作者：读书堂
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柳传志、王石、严明善试读：
内容提要
柳传志的成功之路为不同行业的经营者所羡慕，研究这位具有传奇色彩的企业领导人的经营策略和管理思想成为一种时沿，学习柳传志用于推动企业前进的技巧和方法，成为中国乃至全球企业管理者的迫切需要。
王石，中国企业家群体中阳光式的领袖人物。他为人们所熟知，除了因万科的品牌及地产项目外，还因他的鲜明个性和登山经历。这位万科的创始人，同万科的职业经理人团队共同引领万科，用20年的时间创造了一系列奇迹。
吃得苦中苦，认准不放松，才寻得了华山一条路。我强调一个中国人的精神，在包容的精神之外，还有一个坚忍的精神。我看这个精神比你有多少财富还重要。有了这个精神，财富这东西就看你想不想要了；可有财富的人，未必有这个精神。
第一章 柳传志
柳传志最喜欢看的三本书
标志性的企业家在今天的地位就如同克劳塞维茨时代的君主或统帅，他们理所当然地继承起了无数风流人物的衣钵，包括荣耀、景仰、地位，当然还有义务。在中国，柳传志就是这样的人。
2004年12月8日，联想集团有限公司董事局主席柳传志宣布，出价12.5亿美元，收购美国IBM公司全球个人电脑（PC）业务。此次收购完成后，整个世界都在谈论联想、谈论柳传志，而他的回应是：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”“中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。”
人们相信，重要的不是联想集团的生死存亡，而是联想之类企业的生死存亡与中国现代化进程间高度的关联。
至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有1.9万多名员工、7大全球研发中心、4大PC生产基地、销售网络遍布160多个国家和地区的国际化企业。
年逾花甲，他选择由“一线”退居联想控股总裁位置，带着成功企业家的偏执，开始走下一段人生路。
如今，日见膨胀的“联想系”在内部被称为“联想大家庭”，系联想控股旗下五大子公司的总和。其代表人物分别是：联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢。
已经退居联想控股总裁位置的柳传志完全放弃了中国企业传统的中央集权架构，联想控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核，不介入子公司具体业务。虽然杨元庆与郭为早已名声在外，可在“大家长”柳传志看来，在联想第二代接班人的遴选中，五大少帅仍旧不分远近亲疏。“简单地说就是德才兼备”，柳传志日前在中国玻璃香港上市之际首度披露了他对“大家庭”接班人的选择标准：“德”指的是事业心与责任心，“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力。就“才”而言，大家（指五大少帅）都差不多，但在“德”方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。
柳传志最喜欢看的三本书则是——《再造宏基》、《道路只有一条》，以及《只有偏执狂才能生存》。
柳传志：“1+1=2”那是不及格
是选择坐镇前台，还是后台运筹，于柳传志而言，应该从来都只是方式问题。对门下联想“父长般的关怀”，他从来都不吝给予。此前如是，之后也会一如既往。“今天早上四五点就开始起来忙了”。从会议室后的休息室走出来，记者看到柳传志的身影略显疲惫。“我将以大股东（联想控股）董事身份参与联想集团事务”。
柳传志说，除了他之外，联想控股也还有可能委派其他董事参与到新联想董事会当中。
投资者利益第一
同是董事局主席，杨元庆面临的挑战却要比柳传志大得多。
在原来联想集团的架构中，柳传志本人就拥有公司57%的股份，对公司运营具备相当的影响力，而杨元庆则没有这个优势。“他更多的时候，需要通过努力让股东间保持意见的一致性。”柳传志说。“所谓一致性，指的就是要把投资者和企业利益放在第一位。”柳传志认为，这种“执政”环境下，不可能单纯强调中方大股东利益，因为除此之外，还有IBM董事、独立董事等方面的利益需要很好地顾及。“这也是国际化公司的表现之一。”
柳传志说，针对可能出现的分歧，杨元庆提出了六个字“坦诚、尊重和妥协”，“我认为很有用”。
比如，在新联想总部选址问题上，公司现任CEOSteve Ward提出，为了不让客户感觉到IBM有很大变化，因此应该放在纽约。最后，也获得了中方股东的同意。不过，柳传志希望这不是一个长期的方案，现在“纽约只是市场中心，运营中心实际上将会放在中国”。
在兼并谈判过程中，双方除了价格之外，还有技术专利转让，负债金额计算时间，以及IBM对新联想机器的采购等方面的分歧，最后都在投资者利益最大化的基础上作出了妥协。“1+1=2”那是不及格
下一步也不是柳传志担心的问题。
他说，通过对IBM和联想采购营销、供应链和人力资源等一系列的整合，新联想效率将会得到很大程度的提高。
