做法是每年由各分公司自行确定编制数目，再由人力资源部根据总的业务与成本预测综合审批。（2）竞争性。在总体规划下的人事政策必须适应竞争的需要，才能留住人才。例如，公司下属饭店的员工，工资水平属于同行的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上更优于同行，以适应更多雇员追求发展和良好的工作环境的就业观点。因此，该饭店员工的平均流动率低于同类饭店。（3）严肃性。公司制定员工人事管理政策时，必须遵守当地的法律规定。人力资源由熟悉当地法律规定的人员负责员工的管理，公司与员工相互都必须按劳动合约议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。（4）自主权。人事政策在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题可以根据具体情况作出决定，如高于规定标准的各种福利待遇等。

公司制定人力资源规划的程序图见图2.3。图2.3　香港万达旅游公司制订人力资源规划的程序图

需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们。”这是他们争论的开头。

从上面公司人力资源规划程序图中可以看出，人力资源规划的第四个要素就是供给预测。该企业供给预测是估计现有人员中哪些人将来还能留在企业中。现以公司下属饭店为例，该饭店前台年初共有员工31人，其中接待21人、领班4人、主管2人、副经理2人、经理2人。前台上一年的员工流动矩阵如表2.2所示。

规划过程中的第五个要素是要在数量、组合、技能和技术方面对供需情况进行对比，这种对比使人力资源经理可以确定供需缺口，并评价匹配不当的问题最可能在哪些环节发生。

然后公司通过制订和检验备选方案，实施人力资源总体规划，最后对结果进行反馈和控制。

思考题

1.该公司人力资源规划的需求预测包含了哪些方法？

2.本案例中出现的人力资源部和财务部的矛盾反映了需求预测的什么问题？你认为应该如何解决？复习思考题

1.人力资源规划的作用有哪些？

2.人力资源规划包括哪些内容？

3.人力资源规划的程序是怎样的？

4.怎样制定合理的人力资源规划？3　旅游企业员工招聘与配置

旅游企业员工招聘与配置是旅游企业发展和运用人力资源的开端。旅游企业的人力资源运用要以一定数量和质量的人才储备为基础，成功的员工招聘和配置能为旅游企业人力资源管理工作的顺利开展奠定基础。本章重点介绍招聘的基本程序与内容、招聘过程常用的方法与技巧。3.1　招聘概述

3.1.1　旅游企业员工招聘的内涵

招聘是旅游企业为吸引员工前来应聘所进行的一系列活动，包括分析人员要求和岗位需要两方面内容，通过对应聘者的筛选、甄别，选拔出符合组织需要的人员。旅游企业招聘员工是企业发展和运用人力资源的开端，是弥补旅游企业对人员数量和质量需要的必然手段，因此要与旅游企业经营战略和人力资源规划紧密结合，在对人员数量和质量需求进行预测的前提下进行。

3.1.2　旅游企业员工招聘的原则（1）公开原则

指把招聘单位、种类、数量，应聘的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。（2）竞争原则

指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人应聘，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。（3）平等原则

指对所有应聘者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。（4）能级原则

人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。（5）全面原则

指对应聘人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。（6）择优原则

择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考试、考核方法，精心比较，谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。3.2　招聘流程

旅游企业员工招聘流程分招聘、选拔、录用和评估四部分，如图3.1所示。图3.1　旅游企业员工招聘流程图（1）招聘

这是招聘的一个重要环节，目的在于吸引更多的人来应聘，使得企业有更大的人员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象；同时也可以使应聘者更好地了解企业，减少因盲目加入企业而后又不得不离职的可能性。有效的人员招聘可提高招聘质量、减少企业和个人的损失。

人员招聘主要包括：招聘计划的制订与审批、招聘信息的发布、应聘表格设计与填写等。（2）选拔

选拔人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。（3）录用

这一部分主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用几个环节。（4）评估

评估是对招聘活动的效益与录用人员质量进行的估计，它为下一次人员招聘提供参考。3.3　招聘渠道与方法

人员招聘是旅游企业招聘活动的重要环节之一，只有将人员吸引来了，才可以进行下一步的选拔录用工作。由于招聘岗位的不同，人力需求数量与人员要求的不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布方式、时间与范围，因而也决定了招聘的方法。旅游企业人力资源部门在招聘过程中必须因地制宜地选择招聘方法。

根据招聘对象的来源可以将旅游企业人员招聘分为内部招聘与外部招聘。它们各自采用的方法也不同。但两者的地位同等重要，是相辅相成的。旅游企业相关职位的空缺究竟采用哪种招聘方式，在留意整个旅游人才市场的基础上，根据企业自身的政策和工作要求来决定。表3.1显示了旅游企业内部招聘和外部招聘的利弊对比。

3.3.1　内部招聘（1）内部晋升

内部晋升是当旅游企业发生职位空缺时，采用提拔企业内部符合条件的员工从一个较低的岗位晋升到一个较高岗位的过程。内部提升给员工提供了更多的发展机会，个人职业生涯发展是有前途的，这对于鼓舞士气、调动员工积极性、稳定员工队伍是非常有利的。同时，由于被提升的人员对企业有较为深刻的了解，他们对新的工作环境能很快适应。这也是一种省时、省力、省费用的方法。但由于人员选择范围小，可能选不到最优秀的人员到岗位上，另外可造成“近亲繁殖”的弊病，因而在观念、思维方式和眼界方面可能狭窄，缺乏创新与活力，以致因循守旧。一般地，当旅游企业关键职位出现空缺时，往往采用内外同时招聘方式。（2）工作调换

工作调换也称为“平调”，它一般是指员工在相同或相近级别间调动，职务级别不发生变动，工作岗位发生变化。这种调换可以给员工提供更多的尝试其他工作的机会，减少工作单调性带来的弊端，同时为其晋升更高岗位做好准备。工作调换考虑很多因素，例如调换频率、调换时机等，过度频繁的调动不利于企业工作效率的提高。（3）工作轮换

工作调换一般用于旅游企业中层管理人员，且在时间上往往可能是较长的，甚至是永久的。而工作轮换则是用于旅游企业一般员工，它既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，又可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥无聊感。（4）返聘

这是一种较为特殊的内部招聘。一些企业由于一段时期经营效果不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当企业情况好转时，再重新聘用这些员工。也有些企业将解雇、提前退休或下岗待业的员工再召回来工作。就我国目前情况来看，这不失为一个经济有效的方法。对下岗员工而言，他们经历过下岗后，更加珍惜企业给予他们的机会，工作积极性会更高。对企业而言，由于员工对企业的熟悉与了解，对工作岗位能很快适应，为企业省去了大量的培训费用。同时，企业又能以最小的代价获得有效的激励，并使企业更具有凝聚力，使企业与个人共同发展。

3.3.2　外部招聘（1）就业市场

在市场经济体制下，企业获得人力资源通常是依靠就业市场机构。对旅游企业来说，就业市场是对普通的初级、中级人力资源进行外部招聘的主要渠道。由于就业市场服务机构是专业性工作机构，他们收集和储备大量的人力资源并加以鉴别、分类，因此他们可以为旅游企业从事招聘代理工作，能够将经过筛选的特定人力资源提供给有需求的企业，这可以减少该企业员工的招聘和选拔时间。（2）招聘广告

广告是外部招聘常用的方法。它通过新闻媒介向社会传播招聘信息，其特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余地大。招聘广告力求吸引更多的人，并做到内容准确、详细，聘用条件清楚。好的招聘广告通过对企业的介绍，还能起到扩大企业影响的作用，让更多的人了解企业。（3）进入校园招聘

就是从学校直接招聘专业技术人员和管理人员，它是很多大型企业目前招聘的主要方式之一。大中专学校（特别是旅游院校）是人才荟萃的地方，许多旅游企业招聘招聘专业服务人员和管理人员，基本上都从学校直接招聘。通过校园招聘，旅游企业往往能够起到进行公共关系宣传和扩大自身影响的良好作用，能达到“百里挑一”地精选外聘人员的作用，还能够对未来员工进行企业文化的渗透，从多方面产生人力资源管理功效。（4）社会选拔

旅游企业为了能获取优秀的人才，往往采取多种形式从大量社会成员中选拔其中的优异者。由社会选拔的优秀人才，一般来说都是等级较高的职业岗位，或者说，往往是根据高等级岗位的工作需要从社会的范围予以选拔的。（5）猎头酒店

猎头酒店作为高级人才招聘酒店的俗称，是指专门替用人单位搜寻和推荐高层管理人才和专业人才的酒店，是一种特殊的职业中介机构。猎头酒店的服务质量较高，一方面它与用人组织保持长期密切的联系，对于企业需求的人才层次、人才种类以及企业文化、企业岗位等都十分熟悉，这使得它可以有针对性地为旅游企业选择合适的人才，增加人才招聘的成功率；另一方面，它对求职者的情况也掌握得很全面，在供需匹配上十分谨慎。一般猎头酒店收费都很高，企业无论是否招聘到中意的候选人，都必须向其付费。（6）自荐

自荐方式一般用于大中专学校的毕业生和技术工人等人员的招聘。他们会采取写求职信、电话求职或自行登门来求职的方式。旅游企业应当对求职者予以有礼貌的接待，通过一定的审核程序择优录用。

3.3.3　招聘方法

旅游企业人员招聘方法也是关系到企业招聘效率的一个重要方面。合适的招聘方法可以节省招聘精力，降低招聘成本等。旅游企业人员招聘方法有很多种分类方式。（1）从招聘主体分

