作者：（法）迈克尔·瓦伦丁（Michaël Valentin）
出版社：社会科学文献出版社
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特斯拉模式：从丰田主义到特斯拉主义，埃隆·马斯克的工业颠覆试读：
前言
近年来，工业界正经历一场强大的变革浪潮，工业逐渐与数字技术相结合，并催生出一种新的范式。在这种范式中，服务与产品深度融合，以满足21世纪的新需求。智能手机变成人类大脑必不可少的附件，受其影响，当代消费者蜕变成处于超级连接状态的用户，他们对产品的需求已上升到非物质层面：即时性、使用舒适度、量身定制、合作、分享、责任……
为扩大发展空间，工业和普通经济领域必须面对数字领域带来的巨大挑战。其一，日益加快的技术进步与工业界整体能力的提升速度不相匹配；其二，“颠覆”现象。新入局者通过全新的商业模式得以快速占领市场，从而导致价值、人才和资源的高度集中。这是千载难逢的机遇，而机遇背后却暗藏着社会、地理和环境的压力与风险。因此，旧势力不得不保持高度警惕。新势力的巨大冲击涉及技术、经济和社会层面，于是，有人提出，新的工业革命，即第四次工业革命，已经到来。但为何聚焦在工业领域？现如今，工业只占全球国内生产总值（GDP）的16%，而且在大部分富裕国家这一比例还在稳步下降。但事实上，工业属于关键领域，这16%实际上催生了全球70%的[1]进出口量以及77%的研发工作。
意识到这些新挑战后，全球主要工业国家已逐步采取措施，制定国家战略，在投资、创新、培训和组织架构等方面，支持具有战略意义的行业。德国于2011年开始实施工业4.0计划，成为全球先锋，并引领其他主要工业国效仿，例如法国。在法国，无论是地方，还是中央，各级政府已经行动起来，陆续出台计划，以此推动“未来工业联盟”（l’Alliance pour l’Industrie du Futur）及“全国工业委员会”（Conseil National de l’Industrie）的成立，从而实现在国家层面对各项倡议进行整合。法国大多数地区积极参与其中，启动支持未来工业的计划，为企业转型提供帮助，为解决方案的提供者构建体系，为管理者搭建网络。而各大工会也为其行业变革提供有针对性的帮助。例如，地方商会积极发挥作用，提供适合当地情况的解决方案清单。法国国家投资银行为最具前景的中小型企业提供支持，助推其发展，同时为方案需求方和有能力提供方案的初创公司牵线搭桥。整体计划已经完善，然而，在法国数以万计的工业企业中，只有30来家扛起了未来工业这面大旗。
总体来说，整个工业界（公有或私有）的投入与产出之间存在巨大的鸿沟。从宏观经济层面来看，工业GDP略微有所增长，工业领域开始提供新就业岗位；而在微观经济层面，企业变革的速度与时代节奏的加速似乎非常不匹配。从最近的调查结果中便可瞥见一番：法[2]国国家投资银行实验室于2017年完成的调查显示，1800位企业高管中，70%的高管认为企业正在改变，只有10%的高管认为企业转型节奏比较快。法国如此，其他国家亦然。最近，普华永道在世界经济[3]论坛发布的调查显示，全球87个国家的1293位首席执行官（CEO）当中，76%的CEO极为关注技术变革的速度，以及适应该速度的能力；而32%的CEO认为，他们所处的行业会受到冲击而最终被颠覆。
那么，企业如何扭转这种局势，并加速转型？技术进步速度与企业适应速度之间存在差距的原因至少有三点：
首先，人类天生不适应“指数级”思维模式。因为支配我们日常生活的大多数自然法则是线性的，数千年来，我们的大脑已经习惯了这种线性的思维方式。如果个人难以理解技术呈指数级发展的现象，那么企业更是如此。
其次，到目前为止，极少数企业能够定义从旧世界到新世界转变的正确方法。然而，变革的幅度是巨大的，不可能在毫无准备的情况下完成：要获得最好的技术，投入的资金远远不足。正是出于这一考[4]虑，我们在2017年撰写了《明智之举》，该书讲述了一位企业家带领公司向未来工业转型的故事。
最后，目前还没有形成可供参考的示范模式。企业应采取何种策略、运营系统、管理系统以及组织体系？而这个问题的背后，又隐藏着三个主要关键点：如何在一个不断变化且不同行业之间的界限逐渐模糊的世界中找到新的增长点？如何避免被“颠覆”？如何吸引和留住人才？
工业革命的发生需要三个推动力：新技术、新的社会需求以及新的组织模式。新的组织模式与新环境相适应，使新技术有效推动经济的增长。因此，福特主义通过大幅度提高劳动生产率，在第二次工业革命时占据了主导地位。到了第三次工业革命，丰田主义因其精益生产而备受认可和推崇。而到目前为止，第四次工业革命的旗舰模式仍未出现。当然，谷歌（Google）、苹果（Apple）、脸书（Facebook）以及亚马逊（Amazon）四大互联网科技巨头（简称GAFA）所处的行业并不缺乏领导者和示范模式。但在工业和制造业领域，尚无一家企业获得行业一致的充分认可，引领示范效应难以形成。因此，关键问题在于，谁将终结丰田主义，引领第四次工业革命？
本书意在阐述如下观点：第四次工业革命正在进行中，而充分利用这次契机的新系统正在形成。该系统将推动旧工业系统的转变，使其走向与数字技术相结合的道路。埃隆·马斯克创造了这样的系统，他是旧金山著名的工业偶像，是颇具争议又魅力十足的领导者。他的企业特斯拉有与生俱来的新世界基因，它诞生于数字时代，由数字文化哺育，具有新兴科技企业的资本结构。作为20世纪初以来美国汽车制造行业诞生的唯一一家新公司，特斯拉市值一度可与福特、雷诺和通用汽车相匹敌，并逐渐显示出行业领导者的气质。第四次工业革命的新模式必定来自兼具数字时代与工业时代双重烙印的新入局者。
当然，这些只是非常宏观的判断，我们将为您深度解读丰田主义的颠覆者——“特斯拉主义”的细节，带您一同了解特斯拉如何基于七个基本原则，应对第四次工业革命的挑战。
然而，像任何系统一样，埃隆·马斯克建造的系统远非完美，在某些方面，它甚至受到广泛的批评。因此，将“特斯拉主义”限定在特斯拉一家公司或许过于狭隘。正如埃隆·马斯克谈到其公司在社会中所扮演的角色时所说，特斯拉自身的影响并不一定显著，但特斯拉[5]或许可以推动全球制造商大力投资电动汽车项目。