首先，公司会将IBM成本高昂的外包业务一刀砍掉，然后挑拣供应链环节中最薄弱的环节依次动手。此外，涉及到IBM关联交易的部分，新公司也会进行调整。比如，IBM信息处理业务由原公司相关部门负责，而这部分收费很高，可把成本摊销到了电脑业务部门。
柳传志表示，2006年，新联想股东将得到不错的投资回报，但他拒绝透露董事会制定的具体营运目标。“到时候，‘1+1’肯定远大于2，‘1+1=2’那是不及格。”
他同时表示，18个月之内，IBM品牌将维持现状；三年之后，则会在产品商标内注“IBMmadeinlenovo”；随后，将出现“IBM-lenovo”联合品牌；四年之后，“Lenovo”品牌最终将取代IBM.这个时候，正是中国2008年奥运会举办。作为此届奥运会首席赞助商，柳传志相信，Lenovo品牌将借此机会在世界范围内被广泛接受。
柳传志同时透露，IBM转移的5个亿净增负债不用动用现金流偿还，因为这属于企业正常的负债经营。
他同时表示，当初，IBM的两家主要对手惠普和戴尔都和他谈判过收购事宜。选择联想一方面在于联想的实力；另一方面，IBM也可以借助这种“战略合作”在全球范围内牵制对手；此外，还可以推广IBM的服务产品。否则，更多的客户会选择惠普。
柳传志新思维从导演向制片人演变
主嘉宾：柳传志联想控股有限公司总裁
特邀嘉宾：
朱立南联想投资有限公司总裁
陈国栋北京荣科智地房地产开发有限公司总裁
赵令欢弘毅投资有限公司总裁
曾鸣长江商学院教授战略管理专家
吕立山路伟国际律师事务所合伙人
主持人：好，谢谢大家。电视机前的观众朋友大家好，欢迎您准时收看中央电视台。
第二套节目经济频道为您推出的《对话》节目。对今天很多的中国企业来说，国际化是他们不得不面对的一个命题，在国际化的这条道路上，联想无疑是排头兵，他们走得更远，他们的思考因而也更加地深刻。就在不久之前，联想的掌舵人柳传志先生又一次成为了媒体关注的热点，大家都在问，在联想并购了IBM的PC业务之后，在这个全新的平台上脱胎换骨的联想和柳传志先生有了怎样的新变化，他又在做着怎样新的思考。在今天的节目当中让我们一块来找寻答案。
主持人：好，接下来让我们在掌声当中请出我们今天的《对话》嘉宾柳传志先生，有请。您好，柳总。非常高兴您又一次来到我们的《对话》演播现场，说实话见到柳先生特别地亲切。因为在联想分拆、联想换标、联想购并，很多联想重大事件的时刻。您都来到了我们的现场。所以今天我们是第五次握手了。
柳传志：谢谢对我们的支持。
主持人：在2000年我们联想分拆的时候，包括在半年之前，我们并购IBMPC业务的时候有的媒体就说，这种时候也就意味着柳传志先生要退休了。可是今年6月23号，我们看到您带着这个联想控股全新的组织架构呈现在大家面前的时候，他们又有一些不解，甚至有一些惊讶，说柳传志先生又复出了。对于这样的一些变化，对于他们的惊讶，您会有什么样的解释吗？
柳传志：其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。
主持人：还会重新看到您。
柳传志：因为联想集团没了我，当时他们会运行得更好，但是到一个新的地方，可能我去会起一定的作用，所以这么考虑的。
主持人：那您现在是一家控股公司的总裁，在中国控股公司其实是非常多的，可是你这家控股公司跟别的家是不一样的，你是一家国际化公司的母公司。这种身份的变化肯定会给你带来很多的变化。
柳传志：这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。
主持人：现在是给制片人出主意的一个时刻了。
柳传志：对联想集团来说。
主持人：但我相信在出主意的过程当中一定会凝聚了您非常多的思考，在节目当中您愿意和大家一起来分享吗？
柳传志：那当然。
主持人：好，欢迎柳先生入座，来。
主持人：我记得上一次，您到我们《对话》节目的时候，在现场很多的嘉宾，对联想并购IBM的PC业务，好像还有很多的担心。现在半年的时间过去了，您能够告诉大家在整个的融合过程当中顺利不顺利。
柳传志：应该讲，比原来预定的还要好一些，员工本来考虑怕有流失的风险，现在几乎完全没有。市场怕崩盘，就是说大量的人不买联想的东西了，现在基本上还是比较好的。下边就是磨合，磨合之中就把困难，原来想得比较多，所以进展得还是不错。
主持人：那在这么不错的进展当中，哪一点是您感觉到最顺利的一点。
柳传志：一个问题就是我们买回来以后是不是能磨合得好，而当时在和他们的谈判过程之中我们就发现，联想在业务管理方面的能力开展业务的这个语言跟IBM的语言基本上共通的。
主持人：管理语言是相通的。
柳传志：管理上是基本上在一个层次上，这个是让我放心不少的问题。
主持人：对接的过程其实蛮顺利的，是不是我们可以这么来理解，就是联想本身它自己的这种管理基础是足够可以和一些国际性的公司来接轨的。