从招聘主体分，可分为旅游企业自行招聘和委托招聘。自行招聘是旅游企业自己组织进行的招聘，包括自己拟订招聘计划、自己派人去招聘现场与应聘人员进行交流等，是一种常见的招聘方法。旅游企业对自己的文化、战略目标、岗位规范最了解，对自己需要的人员也最为了解，所以在自行企业的招聘活动中，可以直接与应聘人员进行交流，了解这些应聘者的情况，为后面的进一步选择做好前期把关工作。随着旅游企业和社会就业机构的发展，现代社会出现一种新的招聘方法，即委托招聘。这种招聘方法是由旅游企业征求委托单位为自己物色合适人选。它一般适用于企业对在经营中出现的问题不知如何解决时，向诊断专家或机构寻求建议，专家在帮助其解决问题的过程中顺带解决其用人问题。（2）从招聘媒介分

从招聘媒介分，可分为因特网招聘法、推荐法、广告法等。

①因特网招聘法

因特网招聘法是随着因特网技术的发展而发展起来的。网络具有不受时空限制的特点，应聘者在网上求职时可以通过登录上网，进入人才库供用人单位选聘。旅游企业招聘时一方面可根据本企业招聘条件在人才库中筛选，另外也可以在网上发布招聘启事，接受网上应聘者的申请。网络招聘的优点一是费用低廉，成本低，一是面广，可以广纳人才，增加选聘空间。受上网人员特点的影响，一般旅游企业低层岗位的员工不容易在网上找到，所以采用这种招聘方法时必须考虑招聘对象。

目前国内提供网上人才招聘服务的网站已逾百家，其中较为有名的有中国人才热线（http：//www.cjol.com），主要是向外国企业推荐高级人才；无忧工作网（http：//www.51job.com）；中国国家人才网（http：//www.newjobs.com.cn），以及中国酒店招聘网（ht tp：//www.hoteljob.cn）等。

②推荐法

推荐法是通过同行、熟人等推荐招聘人才的方法。同行业企业往往建立人事部门联谊会及进行合作，互相推荐所需人员。这种方法不但可以减少初选工作量，而且可使企业赢得富有人情味的美誉，促进企业间的合作。很多管理者愿意接受熟人介绍的人，因为这些人已经过推荐者的审查。

③广告法

广告法即通过广告招聘的方法。招聘广告包括向外公告式的广告，如报纸广告、电视广告、电台广告、杂志广告、广告传单等，也有内部招聘时用的布告，一般将用人信息公布在企业内部的墙报、布告栏、内部报刊上。通常，无论哪种广告都应该包括应聘职位领域、应聘条件、应聘者应备资料等。外部招聘广告还应该写明以下内容：旅游企业基本情况，招聘的数量、范围、薪资与待遇、报名时间、地点、方式及其他注意事项。3.4　面试基本理论

旅游企业在人力资源选拔与聘用过程中较常用的是面试方法，由于它是面试者与应聘者的直接接触，能较客观地了解应聘者的基本情况，它对旅游企业招聘到适合企业需要的人才有着重要影响。

3.4.1　面试的含义

面试是一种在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段的选拔技术方法，是由表及里地测评应试者有关素质的方式，这在旅游企业人力资源招聘中大量使用。“面试”具有以下含义：（1）面试不是一般性的交谈或谈话，而是经过专门设计的；（2）面试不是在一般情景下对应试者进行日常的观察和考察，而是在特定场景下进行的，考场是按一定要求设置的；（3）面试不像一般的口试只强调口头语言的测评，它包括对非口头语言行为的综合分析和判断，通过“问、听、察、觉、析、判”等多种方式对应试者的能力水平进行测评；（4）面试并非是万能的，它不是测评一个人的所有素质，而是根据招聘职位的特点有选择地针对其中一些必要的素质进行测评，比如体态、仪表、举止、表达能力以及知识的广度与深度、工作态度与求职动机、兴趣爱好与活力等。

3.4.2　面试的特点（1）对象的单一性。在面试中，无论采用个别面试还是集体面试，由于面试考题一般要因人而异，测评的内容主要应侧重于个别特征，因此主考官一般是逐个提问、逐个测评的。即使是在面试中引入一定的讨论，评委们也是对应试者逐个提问和观察的。（2）内容的灵活性。由于不同空缺岗位的任职资格要求不同，每个应试者的经历、背景和资格条件等也不相同，因此，面试不是向所有应试者提同样的问题，按同一的步骤进行。面试中所提出的问题可多可少，视所获得的信息是否足够而定；同一问题可深可浅，视主试人的需要而定；所提的问题可异可同，视应试者与面试要求而定。（3）信息的复合性。面试过程是对应试者综合方面进行测评，也就是说，对于同一素质的测评，既要注意收集它的语言形式信息，又要注意它的非语言形式信息。因此，以面试形式测评素质，所收集的信息最高可以达到100%。而且，这种信息的复合性还增强了面试的可信度。（4）交流的直接性和互动性。面试中主试人与应试者的接触、交谈、观察是面对面直接进行的，也是相互的。面试的这种直接性和互动性提高了主试人与应试者之间相互沟通的效果与面试的真实性，同时还能了解到许多了解不到的信息。（5）判断的直觉性。面试不仅仅依赖于主试人严谨的逻辑推理，而且往往有着很大的印象性、情感性与第六感觉特点，这就可能使面试带有一定的主观色彩。3.5　面试步骤

无论采用何种类型的面试，其主要内容一般都包括如下五个步骤：（1）面试前的准备工作

面试前首要的准备工作是培训主试人员。培训的内容主要有两项，一是工作作风培训，要求主试人员做到大公无私，坚持原则，办事公道，认真负责；二是面试方法培训，包括组织面试人员学习掌握面试表格的使用方法、面试技巧和评分标准，熟悉空缺岗位的职务说明书，了解空缺岗位的工作内容、工作职责和所需任职人员的资格条件，查阅应试者的报名表和简历，记下含糊不清的问题，以便在面试时提出并澄清。

安排面试场所也是一项重要的准备工作。考场要求安静，不装电话，尽可能减少各种干扰。（2）制造轻松的面试气氛

制造轻松的面试气氛目的有两点：一是减少应试者的紧张，使其心情放松，态度安详，产生平和恬静的情绪，从而言谈比较开放，愿意打开心扉，在面试中能发挥正常水平；二是无论应试者能否被录取，轻松的面试气氛都能给人留下良好的印象，从而有助于维护用人单位的声誉。

为此，要求考场环境要洁静大方；面试前对应试者的接待要热情、友好、自然；面试一开始要找一些让人感到轻松、自在的话题，例如谈谈当日的天气和交通状况等；面试中主试人员要以平等、关心的态度进行对话，并设法控制音调和谈话的速度，努力创造一种轻松和谐的气氛。（3）进行面试

面试类型有许多种，用人单位可以根据实际情况选定。在进行面试时，应当注意的问题有以下几点：

①要尽量避免只回答“是”或“不是”的问题，而要提出需要仔细回答和发挥的“开放性”问题，以便启发应试者的思路，考察出其真实水平。

②要先易后难，循序渐进地提问。面试中所准备提问的问题一般都是根据重点内容的需求拟定的。在提问中则应该将那些应试者熟悉的容易回答的问题先行提出，当应试者进入角色后，再逐步加大提问难度，这样有利于应试者逐渐适应，树立信心，发挥正常水平。

③面试进行中不要有任何提示或认可，否则应试者的回答将以主试人员的观点为转移。主试人员提出问题后，要仔细“倾听”应试者的陈述，其间主试人员的反应可以沉默不语，也可以不时点点头，不含任何评价之意，只是鼓励应试者作完整的表达。当然，主试人员也不是只提出问题就一听到底，可以适当插话交流，以活跃面试的气氛。

④及时作好面试记录，以便最后对应试者进行全面评价。（4）结束面试

在面试结束之前，应当留有时间让应试者提出问题，也可以将有关工作的详细情况告诉应试者。结束面试时，要以诚恳的态度告诉应试者；如果被录用，大约在何时可获得录用通知。（5）评估面试结果

应试者离去之后，主试人员应立即仔细检视一遍面试记录，认真回顾面试印象，并把相关资料和评估意见填入面试表格中。3.6　职务分析

3.6.1　职务分析概述

3.6.1.1　职务分析的定义

旅游企业职务分析又称旅游企业工作分析，是对旅游企业各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行研究和描述的一项管理活动，是制定具体的职务说明的系统工程。换句话说，旅游企业工作分析就是旅游企业在聘用具备职务要求的、合适的员工之前，人力资源部招聘经理需要对这一工作有个确切的了解，需要利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。这些工作有助于把最符合条件的应聘者吸引到旅游企业中来。从工作分析中得到的信息还可以帮助旅游企业确定恰当的工作名称、工作类别、工作报酬和福利等。

国外人力资源管理心理学家指出，职务分析就是全面收集某一项工作的有关信息，提出了职务分析公式：a.用谁，即责任人（WHO）；b.做何事，即工作内容（WHAT）；c.何时，即工作时间（WHEN）；d.何地，即工作岗位（WHERE）；e.如何，即怎样操作（HOW）；f.为何（WHY）；g.为何人（FOR WHOM）。

3.6.1.2　职务分析流程

职务分析的流程可分为职务分析准备工作、信息收集、信息分析整理和职务分析形成分析报告等四个阶段，各阶段间关系紧密，相互制约，如图3.3。图3.3　职务分析各个阶段的关系（1）职务分析准备工作阶段