本书的目的不在于宣传特斯拉这个品牌，而是鼓励大家客观地了解特斯拉模式的几大原则，思考这些原则如何指导未来组织系统的构建，然后将其运用到具体情况中。因此，本书的每一个原则介绍都有两部分支撑，一是来源于工业领域其他顶尖企业的案例；二是思考清单，您可以据此就自身情况是否能沿用特斯拉模式进行思考。[1] McKinsey Global Institute，Manufacturing The Future：The Next Era of Global Growth and Innovation，November 2012.[2] Bpifrance Le Lab，Dirigeants de PME et ETI face au digital，17 janvier 2018.[3] PwC，21st CEO Survey，2018.[4] Valentin Michaël，The Smart Way. Excellence opérationnelle，profiter de l’industrie dufutur pour transformer nos usines en pépites，Lignes de Repères，2017.[5] Fabernovel，Tesla，Uploading the future，2018.第一章 第三次工业革命的尽头：“目前为止，还不错”
看点
·连续的工业革命以技术进步的指数级加速为标志。
·正如古印度舍罕王的传说所说明的，人类大脑在理解指数进步方面总有些局限，这也能解释为什么当前的变化会如此令人不安。
·第二次世界大战后至今这段时期的全球化，以供应链的全球分散、制造业的海外转移和对企业巨人的信仰为标志——所有这些都是在金融市场自由化的背景下进行的。
·第三个工业时代的结束见证了丰田主义的出现，丰田主义适应了消费者、股东和员工不断变化的需求。
·今天，丰田主义的运营模型显示了它的局限性。随着能够改变商业模式、竞争格局、消费者习惯和员工期望的数字技术的兴起，诸如适应性、响应能力、定制和有意义的工作等新的需求已经出现。物理对象的世界必须适应充满信息和数据流的世界。
不久前的一段时期，各个公司都在谈论“快乐的全球化”。在贸易和金融市场自由化的大背景下，运输量急剧增长，供应链迎来爆发。跨国工厂拔地而起，并利用劳动力成本差异，实现地区套利，企业崇尚规模至上以实现规模经济。与这一时期相适应的组织模式——丰田主义，后又称“精益生产”顺势而出。丰田主义得以提高产品质量，缩短生产周期，降低存货水平，这些都有利于公司降低对运营资金的需求。然而，这种模式随着数字时代的到来而变得脆而不坚。人们追求即时、透明和意义，新技术呈指数级发展并动摇着传统技能的根基，来自数字世界的竞争者不断涌入，这一切使得当前工业企业的运行模式受到质疑。1.创新和工业革命：加速前进，无法阻挡
100万年前，直立人出现，他们能够直立行走并逐渐学会使用手臂，人和大部分动物开始有了明显的区分。90万年之后，智人出现，他们开始利用材料制作最早的工具。9万年后，人类开始驯养动物并耕种土地。9000年之后，印刷术彻底改变了人类的沟通方式，为文明的世代传播搭建桥梁。700年之后，人类发明了蒸汽机，那时，一场被后人称为第一次工业革命的运动正在进行，这次运动标志着科技开始以一种人们可以切身感受的速度向前发展。
因为，从那以后，重大科技突破的间隔周期越来越短，以至于祖孙三代人会经历完全不同的世界。而接下来的三个重要阶段只能用“巨大突破”一词形容，期间所发生的变革远远超出了技术范畴，它孕育出新的工作方式，并逐步满足新的社会和经济需求。18世纪末，第一次工业革命满足了人类对基础设施的需求：建筑得到改善，客运和货运得到发展。蒸汽机促进了工业的机械化，新的工作方式诞生，人类开始学习和机器共事，社会也随之出现新的变化。这个阶段的社会使人不由得联想到埃米尔·左拉在《人面兽心》一书中描写的世界。
让我们继续追随工业进步的脚步，前往下一个交汇点：第二次工业革命。它发生于第一次工业革命发生的100年之后。从科学的角度来看，电力的发明标志着第二次工业革命的开始。和第一次工业革命一样，这次革命带来的变化远远超出了发明本身。电力使工厂得以重组，大型中央蒸汽机被大量的小型电力机器代替。工业生产线随之诞生，生产力大幅提升，以满足20世纪初开始爆发的大众需求。从社会层面来看，一种新的集体假想伴随着这次革命出现，其中最著名的是查理·卓别林的电影《摩登时代》。流水线生产标志着福特主义时代的来临，这种组织模式以工程师泰勒提出的原理为基础，将任务做专业化的细分，工作效率因此提升了十倍。
60年之后，一场新的革命又开始悄无声息地展开。随着全球化的到来，第一台计算机的发明开启了机器人技术和工业自动化的发展新征程。在重复的机械劳动和需要大量计算的工作上，相对电脑，人脑甘拜下风。根据摩尔定律（以发明微处理器的著名英特尔公司工程师摩尔的名字命名），集成电路的性能每隔18个月便提升一倍。这次工业革命使人类第一次意识到，科技可以呈指数级发展。摩尔定律提出50年之后，“一倍论”法则依然有效，存储和计算性能的进步从未止步。如果仔细分析人类创造发明更替的速度，就不难发现其中的指数规律：100万年前，直立人；10万年前，智人；1万年前，农业；600年前，印刷术；300年前，蒸汽机；100年前，电力；40年前，信息技术……10年前，智能手机！（见图1.1）图1.1 人类与科技进步资料来源：OPEO（作者迈克尔·瓦伦丁创办的咨询公司）。2.人脑和指数律
我们习惯于线性思维，这是我们每天生活和学习的方式。古印度舍罕王的传说便体现了人类理解和利用指数规律的困难。
一天，舍罕王对生活感到厌倦，他决定举办一场比赛，谁能为国王找到消遣娱乐的方法，谁就能获得重赏。一位名叫希萨的博学术士决定接受这个挑战。他发明了象棋，并将其呈交给国王。国王被这个新奇的游戏深深吸引，并答应满足希萨的任何需求。希萨请国王在棋盘上的第一格放一粒米，第二格上放两粒米，第三格放四粒米，依此类推，每一格比前一格多放一倍米，一直放满棋盘。但是，当国王的大臣开始履行赏赐承诺时，很快意识到整个王国的大米都不足以填满棋盘的一半。国王认为希萨在捉弄他，并判处他死刑。于是，希萨死了，成为最早因人类不理解指数规律而被处死的受害者之一。