柳传志：对，应该讲。就是刚才我说的管理语言共通的，我们是把管理分了，比如分成两个层次，一个层次是属于运作层面的管理，比如怎么采购，怎么做研发、生产、销售，比如说我们对这个库存管理的掌握，如果你没有做过ERP的话，你和它没法对接。原来联想的这个部分，这个库存的这个周期时间比IBM当年PCT这块还是要短，那是为什么呢？是因为我们在这块做得比较好，如果没有这个，作为一个共通语言的话，这个成本就没法控制了。其实管理里边，还有一个非常更重要的层面是管理的基础层面，就是这个企业本身会不会制定战略，能不能带好队伍，有没有好的文化，有没有好的班子等等。这个其实是，我觉得是更为重要的。
主持人：既然我们说到了管理基础，那么在准备国际化的过程当中，在夯实管理基础这个层面上，您从和IBM合作过程的当中能不能总结出一些经验，把这种体会告诉这些希望为国际化做准备的中国企业。
柳传志：管理基础应该讲是，我觉得是一个，比较基础性的难做的事情。大家可以看到，当年的很多很有名的企业，比如像什么三株口服液风行一时，他们在销售，甚至生产、制造某些方面都是很有特点，但是管理基础不好。而且一开始，中国企业不会很注意，那么遇到风吹草动它就会垮了，你要是想办一个长期的百年老店，你必须得重视这些问题。你要想做大的动作，比如并购、想往海外走，你要重视这些问题。但是它常常不会被人们重视，因为它不像营销、服务这些东西这么马上产生立竿见影的效果。
主持人：不是那么吸引眼球的一个东西。
柳传志：对，不是这样的事情，所以往往就容易被人一推再推，不注意。那么实际上到了后来的时候，企业真出事，或者遇到大的事情受不了冲击，经常是为了这些事。
主持人：我相信您的这番话会给我们这些希望国际化的中国企业带来一些思考，那么如果电视机前的您，从去年联想并购IBMPC业务那一刻开始有一些担心的话，今天听了柳总刚才的这番介绍应该多多少少有一些放心。那现在我们就回到我们今天的这个主题，就是国际化之后的联想究竟会有了一些什么样的新变化。不过在说到变化的过程当中大家最关注的其实是一个很敏感的字眼，包括您在6月23号邀请了两地30多家媒体在现场的时候，大家除了关注联想控股之外，也很关注联想系的接班人究竟是会花落谁家。可是我注意到，您当时的用词也好，态度也好，基本上是比较敷衍的。大家就是在想说，是不是以前我们认为杨元庆是接班人，今天我们必须得修正自己的想法。
柳传志：我认真回答这个问题。
主持人：为什么要认真回答这个问题？
柳传志：因为刚才你说我在香港回答就是敷衍的嘛，在这儿就是要认真。
主持人：谢谢您的认真。
柳传志：如果认真回答地说，现在新的业务跟联想集团的业务是完全不一样的业务。联想集团杨元庆接班，联想集团杨元庆的这部分工作做得非常出色，但是这是个新的业务。这个新的业务，我的同事们和我自己都觉得还是很需要我，我还是能挺起作用。所以我此刻不准备让谁接班。
主持人：但是最近有一本书都非常地风靡叫《联想风云》，可能现场很多人都看过。我也认真看过，你看我在这儿画了一条线，这是在第330页。就当时有关于杨元庆的一个说法，说实际的原因就是说在分拆那刻，实际的原因是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。这句话给我的感觉是当时是特别看好杨元庆的，今天好像感觉靠杨元庆一个人撑不起我们联想系这么大的一面旗帜了。
柳传志：没有，没有，这个话是这个两件事。杨元庆当时要接过来做的是联想集团。现在我们刚才谈的是联想控股，这可是两码事。杨元庆在联想集团上应该说做得，我认为是非常出色的。但特别好的一点就是这次并购，就是联想控股的总裁室和董事会对并购之中的事还是很担心的，为什么担心呢？是因为这是我们的主要饭碗嘛，那么担心之中有一个重要的地方，就是对杨元庆将来做董事长这个位置以后合适还是不合适。因为杨元庆从以前的表现，是一个善于在最前线亲自操作的人，做董事长以后要把握住CEO来工作，他的这个性格特点怎么样。还有一个，他以前人是很执着的人，甚至做有些事情会有些固执，沟通不是他的最长项。
主持人：有时候也特别不讲人情。
柳传志：这是你说的。
主持人：我听说的。
柳传志：这个沟通也不是他的长项，所以对这个有所担心，但是这次在并购了以后，今天进展到这个程度，我自己认为比预想的还要顺利。这个跟杨元庆起的作用是绝对不可分开的。杨元庆就把做董事长这个位置上跟CEO的关系提了三个词：第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个是妥协。这里边如果要是发生矛盾的话，一开始是就会火花四冒，就会撞得叮当乱响。但是杨元庆完全按照他这三个词来做。
主持人：可是对于他来说，这当中我想妥协可能是特别难的，他的性格特点。
柳传志：对，他所以一定是，要反复记住了他自己这三个词才做得出来。你要让他下意识地去做、随手去做，一定不是这样的。所以在这种情况下，他和CEO两个人的关系始终都不错，然后都共同认识到，我们这是以企业利益为第一位以后，这时候再发生意见不同要好得多。不然的话很可能会引起中国员工一方，美国员工一方。所以在看到他这么做的时候，我真的感到杨元庆真是学习能力很强。这个不是我虚夸，连很多地方我也值得学习。
主持人：那这么优秀的一个接班人的候选以后有没有可能成为正选。
柳传志：你说联想控股的这个班，联想控股的班没有那个班有意思，那个班做着它是一个国际大企业集团的这个直接指挥者，在这儿后边没那个有意思。他不会来接这个班的。