这个阶段包括明确职务分析的目的，这样才能确定工作分析信息调查的范围、项目和信息收集的内容等方面的问题；选择职务分析人员，在职务分析的过程中涉及大量的工作信息和工作量，为了使职务分析顺利进行，需要选择分析职务分析的工作人员，同时对具备一定条件的工作人员进行相关工作的培训；选择职务分析的方法和工具，有助于将职务分析所需要的信息进行预先组织和整理；与企业中的相关成员进行沟通，从而获得企业成员的赞同。（2）职务分析信息收集阶段

在职务分析过程中，需要明确应向哪些人收集职务分析所需的信息；收集职务分析所需的信息后，要确认信息的准确和可靠性，并整理成需要的文件样式。（3）职务分析信息分析整理阶段

对所收集的信息进行总结、归纳、分析和整理，形成按分析目的产生的职务分析结果。（4）职务分析形成分析报告阶段

这是职务分析最后阶段，要将工作分析的结果形成标准文件，形成正式的职务描述和职务规范。在旅游企业人力资源管理的实践中，需要按职务描述和职务规范的各项要求进行人员的聘用、培训、考评、薪资管理，同时正式的职务描述和职务规范还要不断在工作实践中进行修订和完善。

职务分析的结果记录在职务说明书这一类专门文件中。职务说明书包括两部分：一是职务描述，是对有关工作活动、工作程序和方法、工作职责、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。二是职务规范，是全面反映工作对员工的品质、特点、技能、经历和知识等方面要求的书面文件。职务描述和职务规范可分成两份文件来阐述，也可以合并在一起。

1）职务描述

职务描述主要解决的是职务操作者做什么、怎么做和为什么做等问题。其主要包括以下要素：

①工作名称：即指从事的什么工作。

②工作活动和程序：包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、工作流程、工作中下级与平行级之间的关系等。

③社会环境：包括工作团队的情况，同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。

④聘用条件：包括工资报酬、工作时间、该工作在本企业中的地位以及所享受的待遇等。

2）职务规范

职务规范是根据职务描述所提供的信息，拟定工作资格。制定职务规范的目的是决定重要的个体特征，以此作为选拔、任用和培训的基础。其主要包括以下要素：

①有关工作程序和技术的要求。

②操作技能和各种工作能力（记忆力、注意力、判断力等）的要求。

③文化程度、工作经验、生活经验、健康状况的要求。

3.6.1.3　职务分析方法

职务分析过程中需要收集工作岗位的信息，通过不同的信息收集方法所收集的信息不同。在实践工作中，要做好职务分析，常常根据不同岗位，把不同的方法相结合。（1）观察法

观察法是指对员工现场工作过程、行为、内容、工具等情况，直接或间接地进行观察、记录的方法。

1）优点

职务分析人员能够直接了解被观察者的行为、所需完成的操作，适用于分析旅游企业体力工作者和事务性工作者，如客房服务员、行李员、文秘等职位。

2）缺点

①不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析。

②如果被观察者知道自己处于被观察状态，会影响其正常的工作表现。

③对于复杂的工作难以全面观察。

④不能得到有关任职者资格要求的信息。

⑤观察结果的质量在很大程度上依赖于观察者的能力和所接受的培训。（2）访谈法

访谈法又称为面谈法，它是通过旅游企业职务分析人员与员工面对面地谈话来收集职务信息资料的方法。是一种应用最为广泛的工作分析方法。

1）优点

①比较灵活，谈话双方都可以随时改变策略和方式，有利于了解新的或较新层次的信息。

②可以对员工的工作任务和工作态度等较深层次的内容有比较详细的了解。

③应用面广，可用于不同问题，可以简单而迅速地收集多方面的职务分析资料。

④由员工亲自讲出工作内容，具体准确，同时容易了解观察法不易发现的问题，有助于管理者发现问题。

⑤有助于与员工的沟通，缓解工作的情绪和压力。

2）缺点

①访谈法要注意访谈策略和提问技巧，因此对职务分析人员的要求比较高，需进行严格而规范的培训。

②访谈结果的处理和分析比较复杂，需要有专门人员负责。

③花费的时间和精力较多，费用较高。

④收集到的信息往往被扭曲而失真。（3）问卷调查法

问卷调查法是一种应用非常普遍的工作分析方法。它是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。其基本过程是首先设计并分发问卷给选定的职员，要求他们在一定的期间内填写，以获取有关的信息。

1）优点

①比较规范化、数量化，适合于讲算机对结果进行统计分析。

②费用低、速度快、节省时间，同时不影响工作时间。

③调查范围广，调查样本量很大，适用于需要对很多员工进行调查的情况。

2）缺点

①填写调查问卷是由职务分析者单独进行，缺少交流和沟通，不易唤起被调查对象的兴趣。

②调查问卷的设计比较费人力和物力，也不像访谈那样可以面对面交流信息。

③调查问卷如果过短，就不能获得足够详细的信息。（4）工作日志法

工作日志法是由旅游企业员工本人自行进行的一种职务分析方法，它由任职人员自己记录下每天活动的内容。职务分析人员事先设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时填写，从而收集工作信息。

1）优点

①提供了员工工作活动的概要信息，了解员工日常做什么。

②掌握了员工各项具体工作时间分配资料。

2）缺点

①提供信息失真，包括遗忘、不能及时填写及刻意隐瞒等。

②不能了解长期的、周期性变化的工作活动。

③不能完全了解各项工作活动的目的和重要性。案例　上海世茂国际广场有限责任公司世茂皇家艾美酒店分公司招聘启事（案例来源：http：//www.baicai.com/view＿job/10034228/？refer=relativeJobs）

酒店介绍

上海世茂皇家艾美酒店

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联系方式

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思考题

1.酒店通过网络广告招聘有哪些有利和不利因素？

2.该酒店招聘广告的内容和形式是否符合酒店招聘的要求？

3.你认为该酒店招聘广告还有哪些需要改善的地方？复习思考题

1.员工招聘的原则是什么？

2.员工招聘的程序是怎样的？

3.怎样制定合理的招聘计划？

4.怎样设计合理的求职申请表？

5.招聘有哪些渠道和方法？各自的优缺点是什么？附录3.1××旅行社员工招聘录用管理规定员工招聘录用管理规定第一章总则

第一条目的

为加强本旅行社员工队伍建设，提高员工的基本素质，获取旅行社发展所必需的优秀人才，特制定本规定。

第二条原则

以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。结合旅游行业的特点和需要，招聘合格的高素质的人才。第二章招聘流程

第一条提交需求

旅行社各部门根据用人需求情况，由部门经理填写招聘申请表（附录1），报分管副总经理、总经理批准后，提前一个月交旅行社办公室，由办公室统一组织招聘。

第二条招聘计划

旅行社办公室根据招聘需求，制定详细的招聘计划（附录2）。招聘计划应主要包括人员需求、信息发布时间和渠道、招聘小组成员、选拔方案及时间安排、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。

第三条材料准备

1.招聘广告：招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。

2.旅行社宣传资料：宣传资料应能体现旅行社的真实状况及发展前景，并发给初试的人员。

3.测评材料：附录1-8和专业技术能力测试题。

第四条招聘渠道选择

旅行社招聘的主要渠道有：参加人才交流会、内部员工推荐、网上招聘、刊登报纸广告、前往专业旅游学院（校）招聘毕业生等。

第五条初步筛选

办公室对应聘人员资料进行整理、分类，并交给各用人部门经理。用人部门经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写初试通知单（附录4），并将应聘人员资料及初试通知单送交办公室，由办公室负责通知面试人员。

第六条初试

1.初试一般由办公室负责人主持，也可委托用人部门内主管人员主持。

2.初试分为两个步骤：首先由主持人向参加初试的应聘人员介绍旅行社的企业文化、企业理念（配宣传资料），介绍旅行社的用人政策及待遇问题；其次对有意向加入旅行社的应聘人员进行价值观、旅游职业素质、个性品质、能力等相关基础测试（见第三章），针对不同岗位的应聘人员选取相应的测评方法。

3.测试结果由办公室统计汇总后交用人部门经理以作参考，并由用人部门决定参加复试的人员，填写复试通知单（附录5），交办公室通知复试。

第七条复试

1.复试由用人部门经理主持，办公室负责应聘人员的引导工作。

2.复试可采用笔试（专业能力）和面谈两种方法，主要侧重于专业技能的考察。如果采用笔试，由用人部门根据录用岗位的不同情况制定测试题目。

3.用人部门经理必须在两个工作日内确定录用人员，填写录用通知单（附录6），并将应聘者简历、测试结果和复试意见反馈表（附录8）交人事部门备案。

第八条招聘要求

1.为体现本旅行社“以人为本”的管理理念，原则上初试和复试工作应在一个工作日内完成。确因面试工作量大，可由用人部门经理和办公室协商确定间隔天数。

2.办公室必须在复试后三个工作日内将复试结果通知应聘人员，并向应聘人员说明；在规定时间内没有收到旅行社录用通知即可视为没有被录用。

3.人事部门负责面试的组织和协调工作。第三章招聘测评体系

第一条价值观测试（略）

第二条心理压力测试（略）

第三条心理倾向测试（略）

第四条气质类型测试（略）

第五条管理专用题（略）

第六条专业考察（略）

第七条不同招聘对象测试方法的选择

1.计调、部门经理等中层人员：价值观测试+专业测试+心理压力测试+管理知识；

2.普通员工（包括应届毕业生）：价值观测试+旅游专业测试+心理压力测试（导游）；

在进行上述测试以外，各部门、单位也可根据实际情况开展其他类型测试；若旅行社对招聘对象情况熟悉的，测试可简化处理。

第八条应聘人员专业技术能力测试由各单位用人部门负责出题，并交办公室备案。题型可采用选择题、判断题、问答题、案例分析等，题目内容应紧密结合实际，与旅行社发展需要相联系，并适时修改（最长为一年）。