这个传说表明，我们的大脑在理解如此强大的规律时有多么困难。然而，现在，我们生活在第三次工业革命时代，一个受指数增长原则支配的时代。生产飞速发展，以至于一代人便可经历翻天覆地的变化。这也是为什么我们面对如此快的发展速度时，会感到迷茫，并且出现集体不适。在讨论新时代，即第四次工业革命时代之前，我们来更详细地回顾一下第三次工业革命时代的特征：其经济、技术和组织模式具有前所未有的优势和力量，但它的不足之处也渐渐显现出来。3.全球化的快乐范式
第二次世界大战结束后，西方世界开始重建，逐渐从基本的农业经济转变为工业经济，再到第三产业经济。20世纪60年代后，由于石油资源日益丰富和贸易壁垒日趋松动，全球贸易开始腾飞。人员和货物运输开始呈现大众化，并飞速发展，尤其是在1989年柏林墙倒塌之后。空运行业的发展是衡量运输业发展的典型事例：根据国际民用航空组织（ICAO）的数据，1950年，乘客数量仅为1000万人，到[1]1970年增长至5亿人，2010年更是达到30亿人。运输成本的下降为产品产地远离其消费市场创造了条件。
产业转移最初还被认为是天方夜谭，到了20世纪80年代，却在各工业大国如火如荼地展开，并得到以中国为代表的亚洲新兴国家的广泛支持。随着工业信息化的出现，供应链蓬勃发展，生产和运输链变得高度复杂，从零件到成品，越来越精细的产品得以在全球五大洲生产。即便是高科技产品生产企业，在未将其总装厂外迁的情况下，“出口”产生的附加值往往超过总值的50%。贸易急剧增加，全球供应链体系变得越来越复杂，其必然结果是，工业零部件的运输距离越来越远。
随着金融市场越来越自由化，行业变化幅度越来越大。资本的流动催生出形态多样的集团，与实际经济情况并非完全相符的行业变化使它们或组合在一起，或相互分离。传统制造业开始从西方国家消失。例如，纺织品已经全部转移至海外生产，接着是其他基本消费品，如玩具或基础的电子产品。因阿尔卡特总裁塞吉·特鲁克（Serge [2]Tchuruk）而广为人知的Fabless概念，在欧洲流行起来：在一个日新月异的行业中，为何要坚持本土生产低利润的商品？制造业资产的价值对企业整体价值的影响越来越小，其地理分布也越来越取决于新兴国家与发达国家之间的劳动力成本差异。
追逐增长以缓和结构成本，发展供应链以利用世界各地的劳动力成本之差，基于这两点的战略主导模式使企业以整体运营的最佳状态，去实现规模经济并创造价值。这种增长既可以通过内部有机增长的方式实现，也可以通过外延并购而完成，目的都在于扩大规模，实现资产聚合战略。产业链内部的企业越来越互相依赖，每个参与者都希望在其核心业务上保持优势，以确保利润。4.丰田主义：时势造就
但逐渐地，消费者、股东和员工三方的要求也在不断提高。消费者要求购买的产品更具个性，要求企业的响应更加及时。于是，企业面临的供应链物流风险和工厂快速响应的压力也在增加。同时，随着社会保障基金的出现，股权模式发生变化。对短期盈利和风险规避的需求也在增长，导致企业降低运营资金的压力越来越大。最后，随着社会的发展，第三次工业革命时代的员工也希望自己的呼声得到倾听，并希望接受继续教育培训。
来自三方的需求叠加在一起，迫使大部分企业开始自我反思。自动化和机器人化在一定程度上减少了艰苦和重复的工作，并部分满足了短期盈利的需求。同时，企业开始采用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，该系统允许不同部门共享一定的市场数据或整个制造过程中的内部数据，以使供应链更加稳固。
然而，第三次工业革命还缺少一个可以使大型企业和复杂供应链得到有效管理、使运营成本得到有效降低、使终端客户的质量得到良好保障的组织模式。因此，一个新的模式应运而生，其运行原理颠覆了第二次工业革命时代的组织模式（泰勒主义），这便是丰田模式，后又称精益生产、丰田主义。为了应对上述三个挑战，丰田主义推广增值的概念，将客户置于所有内部实践活动的中心。它基于三个系统，首先，准时制，通过减少库存而降低运营资金；其次，质量管理“自衝化”（丰田主义的“自动化”不是我们平常理解的自动化，而是“自衝化”，这个“衝”是“人”+“自动化”，强调人机结合，是一个日本造的汉字。——译者注），追求零缺陷、零返修，以更低的成本确保优质的服务；最后，实行参与式管理，发挥包括操作工在内的所有员工的能力，而不局限于管理层和工程师。
1980～1990年，丰田模式在世界范围内脱颖而出，之后的40年，该模式渗透到各个经济层面，在成本控制、生产周期和产品质量上为企业带来了非常可观的收益。即使是今天，这种模式依然十分流行，因为第三次工业革命时代的消费者、股东和员工三方提出的挑战依然存在。那么，为什么还要改变呢？5.丰田模式的不足
新旧世界的交替并非一朝一夕之事，两个世界的特征交织共存。第三次工业革命时代的规则依然具有广泛的应用性，而许多重大的改变正在同时发生，各个行业、各家工业企业也或早或晚意识到这些改变。
在这些变化中，最引人注目的无疑是社交网络的飞速发展。一方面，消费者可以即时获取产品、品牌和服务信息；另一方面，信息可以像病毒一样传播和扩散。出现的一个结果便是，消费者认为他们有权利要求整个工业链中的任何参与者透明化。于是，以优化全球生产成本为目的，根据运输成本和当地劳动力成本进行工业迁移和选址的旧模式面临着前所未有的压力。公司既要追求纯利润，又要考虑员工的工作条件、原材料的可追溯性、产品产地的环境条件以及当地的税务制度等因素，以维护公司的良好形象。压力正体现在这两种目标的矛盾中。[3]