主持人：这是你说的。
主持人：但是我想在上个月的媒体见面会上，当您公布了以联想控股为核心的一加五的战略格局的时候，随之产生的一个说法就是五子登科。人们看到了五家子公司的领军人物，我们一块来看看这个组织架构好吗。
柳传志：好。
主持人：来。现在我们看到的，这是联想控股的一个组织架构，在这五个新少帅当中，前两位我们大家在媒体上见过的都非常多了，今天大家在现场比对一下照片，发现笑得很灿烂的还有新来的海归等等，都在我们现场。来，我们掌声欢迎一下我们这三位特别来宾。
主持人：这位是朱立南先生，这位是陈国栋先生，这位是赵令欢先生。大家所说的五子登科其实除了前面杨元庆、郭为之外还包括他们三位。总而言之其实都可以用优秀来涵盖他们每个人的表现。但是在今天，我们处在国际化的这个征途之上的话，对于您来说，肯定对他们每个人都有或多或少的一些要求。假设说，我们这里是一个开放的办公厅，柳总把你们几位都请到办公厅来，一个一个进来，要跟你们来一次语重心长、推心置腹的谈话。你会跟他们提一个什么样的要求。
柳传志：那你还不如让他们自己说，估计估计我会给他们提什么要求呢。
主持人：我们不妨来猜一猜，他们说的，看是不是您想说的。我们从赵令欢先生说起。在这一分钟当中，您猜想柳传志先生会给您直截了当地提出什么样的要求。
赵令欢：把企业当成自己的命根子，真的把事情做实了，真的能够继续弘扬诚信对联想的意义。我想就是这几件事。
主持人：我觉得这几件事听起来，好像不是针对您一个人的，是对所有的联想员工或者是高层的管理人员都会说，你要把联想的事业当成自己的命根子，针对你个人的。
柳传志：不是。
主持人：不是啊？
柳传志：不是。
主持人：真的是他猜对了吗？
柳传志：我犯得着没事跟朱立南说，你要把联想的事业当成命根子吗，他成天，他自己知道，他跟我说柳总你要注意点休息，你已经把它当成命根子了。我们俩都是这种对话。恰恰是因为是新来的，赵令欢来的时间不长，所以他才会特别强调这点，是不是令欢？
主持人：恭喜猜对。
柳传志：肯定。
主持人：就是对于那些长期以来，血液当中都是联想血液的人，可能你不会提这样的一个。
柳传志：对，不会提这样的问题。而且他提的另外一点求实，恰恰也是提得非常地对。因为从外边回来的人，从美国回来的时候，一般的喜欢比如让自己表现得更好点的话跟距离之中有这个事实，但是多少要更好一点。在我这儿就不喜欢这样，就希望求实、求实再求实。
主持人：那么下一个一分钟要来到了，这个时候陈国栋先生推门进了柳总的办公室。你觉得柳总这个时候，会跟你提出什么样的一个要求，这个要求是因为我们现在正在国际化，我们对领军人物有了和以往不同的要求。
陈国栋：从我个人的这个特点来说，应该说柳总觉得头脑还是很清楚。当然我们五位同事大家头脑都清楚。
主持人：没关系，我们这里是表扬和自我表扬相结合。
陈国栋：所以这跟没表扬一样。
主持人：对，你不用担心说自己表扬太多。就是头脑比较清楚，这是柳总认可你的一点。
陈国栋：想事情能够想得很清楚，这样的话做事情的踏实性，成功的概率会比较高。
主持人：比较踏实，成功概率比较高。
陈国栋：对。
主持人：但是后面有没有一个但是。
陈国栋：当然有了。
主持人：有没有一个转折。
陈国栋：那是批评的话。
主持人：后面会是什么呢？但是之后。
陈国栋：可能会过于保守，会有一些机会会错失掉。
主持人：这句话说得让柳总多不放心，以后还可能会丢失一些机会。
陈国栋：但是前面那句话，我一定要让柳总放心。我希望说，我说到的事情是绝对能做到的。
柳传志：国栋，我想他确实是，把事想得要非常透了才动。
主持人：特别谨慎的一个人。一般他要是说能做的事情我们就不用太去反复再替他去考虑了，但是就是像我跟其他的领军人一起讨论的原则就是，有一段路不知道好不好，你要先上去踩实，踩了十步以后就要撒腿就跑。如果要踩到二十步就有点多了，踩到三十步就不能允许。他实际上应该踩到十步左右的时候或者五步多十步，就要开始为跑做准备工作、做铺垫。一定要等到说踩实，我再想跑的时候再做铺垫又要耽误时间了。所以这个根据他的性格特点。还是要再猛一点。
主持人：下面一个一分钟，就是由朱立南先生来担当。
朱立南：从国际化角度来说或者说从联想投资未来能够成为中国乃至国际上最好的风险投资公司来说的话，其实最近跟柳总还谈过，主要是要更大胆地去在更大范围内去搜寻国际化的人才整合到我们队伍来，为未来长期发展、持续成长能够打好基础。这点的话原来应该说，我比较谨慎一点。第二个要求，可能是柳总希望我注意身体，两个原因：一个是他真心对我关心，第二个是要延长我对联想的贡献时间。
主持人：那柳总您会跟他提什么要求呢？跟他刚才说的一样吗？
柳传志：跟他我几乎完全一样了。因为刚才一开始我也说了，他们就是这个情况，他们三个人身体都要注意，都犯了几乎共同的毛病，就是他们晚上睡不着觉。
主持人：吓我一跳，他们都犯了一个毛病，这个毛病是失眠。
柳传志：对，本来身体状况都不错，但是这点，一方面要注意控制工作的节奏，因为这个工作做起来是没头的。它实际上要把握节奏，要注意锻炼就是。