本办法由旅行社人力资源部负责解释。附录3.2××酒店招聘计划书

招聘计划书

一、招聘目的

为酒店补充人员，提升酒店员工活力。

二、预计招聘人数

30人。

三、招聘职位

1.前厅接待员（15人）

国、粤语流利，良好英语或日语表达能力；

形象良好、气质佳，女性身高160cm以上，男性身高173cm以上；

掌握一门外语以上及酒店管理专业优先。

2.餐厅服务员（6人）

形象良好、气质佳，酒店管理或相关专业优先；

良好的协调能力。

3.财务部会计（3人）

财会类相关专业，具有会计师（或助理）资格优先；

掌握财会专业知识及实际操作技能，职业操守佳，能熟练使用会计核算软件。

4.公关部助理（3人）

国、粤语流利，大学英语六级或日语二级以上；

形象良好、气质佳，女性身高163cm以上，男性身高175cm以上；

较强的语言表达能力，良好的沟通协调能力；

公共关系专业、商务管理或相关专业优先。

5.人力资源部文员（3人）

良好的英语基础；

良好的公文写作及沟通协调能力，电脑操作熟练。

四、招聘工作小组

组长，××大酒店人力资源部部长

组员，公关部部长，财务部部长，前厅部部长，餐饮部部长，客房部部长

五、信息发布渠道

1.日报；2.晚报；3.本酒店网站，网址，4其余招聘渠道：

六、招聘具体分工及时间安排1.前厅接待员

负责人：前厅部部长资料筛选：月日

初试（笔试）：月日复试（面试）：月日

2.餐饮服务员

负责人：餐饮部部长资料筛选：月日初试（笔试）：月日复试（面试）：月日

3.财务部会计

负责人，财务部部长资料筛选：月日初试（笔试）：月日复试（面试）：月日

4.公关部助理

负责人，公关部部长资料筛选：月日初试（笔试）：月日复试（面试）：月日

5.人力资源部文员

负责人，人力资源部部长资料筛选：月日初试（笔试）：月日复试（面试）：月日

七、费用预算

本次招聘共需费用预计元，其中：广告费用元；招聘人员补助费元；会议费用元。

八、工作进度安排

月日至月日撰写招聘广告

月日至月日联系、刊登广告

月日至月日接待应聘者

月日至月日通知应聘者参加笔试

月日至月日笔试

月日至月日通知笔试通过者面试

月日至月日面试

月日至月日发放录用通知单

月日至月日新员工报到

月日新员工正式上班××大酒店人力资源部年月日附录3.3××酒店应聘申请表

姓名

性别

出生年月

籍贯

民族

婚姻状况

学历和专业

职业与职务

现工作单位及地址

邮编：

家庭住址

邮编：

联系电话：固定电话：

手机：

工作经历：

接受教育、培训状况

主要社会关系

身体状况（1）身高cm（2）体重kg（3）血型（4）健康状况：很好/较好/一般/较差（5）病史

经济状况（1）月收入（2）期望收入

主要工作成就和曾经获得的奖励情况

外语掌握情况

本人性格特点

业余爱好和兴趣

请简述你对本酒店和应聘职位的认识和理解

请写出上述应聘职位外其他可以适应的工作

相关工作经历

为什么愿意到本酒店工作

其他需要说明的情况附录3.4××酒店面试评分表附录3.5××旅行社面试评价表附录3.6××酒店录用通知单

录用通知单

先生/小姐：

您应聘本酒店职，经考试及面试合格，恭喜您成为本酒店的一员，

请您于年月日时携带以下证件及物品准时到本酒店报到。

●身份证

●毕业证书

●学位证书

●职称资格证书

●暂住证

●体检表

●二寸半身照片张

依国家及本酒店相关规定，新进员工试用期为个月，试用合格后转为正式员工。

祝您在本酒店工作愉快！××大酒店人力资源部（盖章）年月日4　旅游企业员工培训与开发4.1　旅游企业员工培训概述

现代企业的竞争是人才的竞争。旅游企业是劳动密集型的服务型企业，让人才的含义更多地体现在员工的素质上，人才的投资也更多地转化为对员工—旅游企业人力资本的投资。培训作为对人力资本投资的主要形式，日益受到重视。员工培训是全民教育和职工教育的重要组成部分，有利于旅游企业的长远、全面发展，具有十分重要的意义。（1）适应环境的变化，满足市场竞争的需要

旅游企业所处的环境具有复杂多变的特征，市场的竞争在不断升级，而竞争的核心是人力资源的竞争。现有人力资源面临着知识更新的日益加快，以及目标顾客需要的日新月异，如果不经常对员工进行培训，最终将难逃被淘汰的厄运。（2）培训可以提高管理人员的管理决策水平

西蒙说过，“管理就是决策”。管理人员要进行高水平的决策，思想应开阔、深入灵活、意志要自觉、果断，方法与手段要可行、有效，这样才能保证决策正确。高层管理者的决策正确。高层管理者的决策正确与否会对工作的社会效益与经济效益产生很大的影响。因此，有必要通过培训提高高层管理者的决策水平。（3）培训可以提高员工素质

随着现代旅游企业的发展，对员工素质的要求也越来越高。无论是管理人员还是基层员工，都应具备完成本岗位工作任务所应具备的专业知识和相关知识，以及相应的管理技巧和服务技能，同时还应具备敬业精神、职业道德与使命感意识。所有这些并不是先天具备的，而应通过习而知之、习而得之。通过对员工不断培训—工作—再培训—再工作等一系列锻炼，使员工适应新环境，掌握操作技能，不断充实新知识，以适应工作的需要。

同时，培训也有利于增强企业的凝聚力和向心力，充分发挥员工的积极性和创造性，使员工将热情规范优质高效的服务视为自己的责任与义务，从而最终反映在企业的管理水准与经济效益上。（4）培训可以为员工的自身发展提供条件

培训不仅对旅游企业有益，对员工本身也颇有益处，这主要表现在：

①增长本领，增加收入。员工经过培训，可以扩大视野，增长知识，提高技能，提高服务效率，进而增加个人收入。例如，为了适应工作需要，一些饭店、旅行社规定员工一门外语的应用熟练程度和掌握外语的门数，并且将其直接与特设的奖金挂钩。员工经过强化和考评，无论是对于工作本身，还是对于个人收入的增加，都收到了立竿见影的效果。

②为晋升创造了条件。旅游企业的发展，急需更多的有管理能力的人才。培训不仅能使员工出色完成本职工作，还有助于扩大知识面和扩展工作领域，并接受新的管理理论熏陶，为晋升发展创造必要的条件。在旅游企业中，虽然晋升的机会是很有限的，不可能人人都是幸运者，但至少应使员工明白，每个人的晋升和发展的机会是与自身素质和表现联系在一起的，不经过培训，不提高自身的素质和能力，不认真工作，这种机会靠消极地等是等不来的。

③提高职业安全感。在具有现代化设备设施的环境中工作，仅有热情是不够的。比如在饭店里，光凭着胆大敢随意操作具有一定危险性的机器设备是完全不可取的。经过培训，可以使旅游企业员工熟悉业务，成为工作内行，对工作充满信心，在增强职业安全感的同时，使员工人身和饭店财产安全相应得到保证。（5）培训可以减低损耗和劳动成本

对旅游企业来说，许多服务工作都有一定的浪费与损耗。例如饭店餐饮、客房清洁、洗涤等，这里既有自然损耗，也有人为因素。有关专家研究结果显示，培训可以减少73%左右的浪费。

旅游企业的员工如果在工作中时常感到有压力，而又缺乏正确的疏导，就会寻找畸形的宣泄渠道，例如迟到、工作马虎、服务态度差、人为加大原材料的损耗等，这无疑会加大企业的劳动力成本费用。如果能够经常性地、及时地对员工进行有计划、有针对性的教育培训，减缓其工作压力，则有助于对员工进行有计划减低劳动成本和改进服务质量。

通过培训，还可以有效减少事故的发生，保证旅游企业员工人身和企业财产的安全。据饭店行业的一项调查表明，未经培训员工的事故发生率几乎是受过培训员工的3倍，特别是在饭店内具有较高危险性的机器设备操作岗位，究其原因，在很大程度上归根于员工没有受过培训。未培训员工除了不知如何使用机器设备外，还会由于无知造成心理紧张和不安。（6）培训可以促进服务质量的提高

旅游企业要在激烈的竞争中处于不败之地，很重要的因素就是要造就能掌握不断发展的科技和先进工作法的高素质员工队伍。员工培训是实现这一目标的重要保证。培训往往意味着员工不断掌握新技术和正确的、先进的方法，改变错误的或是落后的工作方法，并补充和增长新的指示。服务质量的提供是综合素质因素作用的结果，而工作法的不断改进则是综合因素中不可缺少的一环。

综上所述，对员工进行培训的益处是显而易见的。但如同许多事情一样，培训也不是万能的，它在一定程度上需要同旅游企业的硬件与软件相结合，方能发挥效用。另外，对培训工作的时效性也应有正确的评价。培训工作有的是直接产生效应的，如新员工的岗前培训以及设备的使用培训等。但诸如员工素质提高，并不能期望通过一两次培训就立即能在各方面显示出来。衡量培训的功用，不能仅仅通过客源和创收来体现，更多的是通过员工素质的提高，渐进的服务质量和管理水平的提高，进而促进技能和效益的提高。4.2　员工培训的特点和原则