Y世代和Z世代逐渐进入劳动力市场，与前几代人相比，他们不再满足于工业企业遵守最低道德门槛，更强调对意义的追求。因此，公众对工厂、研发中心、职能中心等各工业单位选址的态度越来越挑剔，甚至回归到“沙文主义”。国家之间如此，地区之间也如此。尤其是在大城市地区与其他地区越来越二元对立的情况下，非大城市居民有时会感到被公共政策所忽视。曾经，大城市的边缘地区为大城市提供原材料和食品，大城市负责对资源进行管理和重新分配。例如，美国爱荷华州或法国克勒兹省的小镇可以依靠附近的大城市，承接基础的手工和工业活计，大城市则管理教育体系，并对消费税收进行重新分配，这种模式对双方来说都是共赢。而第三次工业革命使离岸外包成为可能，基于距离远近的“政治”信任关系被打破，导致边缘地区之间相互竞争。现在，墨西哥、东欧和亚洲中等城市都成为美国或法国这类小镇的对手。然而近几年来，这种模式造成地区不平衡和人们的紧张情绪，人们对它的容忍度越来越低，从各个发达国家的投票结果便可见一斑。
对行业道德遵守的要求不仅针对普通公司，也涉及公司的股东。金融市场自由化后，资本市场运作着复杂的融资方案，资本被稀释，这一辉煌时期在2008年金融危机爆发后戛然而止。此时，全世界意识到，丰田模式可以在与实际经济情况完全脱节的情况下，像一匹脱缰的野马那样运转。这次冲击引发双重反应：一方面，“实体”和“具体”价值开始回归，工业是实体经济的重要旗手；另一方面，对股东出现不信任，尤其是只看财报结果、追求短期目标、关注的利益与公司或员工完全相悖的股东。工业史上不乏这样的例子，资本多多[4]少少出于长期发展的意愿投资工厂，但杠杆收购（LBO）最后导致工业企业受损，对工厂的维护和现代化投资被忽视。这种策略在短期内还可以顺利实施，但随着技术进步的加速，其弊端变得越来越明显。因此，“贪婪”的投资基金不再受欢迎，整个丰田模式走向被否定的道路。
另一个重要的变化是，数字经济世界正渐渐向其他领域输出其自身模式，尤其是非实物交易的特征：要求交易具有即时性。但是，在工业世界，任何信息终归要转化为实体。虽然第三次工业革命时代的制造周期缩短明显加速，但似乎仍然难以满足即时性的需求，毕竟材料总是需要运输和加工的时间。至此，大型集团利用其规模实现规模经济的模式也受到质疑，规模不一定是优势，也可能成为随机应变和满足即时性需求的重大阻碍。
面对快速响应和适应的新需求，第三次工业革命渐渐地显示出它的局限。如何较好地回应越来越个性化的定制需求，使每一个产品都与众不同？在第三次工业革命时代，机器和工艺都是为批量生产而开发的：机器人被关在一个只有专业技术人员才能进入的笼子里。企业资源计划可以处理所有的管理数据，并确保工业规划的实施，但其参数一年更新一次，安装部署更可能需要耗费几年时间。目前，新型的灵活解决方案，如具有学习功能的协同工作机器人，或基于软件即服务（SAAS）模式可以快捷安装的特殊应用软件，为这个不太匹配市场意愿和定制需求的体系注入一丝新的活力。
但对于第三次工业革命时代的企业来说，新科技对其传统运行模式也造成了不利影响。指数级演变要求技能越来越尖端，更新越来越快，专家之间的合作越来越紧密。几乎没有任何一家公司可以独自拥有所有的尖端技术。创新的强大壁垒和工业的保密原则开始分崩瓦解。现在，创新需要越来越多地借助外部力量，企业甚至和竞争对手化干戈为玉帛，展开合作。企业既需要不断创新，以保持市场竞争力，与竞争对手拉开差距，又需要随时保持开放，敞开大门吸引尖端技术，如何协调两种需求之间的矛盾？这种技术变化的最终结果是，企业不仅要警惕传统竞争对手，还要警惕处于同一价值链的上游或下游企业，甚至还要面临来自完全不同世界的新对手的挑战，如四大互联网科技巨头凭借其强大的数字平台，对整个工业行业来说都是威胁。
道德规范、即时性、量身定制、突破性创新，面对这些新需求，第三次工业革命虽不至于岌岌可危，但一系列重大变化导致其基础原则受到质疑。我们是否应该如温水中的青蛙，无动于衷地笑看这些变化，等待局势稳定？正如著名电影《怒火青春》中的台词：“目前为止，还不错。”又或者，我们已经感受到环境的变化，并意识到突破性革命已然来临？还有待确定的是，这次突破是否具有划时代意义？是否值得被称为全新的工业革命，即工业史上的第四次工业革命？[1] 数据来源：Organisation de l’Aviation Civile Internationale。[2] 指只专注于芯片设计、无制造业务的无厂半导体公司。——译者注[3] Y世代：泛指20世纪80年代初至20世纪90年代中期出生的人；Z世代：泛指20世纪90年代中期之后出生的年轻人。——译者注[4] 杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。——译者注第二章 第四次工业革命：真革命，还是海市蜃楼？
看点
·工业界面临四大新挑战：每个人与其他人的超级连接、指数级进步，赢家通吃的高度集中性，以及用户经济。这四大挑战共同推动着工业界发生变革。即便如此，许多商界领袖仍在质疑这场变革。
·怀疑者有三个主要论点。他们认为，根本没有“颠覆”（只是原有工业变革的标准速度加快了）；已经发生的变化是矛盾的，还不能进行任何明确的特征性描述；无法在实体世界中复制一个适用于非实体世界的逻辑。
·在福特主义和丰田主义之后，实业家们所缺少的主要是适应新工业时代的基准组织模式。这种模式必须是灵活的、相互联系的、能够颠覆性创新的、对未来人才具有吸引力的，才能够应对工业4.0时代的挑战。
·特斯拉模式——受特斯拉建立的体系的启发——可能成为生产组织新模式的原型。该模型主要包含三个层次，以及七个原则：故事制造、交叉整合、触手驱动、初创型领导、软件融合、超级生产和人机学习。
许多人仍然质疑真正工业革命的存在，他们宁愿选择停滞不前，或继续改进原有的方法，而不是寻找突破性方法。诚然，因为没有可供参考的组织模式，企业在深度变革的路上不会轻松。在泰勒主义、福特主义、丰田主义之后，将出现何种组织模式，使公司既能够充分利用新技术，又能满足客户的新期望？1.工业界面临的四大新挑战
在讨论第四次工业革命之前，我们先总结一下刚刚提到的四大挑战及其造成的结果（见图2.1）。
第一个挑战是超级连接。机器、人和产品开始实现连接。我们每个人都处于连接状态，无论在工作中还是在私人生活中。其结果是：信息获取不再局限于少数人，团队追求自主权和表达途径，消费者追求即时性。关键价值在于快速响应能力：日益庞大的连接使客户对快速响应能力的要求不断提高，那么如何利用这种连接？