主持人：那我们五家子公司，还有两家子公司的领军人物今天没在现场。但我们依然希望听到您对他们提出的新的要求，比如说杨元庆。
柳传志：杨元庆现在这个担子非常重的。他主要是要调动好董事会的力量，然后根据CEO和管理层的能力和表现领导或者引导公司，进行正确的决策和运行。这个是杨元庆要把握，拿捏得好的。这个不很容易做到。郭为那边两个业务，虽然是一个大的IT行业，系统集成、软件业务，还有和分销代理业务，但是这两个业务之间是有很大的距离的。是用什么样的组织形式去管理，还是采用什么样的变革，这个现在正是他要考虑的问题。
主持人：今天我想我们大家关注的焦点是成为联想系接班人的人，他身上需要具备什么样的素质。刚才的每一次的模拟，其实我们都看到了对于国际化之下的联想他们需要的领军人物，至少需要以下几点，这是刚才我们都提到的。比如说首先要把联想的事业当成自己的使命，第二要求实，第三步子要大一点，第四要善于吸收更多的优秀人才，学习，第五要注意身体，第六晚上要睡得着觉。
柳传志：注意身体和睡得着觉是一回事，不必再说了。
主持人：那就五条，我一激动总结出了六条。所以未来可能还会有六条七条八条的出现。
柳传志：其中有一条需要加强的。
主持人：哪一条？
柳传志：就是关于学习能力的问题。他们在这一方面真是他们的强项，所以当他们带着队伍进入到新的领域去的时候，只要不是特别专业的领导，很快就能进入。这是他们一个重要的一点。所以这几点标准其实特别重要。
主持人：未来谁希望自己能成为联想系的接班人，一定要全力地去打造自己，必须要具备这样的一些标准。那话又说回来了，按照这个标准来对照一下柳传志先生您本人，您觉得自己的优势和劣势又是什么？
柳传志：我的优势就是也比较善于学习。
主持人：善于学习。
柳传志：能够把这个经验能够总结得比较透彻，到底边界条件是什么，下边能不能推广，就不是一般的经验，有了这个经验，还只能在这个领域里做事，而是能够善于把它推广到其他地方去，我觉得这是我的一个长处。还有一个对公司的衷心，那是没有问题的，这是大概优势主要就是这个了。劣势，年龄太大，精力不如他们，还有一个，英文也是我的一个很薄弱的环节，这是一个很大的缺陷。大概就是这样。但尽管有这两样缺陷，我目前并不准备交班，这事还要说清楚。
主持人：所以我也要再一次澄清一下，我代表大家提出的这个好奇的问题完全没有逼您下台的意思。
主持人：用人方面，您在之前已经提出过很多的标准，比如说我在看《联想风云》这本书的时候，在第241页，有一封您写给元庆的一封信，在当中说“我心目当中年轻的领导核心应该是什么样子呢，一是要有德，德就包括了几部分的内容，首先要忠诚联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。”，那这是在好多年前的一封信了，现在我们的联想正在国际化的路途上，像这样的德才兼备的德的标准会有一些调整和改变吗？
柳传志：对于联想的掌门人来说没有任何变化，像新的联想，应该讲杨元庆是掌门人，我同时要想讲了，你要把这个企业办成一个长久的企业的话，我觉得还是要注意就是要用这种有事业心的人。在《基业常青》的书里边强调了，就是要想这个企业基业常青的话，还是要，最好是培养自己的企业里边的人出来做第一把手。
主持人：但现在我们看到在联想集团担任CEO的是史蒂夫·沃德先生，您对他放心吗？虽然他的名字里也有一个德。
柳传志：史蒂夫·沃德先生他是职业经理人，他会尽自己的最大努力去工作，做得好的话，董事会奖励他、给他更长期的机遇、给他更多的股票、给他加薪水；做得不好的话要帮助他、引导他。大概就是这样的一个做法。
主持人：我这儿有一段话就是说，职业经理人能不能把企业办成百年老店，我觉得有困难，这个是当时您对职业经理人的一个看法。但是现在我们联想集团成为了一个国际化的公司，它必然要引入这种职业经理人的机制会不会给您的这种用人观带来一些什么样太大的改变。
柳传志：这点没有，像赵令欢是海归派，但是我不认为他是个职业经理人。他原来是个职业经理人，他到了我们这儿以后，他现在他不是个职业经理人。你问他，我坚决相信他说他不是。
主持人：那您这么说了，他肯定说不是。
柳传志：不是，不是光是他说的问题。刚才讲到用人的这个选择，像立南他们选这个二三把手，后边的人的时候，大胆地启用外边的人，没什么问题，这个我没有说过反对他们进来，而且非常鼓励。但是要做领军人物，当独当一面的时候，我这儿是有要求的就是一定是要有一个这种有事业心的人，而不是一般的职业经理人，外边的人来了以后在工作磨合，他也会变成是自己公司长出来的人。朱立南是1989年来的，国栋是1994年来的，1994年以前对他们来说，他也不是联想的人，他还是经过了一些磨炼以后才变成了联想的人。
主持人：联想的团队当中，在用人方面有一个非常著名的说法，就是要匝鞋垫，先匝鞋垫，然后再缝西服。在赵令欢先生的身上，我们好像没看到怎么匝鞋垫，您现在都开始缝西服了，是不是这又是一个改变。
柳传志：朱立南跟陈国栋都是匝过鞋垫的，这点是肯定的。
主持人：对，他们俩人都匝过多年的鞋垫。
柳传志：赵令欢他这个经历告诉我们，他原来就在西服店工作，来了以后叫人匝鞋垫不合理，但即使是这样，即使是这样令欢在跟我这儿第一年工作，他不是个子公司，他是一个事业部的形式。