旅游企业员工培训既不同于一般意义上的学校普通教育，又有别于其他行业的培训。不了解和把握其特点和规律，就无法真正达到培训的目标。下面先讨论旅游企业的总体培训的特点，然后以旅游企业中具有代表性的饭店与旅行社为例，进一步讨论旅游企业员工培训的特点。

4.2.1　旅游企业员工培训的总体特点（1）在职性

所谓在职性，是指培训的对象是工作的、受多种因素影响和制约的在职员工。这就有别于一般意义的普通教育。普通教育的对象没有工作的压力，没有家庭的拖累，基本任务是学习。而职工教育的对象则是以工作和劳动为主，学习必须服从于工作和劳动，这就给职工教育提出了一些要求：

①专业设置要强调实用；

②选用教材要精；

③学制尽可能缩短；

④学习的形式和方法要灵活多样；

⑤教学活动和内容既要有较为系统的理论指导，更要与劳动实践相结合。

随着社会的发展，对人的综合素质和理解能力的要求越来越高，因此，教育也要注重素质教育。教育不仅能给人以知识与能力，而且能给人以理智与精神。职工教育的这一点和新形势下的要求，给职工教育带来了不少难度，因此，应注意以下两点：

①在学习内容上，如果实用性和针对性不强，满足不了职工希望能学以致用的目的，他们的学习兴趣就不大，缺乏学习的动力；

②在教学方法上，一些学员由于多年从事一线工作和劳动，实践经验往往比教师还丰富，若教师只是机械地照本宣读，也不会引起学员的兴趣。（2）成人性

所谓成人性，是指成人无论生活和心理特征，较之普通教育的对象都有很大的不同，主要表现在：

①年龄可能较大，机械记忆力有可能减弱；

②学习目的明确，不希望仅仅是空泛地谈理论，而是期望理论联系实践，以求学以致用；

③各种干扰因素比较多，容易分散精力；

④了解能力强，容易触类旁通，举一反三，结合实际应用效果好。（3）思想性

现代旅游企业由于业务性质的需要，客观上要求设备设施高档、豪华，环境温馨、宜人，同时也要求从业人员的仪表、风度等与现代旅游企业硬件环境相匹配。在这种环境中，现代旅游企业员工在接受文明之风熏陶的同时，会自觉或不自觉地产生追求安逸享乐的思想和行为。因此，结合现代旅游企业的实际情况，经常性地利用多种培训方式对员工进行思想教育、职业道德教育以及心理素质教育，解决认识上的偏差和问题，是提高员工素质、保障工作顺利进行的不可或缺的部分。同样，由于旅行社工作地涉外性和分散性，决定了旅行社教育培训工作应更强调思想政治教育和外事纪律教育。培训工作地范围和方式更偏向于从本职业、本工作岗位特点出发，提高职工的思想政治觉悟、社会主义旅游职业道德，增强外事纪律观念。（4）针对性

①根据员工和岗位的需要进行培训的。如饭店前接待人员、餐厅服务员，他们的岗位不同，职能不同，工作内容不同，其培训需求也不同。对于旅行社导游的外语培训，不可能再上语法课，而应传授运用外语于导游讲解的技巧、技能；导游业务则一般侧重于案例分析、处理特殊问题的方法以及补充有关业务知识。培训的内容要紧密结合实际，注意与他们各自承担工作的相关性。

②要学以致用。员工参加培训学习的目的是为了增加知识，提高技能，学习以后立即用于实践。比如，岗前培训是为了培训对象能适应本职工作，而在岗培训是围绕提高本职业务能力而补充有关的知识技能。因此，员工的培训过程与内容要与其实际工作相互渗透，有机结合，使员工通过培训，确实能将所学的知识技能及时运用于工作，转换为生产力，使工作出现新的起色。

③要强调速成性。饭店、旅行社培训的对象大多是岗位员工，由于工作岗位的需要，不可能采取全员脱产培训，培训与工作往往一体化，即以在职培训为主。一方面，员工已经具备一定的基础和实践经验，为速成提供了可行性；另一方面，工作具有季节性的特点也对员工培训提出了客观要求。因此要针对这一现状，在时间安排上尽可能做到速成，充分利用工作间隔、经营淡季等在不影响工作的前提下开展培训。（5）多样性

饭店、旅行社的工作特点决定了不同的培训对象、不同的工作内容，要分为不同的层次和采取不同的方法进行培训。培训活动不是一个封闭的系统，而是呈动态开放性的。这就决定了培训工作应有多样性的特点。多样性体现在多层次、多形式、多渠道等方面。

①多层次。饭店、旅行社员工培训，并不是特指某些人，而是对不同层次的人都应该进行培训，即全方位、全员性培训。员工不同的职务、年龄构成、知识结构和专业技术等级决定了不同的工作内容和要求。因此，要划分不同层次和采纳不同的方法进行培训。例如，对于基层员工，虽然主要应侧重于培训其业务技能、技巧，改善服务态度，增强其能力，但同时也可学习基本的管理知识。对层次较低的管理人员，由于他们长期工作在组织业务活动的第一线，经验丰富，但较为系统的管理知识和综合管理能力相对而言比较缺乏。因此，对其培训时，除结合工作特点设置培训处理业务活动能力课程的同时，还应考虑适当设置提高他们理论知识方面的课程；对较高层次的管理人员的培训，课程设置要以提高他们的系统理论知识和全面的管理能力为重点。

②多形式。多样性的培训内容决定了不可能采用单一的培训形式，培训可以按照不同的标准划分为不同形式。例如，根据培训时间来划分，有中长期培训、短期培训和速成培训；根据培训方式来划分，有全脱产培训、半脱产培训、业余学习等；根据培训生产性质来划分，有岗前培训、技术等级培训、晋升培训等。

③多渠道。多渠道培训是指饭店、旅行社不应局限于自身力量，要广开门路和渠道，进行形式多样化的培训。如内部培训、参加讲座培训班、到有关院校进修、委托旅游院校进行骨干强化培训和出国培训等。（6）标准化

标准化是饭店培训工作有别于其他一些行业的一个显著特点。无数实例证明，凡是管理工作卓有成效的企业都很重视管理规范和服务标准的基础性建设。饭店的经营管理要真正上水准，就需要用高标准来实施。

饭店培训工作的标准化是指：

①制定工作标准。工作标准包括工作职责、工作程序、工作规则等几部分内容。为了提高服务质量，保护宾客的合法权益，国家旅游局于1997年颁布了星级饭店优质服务的10条要求。这实际上也是树立行业新风、对客人实行优质服务基本标准的外化体现。这些标准既是饭店开展优质服务监督、检查、评比的主要内容，也是培训员工的主要依据之一。

②严格按照工作规程实施培训。饭店的服务质量需要有一个准确的标准，然而服务质量是通过一定的服务形式表现出来的。有形式但没有实物，所以无法量化。这就容易产生一种模糊的概念，似乎服务质量的标准是不确定的。解决这一困难的办法就是实施工作规程。工作规程是以描述性的语言规定服务过程的内容、顺序、规格和标准程序。它是服务规范的根本保证。在很大程度上取决于饭店员工的素质水平如何。因此，严格按照工作规程标准对饭店员工实施培训，就十分必要了。通过规范化的培训，使员工明白服务标准的内涵，由强制性养成到自觉性养成，从而在工作当中按照受训的标准进行规范服务，以达到宾客满意、全面提高饭店经营管理水平和服务质量的效果。标准化培训是培训工作运用的一种主要手段。（7）重视外语培训

这一点是由饭店、旅行社的涉外性决定的。许多旅行社、星级饭店的服务对象是外宾，而语言是员工与宾客沟通的桥梁，因此员工的外语水平直接影响到能否为宾客提供满意的服务。比如饭店前台接待直接与宾客打交道，提供面对面的服务，如果听不懂客人的话，抑或就是听懂一些，也不善于表达自己的意思，无法进行双向交流，则会严重影响服务质量。对于旅行社培训工作来说，导游外语培训是在大学外语专业教育基础上的高层次专业培训，其他专业的外语培训也是接近或达到大专外语水平的培训。（8）季节性

旅游接待工作一般有淡、平、旺季，这种接待工作的季节性又因不同国家与地区的旅游者有所差别。如日本旅游者，每年都有几次相对固定的观光浪潮，如岁末撞钟、八月修学团、十月旅游高峰等。这就给饭店、旅行社的培训带来了比较突出的季节性的特点。

4.2.2　旅游企业员工培训原则

员工培训实际上是被培训员工的学习过程。因此，想要提高培训的效率，就必须了解人类的学习规律。心理学界许多年来对人类的学习规律进行了大量的学科学研究，提出了一些理论和原则，可以应用于培训活动中。在具体的培训过程中应该注意以下原则：（1）注意原则

在培训中，应使培训活动引起员工的注意与兴趣。培训任务的新颖性、奖励的运用、培训与员工需求之间的关系等，都会影响员工的注意与兴趣。（2）订立目标原则

培训目标的高低也会影响学习积极性和兴趣。除了培训之前进行有关学习目的和意义的教育之外，应尽可能让员工真正地参与制定培训目标，使其对目标产生更强的责任感。同时，目标应该明确具体、易于检查，使员工经过一定的努力能够达到。这种目标与现实之间产生的创造性张力会使员工努力地改变现实以减少差距，而不会目标过于缥缈而自我降低目标，使目标订立失去意义。总的培训目标可以分为若干个子目标，还可以分成长期和短期目标。目标订立一个动态的系统，在培训初期，可以把目标定得较低一点，使员工能达到自己的志愿水平，增强学习信心。此外，应使培训目标与实际工作任务紧密联系在一起。（3）教学指导原则