第二个挑战是指数级进步。根据摩尔定律，电脑的计算能力每18个月增长一倍，大多数技术都遵循这种指数趋势。其直接结果是，技术的雾化，即技术越来越丰富、具体和尖端，并带动与之相关的技能出现同样的变化。其关键价值在于灵活度：工业机器人、3D打印、物联网、人工智能和数字工具等技术不断发展，如何持续适应并充分利用这种趋势？
第三个挑战是高度集中性。在数字领域，大公司把持一切，且市场价值与地理区位高度相关。大部分研发资源集中在少数几个集群[1]（10个集群占据75%的研发资源）。这种集中造成的风险是社会失衡、就业不稳定、中产阶级消亡，以及地区之间的发展不均衡。面对这种商业模式的不足，我们需要建立安全机制。其关键价值在于如何建立新的安全机制，避免数字世界（其自然原则是让赢家通吃）导致社会分裂或环境破坏？如何应对新一代人对工作意义和消费意义的追求？
第四个挑战是用户经济，它涉及价值观的改变：社会由以产品消费为基础逐渐转变为以用户经济为主导。这个时代的成功路径，往往是建立新的业务模式，善用数据资源，先于他人提供创新服务，数字平台行业就是最好的例子。对于21世纪的消费者来说，产品带来的服务体验比占有产品带来的意义甚至更大，那么，如何不断创造出越来越多量身定制的服务和产品，以满足当今消费者的需求？
四个挑战引发的结构性问题是十分关键和重要的。如何判断模式是否有真正的突破？现实或许更复杂，因为面对挑战，我们必须调整，但调整的幅度可能巨大，调整措施可能相互矛盾，甚至，在最坏的情况下，对如何调整人们无从得知。对于如何赶上潮流、顺适而为，许多领导者或持怀疑态度，或困惑不已。图2.1 第四次工业革命时代的四大挑战资料来源：OPEO。2.充分但错误的质疑理由
人们不做任何改变的第一个原因十分明显。正如我们前文所提到的，虽然第四次工业革命使技术进步速度加快，但第三次工业革命还未结束，第四次工业革命与其交织展开。既然这样，为什么还要改变？“机器人？我们已经知道了！信息系统？我们也知道了，很久以前我们就安装了ERP！数字世界？不就是在工厂里布置电脑吗！精益生产，丰田主义？我们已经将这些付诸实践多年了！因此，只要在各方面再加强努力，自然水到渠成。”这些就是我们依然常听到的论调，尽管人们已经意识到，即便是维持现状，也需要付出更多的努力。
第二个原因是，第四次工业革命倡导的概念本身存在内部矛盾，并打击行业改变的主动性。例如，企业想要成功，就必须高度灵活，以初创企业的思维方式，快速适应改变。但是，复杂的世界并没有因此快速简化，这种复杂性反而一如既往地要求非常精细和强大的运行流程，这似乎与初创公司乐观而即兴的创作方式完全相悖。矛盾的另一个例子是，投资回报率的概念被新范式破坏，新范式往往注重对未来的长期投资，以赢得进入新世界体系的重要机会，而非等待短期盈利。然而，这似乎又与市场要求的金融和运营灵活性大相径庭。事实上，历史上每一次工业革命都经历了这样的过程：从新技术的运用到带来具体的经济效益总是需要一定的时间。当与个体创新相比，集体组合的创新开始带来额外的价值时，巨大的经济效益便开始产生。因此，20世纪初，从电力发明到电力带来具体重大变化，尤其是到工厂开始引入泰勒模式，使用更灵活的小型电气化机器，实现流水线工作，我们经历了20多年。但是，在这个不断快速金融化的世界中，如何理性地考虑长期投资？
最后一个拒绝改变的原因，便是著名的“我们不一样”了。众所周知，工业不等同于服务。工业是实体世界。如何在实体世界复制一个来自非实体世界的模式？
同样，工业企业的主要运营模式是B2B（Business to Business），而绝大多数已知的独角兽公司都是基于B2C（Business to Customer）的商业模式而运营的。对个人销售产品时采用的模式，当然不适用于企业之间的销售！
旧时代模式的延续、新时代模式的内部矛盾、对改变的否认，这些看似有根据的理由使第四次工业革命的存在受到质疑。与新时代特征相适应的组织模式还未出现，或许这一点才是真正值得质疑的理由？3.第四次工业革命：缺乏颠覆性的组织模式
许多观察家认为，工业革命是一次以技术突破为主导的事件。然而，从历史上看，每次工业革命都对应着三重运动：首先是市场和社会革命，其次是相应的技术革命，但最重要的是公司的组织革命，它将前两者连接起来。组织模式的变化是充分利用技术创新和满足市场新需求的关键所在，同时还可以确保人类活动、技能和动机在新环境下的持续性。因此，伴随历史上的每一次工业革命，均有新的组织模式出现，它们有助于加速工业革命并实现工业革命可持续发展。
第一次工业革命源于19世纪早期对基础设施建设和发展的需求，同时，蒸汽机的出现极大地增强了人的力量。在组织方面，这是机械化的开始。
第二次工业革命为20世纪初的大规模消费创造了条件。在技术方面，电的发明改变了工厂，采用独立机器的生产线取代了大型中央机器。这种变化催生出泰勒主义和福特主义，任务变得专业化，生产效率大幅度提高。
20世纪60年代，全球化初期，第三次工业革命到来。在技术方面，这是机器人化和工业信息化的开始。企业通过创建全球供应链来调整其组织形式，并逐渐采用准时制和精益生产的原则，以满足全球化市场中消费者对快速响应的需求。丰田主义成为这一时期的旗舰组织模式。
组织科学化、福特主义、丰田主义和精益生产，每种模式都与当时主导的经济和技术范式相适应。而目前，第四次工业革命似乎还没有迎来与其相适应的颠覆性组织模式：一种足以应对前文所指出的四大挑战的模式。这是一个具有连接性和灵活度的模式，能够带来突破性创新，吸引人才，还能确保技术进步速度和技能发展速度之间的平衡。那么如何设想一个可以同时应对这些挑战的模式？如何设想一个能够将质疑、怀疑和困惑转化为机遇的颠覆性模式？第四次工业革命时代的主导模式具备什么样的轮廓？这个模式已经存在。但与之前的工业革命不同，这是一种融合了多家企业特征的模式。和第四次工业革命一样，新模式颠覆了常规推理路线，是集合整个工业行业各家所长的综合体，包括战略、组织、技术和人力等各个方面。