主持人：那个时候还不放心，让他去担当一个子公司的领袖。
柳传志：反正是要叫子公司的话，万一要有个事情的话这个就比较麻烦，叫事业部比较方便，实际上应该说连续这两年的这个表现本身还是非常突出的。所以他就正式开始做西服了。
主持人：其实这么一听起来，就是说在他正式缝西服之前，尽管说原来西服店出来的，但是你到了这个新店，还是经过了两年的考验。
柳传志：大家互相了解。
主持人：互相了解。
柳传志：因为也有一个，还有一个他对我看得中看不中，对我们这个文化看得中看不中，也是很重要的，不是所有的人都看得中的。
主持人：其实他和我们一贯看到的联想用人的这个渠道是不太一样的，他并不是一个我们联想自己培养起来的人，所以在您刚才提到的磨合当中，我估计肯定会有很多不断地相互了解，甚至是相互考验。
柳传志：最主要的一点还是就是关于求实的问题，求实的问题因为我是在一个会上公开对这个事提出批评的，批评他的那个部门，所以他回来以后，当然跟我会要反复地谈，这事情大概前前后后连改带谈要有一两个月吧。
主持人：磨合过程，今天说起来好像是转瞬即过，两年的时间，现在我们让赵令欢先生把自己的思绪再回到那两年当中，您肯定忘不了。
赵令欢：我在第一年，就是你说我在经历这种打磨的这个环节里，我没有感觉到没有想到半点的这种委屈之说或者怎么说，因为我相信联想是两件事情，那时候我经常有的时候跟自己说、跟朋友说，我说相信联想是个胸怀大志的地方，另外也是最吸引我的是联想是个讲人情的地方。我在国外，不管把我的事业，把我的工作怎么当自己的事业做，总觉得它就是个工作，而只有在联想，我觉得我可以把我的工作真正地当成事业，甚至当成自己的命来做。因为有一种亲情，一种亲人，他在乎这个，有的环节他不在乎这个。这个实际上是我追求的一点。实际上我从接受柳总的聘用那一刻，我心里就扎扎实实地认为我是联想人，我从来就不觉得我不是联想人。
主持人：其实刚才赵先生的这番话，给我印象最深的一个词，是关于亲情的反复使用。在联想这个大家庭当中，亲情应该是占了很大的一个比重的。特别是我们的联想集团变成一个国际化的大公司的时候，未来呈现在世界面前的联想，究竟会是一个以亲情为主的很有东方浓厚色彩的这种公司，还是说完全靠制度靠规则去管理人的一家很西化的公司。
柳传志：都不是。
主持人：都不是。
柳传志：就是根据具体的需要，该是什么就是什么。这次跟IBM的工作的这个配合之中，我觉得杨元庆和他下边的这些同事做得还比较顺手的话，有一个原因就是说，西方的企业因为很成熟了，他们是按照菜谱来学管理的，菜谱告诉他怎么做，他们这么做就对了。而中国企业本身由于没有菜谱，因为这个市场经济和计划经济的这个转换之中，所以我们自己得学会写菜谱，学会写菜谱就要知道原料是什么样的，盐是什么滋味，然后我怎么去调配。因此在这种情况下，他自然就会做出来这种更适合吃的人的口味的菜，未必一定要说明是西餐或者是中餐。
主持人：在用人方面，我们现在已经看到了，有很多不是非黑既白的这种选择方法的。在这方面我知道曾鸣教授，有过很多的研究。在联想的用人观的改变方面，在从一个土生土长的本土企业，变成一个国际化企业过程当中，您看到的这种用人观的改变体现在什么方面。
曾鸣：我讲课的时候，有的时候特别是跟同学互动的当中，就碰到一个很大的问题，就是联想的这个管理三要素，搭班子、定战略、带队伍的这个说法，基本上叫做因人设事。这个是相对比较中国传统一点的说法。那么定战略、搭班子、带队伍，是叫因事找人，是先把事情想明白了，然后再去找人来做这个事情。所以这两个话的颠倒，实际上可能是代表了中国跟西方的这种管理方式的一种不同，联想最近这两三年的变化，就是先看好了并购投资这一块，然后一直没动，因为找不到合适的人，然后找到了合适的人再去做。我觉得这个倒是蛮有意思的一个转变。
主持人：但是在以前，可能不一定会出现这样的一种做法。
曾鸣：对，以前可能是跟着传统的做法。所以这也就回到了在一个国际化的情况下，一个中国的企业在中西合璧的这个道路上，到底怎么去走这第三条路，而且有一些可能是管理思想上的问题，有一些可能是现实环境的一个不同，但是本身我觉得没有什么绝对的对错，因为我实际上非常同意刚才赵令欢讲的这种亲情的感觉，实际上很可能是中国企业未来发展很重要的一个支点。
主持人：好，谢谢。
主持人：刚才大家都在谈职业经理人，其实可能当越来越多的职业经理人进入到联想大家庭的时候，也意味着他们应该要融入到联想文化当中。
柳传志：没错。
主持人：我知道联想有一个著名的说法就是入模子。新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他的心中。那对于职业经理人，我们也会这样做吗？
柳传志：对，我觉得这个模子等于是一个企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。在任何一个企业里边，如果说大家不遵守一个必要的共同的规则的话，那真的什么事情也做不成。所以我觉得这个是肯定要有的，只不过这个模子可以是改的了，就是哪些是可以改的，哪些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印的。