培训时，应注意指导员工掌握利用各种资源的能力。教学应由易到难，随时对学习错误进行分析，指导员工做出正确的反应。同时，应该重视员工在年龄、性别、能力、兴趣、个性和态度等方面的个体差异，尽可能采取因人而异的培训方法和教学程序，使每个员工都达到自己最好的技能水平。

培训时，应多采用图解式的、具体的和结构严密的教学和信息，尽量少用语言的、抽象的和非结构性的材料。员工对所学信息的保持是一个关键问题。研究表明，分散式练习、教材的使用等，都会促进信息的保持。此外，回忆所学知识的情境也会影响信息的保持。一般来说，回忆时的情境与原来学习的情境相似，学习效果的转移与保持程度越高。（4）反馈原则

反馈是指员工获得有关自己完成学习任务情况的信息。这种信息一般都包含在任务里。就像打靶一样，射击后，靶上的枪眼就可以提供结果的反馈信息。如果只练习而不了解练习的结果，缺少反馈，学习就不会有很大的长进。反馈的内容既可以是定量化结果，也可以是定性的反馈。心理学研究证明，把反馈与有效地学习目标结合在一起，比反馈本身的作用大得多。就是说，在信息反馈时，应该随时对照原目标，订立新的目标。（5）强化原则

强化是指当某一行为出现后，若得到奖励（称为积极强化），则增强这一行为出现的可能性；若得到惩罚（称为消极强化），则会减弱这一行为出现的可能性。总之，任何事件，凡是改变行为发生概率的，均称为强化。

一般而言，奖励对学习效果的影响要比惩罚好。因为惩罚会导致焦虑及愤怒，以及影响学习的效果。但有时紧跟着错误行为之后的轻微惩罚也能得到好的效果。例如，如果一个为大家所轻视的被培训者，一旦得到特殊奖励时，只会引起此培训团体的排斥与讥笑。在这种情况下，奖励反而造成了相反的结果。（6）转移原则

培训效果的转移，是指培训中所掌握的知识、技能或态度在今后的工作当中得到利用的程度，这也是对培训方案的效果的评价。转移可以是正转移，即促进今后的工作；也可以是负转移，即干扰今后的工作。可以通过采取一些方法来增强正转移的效果，其中包括：使培训与工作尽可能相似，提供有关培训任务和技能的各种实例，明确任务的重要性特征和一般原则，对今后工作表现出来的所学到技能和行为及时给予奖励，把培训设计得更具有实践性，等等。4.3　旅游企业员工培训的基本规律

培训作为教育的一种形式，在实践中具有很强的艺术性。员工培训存在着一定的规律和原则，充分相信这些因素有利于培训的实施。（1）整体差异性

同一旅游企业的员工在能力上存在着很大的差异。这些差异往往是由员工不同的知识结构、文化程度、性格特征、品格修养以及直接环境所导致的。心理学研究发现，员工学习能力的差异处于一种教学中的正态分布。也就是说，100位参加学习的员工中，50位处于中等水平，各有15位略高于平均值和低于平均值，10位能力最强，成绩优异，10位能力差，成绩处于下等。

认识这一规律，要求主管人员因材施教，因人而异。要放弃使所有员工经过培训都能达到同等优良水平的不切实际的幻想。这样当员工没有达到理想的目标时不至于失望过大。培训要满足不同人员素质的要求，就要正视员工群体差异性的现实，区分员工的不同特点，如能力素质和心理素质，根据不同的表达能力、操作能力、记忆力、心理素质等采取灵活多样的培训方法，进一步强化总结培训效果。（2）学习效果的阶段性

心理学研究发现，员工在接受培训期间，学习效果有着明显的阶段性变化。

①迅速学习阶段。员工在接受培训的最初阶段，当积极性被调动起来之后，会对学习内容有着浓厚的兴趣，对新知识的好奇心会驱使员工主动思考，创造性地采用各种方法来掌握知识和技术。因此，学习效果很好，学习进度快。但是，这短暂的时间过去之后，则是一个缓慢的过程。

②缓慢的学习阶段。当员工初步掌握了该项工作之后，其学习兴趣与积极性会锐减，学习进展十分缓慢，相对达到一个稳定的时期。在这一阶段，员工的培训效果始终在提高。但速度较第一阶段相差甚大。当然，不同心理素质的员工在这一阶段的表现有别，意志坚定者会持之以恒，总结创新的方法和较高的热情迎难而上，其学习效果远优于其他员工。个别意志薄弱者会对培训产生厌倦情绪，甚至放弃培训的机会。

③心理界限。经过较长时间的缓慢进程，员工对该项内容的学习会处于饱和状态，效果将不理想。

尽管根据培训内容的不同，这些阶段的时间跨度和变化有别。但是，阶段性是比较明显的。只有充分认识这些变化，才能更好地从事培训工作。在培训过程当中，有意识地区分阶段、调整内容、改变方法将是克服员工学习心理障碍的有效方法。（3）分散性培训优于集中培训

心理学研究证实，任何兴趣和注意力的集中都有一定的时间界限。

超过这一限度，学习效果会明显下降。在员工培训的过程当中，特别是针对在职培训，要注意培训的时间及节奏安排。将某项培训内容分几个阶段短时间学习，其效果远远优于集中一天甚至几天的学习。因为，时间的延长就意味着兴趣的降低和精力的分散。

例如，在饭店餐饮部服务员的入职培训过程中，将餐饮服务分为摆台、看台、撤台、迎客与送客、仪表与行为以及餐饮设备的保管等步骤，制订培训计划，每天用一个小时左右的时间，新员工就能比较扎实地掌握餐饮服务工作。相反，如果集中一个星期，天天学习这些内容，则效果不会理想。（4）以考评促进培训

考评是对一段时期内培训效果的总结和评估。在一个培训中，经常考评员工的学习效果，是激励员工学习和提高学习兴趣的方法和措施。因为，考评员工造成一定的心理压力，员工会把考评结果同晋升、奖惩、自尊等方面的影响不自觉地加以联系，用外在的环境压力迫使自己努力学习。事实上，任何一项学习的效果都会受考评的影响。受安排考评的内容、时间、次数以及结果的处理会加深对员工对所学知识的理解、掌握和吸收。考评还有利于评价培训效果，以发现不足，强化薄弱环节，终止错误。4.4　旅游企业员工培训的内容与方法

4.4.1　旅游企业员工培训的内容

旅游企业员工的培训是全员培训，其目的是达到全员素质的总体提高。因此，培训的内容应该根据不同对象、不同时期的具体情况加以安排。在培训内容上强调学用结合、按需施教，核心是学习的内容与工作需要相结合。（1）职业道德

①职业道德认识、情感、意志和信念。这是指人们对职业道德现象的感知、理解与接受的程度。旅游企业职业道德培训教育的首要任务是加强员工本职工作的道德认识，在服务工作中形成正确的道德观念，逐步确立自己对客观事物的主观态度和行为准则。

职业道德情感是指在道德认识的基础上所产生的对事物的爱憎、好恶、亲疏的态度。它对道德行为起着巨大的推动与调节作用。旅游企业职业道德情感培训教育就是要增强员工对职业活动中各项内容的正确认识，增强员工的责任感与使命感。

职业道德意志是坚持某种道德行为的毅力，它来源于一定的道德认识和道德情感，又靠长期的实践工作磨炼才能逐步完成，它是调节职业道德行为的支持力量。

职业道德信念是人们对职业道德义务的真诚信仰和强烈的责任感，它是职业活动的最高标准，是道德精神的重要组成部分。

不可否认，无论过去和现在，社会上都存在一部分人对服务行业另眼相看。就旅游企业从业人员来说，也有一部分人曲解了社会分工中人与人之间的关系。这样，会产生一些不良后果。比如，缺乏应有的敬业乐业的精神，易产生自我疑虑和自我轻视的意识；心理不平衡，工作中有怨气等等。结果是员工素质下降，服务意识淡漠，服务工作被动，质量严重下滑。因此，职业道德的培养首先要求对员工职业道德规范有一定的理解，逐步树立职业道德认识、情感、意志和信念。

②职业道德行为与习惯。职业道德行为是指人们在相互关系中采取的有意识的，经过选择的、能进行道德评价的行为。职业道德习惯是指人们对被强制性灌输的道德认识、道德情感、道德意志、道德信念和道德行为采取积极认同的态度，转化为下意识的、自觉的理念和行为。

旅游企业职业道德培训就是要通过加强道德认识、增强道德感情和信念、磨炼意志，从而使所有的员工在本职工作当中追求高尚的行为，并且能形成长期的职业习惯，将职业道德规范自觉运用到本职工作当中去。

例如，饭店职业道德中一项重要的内容——服务态度的养成与运用，服务态度可以表现为饭店服务人员按照规定向客人提供的服务内容和服务人员的态度。服务内容是实质性的，包括服务人员主动向客人提供规定的服务项目和发自内心的良好服务，使客人得到享受。服务态度是使客人在感官上、精神上感受到的亲切感，这种体验不是抽象的，而往往要通过服务人员的礼节礼仪作为媒介，通过表情、语言和神态等来表示，良好的服务态度是饭店职业道德在工作中的直观反映。（2）专业知识