我们已经观察到，有一家公司可以成为第四次工业革命时代新组织模式的典型，其领导者大胆勇敢，具有与众不同的创新能力。该企业的模式便是特斯拉模式。这家位于美国加利福尼亚州的初创企业，有望成为美国重要的汽车制造商之一。20世纪以来，自福特、通用汽车和克莱斯勒三大汽车巨头诞生之后，特斯拉是唯一一家有望改变美国汽车行业格局的新公司。因此，我们选择用“特斯拉主义”命名新模式（见图2.2）。
在本书的其余部分，我们将带您一起发现新模式的DNA，去了解其基础原则。我们将对特斯拉运行的核心机制进行剖析，并在每个维度有针对性地选择各个行业的领导企业作为补充例证。图2.2 特斯拉主义：第四次工业革命的潜在组织范式？资料来源：OPEO。4.特斯拉主义：第四次工业革命的组织模式？
通过对特斯拉模式及未来工业领导企业的分析和观察，我们认为“特斯拉主义”完全匹配新“系统”的命名。它有三个核心：战略核心，决定公司的对外方向；组织核心，决定公司的对内政策；系统核心，聚焦人员和机器的快速学习能力。该系统包括七个原则：故事制造、交叉整合、触手驱动、初创型领导、软件融合、超级生产和人机学习（见图2.3）。
在详细了解七大原则之前，我们先从整体上看，这个模式是如何应对第四次工业革命时代的战略和技术挑战的。七大原则能够满足四个主要目标：以超越公司当前实力的项目激励世界；助推运营系统和企业接口升级；借助数字化，实现企业职能、生态系统及客户的连接；推动员工每日成长，从而实现企业组织整体的发展壮大（见图2.4）。这四个目标又与第四次工业革命时代的四大挑战完美契合。价值和人才高度集中，人们呼吁道德和调整，激励世界可以回应这样的呼声。利用人、机器和产品的超级连接，助推系统升级，实现系统连接（内部与外部），以满足消费者对产品功能日益增长的需求，从而应对用户经济带来的挑战。同时，推动员工成长，发展个人和集体技能，以指数级进步为契机，而不是跟它来一场毫无意义的赛跑。图2.3 特斯拉主义的七大原则资料来源：OPEO。图2.4 特斯拉主义的四大目标资料来源：OPEO。[1] Veltz Pierre，La Société hyperindustrielle，La République des idées，Seuil，2017.特斯拉主义的七大原则第三章 特斯拉主义的七大原则1：超级生产提升工业系统，使其更节俭、更灵活、更具可定制性、更具协同价值工厂不是人们眼中无聊的地方，而是制造机器的机器，你需要用设计集成系统的方式去设计工厂。——埃隆·马斯克
看点
·超级生产是精益生产的“升级”，源于丰田主义的三大支柱：以客户为中心、准时制生产、自衝化，以尽量减少浪费。
·在此基础上，超级制造又增加了三个新的维度：节俭、灵活和协同价值。
·特斯拉告诉我们，将数字化世界的精华与尖端行业的组织实践结合在一个工厂里是有可能的。1.什么是超级生产？
2018年的工厂应该是什么样子？正如埃隆·马斯克所说，新时代的工厂不再是人们眼中无聊糟糕的地方，也和电影《摩登时代》里的世界完全不一样。
目前，全球有超过1000多万家工厂，工业制造企业排放的二氧[1]化碳占二氧化碳排放总量的20%。但是，2018年，正在服役的工业[2][3]机器人达到300多万台，在物联网上的投资为964亿欧元。工业产品的开发和制造越来越“量身定制”，生产周期也越来越短。举例来说，十年间，德国三家主要汽车制造商个性选装产品的产量从47%增长到113%，但同时，产品的使用寿命减少了10%至19%。在今天的工厂，每生产1欧元，就需要使用19欧分的服务，工厂内服务类工作[4]已经占到30%～50%。
生产如何“超级”呢？超级节俭，利用最新技术，以应对资源的短缺；超级灵活，可定制，以应对需求的波动和多样化；超级连接和开放，以产生协同价值。但与精益生产一样，超级生产首先是一种思维方式。埃隆·马斯克的第一性原理很好地概括了“超级”思维的精髓：“用物理学框架解决任何问题。”这一条向热力学第一定律致敬的原则，也是他在解释其思维方式时所反复强调的。总的来说，超级生产是一种突破性思维，能够挑战先入为主的想法，推动公司在每个关键流程中，尤其是在产品开发和技术创新上，找到创新的解决方案。
超级生产应用于工厂世界，一方面，体现在对极致合理的追求，以充分利用空间、机器、人员、能源和原材料等稀缺资源；另一方面，体现在对制造速度和灵活性的迷恋，在运行过程中始终展现对外开放的姿态。
不过，超级生产是突破，也是精益生产的“升级”。因此，为更好地理解其基本原理，在对其进行详细介绍之前，我们先回顾一下第三次工业革命时代的基本要素。2.精益生产、准时制和增值
第三次工业革命初期，贸易往来急剧增加，全球供应链体系变得越来越复杂，其必然结果是，工业零部件的运输距离越来越远。但随着经济逐渐金融化，以及人们对快速响应能力日益增长的需求，物流失败的风险和运营资金的压力刺激大多数公司提高运营效率，以避免这种不受拘束的全球化扩张让企业无利可图。在这种背景下，有一个系统显得尤其与众不同，它就是丰田系统。当时，麻省理工学院的两[5]位研究员在美国加州弗里蒙特的新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc，NUMMI）工厂开展了一项研究，外界偶然从他们的研究成果中发现了丰田系统。比较有趣的是，该工厂曾隶属通用汽车公司，后于1984年被丰田收购。而极具象征意义的是，到了21世纪，特斯拉将该工厂收入麾下。
丰田系统的高效率体现在两大支柱、三大基础和一个基本原则——消除浪费，这也是“精益生产”得其名的原因。
丰田系统（丰田主义）的第一个支柱是准时制：生产链的每一个环节在恰当的时间为客户生产恰当的产品，从而使库存达到最小，使运营系统灵活化，以面对客户需求的变化。这个原则看似简单明了，实施起来却很复杂。它要求企业拥有高度严谨的管理制度，能够在最短时间内发现并解决问题，以避免整个供应链在短时间内中断。准时制的关键在于五个要素：建立持续流、实行单件生产、根据客户需求按节拍时间生产、拉动式生产，以及物流链的全局管理。准时制的最终目标之一是避免大批量，大批量可以提高机器的局部效率，但限制了整体生产流程的速度。尽管如此，很少有企业在推行准时制时能够达到这一终极目标，生产数量通常从最少10件到数千件不等，具体取决于不同行业，总体的平均数量大约为100件。