柳传志：对，我们现在在联想控股这儿把自己的这个文化定成了八个字，认为是坚决不能动的，一个就是求实进取，求实我们把它看成一个非常高的高度，为什么呢？因为在中国现在这个情况下，求实是一件很困难的事情。长期的中国社会形成了人们在比如过去的政治讨论会等等，使得人们说话的时候，有的时候就违心，不敢说真话，长期形成习惯，还有下级看着上级的脸色，说空话等等。所以在这种情况下，我们要扳过这种习惯来是件很不容易的事情。所以求实要真能做到，很不容易。求实是企业自己对自己说的，诚信是自己对人家说的，我们把诚信包含在这个里边。进取当然也是，创新进取，要不然企业还有什么活力呢。还有一个以人为本，就是后边的四个字是以人为本也是坚决不能动的。
主持人：坚决不能动。
柳传志：对，这个企业做来做去的话，如果不是靠刚才说的这些人，特别是我们的这些领军的人能形成一个铁打的营盘，这个企业就长期不了，其他的很多事情还是都是可以讨论，可以商量。
主持人：好，谢谢。
主持人：在这样的过程当中，其实我们也看到了柳传志先生他的很多新的思考。那今天在现场，有一位神秘的嘉宾，他希望委托我来为难你一下，他不希望自己直面你，他在中国做了一个排名，做了一个调查，100强企业的调查，然后联想得了97分，这个97分就让联想排在了第一名。但是很抱歉，我告诉你，他做的排名是中国100强企业法律风险环境。
柳传志：我看过这篇文章。
主持人：你看过这篇。那您知道他归纳出的五大风险是什么吗？
柳传志：现在再说一个，有印象，但是记得不是很深刻。
主持人：猜猜看，能不能猜出来其中一两条。
柳传志：磨合风险。
主持人：磨合风险。
柳传志：法律风险，也有市场风险，人员流动风险，大概就是这几个方面。
主持人：好多的风险，那更多的风险我们让调查者本身来做揭晓。热烈的掌声欢迎吕立山先生。您调查出来的五大法律风险，现在在我们的大屏幕上，我们来看一下。第一是在香港证券交易市场上市，第二是收购IBM的全球PC业务，第三是计算机行业，第四是国内及国外的供货商和顾客，第五是严重依赖知识产权。这五点在联想的身上体现得特别明显吗？
吕立山：我想先强调两点，第一点就是法律风险分值高不是表示会出现什么法律上的问题，这个是描述业务领域的这个环境而已，所以你们算是一个跨国公司，所以你们的法律风险环境分值会高。第二点就是我担心的，不止是法律损失，有什么打官司、有什么判决而已，这个法律在境外区域，这个社会的文化的一些要求，对这个公司的行为一些要求，他们在这方面的法律风险会提高一些。
主持人：有人说过这样一句话，国际化的道路有多远，他的风险就有多大，似乎国际化是一个打开潘多拉盒子的过程，在国际化的过程当中，我相信联想自己也对风险有一番准备。是什么样的一些准备？
柳传志：联想因为是一个在香港上市的公司，董事会里边也有国际的人士，所以在香港公司里边一直有比较强的法律顾问和咨询顾问，所以在这次IBM收购案一开始的时候我们就有国际的律师队伍来给我们做顾问。另外现在的这个联想集团也是由IBM那边提供了有很好的经验，有自己的首席法律顾问和顾问班子。所以对这个事情应该说给予了足够的重视。
主持人：吕先生能不能再给我们的联想一个非常中肯的建议，在未来可以防范到更多的法律风险。
吕立山：我建议的就是，作为中国最领先的一个跨国性的企业，应该在这方面做一个比较全面的一个调研，看所面临的法律风险到底包括哪些然后应该做一个排序，最主要的风险是哪些，而且目前投入的哪个资源合适不合适、足够不足够，应该是这样。
主持人：谢谢。
主持人：那接下来的时间，柳先生我们跟现场的朋友更多地交流一下。好，来。
观众：我们听一听这位先生有什么问题，随着联想的不断国际化，以及赵令欢先生的加盟相信会有更多的海归人才希望进入联想控股。想问一下柳总，联想对今后海归人才的吸纳上，有没有这么一个总体的人数的考虑，比例的考虑。
主持人：您本身是一位海归吧。
观众：对。
主持人：所以特别感兴趣这个问题，谢谢。
柳传志：你是说的联想控股吗，联想控股这三个部分，其实都非常欢迎具有在海外各方面知识的人才来加入的，特别两个投资部门，如果说您有机会来到联想和柳传志先生面谈的话，末把自己的这种愿意和服务于联想，投入到联想工作当中的这种机会的话，你会问柳先生什么样的问题。
观众：我还是想知道，如果我去联想应聘，柳总会第一个问我什么问题，谢谢。
主持人：对于这样的海归，对于愿意把联想的事业当成自己使命的人，柳总会怎么来问他们。
柳传志：第一问当然是你学的什么？干过什么？你想做什么？肯定是问这个问题了。
主持人：所以所有希望去联想，奉献自己聪明才智的人恩，在进入柳总的办公室门前一定要自己重新揣摩一遍自己的履历表，说得溜一点，别到时候太紧张。好，来，我们继续看看现场还有谁有问题想问。
观众：我们现在是国际化的联想要做强、做大、做久，那么我想请问柳总，怎么样具有乌龟做久的基因，又有兔子的灵活性，又有狮子这种强大的这种基因，就是这种东西怎么去组合。
柳传志：也就是我们怎么能够具有刚才说的这些动物的集中起来的优势。
主持人：所有的基因，最好的基因。