员工的素质是知识、能力和政治素质的综合反映。知识的培训对素质的提高起着潜移默化的作用，特别是有关旅游和旅游企业的基本知识，更进一步制约着服务质量的提高。

知识培训是受训员工按照岗位需要进行的专业知识和相关知识的教育，不一定面面俱到，也不应漫无边际。由于培训对象不同，知识培训要求有一定的理论深度、广度和难度应有所区别。对管理人员的知识和政策法规知识等方面的培训。对服务人员的知识培训重点在于掌握本岗位所需的基本知识，如重要客源国的政治、经济、历史、地理和民俗、旅游心理、本地旅游资源和交通、商业情况、饭店礼貌、利益以及政策法规知识等。（3）专业能力

本书第三章中对能力有较为详细的论述，在此不再重复。可以说知识培训是饭店培训的基础，而能力培训是饭店培训的核心、重点。对旅游企业从业人员能力的培养应着重理论联系实际。比如对旅游企业从业人员的培训可以通过角色扮演法、案例分析法、情景培训法、集中研讨法和反复的模拟练习、实际操作等形式进行，使其在不同的位置更加深刻地体验他人心理感受，进而提高其处事能力与应变能力。（4）操作技能

旅游企业的服务工作是技能性和技巧性很强的工作。因此，操作技能的培训是员工培训的一项主要内容，例如，对饭店前厅部接待人员的外语会话能力和谈话技巧、问询、接待、处理投诉技巧的培训；餐厅服务员领位、看台、摆台、上菜、撤盘的培训；商务中心文员的电脑打字培训等。

操作技能的培训既是基础性的培训，又是长久的培训，不是可以一劳永逸的培训方式；既有集中培训，也有贯穿于实践过程的实时培训，以求使员工不断掌握最新的工作方法，提高工作能力与效率。

4.4.2　旅游企业新员工培训的内容（1）企业文化培训

企业文化是企业组织成员共有的行为模式、信仰和价值观。为了使新员工了解、融入企业文化，企业应安排新员工接受企业文化培训。这种培训可以简单分为以下几个层面：

①精神层次：采用参观、观看录像带和讲授等培训方式，使新员工认识企业的目的、宗旨、哲学、精神、作风和道德标准。

②制度层次：采用讲授、讨论、解释员工守则和角色扮演等培训方式，使新员工熟悉企业规章制度、奖惩制度、考评制度、福利制度和待人接物态度。

③物质层次：了解企业内外环境，包括建筑物、部门和单位的地点和性质，以及企业的设备、品牌、声誉、标志和制服等。采用的培训方式有：带领新员工参观、听取讲授和讨论以上所列的相关事宜等。（2）业务培训

业务培训是指认识企业的工作过程、部门的工作流程和员工自己岗位的职务。培训方法有参观、听取讲授、进行个案分析、模拟训练和角色扮演等。

除了上述的培训外，企业会指派一名“导师”协助新员工融入企业和部门，熟悉自己的工作岗位，导师可以是员工的直属上司，也可以是其他有经验的员工，以师带徒的形式，给予新员工具体、细致、有系统的指导和辅导。

4.4.3　旅游企业员工培训的方法

根据旅游企业的实际状况和培训项目、培训对象的基本情况，选择灵活的培训方式，是保证培训取得预期成效的重要条件。究竟选择何种较为理想的培训方式、要综合考虑培训方法的效果、费用与侧重点，以提高素质为目的来加以考虑。（1）知识理论培训方法

这是受训者用较多的时间接受知识性理论的训练，是以增加知识和提高管理理论为目的的培训方法。主要分为：

1）讲授法

讲授法是传统教育方法之一，也是目前最常用的培训方法。即培训者对员工用讲授形式传播知识的一种方法，目的是使员工提高思维能力获得社会知识，增强求知欲望，培养学习兴趣。

讲授法的长处是时间集中，不易受干扰，传授的知识比较全面、系统，容易传输，且成本比较低。但由于讲授法主要采取单向沟通的方式，缺乏反馈和联系，容易显得枯燥。

为了提高讲授法的培训效果，应该注意以下几个方面：

①尽可能发挥投影仪、录像机、幻灯等多种形式的传播教具，使教学内容形象化、立体化，激发员工的学习兴趣；

②提倡启发式教学，在授课过程中充分利用提问技巧，保留一定的时间与员工沟通，以引起兴趣，活跃气氛；

③语言要精练，注意系统性和逻辑性，清晰易懂；

④注意理论联系实际，培养员工分析问题和理解问题的能力。

2）讨论法

讨论法是由培训者提出讨论题，设定一定的限制条件，组织和引导员工开展讨论并给予指导，最终得出正确结论的培训方法。采用讨论法是成人教育的特色之一，对专业培训颇有益处：

①能促使员工开拓思维能力，容易活跃气氛。通过调动员工的积极性，便把问题引向一定深度，并集中大家的智慧提出解决问题的方法；

②通过员工的参与可及时了解员工对课程内容的兴趣和理解程度；

③讨论法能相对集中一段时间，起到在同样的时空中多培训一些人的作用。

但讨论法也有一些弊端：

①课堂有时不易控制，很容易在讨论中跑题，结果可能与培训者的初衷相去甚远；

②由于员工之间的差异性，在讨论发言中有可能出现不易引起其他人兴趣的情况。

因此在采用讨论法时，应注意以下几点：

①应确定好讨论的主题，并紧紧围绕这一主题进行；

②培训者的水平与讨论效果的好坏关系密切，培训者要认真负责，具有较强的组织能力、引导性与总结性，并具有敏锐的现场观察能力与应变能力。

3）案例研讨法

案例研讨法就是把在实际生活中已经发生过并记录下来的案例提供给员工进行剖析、研究，在讨论的基础上提出自己的见解，并要求有鲜明的论点和较为充分的论据。

案例讨论法的突出特点是注重启发和挖掘员工的分析、分析、判断和决策能力，促使其运用新知识、新方法思考问题，达到借鉴经验教训、分析前因后果、提高处理问题能力的目的。案例研讨法在静态中通过案例分析，使员工进入模拟的角色。其适用对象多为中层以上的管理者。采用案例研讨法应注意几个问题：

①培训者要事先准备好案例材料，并注重案例的典型性、普遍性、实用性，不要在课堂上现编现讲，以免影响效果。

②案例讨论法不像定量方法那样存在着单一的解法，而往往有许多种解法。这是由管理问题的特点所决定的，难以求得唯一的最优解。正因如此，易于充分利用讨论的形式，使受训者畅所欲言，集思广益。既不要轻易地以某种解法作为最权威的唯一最优解，也不要争议、讨论了半天，没有任何归纳总结，最后不了了之。

4）角色扮演法

角色扮演法是让员工模拟实际情景，扮演各种角色进行训练的一种方法。这是一种趣味性很强的培训方法。培训者将员工在工作中存在的有代表性的问题总结提炼，让员工扮演某个与自己工作有关的角色，使其体验扮演角色的感受与行为，从而改进和提高自己在职位上表现出的态度与行为。角色扮演法的适用对象一般为管理人员、服务员。

角色扮演法产生实效的关键在于对角色互换和开展讨论。员工由于职位的不同，对工作的态度和感受、看待问题和提出的要求也就不一样。角色扮演法对于缩小相互间的差距，增进对对方情况的了解和沟通是有效的。例如，让饭店客房服务员、餐饮服务员及前厅服务员扮演客人时，就能更加深入地体验客人的心理感受，认识到不良工作方法的害处。此外，角色互换还能消除员工之间及员工与管理者之间的某种隔阂。实践证明，角色扮演法是饭店融趣味性和实用性为一体的培训方法。

但角色扮演的效果好坏主要取决于培训者的水平。如果培训者能做出及时的反馈和强化，则效果转移到工作情景中去的程度也高。角色扮演的培训费用高，主要原因是这种培训只能以小组进行，人均费用会提高。（2）实践指导性培训方法

这是员工用较多时间接受实际操作的训练，主要以提高能力、技能为目的的培训方法。

1）操作示范法

操作示范法是为了使员工了解和掌握工作的程序以及正确的操作方法，在现场或模拟的工作环境中利用实际的设备及材料进行边演示、操作，边讲解的一种培训方法。操作示范法要求培训者认真准备，按照规定和标准来训练。培训师在授课过程中不仅要口头指导，而且更多更重要的是必须亲自动手示范、辅导、纠正，这样，才有可能达到操作示范法的目的。

为了搞好操作示范，就要求培训者认真备课和进行充分的物质准备。操作示范法的基本程序是讲授，先由培训者在培训现场向学员讲解操作理论和技术规范；然后是示范工作程序，按照岗位规定的标准、程序进行示范表演。为了使这种示范表演的每个环节都清晰可辨，可以合理分解示范工作步骤，对于其中的重点和难点应反复强调示范。

2）四步培训法

四步培训法是把一项培训活动分为四个步骤，从而达到培训目标的方法。其特点是实践性强，培训者应用起来简单易行，员工容易掌握。如果培训目标是为了提高员工的能力，以及示范性操作技能，这种方法最为有效。四步培训法的步骤包括：

①讲解：讲述工作情况，解说操作要点，了解员工对该工作的认识，说明掌握操作要点的重要性，提高员工对培训的兴趣。讲解要有耐心，要清楚、完整，使用简洁术语，即员工能够当场理解和接受的用语。

②示范：用实例说明、示范工作程序。一次示范一个操作程序或要点，并注意示范操作程序中的各个环节动作。在示范中，要注意几点：时间把握应适当；进行一次完整的操作过程示范后，重点内容可反复示范；示范的动作不要太多，不要超过员工一次性接受的能力范围。在反复示范过程中，可随时提问，以检验他们的理解程度，在此基础上，对示范操作作要点总结。