丰田主义的第二个支柱是“自衝化”，追求产品零缺陷、零返修，相当于质量维度的准时制：不让次品流到下一个环节，一旦出现异常，整条生产链停产。避免有缺陷的零部件（具有大批量存在的可能）流到最后一个生产环节，从而降低质量风险。
这两个支柱与丰田主义的终极目标相对应：关注最终客户，最大化增加产生附加值的时间。准时制生产，即避免生产过剩，以及避免用公司的资源创造不能出售的产品。无法出售的产品则意味着100%的浪费。同样，自衝化生产，即避免质量缺陷流入下一道生产工序，也是在避免生产无法向客户销售的产品。为了让每一位员工用尽可能多的时间创造附加值，丰田公司列出了八大浪费。八大浪费具有教育意义，有助于向每位员工解释在日常工作中，应该尽量减少或避免的事项（见图3.1）。3.第四个工业时代的新规范
进入第四次工业革命时代，随着人们对节俭、灵活及创造协同价值的需求不断增加，工业“软件”的基本数据也在不断发展。埃隆·马斯克的第一性原理极其注重“突破性”思维方式，而超级生产的哲学就在于，利用这种思维方式，扫清在创造协同价值道路上所面对的一切障碍。图3.1 丰田主义所针对的八大浪费资料来源：Womack及 Jones的研究成果。
节俭
21世纪，气候变暖已经得到大多数科学家的确认，人们呼吁降低碳排放量，关于能源消费方式的合作意识也在演变。此外，随着社交网络的出现，消费者可以轻易获知产品来源、生产过程等产品信息，而且制造规范变得清晰透明。因此，工业生产引入节俭概念，包括至少四个主要工作轴线。
首先，从设计开始，自上而下地减少产品的“碳足迹”。无论是生产模式还是生产材料，企业倡导使用可再生能源，减少消耗稀缺资源。此外，从零部件到产品的最终交付，对产品制造的全球运输路线进行优化。
其次，低消耗生产：定义和执行相关生产流程，从而防止原材料的浪费、避免报废以及不必要的能源消耗，最大化减少废料。这样的制造过程符合固体、液体和气体污染物的排放规则，且有利于资源回收。
再次，加强本地合作：与企业各子公司所在地的政府及工业合作伙伴共同发展循环经济。回收未使用的材料和能源，最大限度地减少噪声和其他类型的地区污染，能源消耗符合当地生产能力的调节规律。开展继续教育培训，使生态系统中的每一位成员在能力上得到提升。
最后，在产品的整个生产过程中，强调遵守道德规范：通过坚实和共享的企业社会责任政策，从生产链源头，对每一家供应商的道德规范遵守情况进行核实跟踪。
但是，对道德的严格要求并没有降低消费者对定制功能和交货速度越来越高的期待。而且，这个要求继续朝着极端多样化的方向发展。这种变化对工业的影响是，使其向灵活和“大规模个性化定制”转变，这两点也勾勒出新范式的轮廓，即单件小批量和当天交货。因此，准时制依然行之有效，但是需要被推向极致并进行调整：基本原则仍然是建立持续流。传统的批量大小为100件左右，现在变成单件，实现真正意义的“一个流”（one piece flow）。每一件产品都是独一无二的，因此，其制造时间也互不相同，那么出产两件产品的时间间隔，即“节拍时间”（takt time），也在一定程度上受到挑战。在整个供应链中，持续流仍然是根本，但是物流区域的拣货模式不再是人找货（man to goods），而是货找人（goods to man）。
灵活
关于丰田主义的第二大支柱——自衝化，大多数原则依然有效，同时企业需要加快系统的反应速度，提升信息共享的程度，无论是在企业内部，在整个供应链中，还是面向终端客户。创新点主要来自工业上游：来自软件世界的“灵活”方法与呈序列和节点式的传统工业方法相结合，构建新的开发方法。软件世界的“灵活”方法是基于这样一个前提而形成的：针对客户的详细规范会不断变化，一直到创新和开发过程的最后阶段。因此，最终用户和上游设计者之间的循环时间必须越来越短。在工业上游，“自衝化”的概念必须调整，因为指导原则更多是“测试与学习”法（test & learn），该原则提倡快速行动，而不是完美行动，因此也容忍错误的发生。
新科技可以帮助我们做出丰田主义两大支柱所要求的调整。机器人技术，尤其是无人搬运车（AGV车），可以将人从运输过程中解放出来，使其更关注自己的核心业务。物联网（Internet of Things，IoT）能够对整条物流链的各个产品进行单件识别，因此，企业可以借助新型智能生产管理系统（制造执行系统 MES），实现每个工作站的动态平衡。3D打印和添加型制造可以缩短多步骤流程，既可以用于上游阶段的样机制作，也可用于不需要快速生产的零件制造。另外，这类技术能够将数字规范快速转换为实体生产，且无须对机器程序、工艺、工作方法进行鉴定，因此能够满足企业对信息流极度多样和灵活的需求。无损检测和工业视觉的进步，使工厂可以直接在生产流程中开展持续的质量控制。质量警报系统变得数字化，企业可以采用管理组织的爬升原则，对系统进行实时控制。而安东系统（Andon）可以推广到整个过程中，从产品设计到最终交付，让每一位员工在发现产品残损或有缺陷时，都可以及时发出报警。建立信息流，将一线管理者和高层管理者，甚至是供应商、合作伙伴和客户连接起来，实现快速反应和信息的整体共享。在开发阶段，利用数字协作工具，使企业各部门、合作伙伴和最终客户进行更好的交流，然后再通过物联网将这些交流信息转化为产品的实际调整，实现版本升级。因此，测试版本（Beta版本）可以更快地投放到市场，并逐渐优化改进。从开发阶段到商业化阶段，再到改进和维护（即“现生产”阶段），在产品的整个生命周期中，不同参与者都可以采用灵活原则，在非常短时间的循环内进行互动，使产品得到持续改进。
协同价值
增值的概念依然有效，但作用有限。协同价值才是针对顾客（将成为最终用户）的核心价值。协同价值可以快速响应新的需求，注重顾客体验，并尊重产品节俭式生产的结构框架。终端用户总是追寻新的价值，而随着他们需求的不断变化，整个生产链中的丰田主义所针对的八大浪费也在变化。
我们观察了最先进的工业系统，共发现不利于创造协同价值的八大障碍（见图3.2）。