柳传志：这个问题好回答，就是不断学习。完了。
主持人：好，现场还有很多媒体的记者，有一位是《中国经营报》的记者是哪一位好像您有问题问是吗？
观众：我很想请教柳总一个问题，就是说你在培养领军人物的过程中，或者说在因人设事之前的时候，有没有考虑或者预留一种退出的一种机制。这一方面，柳总有没有一些具体的一些考虑。
主持人：谢谢。
柳传志：这个问题提得其实非常地重要，这应该是属于我回答拿手的问题。就是在这个建班子的理论里边，有一条就是怎么样让这个班子的成员不符合要求的时候能够退得出来，这里边有这么几条。第一条就是这个班子的这个工作，一定要放在桌面上说，就是你对你的这个助手不满意的时候，一定要放在桌面上谈。我这里举一个，有一个真实的故事。就是90年代初的时候，我参加过一个非常大规模的公司的会，这个部长来了要去撤这个老总。但是在那个会上，我看见大家都是对这个老总本身的表扬，然后说你做得怎么怎么好，现在是因为别的原因把你调到别的地方去。这个会上再其他的人就很沉默，没有发言。估计没有把他为什么要调走的原因跟他说清楚。到了晚上的时候，这个老总喝酒喝醉了，喝多了，我也在当时那个场合我看见了，他就醉醺醺地，实际上就是发牢骚或者是骂街，认为对他怎么怎么不公平，说得非常之气愤。我当时的一个感受就是：他把这么多的钱的一个企业做成这样，怎么还会有这么大脾气呢？就是因为平常没有人把话当面说清楚，没有人说，所以到时候他老觉得自己对。所以在我这儿，你可以去了解，跟我一起工作的老同志或者什么的，每个人退下来的时候是什么原因基本上都是要当面说清楚，这是第一点。第二点就是他跳下来的这个降落伞，由于他是带着事业心来做的，他曾经做过很高的职务，他为了公司的需要，他退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平安，最好是金降落伞，这就更安全无失了。完了。
柳传志：这个经验是有实际用途的，这个决不是老生常谈，我相信真的是能决定问题。
主持人：我想对于联想来说，国际化是一个全新的平台，在这个平台上走到了今天联想肯定收获了不少的经验。那我想在我们今天节目结束之前，能不能请柳总把您的这番经验可以和电视机前更多的，希望走国际化道路的中国企业一起来分享。
柳传志：我总结一条吧。这一条听着是废话，但是非常有用，这条就是真的要决定做这事以前得把事情想清楚，你得想清楚做到底对你有什么好处，不要光去为那些光环到底对股东有什么好处，对企业到底总体有什么好处要想清楚。第二有什么风险要想清楚，这些风险控制得了控制不了，要想得特别清楚，不但要想，而且要有班子想，还要系统地想，就是把这个事情从粗到细全想到。如果没想到的话，那就后来要用钱做代价，那损失很惨痛。所以我就想就是这句话，就是最好把事全想清楚。
主持人：其实这句话对于很多的企业来说是一个非常中肯的提醒，尽管说浓缩在一块只有三个字“想清楚”，但是在三个字的背后却有很多的理性和很多的准备。以前柳总的九字方针是被大家所熟知的，我想从今天开始，从我们《对话》的现场开始，我们很多的媒体记者包括我们的节目，也会把这样的想清楚提供给所有的希望走在国际化道路上的中国企业。我们谢谢柳传志先生。
主持人：有人曾经说过这样一句话，对于这一代的中国企业家来说，摸着石头过河可能是他们最无奈的选择。但我觉得，这也恰恰是，他们最值得我们尊重的地方。在国际化这条河流当中，联想和柳传志无疑摸到了最前面的那块石头，因为在他们之前，没有任何前人的足迹可以引领着他们前行。在今天我们《对话》的现场，柳传志先生站在这块石头上的思考，和他回转身对我们的这番提示，相信将会是未来这一代中国企业家走在国际化道路上最宝贵的一笔财富。谢谢柳传志先生做客《对话》，谢谢大家的收看，下周同一时间再见。
柳传志身边的“隐形少帅”
卸任联想集团董事局主席，彻底交班杨元庆，柳传志的下一步将会怎样？
毫无疑问，联想控股（联想集团、神州数码大股东）注定是柳传志个人职业生涯的最后一个舞台，61岁的柳传志企图通过资本路径实现联想的传承与再造。
换言之，这是一出柳传志亲自编导的资本大戏，3位“隐形少帅”——联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢是主角，他们仨的表演决定着联想传承、再造的成败荣辱。
记者独家深入专访三位少帅，通过他们了解到柳传志步步为营育人、驭人的深谋远虑。“隐形少帅”走向台前柳传志“下一步”彻底明朗施振荣退休了，同龄人柳传志为什么还不退？
早几年，柳传志就宣称退休了，其实到现在为止他没“退”也没“休”。柳传志曾对前去专访的本报记者如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”
在柳传志的亲自过问、特别关注下，6月，联想控股品牌重塑与再造悄然启动。此间，柳传志向外界传递明确信息，“联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。”
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