③实习：当员工认为已经初步理解了培训人员的讲解，并能够按操作程序完成时，可让员工自己实习操作。在员工实习时，培训者应注意观察，随时注意纠偏，尤其是操作的正确要领和关键细节，要反复提醒、反复询问。

④辅导巩固：在员工已初步理解领会和基本掌握正确的操作要领后，培训者要注意巩固员工已取得的学习成果。对员工逐步减少辅导，鼓励其独立上岗操作，并耐心解答疑问，经常检查，确保员工完全领会和正确熟练的运用操作要领。

4.4.4　旅游企业员工培训转移效果的评价

员工培训的转移是培训中最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。员工培训效果的转移是指把培训的效果转移到工作时间中去，即工作效率提高多少、工作绩效改善多少等，这和培训目标息息相关。因此，正确评价培训的转移效果是最终衡量一次培训是否有效的关键。评价培训的转移效果要注意以下几点：（1）要取得相关职能部门的支持。（2）评价工具要有较高的有效性。（3）要有时间性。有的培训效果立竿见影，例如知识和技术上的培训，可以在培训后立刻显现出来，而有的培训效果要在一段时间后才能有效，例如行为和态度的转变，或企业总体目标的达成；（4）要真实。即使有的培训结果无转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。

由于培训的基本目的是使学员实现系统的行为目标，因此，只是在培训后进行成绩测定，不能全面的评价培训的真正作用和转移效果，用评价设计可以克服这一缺点。评价设计是指通过科学的设计，建立一定的条件，进行对有关培训转移效果的评价。较常用的方法有以下几种：（1）时间序列评价法

这种方法是将时间因素列入考虑范围，背后的假设是：受训员工不管是否接受培训，本身也可能在改变。因此，旅游企业应对受训者在受训前和受训后作多次衡量，记录不同参考点的数据，以便比较。只要发现受训前的变化和受训后的变化出现显著差异，便能证明培训是有效的。（2）培训前后控制法

有时候改变是全面的，即受训员工在改变，没有接受训练的员工也在改变，因此改变不一定来自培训。因此，方案的设计奖员工分成两组，这两组是随机抽样选出来的，以证明两组原先并无特定差异。一组为控制组，一组为试验组，由实验组接受培训。在培训结束后，对两组进行衡量，比较衡量结果。当只有实验组改变而控制组没有改变时，才能证明受训员工的改变来自于培训效果的转移。（3）训练后控制

由于衡量方法或内容本身有限制，导致接受衡量的员工在接受第一次衡量后，会加强他们应对类似衡量的能力。为避免产生这种不良后果，企业应在培训后进行衡量。接受衡量的对象分为试验组和控制组。当接受过培训的试验组的表现比没有接受培训的控制组的表现好时，就证明培训有效。4.5　员工职业发展

在职业发展的过程中，人力资源规划、招聘和培训等人力资源管理活动起着十分重要的作用。比如，人力资源规划不仅可以预测企业中的职位空缺情况，而且能够发现潜在的内部候选人，并能够弄清楚为了使他们适应新职位的需要，应对他们进行哪些培训。另外，企业不仅能够用定期的绩效考评来确定员工工资和薪金，而且可以发现员工的发展需要并设法使这些需要得到满足。换句话说，所有的人力资源管理活动不仅能够满足企业的需要，而且能够满足个人的需要。一方面，企业从更具有献身精神的员工所带来的绩效中获利；另一方面，员工则从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益。（1）职业经历理论

每个人的职业都要经过几个阶段，因此，必须了解这种职业周期的重要性。职业周期之所以重要，是因为一个人所处的职业阶段将会影响其知识水平以及对各种职业的偏好程度。一个人经历的主要职业阶段包括：

1）成长阶段

成长阶段大体上可以界定为从一个人出生到14岁左右这一年龄阶段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及他们之间的相互作用，逐渐建立起自我的概念，在这一阶段的一开始，角色扮演是极为重要的。在这一时期，儿童将尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为作出反应的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年（这些人在这个时候已经形成了对他们的兴趣和年龄的某些基本看法）就开始对各种可选择的职业进行某种现实性的思考了。

2）探索阶段

探索阶段大约发生于一个人刚涉足工作到25岁之间的这一年龄段上，在这一时期中，个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和年龄匹配起来。在这一阶段的开始时期，他们往往做出一些带有实验性质的较为广泛的职业选择，试图通过变换不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。这是年轻人就业初期试探职业生涯的必然趋势。处于这个年龄阶段的员工希望经常调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会跳槽，因此跳槽率高。从企业的角度来说，应该了解就业初期青年人的这一特点，给予其选择职业方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能引起他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。然而，随着个人对所选职业以及自我的进一步了解，他们这种最初选择往往会被重新界定。到这一阶段结束时，他们已经选定一个比较恰当的职业，并做好开始工作的准备。

人们在这一阶段上以及以后的职业阶段上，需要完成的最重要的任务是对自己的年龄和天资形成一种现实性的评价。类似地，处于这一阶段的人还必须根据来自各种职业选择的可靠信息作出相应的学习决策。

3）确定与发展阶段

这一阶段大约发生在一个人的25～44岁之间，是大多数人工作生命中的核心部分，有些时候，个人在这段期间（通常是希望在这一阶段的早期）能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中永久发展的各种活动之中。人们通常愿意（尤其在专业领域）早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试于自己最初的职业选择所不同的各种努力和理想。

这一阶段本身由三个子阶段构成：

①尝试子阶段

大约发生在一个人的25～30岁这一年龄段中。在这一阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己。如果不适合，他们就会准备进行一些改变。

②稳定子阶段

到了30～40岁这一年龄段上的时候，人们就进入了稳定子阶段。在这一阶段，人们往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划，来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等等。

③中期危机阶段

在30多岁和40多岁之间的某个时段上，人们会进入一个职业中期危机阶段。在这一阶段，人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况做一次重要的重新评价。他们可能会发现，自己并没有朝着自己所梦想的目标靠近，或者已经完成了他们自己所预定的任务之后才发现，自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期，人们还有可能会思考，工作和职业在自己的全部生活中到底占多大的比重。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么、什么目标是可以达到的，以及为了达到这一目标自己需要做出多大牺牲。

④维持阶段

这一阶段的年龄一般在45～60岁之间。处于这一阶段的员工，当然上有出成果和发展的可能，但相对来说，他们对成就和发展的期望减弱，希望维持或保留自己已取得的地位和成就的愿望则加强，同时，他们也希望更新自己专业领域的知识或技能，以免遭裁员，或者便于在被裁员时另谋其他出路。大多数处于这一阶段的员工，都有自己的计划，一方面希望再出一些成果，但更多的则注意更新自己的知识和技能，或学习其他领域的知识技能。从组织的角度看，则更要关心并提供有利于他们更新知识、技能或学习其他领域与知识、技能的机会。

⑤下降阶段

这一职业阶段的年龄一般指60岁以后的员工。我国一般男性员工的退休年龄在60岁左右。在西方，例如在北美则一般在65岁左右，在这一阶段，许多人不得不面对这样一种前景：接受权利和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友，再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休。这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。4.6　员工职业计划

近年来，西方一些开拓型的企业在人力资源管理与开发中出现了一种新的功能和新的方法——职业计划。企业越来越多的强调为员工提供帮助并提供机会，以使他们不仅能够形成较为现实的职业目标，而且能够实现这一目标。

职业计划包含以下两个方面的意思：（1）组织中的绝大多数员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展并获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，从而制定了自己成长、发展和不断追求满意的职业计划。（2）在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求的推动下，企业人力资源开发部门为了了解员工个人成长和发展的方向及兴趣，为了不断增强他们的满意感，并使其能与企业组织的发展和需要统一协调起来，开发了一个新功能——职业计划，从企业组织角度来看人力资源部门制定协调员工个人成长和发展与组织需求和发展的计划就称为职业计划或职业管理。而员工个人有关自己希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展的计划，就称为个人职业计划。一般来说，一个企业组织会对个人的职业计划提出指导，而员工也希望在听取组织的意见下制定职业计划。

职业计划一般包括如下几个方面的内容：（1）员工对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标进行分析和评估

以前，不少员工，特别是文化知识水平较低的员工在寻找工作时，没有认真地对自己的能力、兴趣以及自己职业发展的要求和目标进行过分析和评估，而是盲目地寻找工作或就业。我们称这种人为“人生随波逐流者”。然而，也有不少员工，特别是经过良好教育的员工，无论是在经济发展状况较好、而就业较容易的时期，还是在经济萧条、难于就业的情况下，都重视寻找既具有挑战而自己又有兴趣的工作，即使是暂时未能如愿，他们也会按自己一定的发展要求和目标不断而又有计划地去追求。这种追求实际是在对自己的能力、兴趣、人生发展需求和目标进行科学的分析和评价的基础上的。对自己上述方面的分析和评价不是一劳永逸的事情，而是较长时期地进行自我解剖、自我分析的不断的过程。根据西方有关研究人员研究调查的情况，每个员工，特别是刚踏上工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从这些问题的回答中分析自己的能力、需求、爱好、以制定出符合自己能力、需求、爱好和人生发展需要的职业计划。（2）组织对员工个人能力和潜能的评估

企业组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜能是人力资源计划制定和实施的关键。它对组织合理的开发、引用人才和个人职业计划目标的实现都有极其重要的作用。企业组织对员工个人能力与潜力推行评估的方法有很多，例如：

①从招聘员工的过程中收集有关的信息资料。这些信息资料包括能力测试、员工填写的有关教育、工作经历的表格以及人才信息库中

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