过度消耗：在一个任何资源都被定义为有限的世界里，浪费的资源本可用来制造其他产品的能源、原材料和工具。过度消耗是创造协同价值过程中最大的障碍。过度消耗概念还适用于空间利用，例如，不优化可用空间，以及不尽量增加工厂布局密度，就是对使用面积的过度消耗。第三次工业革命期间，计算机实现小型化，而工厂的规模化将是第四次工业革命的关键所在。
数据闲置：数据是第四次工业革命时代的黄金。不收集、不存储、不分析与客户及企业内部流程有关的可用数据，是为社会、为客户或为员工创造价值的重大障碍。数据闲置影响生产效率，也不利于整个生产流程中的质量控制。例如，导致产品版本管理（versioning）不善，或没有以终身学习的逻辑充分对观察到的问题进行持续不断的改善。图3.2 创造协同价值的八大障碍资料来源：OPEO。
工作孤岛：我们将组织中相对其他部分孤立存在的工作方式称为“工作孤岛”。工作孤岛极大地阻碍信息流动的速度，并导致适得其反的决策产生，是影响快速反应和价值创造的重大障碍。在数字时代，每个部门都需要主动跨出围绕自己的自然边界，进入外部区域，为整体价值做贡献。例如，供应链需要快速获得销售部门的销售数据，以便最大化提升响应能力。有时，供应链还需进入分销网络，企业需跟踪产品变动情况，通过详细的预测判断最新动向。营销部门也可以利用这些数据进行分析，持续了解客户的情况，对新趋势进行预测。
官僚主义：繁文缛节和形式主义都只是为了躲避风险或逃避责任，只会造成纸张浪费和毫无意义的讨论，有时甚至会制造矛盾，最终影响协同价值创造。首先，企业应消除官僚主义，即消除制造车间或各部门之间不必要的行政程序和公文往来。消除官僚主义是一种思想状态，即挑战系统束缚，寻找突破性方案。企业应回到第一性原理：“支配这道程序的真正物理法则是什么？要使它运行起来，我们真正需要的是什么？”通常，不断堆积的规则和管控措施只能暂时解决局部问题，只有冒险打破规则，解放系统，系统方能更灵活，并且才能达到更好的状态。但这一切不会自然发生，而是需要管理层面强有力的推动。
犹豫不决：在一个瞬息万变的世界中，不做任何决定比做糟糕的决定更可怕。犯错可以，只要能够对错误进行快速纠正，毫无作为才是下下之策。因此，企业的管理系统必须提供信息快速上达至决策者的途径，尽可能将决策者承担的责任与现场联系起来。领导者需在现场投入大量时间，对于任何一个重要的决定，避免拖延和沟通不畅。
等待浪费：人员、机器、材料和数据不被利用，处于空闲状态。然而，这些都是稀缺资源，对企业顺利运营和提高系统整体响应能力有着至关重要的作用。在一个不断向前发展的世界中，不利用资产或对资产利用不足，都是破坏价值的表现。关键在于主动投资系统建设，使其足够灵活，同时还要确保工作内容与实际能力的平衡，以及相关流程的稳定可靠，从而使工业机构适应市场的波动性。
重复、繁重的工作：随着自动化、机器人和人工智能科技的进步，企业可以大量使用机器人代替人类，完成重复性工作或不符合人体工程学的繁重工作。而且，这项投资还能获得较高好的投资回报率。如果不用机器人，继续让人完成重复、繁重的工作，那便是大材小用了，因为人是系统中最稀缺的资源。企业要让员工的劳动变得更简单、更有趣，同时还要将主要力量集中在系统价值（协同价值）的创造上：解决复杂问题，确定正确的职业标准，培训团队，为未来提出创新解决方案。未来，无论何种职业，重复性和机械性工作注定会逐步消失。对于人类来说，这些工作本就不利于个人充分发展，所以能摆脱就尽快摆脱吧。
使用不舒适：无论是客户还是员工，能够舒适地使用符合人体工程学的应用和功能，是创造协同价值的关键所在，因为系统使用舒适可以激发用户产生主动使用系统的想法，并为系统的持续改善做贡献。数字世界的巨头告诉我们，用户体验是新产品设计选择的主导因素。在工业世界中也是如此，员工在推进日常业务中，对数字工具的使用需求越来越大，为其配备合适的且符合人体工程学的操作界面，是激励员工工作和提高日常工作效率的关键因素之一。4.特斯拉的启示“你应该用设计产品的思路去设计工厂，把工厂视作一个集成系[6]统，运用物理学基本原则最大化地优化其功能。”在内华达州超级电池工厂开幕典礼上，埃隆·马斯克如此说道。这个工厂是世界上建筑面积最大的工厂，但这并不代表马斯克追求大，他的基本逻辑依然保持不变：节俭和效率优先。因此，他在演讲中，解释了“大”的意义。目前，世界上仅此一家工厂可以生产具有如此领先续航能力的汽车电池，其目标是每年生产的电池可以满足150万辆电动汽车的需求。虽然目标远大，但这里的一切都是为实现工厂的规模化而设计的。埃隆·马斯克继续说道：“我不是制造方面的专家，但过去三个月，我一直在工厂现场办公。每次想到汽车工厂，我就会回到我的第一性原理。如果借用物理法则，汽车厂的设计就是对这个公式的优化：体积×密[7]度×速度。”因此，根据他的设想，出于如下两个原因，这个比例可以轻易优化5～10倍。
其一，汽车整装厂实际上只有2%～3%的体积是真正“可用的”；其二，汽车离开工厂的速度看似很快，但其实非常有限（约为每秒0.2米）。总而言之，马斯克不是采用现有的技术和生产方式对工厂进行改进，而是反其道而行，将主导工厂流程的基础公式发挥至极致。最初，虽然马斯克没有立刻找到具体实施方案，但他认为这样的雄心壮志可以激励团队。超级工厂成为始终以这一原则为指导而建成的首家工厂，其最终效果也是惊人的。工厂的三维视图全部数字化，和计算机内部系统极其相似，同时其布局也得到了优化。因为埃隆·马斯克坚信，制造业将跟随信息技术的脚步，向小型化发展（计算机小型化开始于20世纪80年代）。人们无须为应对人口的增长而建造越来越大的工厂，或许我们可以通过增加过程密度，提高速度，实现工厂小型化。
超级生产的第一原则在于通过空间的集中，避免过度消耗。能源消耗方面也是如此：整个工厂配备了太阳能电池板，并高度重视能源回收。埃隆·马斯克在“故事制造”（见“特斯拉主义的七大原则5：故事制造”）这章中，反复强调他力图提高可再生能源利用率的伟大愿景，超级工厂与这一愿景完美契合。为了提高团队的积极性、股东的信心和客户的黏性，埃隆·马斯克定期分享他基于企业节俭化的工
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